Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại VNPT kiên giang

BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH-MARKETING
---------------

TRẦN THANH KHỎE

PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH
CỦA NHÂN VIÊN TẠI VNPT KIÊN GIANG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.01.02

TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2015

1


BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH-MARKETING
---------------

TRẦN THANH KHỎE

PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH
CỦA NHÂN VIÊN TẠI VNPT KIÊN GIANG
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

GVHD: TS. NGÔ THỊ THU

TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2015

i


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn “Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung
thành của nhân viên tại VNPT Kiên Giang” là công trình nghiên cứu khoa học của
riêng tôi.
Tất cả các số liệu và trích dẫn trong luận văn đều có nguồn gốc chính xác và rõ
ràng. Những phân tích trong luận văn chưa từng được công bố ở công trình nào.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về lời cam đoan này.

Thành phố, Hồ Chí Minh, ngày 26 tháng 6 năm 2015
Tác giả

Trần Thanh Khỏe

i


LỜI CẢM TẠ
Trước tiên, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến quý thầy cô trường đại học
Tài chính – Marketing, quí thầy cô đã hết lòng truyền đạt kiến thức và kinh nghiệm
cho tôi trong thời gian học tập tại trường.
Đặc biệt, tôi xin chân thành cám ơn cô Ngô Thị Thu, đã tận tình hướng dẫn và
hỗ trợ tôi trong quá trình thực hiện, giúp tôi hoàn thành đề tài nghiên cứu này.
Tôi xin chân thành cám ơn các bạn lớp cao học Quản trị Kinh doanh khóa 1 Tây

Nam Bộ, các đồng nghiệp đã giúp đỡ tôi trong thời gian vừa qua để hoàn thành khóa
học và tôi tin rằng đây sẽ là kinh nghiệm quý báu giúp tôi thành công trong công việc
cũng như hoàn thành luận văn này.
Trân trọng!
Tp. Hồ Chí Minh, ngày 26 tháng 06 năm 2015
Họ Tên

Trần Thanh Khỏe

ii


MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU................................................................................. vii
T
9
3

T
9
3

DANH MỤC CÁC HÌNH, SƠ ĐỒ, ĐỒ THỊ .............................................................. viii
T
9
3

T
9
3

TÓM TẮT LUẬN VĂN ..................................................................................................x
T
9
3

T
9
3

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU ......................1
T
9
3

T
9
3

1.1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI ............................................................................1
T
9
3

T
9
3

1.2. TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI......................................................................3
T

9
3

T
9
3

1.3. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU VÀ CÂU HỎI NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI ...........3
T
9
3

T
9
3

1.3.1. Mục tiêu nghiên cứu ..............................................................................................3
T
9
3

T
9
3

1.3.2. Câu hỏi nghiên cứu ................................................................................................4
T
9
3

T
9
3

1.4. PHẠM VI VÀ ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU .........................................................4
T
9
3

T
9
3

1.5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ............................................................................4
T
9
3

T
9
3

1.6. Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI .......................................5
T
9
3

T
9
3

1.7. BỐ CỤC CỦA NGHIÊN CỨU ................................................................................5
T
9
3

T
9
3

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG
T
9
3

TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN VÀ ĐỀ XUẤT MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ......6
T
9
3

2.1. NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN LIÊN QUAN ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH
T
9
3

CỦA NHÂN VIÊN .................................................................................................6
T
9
3

2.1.1. Khái niệm về lòng trung thành: ....................................................................6
T
9
3

T
9
3

2.1.2. Vai trò và sự cần thiết phải duy trì lòng trung thành của nhân viên .............7
T
9
3

T
9
3

2.2. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN
T
9
3

VIÊN .......................................................................................................................8
T
9
3

2.2.1. Lương cao .....................................................................................................9
T

9
3

T
9
3

2.2.2. Bản chất công việc ......................................................................................10
T
9
3

T
9
3

2.2.3. Đồng nghiệp ủng hộ....................................................................................11
T
9
3

T
9
3

2.2.4. Hỗ trợ từ cấp trên ........................................................................................11
T
9
3

T
9
3

2.2.5. Cơ hội đào tạo thăng tiến ............................................................................11
T
9
3

T
9
3

2.2.6. Trao quyền ..................................................................................................12
T
9
3

T
9
3

2.2.7. Điều kiện làm việc thuận lợi .......................................................................12
T
9
3

T
9
3

2.2.8. Sự phù hợp mục tiêu ...................................................................................13
T
9
3

T
9
3

2.2.9. Khen thưởng công bằng .............................................................................13
T
9
3

T
9
3

iii


2.2.10. Phúc lợi .....................................................................................................14
T
9
3

T
9
3

2.3. MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỔ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG
T
9
3

TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN .................................................................14
T
9
3

2.3.1. Một số mô hình nghiên cứu trên thế giới về lòng trung thành của nhân viên
T
9
3

T
9
3

...............................................................................................................................14
2.3.2. Một số mô hình nghiên cứu trong nước về lòng trung thành của nhân viên
T
9
3

T
9
3

...............................................................................................................................16
2.4. MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU BỔ SUNG ĐỀ XUẤT .......................................22
T
9
3

T
9
3

Tóm tắt chương 2: .................................................................................................23
T
9
3

T
9
3

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ..........................................................25
T
9
3

T
9
3

3.1. GIỚI THIỆU ..................................................................................................25
T

9
3

T
9
3

3.2. QUI TRÌNH NGHIÊN CỨU .........................................................................25
T
9
3

T
9
3

3.3. THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ...........................................................................26
T
9
3

T
9
3

3.3.1. Nghiên cứu định tính ..................................................................................26
T
9
3

T
9
3

3.3.2. Nghiên cứu định lượng ...............................................................................26
T
9
3

T
9
3

3.3.3. Thiết kế thang đo cho bảng câu hỏi ............................................................26
T
9
3

T
9
3

3.3.4. Diễn đạt và mã hoá thang đo ......................................................................27
T
9
3

T
9
3

3.3.5. Phương pháp chọn mẫu ..............................................................................29
T
9
3

T
9
3

3.3.5.1. Qui mô mẫu .............................................................................................29
T
9
3

T
9
3

3.3.5.2. Đối tượng khảo sát ...................................................................................29
T
9
3

