Hoạch định chiến lược thực hiện cho ngân hàng TMCP bưu điện liên việt chi nhánh dung quất tỉnh quảng ngãi

BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING

TRẦN THANH LONG

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC THỰC HIỆN
CHO NGÂN HÀNG TMCP BƯU ĐIỆN LIÊN VIỆT
CHI NHÁNH DUNG QUẤT TỈNH QUẢNG NGÃI

LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên nghành : Tài Chính – Ngân hàng
Mã số:60.34.02.01

TP.HỒ CHÍ MINH - NĂM 2015


BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING

TRẦN THANH LONG

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC THỰC HIỆN
CHO NGÂN HÀNG TMCP BƯU ĐIỆN LIÊN VIỆT
CHI NHÁNH DUNG QUẤT TỈNH QUẢNG NGÃI

Chuyên nghành : Tài Chính – Ngân hàng
Mã số:60.34.02.01

LUẬN VĂN THẠC SĨ
HƯỚNG DẪN KHOA HỌC : TS . LÊ CAO THANH

TP.HỒ CHÍ MINH - NĂM 2015


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan nội dung trong luận văn hoàn toàn được thực hiện dưới sự
hướng dẫn của giảng viên hướng dẫn. Các nội dung nghiên cứu và kết quả trong đề tài
này là hoàn toàn trung thực và chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên
cứu nào trước đây.
Ngoại trừ những tài liệu tham khảo được trích dẫn trong luận văn này, tôi cam
đoan rằng toàn phần hay những phần nhỏ của luận văn này chưa từng được công bố
hoặc được sử dụng để nhận bằng cấp ở những nơi khác.
Không có sản phẩm/nghiên cứu nào của người khác được sử dụng trong luận
văn này mà không được trích dẫn theo đúng quy định.
Luận văn này chưa bao giờ được nộp để nhận bất kỳ bằng cấp nào tại các
trường đại học hoặc cơ sở đào tạo khác.
Quảng Ngãi, ngày tháng 09 năm 2015
Người thực hiện luận văn

Trần Thanh Long


LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành tốt chương trình cao học Tài Chính – Ngân hàng và luận văn,
trước tiên, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến TS Lê Cao Thanh đã tận tình hướng
dẫn tôi trong suốt thời gian thực hiện luận văn. Nhờ hỗ trợ của thầy mà luận văn đã
hoàn thành đúng mục tiêu nghiên cứu đã đề ra.
Tôi cũng xin chân thành cảm ơn quý thầy, cô khoa sau đại học trường Đại Học
Tài Chính – Marketing TP.HCM đã hết lòng tận tụy truyền đạt những kiến thức, kinh
nghiệm quý báu trong suốt hai năm học cao học vừa qua.
Ban lãnh đạo, các chuyên gia trong lĩnh vực ngân hàng đã chia sẻ những ý

tưởng, kinh nghiệm để góp phần vào nội dung của luận văn này
Tôi cũng xin cảm ơn toàn thể anh, chị em trong Ngân hàng LienVietPostBank
chi nhánh Dung Quất tỉnh Quảng Ngãi đã quan tâm và hổ trợ trong quá trình tôi thực
hiện luận văn.
Cuối cùng, tôi xin gửi lời cảm ơn đến gia đình tôi đã luôn động viên và tạo điều
kiện tốt nhất cho tôi trong quá trình đi học và thực hiện luận văn
Trong quá trình thực hiện, mặc dù đã cố gắng hoàn thiện luận văn nhưng không
thể tránh khỏi những sai sót, tôi rất mong nhận được những thông tin và các ý kiến
đóng góp của quý thầy, cô và các bạn
Trân trọng
Quảng Ngãi, ngày tháng 09 năm 2015

Trần Thanh Long

ii


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN .......................................................................................................... iii
T
3

T
3

LỜI CẢM ƠN ................................................................................................................. ii
T
3

T

3

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ TRONG ĐỀ TÀI.......................................... vii
T
3

T
3

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU TRONG ĐỀ TÀI .................................................. viii
T
3

T
3

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ................................................................................ix
T
3

T
3

PHẦN MỞ ĐẦU .............................................................................................................1
T
3

T
3

1.Lý do chọn đề tài : ........................................................................................................1
T
3

T
3

2. Tình hình nghiên cứu đề tài: ........................................................................................2
T
3

T
3

3.Mục tiêu nghiên cứu: ....................................................................................................3
T
3

T
3

4. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu: ...........................................................4
T
3

T
3

5. Phương pháp nghiên cứu .............................................................................................4
T

