ÁP DỤNG LÝ THUYẾT LEAN MANUFACTURING NHẰM GIẢM LÃNG PHÍ TẠI CHUYỀN MAY 2, XÍ NGHIỆP MAY 2, CÔNG TY TNHH MTV MAY MẶC BÌNH DƯƠNG - LV ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP. HỒ CHÍ MINH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
KHOA QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

ÁP DỤNG LÝ THUYẾT LEAN MANUFACTURING
NHẰM GIẢM LÃNG PHÍ TẠI CHUYỀN 2,
XÍ NGHIỆP MAY 2,
CÔNG TY TNHH MTV MAY MẶC BÌNH DƯƠNG

LÊ THIÊN ĐẠT

Số TT: 021

Tp. HCM, 12/2013



ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP. HỒ CHÍ MINH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
KHOA QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

ÁP DỤNG LÝ THUYẾT LEAN MANUFACTURING
NHẰM GIẢM LÃNG PHÍ TẠI CHUYỀN MAY 2,
XÍ NGHIỆP MAY 2, CÔNG TY TNHH MTV MAY MẶC
BÌNH DƯƠNG

Sinh viên : Lê Thiên Đạt

MSSV

: 70900527

GVHD

: ThS. Nguyễn Ngọc Bình Phương

Số TT

: 021

Tp. HCM, 12/2013


Đại Học Quốc Gia Tp.HCM
TRƯỜNG ĐH BÁCH KHOA
---------Số : _____/BKĐT
KHOA:
BỘ MÔN:

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc Lập – Tự Do – Hạnh Phúc
---------

Quản lý công nghiệp
HTTT Quản lý

HỌ VÀ TÊN:
NGÀNH :

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

LÊ THIÊN ĐẠT
QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP

MSSV:
LỚP:

70900527
QL09CN1

Đầu đề luận văn:
Áp dụng lý thuyết Lean Manufacturing nhằm giảm lãng phí tại chuyền may 2,
xí nghiệp May 2, công ty TNHH MTV May Mặc Bình Dương
Nhiệm vụ (yêu cầu về nội dung và số liệu ban đầu) :
- Nhận dạng các lãng phí lớn và tìm ra nguyên nhân gốc rễ tại chuyền 2.
- Đề xuất các giải pháp nhằm giảm thiểu các loại lãng phí.
- Triển khai và đánh giá kết quả thực hiện các giải pháp.
3. Ngày giao nhiệm vụ luận văn:
02/09/2013
4. Ngày hoàn thành nhiệm vụ:

16/12/2013

5. Họ và tên người hướng dẫn:
ThS. Nguyễn Ngọc Bình Phương

Phần hướng dẫn:
100%

Nội dung và yêu cầu LVTN đã được thông qua Khoa
Ngày
tháng
năm 2013
CHỦ NHIỆM KHOA
(Ký và ghi rõ họ tên)

NGƯỜI HƯỚNG DẪN CHÍNH
(Ký và ghi rõ họ tên)

ThS. Nguyễn Ngọc Bình Phương
PHẦN DÀNH CHO KHOA VÀ BỘ MÔN
Người duyệt (chấm sơ bộ):
Đơn vị:
Ngày bảo vệ:
Điểm tổng kết:
Nơi lưu trữ luận văn:


LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến thầy Nguyễn Ngọc Bình Phương,
bộ môn Hệ thống thông tin quản lý, khoa Quản lý công nghiệp, Đại học Bách Khoa
thành phố Hồ Chí Minh. Thầy đã định hướng và tạo điều kiện rất nhiều cho tôi có cơ
hội vừa thực hiện đề tài vừa đi làm tại công ty TNHH MTV May Mặc Bình Dương.
Thông qua luận văn tốt nghiệp, tôi đã học hỏi được rất nhiều điều. Đặc biệt là cách áp
dụng các kiến thức quản lý sản xuất đã học vào thực tiễn. Giúp tôi có cái nhìn tổng
quan về quá trình sản xuất trong thực tế và đối chiếu với các lý thuyết đã học.
Đồng thời tôi cũng gửi lời cảm ơn sâu sắc đến các thầy cô trong khoa Quản lý công
nghiệp đã trang bị những kiến thức nền tảng và cần thiết trong suốt hơn 4 năm học vừa

qua.
Bên cạnh đó tôi xin gửi lời cảm ơn chị Vũ Thị Nhự - Phó giám đốc xí nghiệp đã tạo
điều kiện cho tôi có cơ hội thực hiện đề tài này tại xí nghiệp May 2. Tôi cũng xin gửi
lời cảm ơn đến tập thể nhân viên, công nhân của xí nghiệp May 2, công ty TNHH
MTV May Mặc Bình Dương – những người đã hỗ trợ nhiệt tình cho tôi trong quá trình
tìm kiếm thông tin và thực hiện các cải tiến. Đặc biệt xin gửi lời cảm ơn đến anh Võ
Văn Đúng – nhân viên nghiên cứu và cải tiến (IE), chị Lê Thị Lan – quản đốc xí
nghiệp đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong suốt quá trình thực hiện đề tài.
Một lần nữa tôi xin chân thành cảm ơn!

i


TÓM TẮT ĐỀ TÀI
Đề tài “Áp dụng lý thuyết Lean Manufacturing nhằm giảm lãng phí tại chuyền may 2,
xí nghiệp May 2, công ty TNHH MTV May Mặc Bình Dương” được thực hiện với
mục tiêu nhận dạng và tìm kiếm nguyên nhân gốc rễ của các lãng phí lớn tại chuyền 2
xí nghiệp May 2. Từ đó đề xuất các giải pháp, triển khai và đánh giá kết quả thực hiện
của các giải pháp đó.
Để thực hiện được đề tài này, tác giả đã tìm hiểu các lý thuyết về Lean, các loại lãng
phí trong Lean, các công cụ làm giảm lãng phí trong Lean và các công cụ hỗ trợ khác
như biểu đồ Pareto, giản đồ xương cá, công cụ 5 Whys…Bên cạnh đó, tác giả còn tìm
hiểu quy trình sản xuất tại chuyền 2 và các kĩ thuật may quần jean cơ bản. Dựa vào các
kiến thức đã nghiên cứu, kết hợp với quá trình quan sát, phỏng vấn, phân tích số liệu,
đề tài nhận dạng được hai loại lãng phí lớn đang tồn tại ở chuyền 2: Lãng phí do
khuyết tật sản xuất và lãng phí do di chuyển. Cả hai lãng phí này đều tập trung tại khâu
hoàn chỉnh của chuyền 2.
Đối với lãng phí khuyết tật sản xuất: Thông qua số liệu được thu thập từ xí nghiệp, tác
giả đã sử dụng biểu đồ Pareto về tần suất và chi phí để xác định được các dạng lỗi
chính gây nên lãng phí này. Sau khi đã xác định được 2 dạng lỗi chính là xì giàng

trong và đóng bọ đỉa bị lệch, tác giả đã tiến hành brainstorming với các bên có liên
quan (dùng giản đồ xương cá) để xác định các nguyên nhân và công cụ 5 Whys để xác
định nguyên nhân gốc rễ. Từ các nguyên nhân đó, tác giả đã thảo luận cùng với ban
giám đốc xí nghiệp và các bên liên quan nhằm đề xuất các giải pháp và ứng dụng các
giải pháp đó để xử lý vấn đề.
Đối với lãng phí do di chuyển: Tác giả xác định được tồn tại lãng phí do di chuyển
không cần thiết của công nhân trong các công đoạn đóng bọ đỉa, thùa khuy, đóng nút
đầu lưng và đóng rivet để tìm BTP đầu vào sản xuất. Nguyên nhân được xác định là do
tồn tại điểm “bottle neck” tại công đoạn đóng bọ đỉa và các công nhân ở các công đoạn
sau đã tự ý vượt công đoạn trong sản xuất. Để hạn chế được hậu quả của loại lãng phí
này tác giả đã đề xuất thay đổi quy trình sản xuất mới ở các công đoạn này. Tuy nhiên
để giải quyết được điểm “bottle neck” tác giả đã dùng công cụ 5 Whys và xác định
được thái độ thiếu trách nhiệm của nhân viên cơ điện là nguyên nhân gốc rễ của vấn
đề. Từ đó giải pháp được đề xuất là sử dụng bảng đánh giá thái độ và năng lực làm
việc của nhân viên cơ điện.
Để áp dụng được lý thuyết Lean Manufacturing cho toàn xí nghiệp, tác giả đề nghị xí
nghiệp cần chú trọng phát triển đội ngủ quản lý tầm trung. Cần đào tạo các kiến thức
về công cụ thống kê, quản lý chất lượng, Lean Manufacturing cho các nhân viên, quản
lý trong xí nghiệp nhằm nâng cao năng lực làm việc và nhận thức đúng đắn về Lean.
Đồng thời công ty cần nhận thức rằng loại bỏ lãng phí là việc lâu dài và cần thực hiện
cải tiến liên tục, từ công nhân đến quản lý. Có như vậy việc áp dụng các lý thuyết và
công cụ này mới mang lại hiệu quả.