T
9
3

3.3.6. Phương pháp phân tích dữ liệu ...................................................................29
T

9
3

T
9
3

Tóm tắt chương 3 ..................................................................................................30
T
9
3

T
9
3

CHƯƠNG 4: XỬ LÝ SỐ LIỆU VÀ TRÌNH BÀY KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ..........31
T
9
3

T
9
3

4.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ VNPT KIÊN GIANG ........................................31
T
9
3

T
9
3

4.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển .................................................................31
T
9
3

T
9
3

4.1.2. Bộ máy tổ chức ...........................................................................................33
T
9
3

T
9
3

4.1.3. Thực trạng nguồn nhân lực của VNPT Kiên Giang ...................................34
T
9
3

T
9
3

4.2. THÔNG TIN MẪU NGHIÊN CỨU .............................................................37
T
9
3

T
9
3

4.3. KẾT QUẢ THỐNG KÊ MÔ TẢ ...................................................................41
T
9
3

T
9
3

4.4. ĐÁNH GIÁ ĐỘ TIN CẬY CỦA THANG ĐO VÀ PHÂN TÍCH NHÂN TỐ
T
9
3

...............................................................................................................................43
iv

T
9
3

4.4.1. Đánh giá độ tin cậy của thang đo................................................................43
T
9
3

T
9
3

4.4.1.1. Đánh giá độ tin cậy thang đo lương cao ..................................................43
T
9
3

T
9
3

4.4.1.2. Đánh giá độ tin cậy thang đo bản chất công việc ....................................44
T
9
3

T
9
3

4.4.1.3. Đánh giá độ tin cậy thang đo đồng nghiệp ủng hộ ..................................44

T
9
3

T
9
3

4.4.1.4. Đánh giá độ tin cậy thang đo hỗ trợ từ cấp trên ......................................45
T
9
3

T
9
3

4.4.1.5. Đánh giá độ tin cậy thang đo khen thưởng công bằng ............................45
T
9
3

T
9
3

4.4.1.6. Đánh giá độ tin cậy thang đo cơ hội đào tạo thăng tiến ..........................46
T
9
3

T
9
3

4.4.1.7. Đánh giá độ tin cậy biến phụ thuộc thang đo lòng trung thành ...............47
T
9
3

T
9
3

4.4.2. Phân tích nhân tố (EFA) .............................................................................47
T
9
3

T
9
3

4.5. PHÂN TÍCH HỒI QUI TUYẾN TÍNH .........................................................53
T
9
3

T
9

3

4.5.1. Phân tích tương quan ..................................................................................53
T
9
3

T
9
3

4.5.2. Phân tích hồi quy tuyến tính .......................................................................54
T
9
3

T
9
3

4.5.2.1. Đánh giá mức độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính bội ..............54
T
9
3

T
9
3

4.5.2.2. Kết quả hồi quy tuyến tính.......................................................................55

T
9
3

T
9
3

4.5.3. Kiểm tra vi phạm các giả định của mô hình hồi qui ...................................57
T
9
3

T
9
3

4.6. KIỂM ĐỊNH SỰ KHÁC BIỆT THEO CÁC ĐẶC TÍNH CÁ NHÂN ĐẾN
T
9
3

LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN .....................................................59
T
9
3

4.6.1. Khác biệt về giới tính..................................................................................60
T
9

3

T
9
3

4.6.2. Khác biệt về độ tuổi ....................................................................................60
T
9
3

T
9
3

4.6.3. Khác biệt về chức vụ ..................................................................................61
T
9
3

T
9
3

4.6.4. Khác biệt về thâm niên công tác .................................................................62
T
9
3

T

9
3

4.6.5. Khác biệt về trình độ học vấn .....................................................................63
T
9
3

T
9
3

Tóm tắt chương 4 ..................................................................................................63
T
9
3

T
9
3

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ................................................................65
T
9
3

T
9
3

5.1. KẾT LUẬN....................................................................................................65
T
9
3

T
9
3

5.2. KIẾN NGHỊ ...................................................................................................66
T
9
3

T
9
3

5.3. ĐÓNG GÓP CỦA ĐỀ TÀI ...........................................................................69
T
9
3

T
9
3

5.4. NHỮNG HẠN CHẾ CỦA NGHIÊN CỨU VÀ ĐƯA RA HƯỚNG
T
9

3

NGHIÊN CỨU MỚI CHO NHỮNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO ....................69
T
9
3

Tóm tắt chương 5: .................................................................................................70
T
9
3

T
9
3

TIẾN ĐỘ THỰC HIỆN ĐỀ TÀI...................................................................................71
T
9
3

T
9
3

v


TÀI LIỆU THAM KHẢO .............................................................................................72
T

9
3

T
9
3

PHỤ LỤC ........................................................................................................................ i
T
9
3

T
9
3

vi


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 3.1: Thang đo các thành phần và mã hóa thang đo. .............................................27
TU
9
3

T
9
3
U

Bảng 4.1: Số liệu nhân sự và năng suất lao động của VNPT Kiên Giang ....................32
TU
9
3

T
9
3
U

Bảng 4.2. Tỷ lệ người lao động trả lời bảng câu hỏi .....................................................37
TU
9
3

T
9
3
U

Bảng 4.3. Cơ cấu về giới tính ........................................................................................38
TU
9
3

T
9
3
U

Bảng 4.4. Cơ cấu về độ tuổi ..........................................................................................39
TU
9
3

T
9
3
U

Bảng 4.5. Cơ cấu về chức vụ .........................................................................................39
TU
9
3

T
9
3
U

Bảng 4.6. Cơ cấu về thâm niên công tác .......................................................................40
TU
9
3

T
9
3
U

Bảng 4.7. Cơ cấu về trình độ học vấn ...........................................................................40
TU
9
3

T
9
3
U

Bảng 4.8. Bảng thống kê mô tả các biến quan sát .........................................................41
TU
9
3

T
9
3
U

Bảng 4.9. Kết quả Cronbach’s Alpha thang đo lương cao ............................................43
TU
9
3

T
9
3
U

Bảng 4.10. Kết quả Cronbach’s Alpha thang đo bản chất công việc ............................44
TU
9
3

T
9
3
U

Bảng 4.11. Kết quả Cronbach’s Alpha thang đo đồng nghiệp ủng hộ ..........................44
TU
9
3