3

T
3

6. Khung nghiên cứu .......................................................................................................5
T
3

T
3

7. Bố cục của luận văn:....................................................................................................6
T
3

T
3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC ................................................7
T
3

T
3

1.1
T
3

T
3

Các khái niệm cơ bản về chiến lược: .................................................................7
T
3

T
3

1.1.1 Khái niệm chiến lược: ....................................................................................7
T
3

T
3

1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược: ..................................................................8
T
3

T
3

1.1.3 Sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp (công ty): ....10
T
3

T
3

1.2 Vai trò của chiến lược: ........................................................................................11
T
3

T
3

1.2.1 Vai trò hoạch định: .......................................................................................11
T
3

T
3

1.2.2 Vai trò dự báo: ..............................................................................................11
T
3

T
3

1.2.3 Vai trò điều khiển .........................................................................................11
T
3

T
3

1.3 Các cấp chiến lược...............................................................................................12

T
3

T
3

1.3.1 Chiến lược cấp công ty .................................................................................12
T
3

T
3

iii


1.3.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh:...............................................................12
T
3

T
3

1.3.3 Chiến lược cấp chức năng ............................................................................14
T
3

T
3

1.4 Quy trình xây dựng chiến lược ............................................................................15
T
3

T
3

1.4.1 Xác định hệ thống mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp...........................15
T
3

T
3

1.4.2 Phân tích nội bộ doanh nghiệp .....................................................................18
T
3

T
3

1.4.3 Phân tích các yếu tố bên ngoài .....................................................................21
T
3

T
3

1.4.4 Xây dựng và lựa chọn chiến lược .................................................................30
T

3

T
3

1.5 Lý thuyết về Ngân hàng thương mại ...................................................................33
T
3

T
3

1.5.1 Khái niệm ngân hàng thương mại: ...............................................................33
T
3

T
3

1.5.2 Các sản phẩm, dịch vụ đặc trưng của ngân hàng thương mại ......................34
T
3

T
3

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ............................................................................................34
T
3

T
3

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VÀ NGUỒN LỰC CHIẾN LƯỢC CỦA
T
3

NGÂN HÀNG BƯU ĐIỆN LIÊN VIỆT CHI NHÁNH DUNG QUẤT TỈNH QUẢNG
NGÃI .............................................................................................................................35
T
3

2.1 Tổng quan về ngân hàng TMCP Bưu Điện Liên Việt chi nhánh Dung Quất tỉnh
T
3

Quảng Ngãi ................................................................................................................35
T
3

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của ngân hàng TMCP Bưu Điện Liên Việt
T
3

chi nhánh Dung Quất tỉnh Quảng Ngãi .................................................................35
T
3

2.1.2 Cơ cấu tổ chức ngân hàng Bưu Điện Liên Việt Chi nhánh tỉnh Quảng Ngãi
T

3

T
3

...............................................................................................................................36
2.2 Phân tích môi trường bên trong của ngân hàng Bưu Điện Liên Việt chi nhánh
T
3

tỉnh Quảng Ngãi.........................................................................................................36
T
3

2.2.1 Tiềm lực tài chính .........................................................................................36
T
3

T
3

2.2 Tình hình kinh doanh các sản phẩm dịch vụ ..................................................37
T
3

T
3

2.2.3 Công nghệ .....................................................................................................40
T

3

T
3

2.2.4 Nhân lực ......................................................................................................41
T
3

T
3

2.2.5 Marketing .....................................................................................................42
T
3

T
3

iv


2.2.6 Mạng lưới phân phối ....................................................................................43
T
3

T
3

2.2.7 Yếu tố giá .....................................................................................................43

T
3

T
3

2.2.8 Ma trận các yếu tố bên trong của ngân hàng LienVietPostBank chi nhánh
T
3

Dung Quất tỉnh Quảng Ngãi ( Ma trận IFE) .........................................................45
T
3

2.2.9 Xác định điểm mạnh và điểm yếu của ngân hàng TMCP Bưu Điện Liên
T
3

Việt chi nhánh tỉnh Quảng Ngãi ............................................................................47
T
3

2.3 Phân tích môi trường vĩ mô và môi trường nghành ngân hàng TMCP Bưu Điện
T
3

Liên Việt chi nhánh tỉnh Quảng Ngãi........................................................................48
T
3

2.3.1 Môi trường vĩ mô .........................................................................................48
T
3

T
3

2.3.2 Môi trường ngành .........................................................................................61
T
3

T
3

2.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của ngân hàng TMCP
T
3

LienVietPostBank chi nhánh Dung Quất tỉnh Quảng Ngãi (Ma trận EFE) ..........65
T
3