ii


MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN ................................................................................................................i
TÓM TẮT ĐỀ TÀI ....................................................................................................... ii
MỤC LỤC .................................................................................................................... iii

DANH MỤC BẢNG BIỂU......................................................................................... vii
DANH MỤC HÌNH ẢNH ......................................................................................... viii
DANH SÁCH TỪ VIẾT TẮT .................................................................................... ix
CHƯƠNG 1: CHƯƠNG MỞ ĐẦU..............................................................................1
1.1 LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI .............................................................................1
1.2 MỤC TIÊU ĐỀ TÀI ................................................................................................2
1.3 PHẠM VI ĐỀ TÀI ..................................................................................................2
1.4 PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN ..............................................................................2
1.4.1 Nhu cầu thông tin và phương pháp thu thập ...................................................2
1.4.2 Quy trình thực hiện của đề tài .........................................................................3
1.5 Ý NGHĨA ĐỀ TÀI ..................................................................................................5
1.6 BỐ CỤC ĐỀ TÀI ....................................................................................................5
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT .............................................................................6
2.1 LÝ THUYẾT VỀ LEAN .........................................................................................6
2.1.1 Giới thiệu về Lean ...........................................................................................6
2.1.2 Mục tiêu về Lean.............................................................................................6
2.1.3 Các nguyên tắc chính trong Lean....................................................................7
2.2 CÁC KHÁI NIỆM TRONG LEAN ........................................................................7
2.2.1 Định nghĩa giá trị trong Lean ..........................................................................7
2.2.2 Những loại lãng phí.........................................................................................8
2.2.3 Quy trình liên tục ............................................................................................9
2.2.4 Cải tiến liên tục ...............................................................................................9
2.2.5 Sự tham gia của công nhân – Kaizen ..............................................................9
2.3 CÔNG CỤ VÀ PHƯƠNG PHÁP TRONG LEAN ...............................................10
2.3.1 Công cụ bằng trực quan ................................................................................10
2.3.2 Chất lượng từ gốc ..........................................................................................11
2.3.2 Bảo trì ngăn ngừa ..........................................................................................11
2.3.2 Công cụ 5 Whys (5W1H)..............................................................................11

iii

2.4 CÁC CÔNG CỤ CHẤT LƯỢNG .........................................................................12
2.4.1 Lưu đồ ...........................................................................................................12
2.4.2 Biểu đồ nhân quả (5M1E) .............................................................................12
2.4.3 Biểu đồ Pareto ...............................................................................................13
CHƯƠNG 3: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY VÀ XÍ NGHIỆP MAY 2 ...................14
3.1 THÔNG TIN CHUNG VỀ CÔNG TY .................................................................14
3.2 SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CÔNG TY ..............................................................................14
3.3 TỔ CHỨC SẢN XUẤT CỦA CÔNG TY ............................................................15
3.4 CHỨC NĂNG CỦA CÁC BỘ PHẬN ..................................................................15
3.5 MẶT BẰNG TỔNG THỂ CỦA CÔNG TY .........................................................18
3.6 CÁC CÔNG NGHỆ MÀ CÔNG TY ĐANG ÁP DỤNG .....................................18
3.7 THỊ TRƯỜNG.......................................................................................................19
3.8 TÌNH HÌNH TÀI CHÍNH CỦA CÔNG TY .........................................................19
3.9 CHUỖI CUNG ỨNG CỦA CÔNG TY VÀ CHUỖI GIÁ TRỊ TRONG NGÀNH
DỆT MAY .....................................................................................................................19
3.9.1 Chuỗi cung ứng của công ty .........................................................................20
3.9.2 Chuỗi giá trị trong ngành dệt may ................................................................21
3.10 GIỚI THIỆU VỀ XÍ NGHIỆP MAY 2 ...............................................................22
3.10.1 Thông tin chung ...........................................................................................22
3.10.2 Sơ đồ tổ chức của xí nghiệp .........................................................................22
3.10.3 Bố trí mặt bằng của xí nghiệp ......................................................................23
3.10.4 Quy trình sản xuất quần jean tổng quát .......................................................25
CHƯƠNG 4: NHẬN DẠNG LÃNG PHÍ, TÌM KIẾM NGUYÊN NHÂN VÀ GIẢI
PHÁP KHẮC PHỤC CÁC LÃNG PHÍ.....................................................................27
4.1 MÔ TẢ CHUYỀN 2 VÀ LƯU ĐỒ SẢN XUẤT QUẦN JEAN PACSUN .........27
4.1.1 Mô tả chuyền 2 sản xuất quần jean Pacsun...................................................27
4.1.2 Giới thiệu sản phẩm quần jean Pacsun .........................................................29
4.1.3 Lưu đồ sản xuất quần jean Pacsun ................................................................29

4.2 NHẬN DẠNG CÁC LÃNG PHÍ ..........................................................................32
4.2.1 Phương pháp xác định vấn đề .......................................................................32
4.2.2 Các lãng phí lớn cần khắc phục tại chuyền 2 .................................................33
4.3 LÃNG PHÍ DO KHUYẾT TẬT SẢN XUẤT ......................................................35
4.3.1 Nhận dạng lãng phí do khuyết tật sản xuất tại khâu hoàn chỉnh ..................35
4.3.2 Phân tích nguyên nhân của lãng phí do khuyết tật sản xuất ..........................41
iv


4.3.2.1 Lãng phí do khuyết tật xì giàng trong .................................................41
4.3.2.2 Lãng phí do khuyết tật đóng bọ đỉa bị lệch .........................................45
4.4 LÃNG PHÍ DO DI CHUYỂN ...............................................................................48
4.4.1 Nhận diện lãng phí ........................................................................................48
4.4.2 Phân tích nguyên nhân gây lãng phí .............................................................49
4.5 GIẢI PHÁP GIẢM LÃNG PHÍ ............................................................................51
4.5.1 Giải pháp giảm lãng phí khuyết tật sản xuất .................................................51
4.5.1.1 Nội dung giải pháp ..............................................................................51
4.5.1.2 Kết quả triển khai giải pháp ................................................................56
4.5.2 Giải pháp giảm lãng phí do di chuyển ..........................................................59
4.5.2.1 Nội dung giải pháp ..............................................................................59
4.5.2.2 Kết quả triển khai giải pháp ................................................................63
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ .............................................................67
5.1 KẾT LUẬN ...........................................................................................................67
5.2 KIẾN NGHỊ...........................................................................................................68
5.3 HƯỚNG MỞ RỘNG CỦA ĐỀ TÀI .....................................................................69
TÀI LIỆU THAM KHẢO ...........................................................................................71
PHỤ LỤC .....................................................................................................................72
PHỤ LỤC A: BÁO CÁO KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG SXKD..................................72
A1: Năm 2010 và 2011.....................................................................................72
A2: Năm 2011 và 2012.....................................................................................73