T
9
3
U

Bảng 4.12. Kết quả Cronbach’s Alpha thang đo hỗ trợ từ cấp trên ..............................45
TU
9
3

T
9
3
U

Bảng 4.13 Kết quả Cronbach’s Alpha thang đo khen thưởng công bằng .....................45
TU
9
3

T
9
3
U

Bảng 4.14. Kết quả Cronbach’s Alpha thang đo cơ hội đào tạo thăng tiến ..................46
TU
9
3

T
9
3
U

Bảng 4.15. Kết quả Cronbach’s Alpha thang đo lòng trung thành ...............................47
TU
9
3

T
9
3
U

Bảng 4.16. Kết quả phân tích nhân tố (EFA) của mô hình chạy lần 2 ..........................49
TU
9
3

T
9
3
U

Bảng 4.17. Kết quả Cronbach’s Alpha thang đo đồng nghiệp cấp trên ........................50
TU
9
3

T
9
3
U

Bảng 4.18. Kết quả Cronbach’s Alpha thang đo đào tạo thăng tiến (lần 2) ..................50
TU
9
3

T
9
3
U

Bảng 4.19. Ma trận tương quan giữa các biến ...............................................................53
TU
9
3

T
9
3
U

Bảng 4.20. Hệ số xác định R2 ........................................................................................55
TU
9
3

P
U

T
9
3
P

Bảng 4.21. Phân tích ANOVA ......................................................................................55
TU
9
3

T
9

3
U

Bảng 4.22. Kết quả hồi quy sử dụng phương pháp Enter .............................................55
TU
9
3

T
9
3
U

Bảng 4.23. Kiểm định sự khác biệt về giới tính đến lòng trung thành ..........................60
TU
9
3

T
9
3
U

Bảng 4.24. Kiểm định sự khác biệt về độ tuổi đến lòng trung thành ............................60
TU
9
3

T
9

3
U

Bảng 4.25. Kiểm định sự khác biệt về chức vụ đến lòng trung thành ..........................61
TU
9
3

T
9
3
U

Bảng 4.26. Kiểm định sự khác biệt về thâm niên công tác đến lòng trung thành .........62
TU
9
3

T
9
3
U

Bảng 4.27. Kiểm định sự khác biệt về trình độ học vấn đến lòng trung thành .............63
TU
9
3

T
9

3
U

vii


DANH MỤC CÁC HÌNH, SƠ ĐỒ, ĐỒ THỊ
Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu của Seema và các cộng sự...........................................15
TU
9
3

T
9
3
U

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu của Vũ Khắc Đại ..........................................................17
TU
9
3

T
9
3
U

Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu của Hồ Lê Thùy Linh ...................................................18
TU
9

3

T
9
3
U

Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu của Nguyễn Thanh Mỹ Duyên .....................................19
TU
9
3

T
9
3
U

Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu của Phan Quốc Dũng ...................................................20
TU
9
3

T
9
3
U

Hình 2.6: Mô hình nghiên cứu của Mai Ngọc Khương và Bùi Diễm Tiên ...................21
TU
9

3

T
9
3
U

Hình 2.7: Mô hình nghiên cứu tại VNPT Kiên Giang ..................................................23
TU
9
3

T
9
3
U

Hình 3.1: Qui trình nghiên cứu......................................................................................25
TU
9
3

T
9
3
U

Hình 4.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy của VNPT Kiên Giang ..............................................33
TU
9

3

T
9
3
U

Hình 4.2: Mô hình nghiên cứu điều chỉnh .....................................................................52
TU
9
3

T
9
3
U

Hình 4.3: Đồ thị tần số Histogram.................................................................................58
TU
9
3

T
9
3
U

Hình 4.4: Đồ thị phân tán phần dư chuẩn hóa ...............................................................59
TU
9

3

T
9
3
U

viii


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
BC - VT

Bưu chính – Viễn thông

BC - VT - CNTT

Bưu chính - Viễn thông - Công nghệ Thông tin

BHTN

Bảo hiểm thất nghiệp

BHXH

Bảo hiểm xã hội

BHYT

Bảo hiểm y tế

CB.CNV

Cán bộ công nhân viên

CNTT

Công nghệ Thông tin

CNV

Công nhân viên

SXKD

Sản xuất kinh doanh

VNPT

Bưu Chính Viễn thông Việt Nam

VT

Viễn thông

VT - CNTT

Viễn thông Công nghệ Thông tin

ix

TÓM TẮT LUẬN VĂN
Nguồn nhân lực của một công ty là tài sản vô cùng qúi giá, công ty phải xây
dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực như là duy trì bất kỳ các mối quan hệ chiến
lược khác của tổ chức. Từ đầu năm 2014 đến nay, nhân sự của VNPT Kiên Giang luôn
biến động, số lượng CB.CNV xin nghỉ việc, nhảy việc nhiều, họ không còn gắn bó lâu
dài, trung thành với công ty nữa. Có thể là do đối thủ cạnh tranh lôi kéo hoặc các chính
sách hiện tại chưa đáp ứng tốt mong muốn, nhu cầu của nhân viên.
Để tìm hiểu vì sao CB.CNV không còn gắn bó lâu dài cùng với VNPT Kiên
Giang, tác giả chọn đề tài “Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành
của nhân viên tại VNPT Kiên Giang” để tiến hành nghiên cứu mức độ trung thành
của nhân viên đối với VNPT Kiên Giang, với mong muốn góp một phần nhỏ trong
việc hoàn thiện chính sách thu hút, di trì và phát triển nguồn nhân lực tại VNPT Kiên
Giang.
Từ định nghĩa lòng trung thành của Mowday, coi trung thành là gắn bó lâu dài
cùng công ty. Dựa trên các mô hình đã có, lựa chọn mô hình nghiên cứu của Phan
Quốc Dũng (2013) và tình hình thực tế tại VNPT Kiên Giang đề xuất 6 yếu tố như
lương cao, bản chất công việc, đồng nghiệp ủng hộ, sự hỗ trợ từ cấp trên, khen thưởng
công bằng, cơ hội đào tạo thăng tiến đưa vào mô hình nghiên cứu. Qua khảo sát, thu
thập số liệu và phân tích bằng phần mềm SPSS 16.0. Kết quả từ 6 yếu ban đầu được
gom lại thành 5 yếu tố như đồng nghiệp ủng hộ và có hỗ trợ từ cấp trên, cơ hội đào tạo
thăng tiến, bản chất công việc, lương cao, khen thưởng công bằng có tác động đến
lòng trung thành của nhân viên tại VNPT Kiên Giang. Trong đó yếu tố lương cao có
tác động mạnh nhất (có hệ số β = 0.351).
Bên cạnh đó đề tài còn thống kê mô tả các biến quan sát, kiểm tra độ tin cậy của
các thang đo, phân tích nhân tố gom nhóm các yếu tố, kiểm tra các đặc tính cá nhân có
tác động đến lòng trung thành của nhân viên tại VNPT Kiên Giang hay không.
Luận văn đưa ra kết luận và 05 đề xuất kiến nghị như duy trì chính sách tiền
lương hiện tại, tổ chức đào tạo cho nhân viên chuyên sâu về kỹ năng kinh doanh, bán