2.3.4 Xác định cơ hội và thách thức đối với ngân hàng TMCP Bưu Điện Liên
T
3

Việt chi nhánh Dung Quất tỉnh Quảng Ngãi .........................................................67
T
3

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ............................................................................................69
T
3

T
3

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO NGÂN
T
3

HÀNG TMCP BƯU ĐIỆN LIÊN VIỆT CHI NHÁNH DUNG QUẤT TỈNH QUẢNG
NGÃI TẦM NHÌN ĐẾN 2020 ......................................................................................70
T
3

3.1 Chiến lược phát triển của LienVietPostBank Việt Nam .....................................70
T
3

T
3

3.1.1 Sứ mệnh ........................................................................................................70
T
3

T
3

3.1.2 Tầm nhìn:......................................................................................................70
T
3

T
3

3.1.3 Các kế hoạch, định hướng phát triển của hội đồng quản trị ( Nguồn: Báo
T
3

cáo thường niên LienVietPostBank 2014) .............................................................70
T
3

3.2 Hoạch định chiến lược cho ngân hàng TMCP Bưu Điện Liên Việt chi nhánh
T
3

Dung Quất tỉnh Quảng Ngãi: .....................................................................................72
T
3

3.2.1 Mục tiêu phát triển của LienVietPostBank chi nhánh Dung Quất tỉnh Quảng
T
3

Ngãi: ......................................................................................................................72
T
3

v


3.2.2 Hình thành các giải pháp từ ma trận SWOT và ma trận QSPM ..................73
T
3

T
3

3.2.3 Chiến lược lựa chọn......................................................................................78
T
3

T
3

3.3 Các giải pháp thực hiện các chiến lược ...............................................................79
T
3

T
3

3.3.1 Giải pháp về nhân lực ...................................................................................79
T
3

T

3

3.3.2 Giải pháp phát triển chính sách Marketing .................................................79
T
3

T
3

3.3.3 Giải pháp mở rộng mạng lưới phân phối ....................................................80
T
3

T
3

3.3.4 Giải pháp về sản phẩm .................................................................................80
T
3

T
3

3.3.5 Giải pháp về giá ............................................................................................81
T
3

T
3

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ............................................................................................82
T
3

T
3

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ .......................................................................................83
T
3

T
3

Kết luận ............................................................................................................83


T
3

T
3

T
3


T
3

T
3

Kiến nghị ..........................................................................................................83

T
3

T
3

T
3

• Đối với chính phủ ............................................................................................83
T
3

T
3

T
3

T
3

• Đối với NHNN .................................................................................................83
T
3

T
3

T
3

T
3

• Đối với hội sở...................................................................................................84
T
3

T
3

T
3

T
3

• Đối với chi nhánh .............................................................................................84
T
3

T
3

T
3

T
3

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................85
T
3

T
3

PHỤ LỤC .........................................................................................................................i
T
3

T
3

vi


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ TRONG ĐỀ TÀI

Trang
Hình 0.1: Khung nghiên cứu

...................................................................................... 5

Hình 1.1: Mô hình chiến lược quản trị tổng quát .............................................................. 9
Hình 1.2: Ba chiến lược cạnh tranh tổng quát của Michael E.Porter ................................ 13
Hình 1.3: Các bước xây dựng chiến lược cạnh tranh ........................................................ 15
Hình 1.4: Những yếu tố quyết định cạnh tranh trong nghành ........................................... 24
Hình 1.5: Ma trận SWOT .................................................................................................. 31
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức LienVietPostBank Chi nhánh Dung Quất tỉnh Quảng Ngãi .... 37
Hình 2.2: So sánh giữa nguồn vốn huy động và tổng dư nợ của LienVietPostBank Chi nhánh
Dung Quất giai đoạn 2010-2014 ....................................................................................... 40
Hình 2.3: Tăng trưởng kinh tế Việt Nam 2004-2014 ........................................................ 54
Hình 2.4: Chỉ số CPI của Việt Nam qua các năm ............................................................ 55
Hình 2.5: Tổng thu nhập quốc nội của tỉnh Quảng Ngãi những năm gần đây .................. 57
Hình 3.1: Ma trận SWOT của LienVietPostbank chi nhánh Dung Quất tỉnh Quảng Ngãi 75