PHỤ LỤC B: DANH MỤC TÌM KIẾM LÃNG PHÍ ..............................................74
PHỤ LỤC C: CHI PHÍ DÀNH CHO TỔ SỬA HÀNG ..........................................75
C1: Tháng 7 ......................................................................................................75
C2: Tháng 8 ......................................................................................................76
C3: Tháng 9 ......................................................................................................77
PHỤ LỤC D: THỐNG KÊ SỐ LƯỢNG LỖI SAU WASH ...................................78
PHỤ LỤC E: SỐ LƯỢNG QUẦN BỊ THẢI LOẠI THEO DẠNG LỖI ................79
PHỤ LỤC F: THỜI GIAN CHUẨN ĐỂ SỬA LỖI VÀ THỜI GIAN SỬA LỖI
THEO TỪNG THÁNG ............................................................................................80
F1: Thời gian chuẩn để sửa lỗi .........................................................................80
F2: Thời gian sửa lỗi theo từng tháng ..............................................................81
PHỤ LỤC G: BIỂU MẪU VÀ KẾT QUẢ ĐÁNH GIẢ RATING, THAO TÁC
CHUẨN CỦA CÔNG NHÂN Ở KHÂU HOÀN CHỈNH ......................................82
v


G1: Biểu mẫu đánh giá thao tác và rating hàng ngày .......................................82
G2: Kết quả cải tiến thao tác công nhân ở khâu hoàn chỉnh trong tháng 10,11
..........................................................................................................................83
PHỤ LỤC H: BẢNG ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN ...................................................84
PHỤ LỤC I: QUY TRÌNH SẢN XUẤT CỦA QUẦN JEAN PACSUN ...............95

vi


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1 Nhu cầu thông tin và phương pháp thu thập...................................................3
Bảng 3.1 Doanh thu và lợi nhuận của công ty trong ba năm .......................................19
Bảng 3.2 Vị trí của công ty trong chuỗi giá trị đối với hàng Pacsun ...........................22
Bảng 4.1 Thống kê số lượng công nhân của chuyền 2 theo thâm niên lao động .........28

Bảng 4.2 Danh mục tìm kiếm lãng phí tại chuyền 2 ....................................................34
Bảng 4.3 Phân tích Pareto các dạng lỗi ở khâu hoàn chỉnh .........................................35
Bảng 4.4 Bảng thống kê chi phí các lỗi gây ra trong 3 tháng thuộc quý 3 ..................39
Bảng 4.5 Bảng phân tích Pareto theo chi phí các dạng lỗi...........................................40
Bảng 4.6 Sử dụng 5 Whys để tìm hiểu nguyên nhân gốc rễ của lãng phí do khuyết tật
sản xuất ..........................................................................................................................44
Bảng 4.7 Hiệu suất (efficiency) của các công đoạn (từ ngày 16 đến ngày 22/9/2013)
.......................................................................................................................................49
Bảng 4.8 Sử dụng 5 Whys để phân tích nguyên nhân gây lãng phí di chuyển ............50
Bảng 4.9 Nội dung giải pháp giảm khuyết tật sản xuất ...............................................52
Bảng 4.10 Số lượng lỗi và tỷ lệ hàng đạt chất lượng trước wash ................................56
Bảng 4.11 Số lượng lỗi và tỷ lệ hàng đạt chất lượng sau wash ...................................56
Bảng 4.12 Bảng phân tích thao tác cuốn giàng trong trước cải tiến ............................57
Bảng 4.13 Bảng phân tích thao tác cuốn giàng trong sau cải tiến ...............................58

vii


DANH MỤC HÌNH ẢNH
Hình 1.1 Quy trình thực hiện đề tài ...............................................................................4
Hình 3.1 Logo công ty .................................................................................................14
Hình 3.2 Sơ đồ tổ chức của công ty .............................................................................15
Hình 3.3 Mặt bằng tổng thể của công ty ......................................................................18
Hình 3.4 Phân khúc thị trường của công ty .................................................................19
Hình 3.5 Chuỗi cung ứng của công ty .........................................................................20
Hình 3.6 Chuỗi giá trị trong ngành dệt may toàn cầu ..................................................21
Hình 3.7 Sơ đồ tổ chức xí nghiệp May 2 .....................................................................23
Hình 3.8 Bố trí mặt bằng xí nghiệp May 2 ..................................................................24
Hình 3.9 Quy trình tổng quát sản xuất quần jean ........................................................25
Hình 4.1 Sơ đồ tổ chức của chuyền 2 ..........................................................................27

Hình 4.2 Quần jean Pacsun ..........................................................................................29
Hình 4.3 Lưu đồ sản xuất quần jean Pacsun ................................................................31
Hình 4.4 Năm mức độ của lãng phí .............................................................................33
Hình 4.5 Biểu đồ tần suất xuất hiện các dạng lỗi ........................................................36
Hình 4.6 Biểu đồ Pareto theo chi phí các dạng lỗi ......................................................40
Hình 4.7 Giản đồ xương cá thể hiện nguyên nhân của khuyết tật xì giàng trong........42
Hình 4.8 Lỗi xì giàng trong sau wash ..........................................................................43
Hình 4.9 Tính lặp lại của lãng phí do khuyết tật sản xuất ...........................................44
Hình 4.10 Giản đồ xương cá thể hiện nguyên nhân của khuyết tật đóng bọ đỉa bị lệch
.......................................................................................................................................46
Hình 4.11 Vị trí đỉa dùng để canh cử may nhãn ..........................................................49
Hình 4.12 Biển chỉ dẫn sản xuất ..................................................................................54
Hình 4.13 Quy trình hiện tại ........................................................................................60
Hình 4.14 Quy trình cải tiến ........................................................................................61
Hình 4.15 Mẫu đánh giá chung của nhân viên cơ điện................................................63
Hình 4.16 Thời gian ngừng máy của công đoạn đóng bọ đỉa và cả xí nghiệp ............64
Hình 4.17 Năng suất trung bình trên ngày của khâu hoàn chỉnh chuyển 2 .................65
Hình 5.1

Cải tiến giá để chỉ .......................................................................................69
viii


DANH SÁCH TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt

Ý nghĩa

IE

Industrial engineering

BTP

Bán thành phẩm

MLT

Máy lập trình

PO

Là một dãy số nhằm phân biệt các loại quần khác
nhau thuộc cùng một mã hàng (cùng khách hàng).

NCC

Nhà cung cấp

QA

Quality assurance

QC

Quality control

KCS

Kiểm tra chất lượng sản phẩm

VNĐ

Việt Nam đồng

SXKD

Sản xuất kinh doanh

EFF

Efficiency

QR

Quality rate

ix


Chương1: Chương mở đầu

CHƯƠNG 1
CHƯƠNG MỞ ĐẦU
1.1

ĐẶT VẤN ĐỀ

Nền kinh tế thế giới đang bắt đầu có những dấu hiệu khởi sắc sau thời kì khủng hoảng
toàn cầu, các nước ở châu âu lại manh nha xuất hiện khủng hoảng nợ công. Tuy vậy