hàng, chăm sóc khách hàng và nghiên cứu thị trường, phát huy sự hỗ trợ từ cấp trên và
đồng nghiệp ủng hộ, hạn chế điều chuyển vị trí công việc qua lại giữa các chức danh
hiện tại như thu nợ, kỹ thuật, phát triển thị trường, đề nghị tăng mức khen thưởng khi
x


nhân viên có sáng kiến kỹ thuật làm lợi nhiều cho VNPT Kiên Giang. Luận văn còn
nêu ra các hạn chế và đưa ra các nghiên cứu tiếp theo có thể nghiên cứu lòng trung
thành của nhân viên trong ngành Viễn thông (ở nhiều doanh nghiệp Viễn thông khác
nhau như VNPT, Viettel, FPT), đồng thời bổ sung thêm một vài yếu tố khác như phúc
lợi, văn hóa doanh nghiệp, trao quyền, điều kiện làm việc, sự phù hợp với mục tiêu…

xi


xii


CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT VỀ ĐỀ TÀI
NGHIÊN CỨU
1.1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Quản trị nguồn nhân lực trong giai đoạn hiện nay không chỉ đơn thuần là việc
thực hiện các thủ tục hành chính liên quan đến con người, mà cần được xem như một
chiến lược phát triển dài hạn của bất kỳ doanh nghiệp nào trong môi trường cạnh tranh
theo xu hướng toàn cầu hóa. Quản trị nguồn nhân lực hiện đại không cho phép người
chủ doanh nghiệp xem lao động chỉ là yếu tố chi phí đầu vào, không thể xem mối quan
hệ với người lao động chỉ là mối quan hệ thuê mướn. Người chủ doanh nghiệp cần
phải nhận thức rằng con người là vốn quí giá nhất trong tổ chức của mình, là nguồn
lực cần được đầu tư phát triển và có chiến lược duy trì nguồn nhân lực như là việc duy
trì bất kỳ các mối quan hệ chiến lược khác của tổ chức vì quan hệ giữa người lao động

và người sử dụng lao động là mối quan hệ hợp tác chiến lược đôi bên cùng có lợi. Từ
lý luận và thực tiễn cho thấy việc duy trì bất kỳ mối quan hệ nào cũng sẽ ít tốn kém
hơn việc xây dựng mới mối quan hệ đó. Chúng ta tìm kiếm một khách hàng sẽ khó
khăn hơn nhiều so với việc làm thoả mãn một khách hàng hiện tại để có được nhiều số
lần bán hàng sau này.
Duy trì lao động để ổn định sản xuất doanh nghiệp phải đưa ra nhiều biện pháp
để giữ chân lao động, nhất là lao động giỏi, tay nghề cao, có kỹ năng, tư duy tốt như là
tăng lương, thưởng, đưa đi đào tạo và phát triển … để gắn bó lâu dài với doanh
nghiệp.
Sochiro Honda đã từng nói: “nhân viên” luôn là tài sản quý giá nhất của công
ty”. Qua nhận định trên, vị chủ tịch tập đoàn Honda ngụ ý rằng, nếu có một đội ngũ
nhân viên tốt và hết mình vì công việc, công ty sẽ như “hổ mọc thêm cánh”. Nhưng
làm thế nào để nhân viên coi công ty như gia đình của mình và coi các kế hoạch kinh
doanh của công ty như công việc của chính mình? Câu trả lời là với cương vị lãnh đạo,
bạn cần biết cách làm hài lòng và khích lệ nhân viên sao cho hiệu quả nhất. Các nhà
nghiên cứu kinh tế Mỹ đã sang tận đất nước Nhật để nghiên cứu về công nghệ, tài
chính đã kết luận: “Các công ty Nhật ưu tiên hàng đầu cho xây dựng chính sách động
viên nhân viên, xây dựng một đội ngũ nhân viên trung thành tận tụy suốt đời với sứ
1


mệnh của doanh nghiệp” (Trích trong bài viết “Văn hóa doanh nghiệp năng lực cạnh
tranh”, 2007).
Tại Việt Nam, các Doanh nghiệp lớn như Unilever, Pepsi và các doanh nghiệp
trong lĩnh vực công nghệ thông tin, tài chính, ngân hàng, tương đối thành công trong
lĩnh vực thu hút, sử dụng và duy trì lực lượng nhân viên nhất là những nhân viên giỏi
đồng thời tạo ra lợi thế cạnh tranh về nhân lực vượt trội hơn so với các công ty trong
nước nhờ vào các yếu tố như lương cao, khuyến khích sự cải tiến và sáng tạo, phát
huy năng lực cá nhân, đánh giá cao tinh thần làm việc nhóm, thừa nhận các đóng góp
của nhân viên đối với tổ chức, tạo nguồn quỹ cho đào tạo và phát triển, công khai rõ