vii


DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU TRONG ĐỀ TÀI
Trang

Bảng 2.1: Các chỉ tiêu tài chính về tiềm lực tài chính của LienVietPostBank
.........................................................................................................................................38
Bảng 2.2: Kết quả huy động vốn của LienVietPostBank chi nhánh Dung Quất tỉnh
Quảng Ngãi ......................................................................................................................39
Bảng 2.3 Kết quả cho vay giai đoạn 2010 -2014 tại LienVietPostBank chi nhánh
Dung Quất.......................................................................................................................40
Bảng 2.4 Hoạt động thanh toán quốc tế tại LienVietPostBank chi nhánh Dung Quất ...41
Bảng 2.5 Tình hình nhân sự tại LienVietPostBank chi nhánh Dung Quất .....................42
Bảng 2.6 Lãi suất huy động tại LienVietPostBank chi nhánh Dung Quất ......................45
Bảng 2.7 Ma trận IFE của LienVietPostBank chi nhánh Dung Quất ............................46
Bảng 2.8 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của LienVIetPostBank chi nhánh Dung Quất....65

Bảng 2.9 Ma trận EFE của LienVietPostBank chi nhánh Dung Quất ............................67
Bảng 3.1 Ma trận QSPM nhóm 1 LienVietPostBank chi nhánh Dung Quất ..................76
Bảng 3.2 Ma trận QSPM nhóm 2 LienVietPostBank chi nhánh Dung Quất ..................78
Bảng 3.3 Ma trận QSPM nhóm 3 LienVietPostBank chi nhánh Dung Quất ..................79

viii


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Ký hiệu
NH
NHTMCP
NHNo & PTNT
NHTM
CBCNV
QH
NHNN
TMCP
TCTD
SPDV
CNTT
XNK
DN
DNNN
GĐ
Viettel
FPT
EVN
VNPT
VSIP

DOOSAN
PVcom Bank
Eximbank
Đông Á Bank
ATM
POS
Agribank
Vietcombank

Giải thích thuật ngữ viết tắt
Ngân hàng
Ngân hàng thương mại cổ phần
Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn
Ngân hàng thương mại
Cán bộ công nhân viên
Quốc hội
Ngân hàng nhà nước
Thương mại Cổ phần
Tổ chức tín dụng
Sản phẩm dịch vụ
Công nghệ thông tin
Xuất nhập khẩu
Doanh nghiệp
Doanh nghiệp Nhà nước
Giám đốc
Tổng Công ty Viễn thông quân đội Viettel
Công Ty Cổ Phần Phát triền đầu tư Công Nghệ
Công Ty Viễn Thông Điện Lực
Tập đoàn Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam
Khu Công nghiệp Việt Nam - Singapore

Tập đoàn công nghiệp nặng DOOSAN Vina
Ngân hàng TMCP Đại chúng Việt Nam
Ngân hàng TMCP Xuất nhập khẩu Việt Nam
Ngân hàng TMCP Đông Á
Automated Teller Machine : Máy rút tiền tự động
Point of Sales : điểm bán lẻ, bán hàng phục vụ nhu cầu bán lẻ
Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn
Ngân hàng Thương Mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam

ix


PHẦN MỞ ĐẦU
1.Lý do chọn đề tài :
Trong những năm gần đây kinh tế Việt Nam bước vào giai đoạn tăng trưởng cộng
với quá trình hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng đang đặt các ngân hàng tại nước ta
đứng trước nhiều cơ hội và thách thức. Nói là cơ hội, vì khi kinh tế phát triển mức
sống người dân được nâng cao thì nhu cầu chỉ tiêu vào các sản phẩm vật chất và dịch
vụ cũng ngày càng được quan tâm và chú ý hơn, hơn nữa nó còn giúp các ngân hàng
trong nước tiếp cận với một thị trường rộng lớn hơn- thị trường toàn cầu. Là thách
thức bởi vì hội nhập kinh tế quốc tế đồng nghĩa với việc mở cửa thị trường, dỡ bỏ các
rào cản giữa các quốc gia, giữa các nền kinh tế để mọi thành phần được tham gia vào
một sân chơi chung một cách bình đẳng, sòng phẳng. Trong sân chơi chung đó, cạnh
tranh góp phần thúc đẩy các doanh nghiệp không ngừng nâng cao năng lực tự có, chất
lượng sản phẩm, gia tăng chất lượng phục vụ để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của người
tiêu dùng. Việc hội nhập quốc tế góp phần làm tăng số lượng ngân hàng tại nước ta,
điều này đồng nghĩa với việc mức độ cạnh tranh giữa các ngân hàng ngày càng khốc
liệt hơn. Các ngân hàng cần xây dựng cho mình một chiến lược toàn diện, phát triển
bền vững phù hợp với một thị trường với những khách hàng ngày càng khó tính và có
nhiều sự lựa chọn, với một môi trường kinh doanh thay đổi từng ngày và đầy khốc liệt.