tình hình sản xuất kinh doanh trong ngành may mặc đã có những dấu hiệu khởi sắc
hơn rất nhiều so với những năm 2009 và 2010. Điển hình Tây Ban Nha đã có sự tăng
trưởng vượt bật: Theo số liệu của Bộ Kinh tế và Năng lực cạnh tranh, xuất khẩu hàng
dệt may và quần áo của Tây Ban Nha trong tháng 5/2013 đạt 947,6 triệu euro, tăng
33,1% so với cùng kỳ năm ngoái. Đây là tháng thứ 2 liên tiếp gia tăng hơn 30% trong
xuất khẩu. Từ tháng 1 – 5/2013, xuất khẩu hàng dệt may của Tây Ban Nha tăng tưởng
17,2% so với cùng kỳ năm ngoái, trong đó mặt hàng quần áo tăng trưởng 23,1%. Đối
với nước ta: Theo số liệu thống kê của Tổng cục Hải quan, trị giá xuất khẩu hàng dệt
may của Việt Nam trong tháng 7/2013 đạt gần 1,82 tỷ USD, tăng mạnh 21,9% so với
tháng trước, qua đó nâng trị giá xuất khẩu nhóm hàng này trong 7 tháng/2013 lên 9,7
tỷ USD, tăng 17,1% (tương đương tăng 1,42 tỷ USD) so với cùng kỳ năm 2012. Trong
đó kim ngạch xuất khẩu hàng dệt may sang thị trường Hoa Kỳ đạt 4,87 tỷ USD, tăng
15,3%; sang EU đạt 1,49 tỷ USD, tăng 6,9%; sang Nhật Bản đạt 1,26 tỷ USD, tăng
18,5% …trong tháng 8 xuất khẩu đạt 1,997 tỷ USD, 8 tháng xuất khẩu đạt 12,867 tỷ,
tăng so cùng kỳ 2012 16,89% (VITAS, 2013). Đây là những tín hiệu đáng mừng cho
tất cả các doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh trong ngành may mặc. Tuy ngành may
mặc đã có những dấu hiệu sẽ phát triển trở lại nhưng môi trường cạnh tranh trong
ngành sẽ khốc liệt hơn bao giờ hết. Để có thể tồn tại được trong môi trường đầy cạnh
tranh này, các công ty sản xuất cần phải cắt giảm giá thành sản xuất nhưng chất lượng
lại phải càng cao và đa dạng về chủng loại, mẫu mã. Cũng giống như những doanh
nghiệp khác, công ty TNHH MTV May Mặc Bình Dương cũng sẽ phải đương đầu với
muôn vàn khó khăn để tồn tại và phát triển.
Công ty TNHH MTV May Mặc Bình Dương là đơn vị tiên phong trong lĩnh vực sản
xuất hàng may mặc xuất khẩu (FOB) sang các thị trường Châu Âu, Mỹ, Nhật
Bản…của tỉnh Bình Dương. Trong công ty gồm có 4 xí nghiệp May chính, 1 xưởng
thêu và 1 xưởng cắt. Sản phẩm chủ yếu của công ty là quần jean và áo sơ mi. Trước
năm 2010, tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty khá thuận lợi. Sản
lượng sản xuất của công ty tăng từ 4,5 triệu lên 11,2 triệu sản phẩm/năm, chỉ từ năm
2005 đến năm 2010. Năm 2009, công ty đã nhận gia công 9,5 triệu sản phẩm cho các
đối tác với giá trị lên đến 57 triệu US$ (theo profile của công ty). Tuy nhiên trong 3

năm trở lại đây, trước sự ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế thế giới, số lượng đơn
hàng đã ngày một ít, khách hàng càng trở nên khó tính và yêu cầu công ty phải liên tục
hạ giá thành sản xuất đi kèm với chất lượng sản phẩm cao. Giai đoạn phát triển nhanh
của công ty đã không còn. Thay vào đó là sự rạn nứt và tiến đến chấm dứt mối quan hệ
sản xuất lâu năm với khách hàng Decathlon và nhiều khách hàng khác. Là đơn vị gánh
chịu hậu quả nặng nề, xí nghiệp May 2 trực thuộc công ty TNHH MTV May Mặc
Bình Dương đã phải cắt giảm nhân sự từ 650 nhân viên, công nhân với 7 chuyền hoạt
1


Chương1: Chương mở đầu

động hết công suất (năm 2010); số nhân viên, công nhân chỉ còn hơn 400 người với 2
chuyền phải bỏ trống (năm 2013) (Phòng nhân sự, 2013).
Trong 2 tháng thực tập tại xí nghiệp May 2, tác giả đã phần nào đánh giá được những
khó khăn mà công ty và xí nghiệp đang phải đối mặt. Một trong những khó khăn lớn
nhất của công ty là chi phí sản xuất quá cao. Chi phí sản xuất được bắt nguồn từ nhiều
yếu tố: giá nguyên vật liệu chính như vải, chỉ..., nguyên phụ liệu như nút, rivet, thun…
lương trả cho công nhân, quản lý… các loại lãng phí trong sản xuất (theo lý thuyết về
Lean)…. Trước sức ép phải giảm giá thành sản phẩm của khách hàng, công ty buộc
phải cắt giảm chi phí sản xuất. Trong các yếu tố ảnh hưởng đến chi phí sản xuất, lãng
phí trong sản xuất là các mục tiêu cần phải cắt giảm triệt để. Nếu không cắt giảm được
các lãng phí, công ty buộc phải giảm lương công nhân để có thể tồn tại. Vốn dĩ cuộc
sống của công nhân ở đây đã rất khó khăn (với mức lương trung bình của công nhân
khoảng 4 triệu/tháng/người) nên việc giảm lương sẽ ảnh hưởng rất nhiều đến cuộc
sống của hàng ngàn công nhân đang làm việc tại công ty. Thấu hiểu điều này, tác giả
đã quyết định sẽ áp dụng các kiến thức về Lean đã học tại nhà trường vào môi trường
thực tế tại xí nghiệp nhằm mục tiêu giảm được các lãng phí lớn trong sản xuất. Do thời
gian thực hiện đề tài có hạn, vì thế đề tài được hình thành như sau: “Áp dụng lý thuyết
Lean nhằm giảm lãng phí tại chuyền may 2, xí nghiệp May 2, công ty TNHH MTV

May Mặc Bình Dương”. Mặc dù may mặc là một ngành lâu đời và đã có nhiều nghiên
cứu thực hiện về ngành này, nhưng tác giả vẫn quyết định sẽ thực hiện luận văn tại đây
với hy vọng sẽ góp được một phần nhỏ công sức của mình cho sự tồn tại và phát triển
của công ty may Bình Dương nói chung cũng như cuộc sống của công nhân ở đây nói
riêng.
MỤC TIÊU ĐỀ TÀI

1.2

Mục tiêu chính của đề tài là giảm lãng phí của chuyền may 2 sản xuất quần jean
Pacsun tại xí nghiệp May 2, công ty TNHH MTV May Mặc Bình Dương. Để đạt được
mục tiêu này, luận văn cần có các nội dung sau:
 Nhận dạng các lãng phí lớn và tìm ra nguyên nhân gốc rễ tại chuyền 2.
 Đề xuất các giải pháp nhằm giảm thiểu các loại lãng phí.
 Triển khai và đánh giá kết quả thực hiện các giải pháp.
1.3

PHẠM VI ĐỀ TÀI

Phạm vi đề tài được giới hạn tại chuyền 2 sản xuất quần jean Pacsun thuộc xí nghiệp
May 2, công ty TNHH MTV May Mặc Bình Dương. Lý do lựa chọn chuyền 2 vì tác
giả đang công tác với chức danh nhóm trưởng tại đây. Điều này sẽ thuận lợi rất nhiều
cho quá trình nghiên cứu và thực hiện đề tài.
Thời gian thực hiện đề tài: từ 2/9/2013 đến 16/12/2013.
Đối tượng thực hiện: Chuyền may 2 sản xuất quần jean Pacsun thuộc xí nghiệp May 2.
1.4

PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN

1.4.1

Nhu cầu thông tin và phương pháp thu thập
2


Chương1: Chương mở đầu

Trong quá trình chuẩn bị, tác giả đã liệt kê các thông tin cần thiết cho đề tài và phương
pháp để thu thập các thông tin đó. Nội dung cụ thể về nhu cầu thông tin cho đề tài và
phương pháp thu thập được trình bày trong Bảng 1.1.
Bảng 1.1 Nhu cầu thông tin và phương pháp thu thập
Nhu cầu thông tin
Tài liệu về Lean

Nội dung

Phương pháp thu thập

Lý thuyết về 7 loại lãng Mạng internet.
phí và cách xác định các Sách Quản lý sản xuất theo
loại lãng phí.
Lean của thầy Bùi Nguyên
Các công cụ mà tác giả Hùng.
dự định áp dụng: 5M1E,
Pareto, 5W1H, công cụ
trực quan, Kaizen.