ràng kế hoạch xây dựng và phát triển nhân viên đồng thời quyết tâm trong việc thực
hiện một cơ chế công bằng, v.v... Những yếu tố tích cực đó được duy trì, cải tiến liên
tục và chia sẻ với các thành viên trong tổ chức, từ đó dần hình thành nên các giá trị
văn hóa tác động tích cực đến thái độ, tình cảm của nhân viên đối với tổ chức.
Từ đầu năm 2014 đến nay VNPT Kiên Giang có tổng cộng 91 lao động xin nghỉ
việc, trong đó có nhiều lao động nhảy việc qua ngành khác, còn rất trẻ, trình độ học
vấn cao. Điều này chứng tỏ nhân viên không còn gắn bó, trung thành với VNPT Kiên
Giang. Vậy đâu là nguyên nhân chính khiến nhân viên của VNPT Kiên Giang không
còn gắn bó với doanh nghiệp nữa? Những yếu tố nào ảnh hưởng đến lòng trung thành
của nhân viên đối với doanh nghiệp? Phải chăng chính sách lương, thưởng, phúc lợi,
môi trường làm việc, tính chất của công việc, sự hỗ trợ của cấp trên, đề bạt, bổ nhiệm
…. của VNPT Kiên Giang đã ảnh đến sự ra đi của họ? Như vậy vấn đề đặt ra là VNPT
Kiên Giang cần phải nhận dạng, xem xét, đánh giá đúng các yếu tố ảnh hưởng đến
lòng trung thành của nhân viên để giữ chân những nhân tài cho doanh nghiệp tránh
hiện tượng chảy máu chất xám trong tương lai. Chính vì sự trăn trở này, tôi đã chọn đề
tài “Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại
VNPT Kiên Giang” để tiến hành nghiên cứu mức độ trung thành của nhân viên đối
với VNPT Kiên Giang, với mong muốn góp một phần nhỏ trong việc hoàn thiện chính
sách thu hút, di trì và phát triển nguồn nhân lực tại VNPT Kiên Giang để đứng vững
trong cạnh tranh và tái cấu trúc trong giai đoạn hiện nay.

2


1.2. TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI
Trên thế giới đã có vài nghiên cứu về lòng trung thành của nhân viên trong tổ
chức như nghiên cứu của Viện sỹ Seema và các cộng sự, công ty Walker Information
và Hodson Institute; nghiên cứu sự thỏa mãn nhu cầu của nhân viên của Viện Aon
Consulting.
Tại Việt Nam, đã có vài nghiên cứu về lòng trung thành của nhân viên trong tổ

chức, doanh nghiệp như nghiên cứu của Vũ Khắc Đại (2008), Hồ Lê Thùy Linh
(2012), Nguyễn Thanh Mỹ Duyên (2012), Phan Quốc Dũng (2013), nghiên cứu của
hai tác giả Mai Ngọc Khương và Bùi Diễm Tiên (2013). Với môi trường hội nhập như
hiện nay thì cạnh tranh trở nên quyết liệt hơn, do đó các doanh nghiệp buộc phải đưa
ra các chiến lược giữ chân nhân viên làm việc lâu dài để hạn chế việc chảy máu chất
xám. Vì vậy, nghiên cứu này sẽ gợi mở cho các tổ chức, doanh nghiệp những biện
pháp để có được những nhân viên trung thành gắn bó lâu dài với tổ chức, làm việc có
hiệu quả hơn, giúp cho các doanh nghiệp ổn định sản xuất và ít tốn kém chi phí đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Các nghiên cứu trong và ngoài nước như trên nghiên cứu trong cơ quan, tổ chức
và doanh nghiệp ngoài ngành. Qua tìm hiểu của tác giả trong ngành Viễn thông chưa
có công bố nghiên cứu về lòng trung thành của nhân viên hay trong Tập đoàn VNPT
chưa có đơn vị, cá nhân nào nghiên cứu lòng trung thành của nhân viên tại một đơn vị
cụ thể của Tập đoàn VNPT. Do đó tác giả dựa trên các mô hình nghiên cứu trong nước
như trên xem xét có các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tương
đồng tại VNPT Kiên Giang để chọn lựa áp dụng mô hình nghiên cứu của tác giả.
1.3. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU VÀ CÂU HỎI NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI
1.3.1. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài được thực hiện nhằm mục tiêu chung là khảo sát lòng trung thành của
nhân viên tại VNPT Kiên Giang. Để đạt mục tiêu cơ bản trên, đề tài hướng vào những
mục tiêu cụ thể:
− Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại VNPT
Kiên Giang.
− Xem xét mức độ quan trọng của các yếu tố tác động đến lòng trung thành.
− Đề xuất kiến nghị nhằm phát huy hiệu quả ứng dụng lòng trung thành của nhân
3


viên tại VNPT Kiên Giang.
1.3.2. Câu hỏi nghiên cứu

- Yếu tố nào ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên? Mức độ tác động
của từng yếu tố là như thế nào?
- Những đề xuất, kiến nghị nào mà VNPT Kiên Giang có thể thực hiện để nâng
cao lòng trung thành của nhân viên?
1.4. PHẠM VI VÀ ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU
- Đối tượng nghiên cứu:
Yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại VNPT Kiên Giang.
- Đối tượng khảo sát:
Các nhân viên hiện đang làm việc có hợp đồng không xác định thời hạn tại Khối
Quản Lý, Trung tâm Kinh doanh, Trung tâm Điều hành Thông tin, Trung tâm Công
nghệ thông tin và Các Trung tâm Viễn thông trực thuộc VNPT Kiên Giang. Bao gồm
nhân viên văn phòng thuộc tất cả lĩnh vực (kế toán, mạng và dịch vụ, kế hoạch đầu tư,
tổ chức lao động, hành chính tổng hợp), các nhân viên trực tiếp sản xuất (Công nghệ
thông tin, điều hành thông tin, bán hàng, chăm sóc khách hàng, thị trường . . . ), nhưng
không bao gồm Ban Giám Đốc VNPT Kiên Giang.
- Phạm vi thời gian: Nghiên cứu được thực hiện trong năm 2015.
- Phạm vi không gian: Nghiên cứu này được thực hiện tại các đơn vị trực thuộc
VNPT Kiên Giang bao gồm cả Khối quản lý và các đơn vị trực tiếp sản xuất.
1.5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Nghiên cứu được tiến hành thông qua hai giai đoạn chính là: (1) nghiên cứu định
tính dựa vào cơ sở lý thuyết, thảo luận với giảng viên hướng dẫn và tình hình thực tế
tại VNPT Kiên Giang xây dựng và hoàn thiện bảng phỏng vấn; (2) nghiên cứu định
lượng nhằm thu thập, phân tích dữ liệu khảo sát, cũng như ước lượng và kiểm định các
mô hình.
Đề tài sử dụng nhiều công cụ phân tích dữ liệu: các thống kê mô tả, kiểm định
thang đo (Cronbach’s Alpha), phân tích các nhân tố khám phá (EFA), phân tích hồi
quy bội, kiểm định T-test và ANOVA với phần mềm SPSS 16.0.