Thông tin chung về công ty Trong 3 năm 2010, 2011 Báo cáo thực tập của chính
và xí nghiệp May 2 (giới và 2012 và các tháng đã tác giả.
thiệu, sơ đồ tổ chức, thị qua của năm 2013.

trường, khách hàng, công
nghệ….).
Thông tin về năng lực sản Trong quý 3 năm 2013.
xuất của chuyền 2.

Từ hệ thống G-Pro và thu
thập từ thực tế tại chuyền.

Thông tin về số lượng sản Trong quý 3 năm 2013
phẩm lỗi, phế phẩm của
chuyền 2.

Liên hệ bộ phận kiểm soát
chất lượng của xí nghiệp.

Thông tin về thời gian chết, Trong quý 3 năm 2013.
ngừng máy do hư hỏng…

Hệ thống G-Pro của xí
nghiệp và thu thập từ thực tế
tại chuyền.

Thông tin về loại nguyên Trong tháng 9 năm 2013
phụ liệu và giá cả. Định
mức tiêu hao nguyên phụ
liệu và thực tế tại chuyền 2.

Kho nguyên phụ liệu.

Cách bố trí mặt bằng và các Trong tháng 9 và 10 năm Quan sát và phỏng vấn các

thông tin liên quan đến quá 2013.
bên liên quan để lấy thông
trình sản xuất của chuyền 2.
tin.
1.4.2

Quy trình thực hiện của đề tài
3


Chương1: Chương mở đầu

Hình 1.1 thể hiện quy trình thực hiện đề tài mà tác giả sẽ sử dụng. Quy trình này được
tác giả tổng hợp từ sách “Sản xuất theo Lean” của tác giả Bùi Nguyên Hùng năm
2011.
Mục tiêu
GIẢM LÃNG PHÍ

Quan sát
Phỏng vấn

Xác định lãng phí

Lý thuyết về 7
loại lãng phí
(Lean)

Phỏng vấn
Dữ liệu

Đánh giá lãng phí và
lựa chọn lãng phí
cần giải quyết

Biểu đồ pareto

Quan sát
Dữ liệu
Phỏng vấn

Tìm nguyên nhân
gốc rễ

Giản đồ 5M1E
Công cụ 5W1H

Đề xuất các giải
pháp

Chuẩn hóa quy
trình
Công cụ trực
quan
Kaizen

Áp dụng các giải
pháp vào thực tế

Dữ liệu sau cải
tiến

Đo lường sau khi áp
dụng và so sánh với
trước khi áp dụng

Kết luận và kiến
nghị

Hình 1.1 Quy trình thực hiện đề tài
Nguồn: Bùi Nguyên Hùng (2011)
4


Chương1: Chương mở đầu

1.5

Ý NGHĨA ĐỀ TÀI.

 Đối với công ty: Đề tài được thực hiện thành công sẽ là tiền đề để phòng nghiên
cứu và cải tiến (IE), ban giám đốc của công ty tiếp tục nghiên cứu thêm và có thể
triển khai áp dụng cho toàn bộ các chuyền may cho tất cả các xí nghiệp May. Lợi
ích của đề tài không những đáp ứng yêu cầu thực tế hạ giá thành sản xuất thông
qua việc loại bỏ các lãng phí mà còn có ý nghĩa về mặt xã hội. Nếu chi phí sản
xuất của công ty được cắt giảm sẽ góp phần cải thiện môi trường làm việc cũng
như chất lượng cuộc sống của công nhân (tăng đơn giá sản phẩm, giảm thời gian
sửa hàng lỗi, tăng năng suất…).
 Đối với bản thân: Là cơ hội củng cố kiến thức về Lean thông qua việc vận dụng
vào thực tiễn tại xí nghiệp. Đề tài được thực hiện thành công sẽ thể hiện được
năng lực làm việc của tác giả tại công ty.

1.6

BỐ CỤC ĐỀ TÀI

Đề tài bao gồm 5 chương với nội dung gồm:
 Chương 1: Chương mở đầu. Nội dung chính trong chương này trình bày lý do tác
giả lựa chọn đề tài và các bước chuẩn bị cho quá trình thực hiện đề tài.
 Chương 2: Cơ sở lý thuyết. Trong chương này, tác giả sẽ cung cấp các lý thuyết
về Lean và các công cụ mà tác giả dự định sẽ dùng để phục vụ cho đề tài.
 Chương 3: Giới thiệu về công ty và xí nghiệp May 2. Chương này sẽ cung cấp
các thông tin giúp người đọc có cái nhìn tổng quan về công ty TNHH MTV May
Mặc Bình Dương và xí nghiệp May 2.
 Chương 4: Nhận dạng lãng phí, tìm kiếm nguyên nhân và giải pháp khắc phục
các lãng phí. Đây là phần trọng tâm của đề tài. Nội dung chương này sẽ trình bày
quá trình tác giả thực hiện đề tài. Từ bước nhận diện các loại lãng phí tại chuyền 2,
phân tích nguyên nhân gây lãng phí, đề xuất các giải pháp và đánh giá kết quả thu
được sau hai tháng ứng dụng một số giải pháp vào thực tế.
 Chương 5: Kết luận và kiến nghị. Chương này sẽ tổng kết lại quá trình thực hiện
đề tài và đưa ra một số kiến nghị cho xí nghiệp trong tương lai. Bên cạnh đó, tác
giả cũng sẽ trình bày hướng mở rộng của đề tài.

5


Chương 2: Cơ sở lý thuyết

CHƯƠNG 2
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Chương này sẽ trình bày các nguyên tắc chính trong Lean Manufacturing, các lý
thuyết có liên quan đến lãng phí và các giải pháp giảm thiểu các lãng phí trong sản

xuất (Bùi Nguyên Hùng, 2011). Bên cạnh đó, nội dung chương sẽ bao gồm một vài
công cụ chất lượng như Pareto, biểu đồ xương cá nhằm hỗ trợ quá trình nghiên cứu
của đề tài. Nội dung của chương cơ sở lý thuyết sẽ là nền tảng để thực hiện đề tài
nghiên cứu: “Áp dụng lý thuyết Lean nhằm giảm lãng phí tại chuyền 2, xí nghiệp May
2, công ty TNHH MTV May Mặc Bình Dương”.
2.1
2.1.1

LÝ THUYẾT VỀ LEAN
Giới thiệu về Lean

Sản xuất theo Lean (còn gọi là sản xuất tinh gọn) giúp ta định rõ cái nào là tạo ra giá
trị, sắp xếp chuỗi các hoạt động sao cho tạo ra giá trị tốt nhất, tiến hành quản lý để
không có bất kì gián đoạn nào trong việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Qua đó,
hiệu quả hoạt động ngày càng hiệu quả hơn. Tóm lại Lean tạo ra nhiều hơn, giá trị hơn
với ít hơn: sự nỗ lực của con người, máy móc, thiết bị, thời gian và không gian. Và
ngày nay chúng ta đã tiến gần hơn với việc cung cấp cho khách hàng một cách chính
xác và kịp thời cái họ muốn, tức là mang lại giá trị cao nhất cho khách hàng. Sản xuất
theo Lean cũng đem lại sự thõa mãn khách hàng bằng cách đáp ứng ngay lập tức các
yêu cầu của họ thông qua nỗ lực để chuyển đổi lãng phí thành giá trị và nó cũng chỉ ra
cách tạo công việc mới hiệu quả, hơn là loại bỏ công việc một cách đơn giản (Bùi
Nguyên Hùng, 2011).
2.1.2

Mục tiêu về Lean

Mục tiêu của Lean là giúp công ty rút ngắn thời gian sản xuất, giảm thiểu các phế
phẩm và lãng phí, tăng năng suất lao động và giảm chi phí sản xuất. Sau đây là các
mục tiêu cụ thể của Lean (Bùi Nguyên Hùng, 2011):
Phế phẩm và sự lãng phí: giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hình không cần thiết,

bao gồm sử dụng vượt định mức nguyên vật liệu đầu vào, phế phẩm có thể ngăn ngừa,
chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm và các tính năng trên sản phẩm vốn không được
khách hàng yêu cầu.
Chu kì sản xuất: giảm thời gian sản xuất và chu kỳ sản xuất bẳng cách giảm thiểu thời
gian chờ đợi giữa các công đoạn, cũng như thời gian chuẩn bị và thời gian chuyển đổi
mẫu mã hay quy cách sản phẩm.
Mức tồn kho: giảm thiểu mức tồn kho tất cả các công đoạn sản xuất nhất là tồn kho
bán thành phẩm ở tất cả các công đoạn. Mức tồn kho thấp đồng nghĩa với yêu cầu vốn
lưu động ít hơn.
Năng suất lao động: cải thiện năng suất lao động bằng cách vừa giảm thời gian chết,
công nhân thực hiện theo thao tác chuẩn. Bên canh đó năng xuất và sản lượng của
6


Chương 2: Cơ sở lý thuyết

công ty sẽ tăng đáng kể nếu công ty giảm được thời gian chu kỳ, các lãng phí trong
quá trình sản xuất.
Tận dụng thiết bị và mặt bằng: sử dụng thiết bị và mặt bằng hiện có, đồng thời giảm
thiểu thời gian dừng máy.
Tính linh động: có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau một cách linh
động hơn với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất với điều kiện dao động nhu cầu
của khách hàng trong khoảng 10%.
Hạn chế sự gián đoạn trong vận hành: Cần có kế hoạch bảo trì máy móc, thiết bị và
phải thực hiện nó một cách nghiêm túc. Đồng thời cần có các phương án dự phòng
trong trường hợp xảy ra các sự cố bất ngờ.
2.1.3

Các nguyên tắc chính trong Lean

Nhận thức về sự lãng phí: Bước đầu tiên là nhận thức về những gì có và những gì
không làm tăng thêm giá trị từ góc độ khách hàng. Bất kỳ vật liệu, quy trình hay tính
năng nào không tạo thêm giá trị theo quan điểm của khách hàng được xem là thừa và
nên loại bỏ. Như việc vận chuyển vật liệu giữa các phân xưởng là lãng phí và có khả
năng được loại bỏ.
Chuẩn hóa quy trình: Lean đòi hỏi việc triển khai các hướng dẫn chi tiết cho sản xuất,
gọi là Quy trình chuẩn, trong đó ghi rõ nội dung, trình tự, thời gian và kết quả cho tất
cả các thao tác do công nhân thực hiện. Điều này giúp loại bỏ sự khác biệt trong cách
các công nhân thực hiện công việc.
Quy trình liên tục: Lean thường nhắm tới việc triển khai một quy trình sản xuất liên
tục, không bị ùn tắc, gián đoạn, đi vòng lại, trả về hay phải chờ đợi. Khi được triển
khai thành công, thời gian chu kỳ sản xuất sẽ giảm đến 90%.
Sản xuất kéo (Pull): Còn được gọi là Just in Time (JIT), sản xuất kéo chủ trương chỉ
sản xuất những gì cần và vào lúc cần đến. Sản xuất được diễn ra dưới tác động của các
công đoạn sau, nên mỗi công đoạn chỉ sản xuất theo yêu cầu của công đoạn kế tiếp.
Chất lượng từ gốc: Lean nhắm tới việc loại trừ phế phẩm từ gốc và việc kiểm soát
chất lượng được thực hiện bởi công nhân như một phần công việc trong quy trình sản
xuất.
Cải tiến liên tục: Lean đòi hỏi sự cố gắng đạt đến sự hoàn thiện bằng cách không
ngừng loại bỏ những lãng phí khi phát hiện ra chúng. Điều này cũng đòi hỏi sự tham
gia tích cực của công nhân trong quá trình cải tiến liên tục.
2.2

CÁC KHÁI NIỆM TRONG LEAN

2.2.1

Định nghĩa giá trị trong Lean

Trong Lean, giá trị của một sản phẩm được xác định hoàn toàn dựa trên những gì

khách hàng thực sự yêu cầu và sẵn lòng trả tiền để có được. Các hoạt động sản xuất có
thể chia thành ba nhóm sau đây (Bùi Nguyên Hùng, 2010):

7


Chương 2: Cơ sở lý thuyết

Các hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm (Value - Added activities): là các hoạt động
làm biến đối nguyên vật liệu thô và thông tin thành các sản phẩm đáp ứng đúng yêu
cầu khách hàng và khách hàng sẵn lòng chi trả cho nó.
Các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm (Non value – Added activities): là các
hoạt động tiêu tốn thời gian, nguồn lực, không gian nhưng không mang lại thêm giá trị
cho bản thân sản phẩm. Bất kỳ những gì không tạo ra giá trị tăng thêm có thể được
định nghĩa là lãng phí.
Các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm nhưng cần thiết (Necessary non value
– added activities): là các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm từ quan điểm của
khách hàng nhưng lại cần thiết trong việc sản xuất ra sản phẩm, nếu không có sự thay
đổi đáng kể nào từ quy trình cung cấp hay sản xuất sản phẩm. Dạng lãng phí này có
thể được loại trừ về lâu dài chứ không thể thay đổi trong ngắn hạn.
2.2.2

Những loại lãng phí

Nguyên thuỷ lý thuyết Lean Manufacturing có 7 loại lãng phí chính được xác định bởi
hệ thống sản xuất Toyota (TPS) (Bùi Nguyên Hùng, 2010). Tuy nhiên, có nhiều loại
lãng phí được mở rộng bởi những người thực hiện Lean Manufacturing, đề tài này chỉ
tập trung vào những lãng phí sau:
Lãng phí do sản xuất thừa (The waste of Overproduction): Làm ra sản phẩm nhanh
hơn cần thiết, làm ra sản phẩm sớm hơn cần thiết và làm nhiều sản phẩm hơn so với

yêu cầu. Chính điều này làm cho lượng tồn kho tăng lên, lãng phí nguồn vốn, sản
phẩm lỗi thời, phát sinh việc bảo quản,… Ngoài ra, sản xuất dư thừa trực tiếp dẫn đến
tăng lead time, thời gian, không gian lưu trữ. Nó ảnh hưởng đến các loại lãng phí khác
như chuyển động thừa hay di chuyển không cần thiết, chờ đợi.
Lãng phí do chờ đợi (The waste of Waiting): Chờ đợi là thời gian công nhân hay máy
móc nhàn rỗi bởi sự tắc nghẽn hay luồng sản xuất trong xưởng kém hiệu quả. Việc chờ
đợi làm tăng thêm chi phí đáng kể do chi phí công nhân và khấu hao trên từng đơn vị
sản phẩm tăng lên. Lãng phí chờ đợi có thể được xem như mức lãng phí sau sản xuất
thừa. Nó trực tiếp liên quan đến dòng sản xuất. Trong nhà máy, mỗi khi vật tư hay bán
thành phẩm khác không di chuyển được, các công đoạn sau đó phải chờ đợi từ công
đoạn trước chuyển sang. Điều này dẫn đến kéo dài lead time – một chỉ tiêu quan trọng
trong cạnh tranh và thỏa mãn khách hàng.
Lãng phí do thao tác không cần thiết (The waste of Unnecessary Motions): Thao tác
thừa sinh ra do việc bố trí dòng công việc kém, bố trí mặt bằng không hiệu quả, quản
lý nội tại và phương pháp làm việc không nhất quán và không có tài liệu quy định.
Những chuyển động thừa xuất hiện trong cả con người và máy móc. Thước đo của con
người liên quan đến tầm quan trọng của khoa học lao động và chuẩn hóa công việc
Lãng phí do di chuyển (The waste of Transportation or Conveyance): Việc vận
chuyển các chi tiết và vật tư trong nhà máy gây ra lãng phí về vận chuyển. Các nguyên
nhân gây ra lãng phí này: bố trí mặt bằng nhà máy kém, cỡ lô lớn, thời gian lead time
dài, diện tích kho lớn.
Lãng phí do quy trình không phù hợp hay thừa công đoạn (The waste of
Overprocessing or Inpropriate Processing): Do phương pháp sản xuất chưa hợp lý,
8


Chương 2: Cơ sở lý thuyết

lãng phí nguyên vật liệu, thiết kế sản phẩm hoặc quy trình quá phức tạp. Quy trình
không phù hợp liên quan đến máy móc và quy trình không đủ khả năng về chất lượng.