4

1.6. Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI
- Đối với tác giả: Kết quả nghiên cứu giúp cho tác giả nắm được phương pháp
nghiên cứu, biết được nhu cầu của nhân viên liên quan đến các yếu tố khảo sát từ đó
tạo ra môi trường làm việc hiệu quả, tạo điều kiện cho nhân viên thuộc đơn vị mình
quản lý phát huy hết khả năng để tăng năng suất lao động và có nhìn nhận phân công,
đánh giá nhân viên phù hợp hơn. Đồng thời đề xuất các chính sách duy trì và phát
triển nguồn nhân lực cho Ban Giám Đốc VNPT Kiên Giang trong thời gian tới.
- Đối với VNPT Kiên Giang: Thông qua kết quả xác định các yếu tố ảnh hưởng
đến lòng trung thành của nhân viên, Ban Giám Đốc có thể thấy được mức độ ảnh
hưởng của các yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên từ đó duy trì các
chính sách hiện hữu được đánh giá cao và xây dựng, cải thiện các chính sách chưa phù
hợp nhằm giữ nhân viên giỏi gắn bó lâu dài với VNPT Kiên Giang.
1.7. BỐ CỤC CỦA NGHIÊN CỨU
Luận văn tập trung nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của
nhân viên tại VNPT Kiên Giang. Đề tài gồm có 5 chương:
Chương 1: Giới thiệu tổng quát về đề tài nghiên cứu.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết về các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của
nhân viên và đề xuất mô hình nghiên cứu.
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu.
Chương 4: Xử lý số liệu và trình bày kết quả nghiên cứu.
Chương 5: Kết luận và kiến nghị.

5


CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CÁC YẾU TỐ
ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA
NHÂN VIÊN VÀ ĐỀ XUẤT MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1. NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN LIÊN QUAN ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH

CỦA NHÂN VIÊN
2.1.1. Khái niệm về lòng trung thành:
Có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau trong các nghiên cứu về lòng trung thành
của nhân viên. Trung thành có thể là một yếu tố thành phần của cam kết tổ chức, cũng
có thể là một khái niệm độc lập. Allen & Mayer (1990), chú trọng ba trạng thái tâm lý
của nhân viên khi gắn kết với tổ chức. Nhân viên có thể trung thành với tổ chức, xuất
phát từ tình cảm thực sự của họ, họ sẽ ở lại với tổ chức dù có nơi khác trả lương cao
hơn, điều kiện làm việc tốt hơn; họ có thể trung thành với tổ chức chỉ vì họ không có
cơ hội kiếm được công việc tốt hơn; và họ có thể trung thành với tổ chức vì những
chuẩn mực đạo đức mà họ theo đuổi. Cook & Wall (1980), quan tâm đến các khía
cạnh hành vi của nhân viên.
Theo Mowday, Steers và Poter (1979, tr.226), trung thành là “ý định hoặc mong
muốn duy trì là thành viên của tổ chức”. Định nghĩa nổi tiếng của Mowday về lòng
trung thành tương tự như khái niệm “Duy trì” trong các nghiên cứu ở phạm vi quốc gia
trong nhiều năm liền của Viện Aon Consulting: Nhân viên có ý định ở lại lâu dài cùng
tổ chức/doanh nghiệp; sẽ ở lại cùng tổ chức/doanh nghiệp mặc dù có nơi khác có lời
đề nghị lương bổng tương đối hấp dẫn hơn (Stum 1999; 2001). Theo Johnson (2005),
nhân viên “trung thành với nghề nghiệp của họ hơn trung thành với nhà tuyển dụng”
và “bản chất trong quan hệ giữa nhân viên và nhà tuyển dụng đã có những thay đổi căn
bản và cần đánh giá lại khái niệm trung thành” (Trần Kim Dung & Nguyễn Thị Mai
Trang, 2007, tr19-20).
Theo The Loyalty Research Center (2004), “Lòng trung thành cuả nhân viên là
khi nhân viên cam kết gắn liền với thành công của tổ chức và tin rằng làm việc cho tổ
chức này chính là sự lựa chọn tốt nhất của họ”. Họ không chỉ có kế hoạch làm việc
lâu dài với tổ chức mà họ cũng không có ý định tìm kiếm những công việc khác và
cũng không đáp trả những yêu cầu làm việc từ những nơi khác.
6


Theo mô hình thang đo lòng trung thành của nhân viên của Man Power (2002),

những tiêu chuẩn đánh giá lòng trung thành bao gồm: “Sẵn lòng giới thiệu công ty của
mình như một nơi làm việc tốt; Sẵn lòng giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ của công
ty; Có ý định gắn bó lâu dài với công ty”.
Như vậy, theo tác giả lòng trung thành là khi nhân viên làm việc nhiệt tình và
gắn bó lâu dài với tổ chức, họ cũng không có ý định tìm kiếm những công việc khác và
cũng không đáp trả những yêu cầu làm việc từ những nơi khác.
Trong quá trình hội nhập hiện nay các nhà đầu tư nước ngoài đến Việt Nam đầu
tư làm ăn nhiều hơn càng làm cho thị trường lao động nóng hơn đặc biệt trong lĩnh vực
Viễn thông – Công nghệ thông tin. Nhân viên đưa ra các yêu cầu để họ có thể trung
thành với công ty. Một số nhân viên coi thu nhập là yếu tố quan trọng hàng đầu trong
việc làm để cải thiện cuộc sống. Nhiều nhân viên khác lại mong muốn có cơ hội học
hỏi, phát triển bản thân. Một số nhà quản lý thì cho rằng họ mong muốn có những
nhân viên giỏi trong ba năm còn hơn có nhân viên ở lại với công ty suốt đời nhưng
năng lực kém cỏi. Nhìn chung, quan điểm mới về lòng trung thành chưa phổ biến rộng
rãi ở các doanh nghiệp Việt Nam và còn gặp nhiều khó khăn trong việc đo lường. Vì
vậy, trong nghiên cứu này vẫn sử dụng định nghĩa lòng trung thành của Mowday, coi
trung thành là gắn bó lâu dài cùng công ty.
2.1.2. Vai trò và sự cần thiết phải duy trì lòng trung thành của nhân viên
Lòng trung thành của nhân viên có vai trò quan trọng trong việc xây dựng và
phát triển tổ chức, là nhân tố quyết định sự thành công của doanh nghiệp. Lòng trung
thành khẳng định trình độ của công ty bởi công ty chỉ đạt được thành công khi có được
lòng trung thành của nhân viên. Sự kết hợp giữa lòng trung thành và niềm tự hào sẽ
giúp nhân viên có động lực mạnh mẽ để hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ. Họ thậm chí
còn có động lực hoàn thành vượt mức chỉ tiêu, mục tiêu của công ty đề ra. Lòng trung
thành của mỗi cá nhân không chỉ đơn giản là vấn đề của cá nhân mà đó là mỗi mắt
xích trong chuỗi làm việc tận tâm cống hiến nhằm đạt được mục tiêu công ty đề ra bao
gồm việc cung cấp những sản phẩm và dịch vụ tốt nhất cho khách hàng.
Lòng trung thành của nhân viên có giá trị cực kỳ to lớn, giảm thiểu chi phí thay
đổi nhân viên chỉ là một ví dụ nhìn thấy được, lợi ích của việc giữ lại những nhân viên
có kinh nghiệm, đáng tin cậy là vô giá. Cũng cần phải lưu ý những nhà quản trị ở