Một cách khác, quy trình đó thường tạo ra sai sót cho sản phẩm.
Lãng phí do tồn kho không cần thiết (The waste of Unnecessary Inventory): Lãng
phí dạng này do dự trữ quá mức cần thiết về nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành
phẩm. Lượng tồn kho nhiều kéo theo chi phí về vận chuyển, bảo quản và tỷ lệ khuyết
tật cao hơn. Nguyên nhân gây ra tồn kho quá mức: Tồn kho dự phòng, lịch trình không
theo như hoạch định, công việc phân bổ không đều, việc giao hàng của nhà cung cấp
không đáng tin cậy, dự báo thị trường kém.
Lãng phí do khuyết tật (The waste of Defects): Khuyết tật là việc sản xuất những chi
tiết bị hư hỏng, không đạt yêu cầu phải hủy bỏ. Khuyết tật làm tăng chi phí rất nhiều:
chi phí cho nguyên vật liệu và nhân công làm lại, đôi khi hư hỏng nhiều dẫn đến loại
bỏ luôn. Chất lượng sản phẩm không tốt, thời gian chờ đợi dẫn đến Lead time dài hơn.
Các nguyên nhân dẫn đến khuyết tật: thiếu sự kiểm soát quy trình, nguyên liệu đầu vào
có chất lượng kém, thiếu kế hoạch bảo trì, đào tạo nhân viên vận hành chưa đầy đủ,
chỉ dẫn công việc nghèo nàn.
2.2.3

Quy trình liên tục

Quy trình liên tục là việc phối hợp các thao tác và hoạt động của thiết bị tạo thành một
luồng hài hoà và hoàn hảo, trong đó bán thành phẩm luôn ở trạng thái chuyển đổi và
không bao giờ ở trạng thái chờ đợi để xử lý. Quy trình liên tục loại trừ được thời gian
chờ đợi của bán thành phẩm, thiết bị hay nhân công. Trong quy trình liên tục, điều
kiện lý tưởng là chuỗi một dòng sản phẩm hay là các lô gia công với khối lượng nhỏ,
có thể xử lý mà không tốn thời gian chờ đợi giữa các công đoạn sản xuất. Quy trình
liên tục có thể yêu cầu tái thiết kế mặt bằng sản xuất, từ việc lắp đặt các nhóm hay
công đoạn tương tự nằm gần nhau trở thành các chuyền sản xuất phối hợp, trong đó
bán thành phẩm có thể di chuyển nhanh chóng từ công đoạn này qua công đoạn khác.
2.2.4

Cải tiến liên tục

Thực tế cho thấy không có một công ty nào có thể đạt hiệu quả tuyệt đối trong sản
xuất, vì thế Lean Manufacturing đòi hỏi các công ty phải cải tiến liên tục quy trình sản
xuất nhằm nâng cao hiệu quả của quy trình. Cải tiến liên tục được xem là một nguyên
tắc quan trọng không thể bỏ qua khi áp dụng Lean, nhờ vào nguyên tắc này mà các
công ty không ngừng tìm kiếm các vấn đề tồn tại trong quy trình dù là nhỏ nhất, để có
thể cải tiến và khắc phục. Cải tiến liên tục không những giúp doanh nghiệp khắc phục
vấn đề đang tồn tại mà còn có thể ngăn ngừa vấn đề phát sinh. Kaizen là một thuật ngữ
trong tiếng Nhật, có nghĩa “cải tiến liên tục”, với trọng tâm hướng tới các cải tiến nhỏ
diễn ra từ từ. Chủ đề chính của Kaizen là tạo ra một văn hoá cải tiến liên tục, phần
nhiều bằng cách phân công trách nhiệm cho công nhân và xác định cho họ những cơ
hội cải tiến.
2.2.5

Sự tham gia của công nhân – Kaizen

Trong Lean Manufacturing, công nhân được chỉ định trách nhiệm rõ ràng nhằm xác
định các nguồn hoạt động không tạo giá trị tăng thêm và đề xuất biện pháp khắc phục.
9


Chương 2: Cơ sở lý thuyết

Các doanh nghiệp sản xuất áp dụng cách quản lý theo Lean tin rằng, phần lớn các ý
tưởng hữu dụng cho việc loại trừ các hoạt động không tạo giá trị tăng thêm, xuất phát
từ công nhân trực thuộc các quy trình sản xuất. Để đảm bảo ý tưởng loại trừ các hoạt
động không tạo giá trị tăng thêm được thực thi, quyền quyết định thay đổi các quy
trình sản xuất được giao tới mức cao nhất có thể cho công nhân, để khuyến khích công
nhân tham gia đóng góp ý tưởng nhưng bất kì một thay đổi nào cũng được yêu cầu đáp
ứng một số tiêu chuẩn nhất định. Ví dụ, ở công ty Toyota công nhân được khuyến

khích triển khai các cải tiến của quy trình sản xuất, sự cải tiến phải thể hiện tính hợp lý
rõ ràng và phù hợp với phương pháp khoa học, việc triển khai phải được sự giám sát
các cấp quản lý có thẩm quyền. Quy trình mới được ghi nhận lại hết sức chi tiết về nội
dung, thời gian và kết quả. Nếu cải tiến có hiệu quả thì công nhân được khen thưởng,
ghi nhận để khích lệ tinh thần tìm những ý tưởng khác. Có hai cách phổ biến để
khuyến khích sự tham gia của công nhân trong hoạt động cải tiến liên tục:
 Vòng Kaizen: Cách thứ nhất là áp dụng vòng Kaizen, trong đó các nhóm 6-8
người được lập ra để tìm các ý tưởng giúp giải quyết vấn đề cụ thể. Điển hình,
một vòng Kaizen sẽ gặp nhau một giờ mỗi tuần trong suất 6-8 tuần và trong
thời gian này sẽ đưa ra một số đề xuất cho người quản lý về cách giải quyết các
vấn đề cụ thể. Sự tham gia và hỗ trợ của các cấp quản lý là yếu tố quyết định
cho sự thành công của vòng Kaizen.
 Chương trình đề xuất cải tiến: Cách thứ hai trong việc khuyến khích sự tham
gia của công nhân là xây dựng một chương trình đề xuất cải tiến. Tích cực
khuyến khích việc đóng góp ý tưởng cải tiến và khen thưởng xứng đáng cho các
ý tưởng thành công. Một số chuyên gia trong Lean Manufacturing cho rằng,
duy trì sư tham gia của công nhân ở mức độ cao trong việc cải tiến liên tục là
yếu tố then chốt trong việc áp dụng Lean Manufacturing.
CÔNG CỤ VÀ PHƯƠNG PHÁP TRONG LEAN

2.3
2.3.1

Công cụ bằng trực quan

Các hệ thống quản lý bằng trực quan, cho phép công nhân của xưởng được thông tin
đầy đủ về quy trình sản xuất, tiến độ và các thông tin quan trọng khác giúp họ làm việc
có hiệu quả nhất. Các bảng hiển thị lớn nói chung thường là công cụ thông tin hiệu quả
hơn cho công nhân trong chuyền sản xuất so với các báo cáo và chỉ thị, vì vậy nên đẩy
mạnh công cụ quản lý bằng trực quan.Trong trường hợp cần thiết, cải thiện sự tuân thủ

đối với một quy trình thì việc trình bày trực quan giúp nhóm hiểu rõ hơn một quy trình
phức tạp bao gồm các thao tác đúng, cách thực hiện đúng cho từng động tác, các mối
quan hệ bên trong, bên ngoài giữa các hoạt động và các tác nhân khác. Các công cụ
trực quan thường dùng:
 Các bảng hiển thị trực quan: Các biểu đồ, bảng đo lường hiệu quả, các lưu đồ
của thủ tục quy định và tài liệu quy định làm nguồn thông tin tham khảo cho
công nhân.
 Các bảng kiểm soát bằng trực quan: Các chỉ số dùng để kiểm soát hay báo
hiệu điều chỉnh cho thành viên nhóm. Các bảng bao gồm cả các thông tin về
tiến độ sản xuất, thông tin theo dõi chất lượng…
10


Chương 2: Cơ sở lý thuyết

 Các chỉ dẫn bằng hình ảnh: Công cụ này giúp truyền đạt thông tin cho các
công đoạn sản xuất cũng như luồng vật tư được quy định hiệu quả hơn. Trong
nhà máy sản xuất thường dùng nhưng ô để vẽ các khu nguyên vật liệu, thành
phẩm và các khu chứa công cụ sản xuất.
2.3.2

Chất lượng từ gốc

Còn có tên gọi khác là “làm đúng ngay từ đầu” có nghĩa là chất lượng phải được
đảm bảo trong toàn bộ hệ thống sản xuất. Các khuyết tật và lỗi cần phải được ngăn
chặn và nếu phát hiện lỗi cần phải xử lý ngay nhằm tránh tạo thành các sản phẩm
lỗi. Để đảm bảo được chất lượng từ gốc cần thực hiện các cách sau:
 Kiểm tra trong chuyền: Trách nhiệm chính công tác kiểm tra chất lượng trên
dây chuyền sản xuất, được thực hiện bởi công nhân đứng chuyền chứ không
phải được thực hiện bởi nhân viên quản lý chất lượng. Mặc dù nhân viên quản

lý chất lượng vẫn thường được sử dụng trong dây chuyền sản xuất áp dụng
Lean, nhưng vai trò của họ rất hạn chế. Vì vậy điều kiện lý tưởng của các dây
chuyền sản xuất áp dụng Lean là loại bỏ nhân viên quản lý chất lượng.
 Kiểm soát tại nguồn: Với yêu cầu này, bản thân các nhân viên quản lý chất
lượng không đi tìm các khuyết tật sản phẩm mà truy tìm nguồn gốc gây ra
khuyết tật. Tức là, khi phát hiện ra khuyết tật nhân viên quản lý chất lượng sẽ
phải kiểm tra xem quy trình sản xuất chuẩn có tuân thủ hay không, công đoạn
nào gây ra khuyết tật… Từ cách làm trên các nhân viên quản lý chất lượng phát
hiện ra nguồn gốc của khuyết tật và đưa ra biện pháp khắc phục, ngăn ngừa và
đào tạo lại công nhân.
 Dừng quy trình có chủ ý: Khi sản phẩm bị lỗi hoạt động sản xuất sẽ bị dừng lại
cho đến khi các nguyên nhân gây lỗi được giải quyết triệt để. Hành động này
thể hiện sự không nhân nhượng với khuyết tật. Đồng thời tránh không cho sản
phẩm lỗi lọt qua các công đoạn tiếp theo sẽ gây lãng phí lớn hơn.
2.3.3

Bảo trì ngăn ngừa

Bảo trì và ngăn ngừa là một loạt các công việc thường nhật, thủ tục và các bước được
thực hiện nhằm xác định và giải quyết các vấn đề tiềm tàng trước khi chúng phát sinh.
Lean nhấn mạnh công tác bảo trì ngăn ngừa cần thiết cho việc giảm thiểu thời gian
ngừng máy do hỏng hóc và thiếu phụ tùng thay thế. Không những thế kế hoạch bảo trì
ngăn ngừa giúp nâng cao độ tin cậy của máy nên hạn chế được mức tồn kho, nâng cao
tính hiệu quả cho dây chuyền sản xuất.
2.3.4

Công cụ 5 Whys (5W1H)

Là một công cụ đơn giản nhằm phát hiện được nguyên nhân gốc rễ của vấn đề. Bằng
cách đặt liên tục 1 chuỗi các câu hỏi tại sao (5 whys) cho đến khi lộ diện được nguyên

nhân gốc rễ của vấn đề. Và sau đó sẽ là câu hỏi làm thế nào để giải quyết nó (1 how).
Lợi ích của công cụ này giúp dễ xác định nguyên nhân gốc rễ của vấn đề. Đồng thời
cũng dễ học và dễ áp dụng.
11


Chương 2: Cơ sở lý thuyết

2.4
2.4.1

CÁC CÔNG CỤ CHẤT LƯỢNG
Lưu đồ

Khái niệm: Lưu đồ là công cụ thể hiện bằng hình ảnh rất hiệu quả các quá trình được
tiến hành như thế nào. Mọi dữ liệu được trình bày rõ ràng nên mọi người có thể thấy
dễ dàng và dễ hiểu (Bùi Nguyên Hùng & Nguyễn Thúy Quỳnh Loan, 2004).
Ứng dụng: Có nhiều cách sử dụng lưu đồ trong một tổ chức ở các lĩnh vực quản lý sản
xuất, dưới đây là một số ứng dụng của lưu đồ vào hoạt động của công ty:
- Nghiên cứu dòng chảy của nguyên vật liệu đi qua một bộ phận; Nghiên cứu quá trình
sản xuất.
- Bản hướng dẫn công việc cho nhân viên.
- Sơ đồ thể hiện mối quan hệ, quyền hạn giữa các bộ phận trong dây chuyền sản xuất.
- Là công cụ phân tích và cải tiến quy trình.
Lợi ích: Việc sử dụng lưu đồ đem lại rất nhiều thuận lợi, cụ thể là những ưu điểm điển
hình sau:
- Những người làm việc trong quá trình sẽ hiểu rõ quá trình. Họ kiểm soát được nó
thay vì trở thành nạn nhân của nó.
- Những cải tiến có thể được nhận dạng dễ dàng khi quá trình được xem xét một cách
khách quan dưới hình thức lưu đồ.

- Với lưu đồ, nhân viên sẽ hiểu được toàn bộ quá trình, họ sẽ hình dung ra mối quan hệ
giữa khách hàng và nhà cung cấp của họ như một phần trong toàn bộ quá trình.
- Các vấn đề tồn tại trong dây chuyền được thể hiện rõ ràng hơn trên lưu đồ nên việc
tìm ra nguyên nhân dễ dàng hơn, vì thế biện pháp khắc phục và giải quyết nhanh
chóng được triển khai, hạn chế được tác hại vấn đề.
- Việc đào tạo nhân viên trong công ty bằng các lưu đồ đem lại hiệu quả cao.
2.4.2

Biểu đồ nhân quả (5M1E)

Biểu đồ nhân quả (5M1E) hay còn gọi là giản đồ xương cá là phương pháp để phân
tích quá trình và thực hiện những cải tiến cần thiết. Mục đích của biểu đồ thể hiện mối
quan hệ giữa nguyên nhân và hậu quả, có thể giúp loại bỏ các vấn đề bằng cách ngăn
chặn các nguyên nhân của chúng và rất hữu ích để hiểu các tác động giữa các yếu tố
trong quá trình. Sau khi biểu đồ Pareto giúp xác định các lỗi quan trọng, thì biểu đồ
xương cá là một công cụ hữu hiệu được sử dụng để truy tìm những nguyên nhân gốc rễ
của vấn đề.
Biểu đồ xương cá đơn giản chỉ là một danh sách liệt kê những nguyên nhân có thể có
của vấn đề. Trong đó các nguyên nhân được xếp vào nhánh chính của một sơ đồ hình
cây, mỗi nhánh chính có thể có nhiều nhánh phụ mô tả các nguyên nhân cấp nhỏ hơn
ảnh hưởng đến quá trình sản xuất (Bùi Nguyên Hùng & Nguyễn Thúy Quỳnh Loan,
2004).
Tác dụng:
12