7


ngoài 40 tuổi rằng những điều làm cho nhân viên trung thành ngày nay rất khác với
những gì khiến cho chúng ta trung thành với tổ chức ngày hôm qua. Thâm niên công
tác, kinh nghiệm làm việc, sự ổn định của tổ chức sẽ là những điều chúng ta nghĩ tới
đầu tiên, nhưng vượt ra ngoài kinh nghiệm cá nhân sẽ cho chúng ta cái nhìn tòan cảnh
về lợi ích đối với tổ chức của việc xây dựng và duy trì lòng trung thành của nhân viên
trong bối cảnh ngày nay :
- Về mặt doanh thu, các nhân viên trung thành có khuynh hướng làm việc tốt
hơn cả những gì khách hàng mong đợi và luôn có tinh thần làm việc cao ở khả năng tốt
nhất của họ. Cả hai đặc điểm này đều rất quan trọng trong việc giữ lại cho công ty
những khách hàng trung thành và đem về doanh thu cao.
- Về mặt chi phí, những nhân viên trung thành sẽ ở lại làm việc với công ty lâu
dài, từ chối những lời chào mời từ đối thủ, không chủ động tìm công việc mới và luôn
giới thiệu công ty của mình là những chỗ làm tốt. Cả bốn thái độ này đều có ảnh
hưởng tích cực đến phía cột chi phí trong bảng cân đối kế tóan của công ty, vì công ty
sẽ tránh được những khỏan chi phí đáng kể cho việc thay thế nhân viên.
Một nhân viên rời khỏi công ty sẽ tiết lộ cho đối thủ công nghệ, chiến lược kinh
doanh, những khách hàng vip … điều này sẽ làm thiệt hại lớn đến công ty. Do đó duy
trì lòng trung thành của nhân viên là đều cần thiết và có vai trò quyết định thực hiện
chiến lược kinh doanh của công ty.
Nói cách khác, bên cạnh tập trung vào việc níu giữ nhân viên (cố gắng giữ lại
những nhân viên đã quyết định nghỉ việc), các nhà quản trị cần tích cực và chủ động
hơn nữa trong việc thừa nhận những lợi ích của việc tìm hiểu, quản lý và tăng cường
lòng trung thành của nhân viên.
2.2. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN
VIÊN
Đối với một nền kinh tế đang phát triển như Việt Nam, các tổ chức sẽ có được sự
gắn kết của nhân viên bằng cách thỏa mãn các khía cạnh khác nhau của nhu cầu liên

quan đến công việc, đó là: lương cao, bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến,
hỗ trợ từ cấp trên, đồng nghiệp ủng hộ, phúc lợi, khen thưởng, điều kiện làm việc, sự
phù hợp vì mục tiêu, trao quyền …. các yếu tố này có nội dung cụ thể như sau:

8


2.2.1. Lương cao
Lương bổng vừa là một chi phí tốn kém vừa là một loại tài sản. Chi phí tốn kém
phản ảnh qua chi phí lao động. Trong các ngành dịch vụ, chi phí lao động chiếm vào
khoảng 50% tổng chi phí. Tuy nhiên lương bổng đãi ngộ cũng là một loại tài sản vì nó
thúc đẩy nhân viên nỗ lực. Nó là một tiềm năng ảnh hưởng đến hành vi làm việc của
nhân viên, thúc đẩy nhân viên làm việc có năng suất cao hơn. Lương bổng giúp cho
nhân viên cải tiến công tác, gia tăng năng suất và tỷ lệ số người bỏ việc sẽ thấp hơn.
Một số công ty muốn đứng đầu trong việc trả lương cao hơn các công ty khác.
Các công ty này muốn thu hút nhân tài vì họ cho rằng trả lương cao hơn các hãng khác
sẽ thu hút các ứng viên có khả năng cao. Có công ty lại áp dụng chính sách trả lương
thấp hơn mức lương hiện hành. Có hai lý do tại sao các công ty này lại trả lương thấp:
một là công ty lâm vào tình trạng tài chính khó khăn; hai là họ cho rằng họ không cần
công nhân giỏi để làm những công việc giản đơn. Nhưng các cuộc nghiên cứu đã
chứng tỏ rằng trả lương thấp không có nghĩa là tiết kiệm được một khoản tiền chi phí
lao động. Ngược lại công ty sẽ tốn kém hơn, vì công nhân làm việc sẽ không có năng
suất, tỷ lệ số người làm việc tốt bỏ đi sẽ cao để tìm nơi khác trả lương cao hơn
(Nguyễn Hữu Thân, 2001).
Theo Trần Kim Dung (2003), việc trả công lao động luôn luôn là một trong
những vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp. Các doanh
nghiệp thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả công,
nhưng nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng tới bốn mục tiêu cơ bản là:
Thu hút nhân viên: Mức lương doanh nghiệp đề nghị thường là một trong những
yếu tố cơ bản nhất cho ứng viên quyết định có chấp nhận việc làm ở doanh nghiệp hay

không. Các doanh nghiệp càng trả lương cao càng có khả năng thu hút được những
ứng viên giỏi từ trên thị trường địa phương.
Duy trì những nhân viên giỏi: để duy trì được những nhân viên giỏi cho doanh
nghiệp, trả lương cao chưa đủ mà còn phải thể hiện tính công bằng trong nội bộ doanh
nghiệp. Khi nhân viên nhận thấy rằng doanh nghiệp trả lương cho họ không công
bằng, họ sẽ thường cảm thấy khó chịu, bị ức chế và chán nản, thậm chí rời bỏ doanh
nghiệp.
Kích thích, động viên nhân viên: Nếu các chính sách và hoạt động quản trị trong
9


doanh nghiệp để cho nhân viên nhận thấy rằng sự cố gắng, vất vả và mức độ thực hiện
công việc tốt của họ sẽ không được đền bù tương xứng, họ sẽ không cố gắng làm việc
nữa, dần dần, có thể hình thành tính ỳ, thụ động trong tất cả nhân viên của doanh
nghiệp.
Đáp ứng các yêu cầu của luật pháp: những vấn đề cơ bản của luật pháp liên
quan đến trả công lao động trong các doanh nghiệp thường chú trọng đến các vấn đề
sau đây: quy định về lương tối thiểu, về thời gian và điều kiện lao động, quy định về
lao động trẻ em, phụ cấp trong lương, các quy định về phúc lợi xã hội như bảo hiểm
xã hội, ốm đau, thai sản, tai nạn lao động….
Hầu hết mọi người khi nói đến việc làm và chất lượng công việc thường đánh
giá, đo lường bằng thu nhập của công việc đó mang lại. Do đó, thu nhập được xem
như thước đo cho công việc cũng như sự thành đạt của nhân viên đó trong công việc.
Thu nhập cao làm cho con người thấy thỏa mãn hơn về mặt vật chất để từ đó an
tâm cống hiến, chú trọng đến công việc nhiều hơn và cố gắng chứng minh giá trị của
mình nhiều hơn. Do đó, tác động rất lớn đến tinh thần làm việc của nhân viên, tác
động này thể hiện ở những khía cạnh sau :
 Khi được hưởng thu nhập mà người lao động cho là xứng đáng với cống hiến
của họ, họ sẽ phấn khởi nhiệt tình trong công việc.
 Họ ít có ý định bỏ đi tìm một việc khác trong khi đang làm và tạm hài lòng

với thu nhập của mình.
 Họ có tinh thần và trách nhiệm cao hơn với công việc mà họ phụ trách.
 Họ có tính kỷ luật cao hơn trong việc chấp hành nội quy và tự chủ trong công
việc hơn.
2.2.2. Bản chất công việc
Bao gồm các yếu tố, tính chất của công việc mà những yếu tố này tác động đến
kết quả làm việc của người lao động. Theo như mô hình đặc điểm công việc của R.
Hackman và G. Oldman (1974), thì một công việc sẽ mang đến nhân viên sự thỏa mãn
chung và tạo được hiệu quả công việc tốt nếu thiết kế công việc đó thỏa mãn các đặc
điểm sau: Sử dụng các kỹ năng khác nhau, nhân viên nắm rõ đầu đuôi công việc và
công việc có tầm quan trọng nhất định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh nói
chung của doanh nghiệp; công việc đó cho phép nhân viên thực hiện một số quyền
10


nhất định để hoàn tất công việc của mình và nhân viên sẽ chịu trách nhiệm đối với các
quyết định của mình; công việc phải có cơ chế phản hồi đánh giá của cấp trên đối với
những gì nhân viên đã làm để rút kinh nghiệm cho lần sau. Ngoài ra, để có được sự
thỏa mãn người nhân viên rất cần được làm công việc phù hợp với năng lực của họ
(Weiss et al, 1967; Bellingham, 2004).
2.2.3. Đồng nghiệp ủng hộ
Con người nhận được từ công việc từ nhiều thứ chứ không phải chỉ có tiền và các
thành tựu thấy được. Đối với phần lớn người lao động, công việc cũng thỏa mãn nhu
cầu tương tác. Vì vậy, sẽ là không ngạc nhiên khi có những người cộng tác và hỗ trợ
sẽ làm tăng sự thỏa mãn đối với công việc. Hành vi của người lãnh đạo cũng là nhân tố
chủ yếu xác định sự thỏa mãn. Sự thỏa mãn của người lao động tăng lên khi người
lãnh đạo của họ là người hiểu biết, thân thiện, biết đưa ra những lời khen ngợi khi
người lao động thực hiện tốt công việc, biết lắng nghe ý kiến của người lao động, và
biết quan tâm đến lợi ích của người lao động (Nguyễn Hữu Lam, 1996).
Để nhân viên có thể hết lòng phụng sự cho doanh nghiệp thì nghệ thuật giao tiếp

của cấp trên đối với cấp dưới là điều rất quan trọng. Nhà quản trị càng tạo ra bầu
không khí thân tình, tin tưởng ở nhân viên, chú ý xây dựng mối quan hệ tốt, cư xử lịch
thiệp, tôn trọng nhân viên, biết chú ý lắng nghe ý kiến của họ, không ép buộc họ bằng
quyền lực mà bằng uy tín thật sự thì càng phát huy tài năng của họ, kích thích họ làm
việc hăng say và có hiệu quả hơn (Thái Trí Dũng, 2010).
2.2.4. Hỗ trợ từ cấp trên
Hành vi hỗ trợ từ cấp trên là trọng tâm chú ý của nhiều cuộc nghiên cứu
(Podsakoff & ctg, 1996). Hỗ trợ từ cấp trên được định nghĩa là mức độ của việc cân
nhắc và hỗ trợ mà nhân viên nhận được từ những người giám sát (Netemeyer & ctg,
1997). Một người lãnh đạo biết giúp đỡ phải có năng lực và đối xử với nhân viên công
bằng, khuyến khích giao tiếp hai chiều và nhận ra sự đóng góp của các nhân viên
nhằm thực hiện hóa mục tiêu của tổ chức (Humphreys, 2002; Singh, 2000).
2.2.5. Cơ hội đào tạo thăng tiến
Đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới,
giúp họ có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh
11