Riêng ở tỉnh Quảng Ngãi ngoài các ngân hàng như: Ngân hàng Đầu Tư Và Phát
triển chi nhánh tỉnh Quảng Ngãi, Ngân hàng Ngoại Thương chi nhánh tỉnh Quảng
Ngãi, Ngân hàng Công thương chi nhánh tỉnh Quảng Ngãi, Ngân hàng Nông nghiệp
và Phát triển nông thôn (NHNo & PTNT) chi nhánh tỉnh Quảng Ngãi, còn rất nhiều
chi nhánh cấp 1 của các ngân hàng khác đã có mặt tại tỉnh Quảng Ngãi, ví dụ: Ngân
hàng TMCP Việt Á, Ngân hàng TMCP Quân đội, Ngân hàng TMCP Eximbank,...
trong đó có Ngân hàng TMCP Bưu Điện Liên Việt
Trong những năm gần đây, Quảng Ngãi là một trong những tỉnh đẩy mạnh quá
trình xây dựng cơ sở hạ tầng và thu hút nhà đầu tư tham gia hoạt động sản xuất kinh
doanh và cung cấp dịch vụ. Nhiều khu công nghiệp mọc lên và được phủ kín bởi các
1


nhà máy, xí nghiệp, các cơ quan hành chính. Từ đó đã đưa Quảng Ngãi trở thành một
vùng đất màu mỡ của các ngân hàng trong việc cung cấp sản phẩm dịch vụ bên cạnh
đó cũng khiến cho áp lực cạnh tranh giữa các ngân hàng rất lớn. Trong giai đoạn nền
kinh tế chưa thật sự thoát khỏi sự suy thoái kinh tế như hiện nay thì vấn đề cạnh tranh
giữa các ngân hàng càng trở nên khốc liệt hơn. Đứng trước tình hình đó, nhằm để tồn
tại và phát triển, góp phần giữ vững thị phần, giữ gìn và phát triển thương hiệu, mang
về nhiều lợi nhuận cho Ngân hàng TMCP Bưu Điện Liên Việt chi nhánh Dung Quất
tỉnh Quảng Ngãi thì Ngân hàng cần rà soát, kiểm tra lại quá trình hoạt động kinh
doanh của mình, xem xét những điểm mạnh, điểm yếu, những cơ hội, những nguy cơ,
những đối thủ cạnh tranh... Từ đó xây dựng cho mình một chiến lược để tồn tại và phát
triển trong thời gian tới, đó là điều hết sức cần thiết và cấp bách. Với những yêu cầu
xuất phát từ thực tiễn trên tác giả đã chọn đề tài “Hoạch định chiến lược thực hiện
cho Ngân hàng TMCP Bưu Điện Liên Việt chi nhánh Dung Quất tỉnh Quảng
Ngãi ”.
2. Tình hình nghiên cứu đề tài:
Trên thế giới hiện có khá nhiều công trình nghiên cứu lên quan đến quản trị
chiến lược doanh nghiệp. Có thể kể ra như cuốn sách “ Marketing và quản trị chiến

lược ngân hàng” của tác giả Channon, Derek F. viết năm 1986. Thông qua cuốn sách
tác giả đã giới thiệu về kế hoạch hóa chiến lược ngân hàng và tập trung khai thác chủ
yếu về các chiến lược marketing như: chiến lược về truyền thông, chiến lược về định
giá, chiến lược hệ thống phân phối, chiến lược dòng sản phẩm... Tuy nhiên, đây là
công trình không đi sâu phân tích về quản trị chiến lược và đưa ra quy trình thực hiện
quản trị chiến lược ngân hàng. Đến năm 1994, các tác giả Samuel C. Certo và J. Paul
Peter cho ra đời ấn phẩm “Quản trị chiến lược – Khái niệm và ứng dụng”, song công
trình này cũng chưa đề cập đến quản trị chiến lược ngân hàng.
Ở Việt Nam, đề tài về chiến lược phát triển được đề cập khá nhiều trong các
công trình nghiên cứu. Mặc dù vậy, các công trình nghiên cứu này hầu hết đều ở tầm
vĩ mô, tập trung vào xây dựng chiến lược phát triển kinh tế - xã hội cho từng giai đoạn
hoặc chiến lược phát triển cho một nghành cụ thể như chiến lược phát triển nghành
công nghiệp, nông nghiệp, chiến lược phát triển khoa học công nghệ...
2


Xét về góc độ lý thuyết, năm 1996 tác giả Nguyễn Thành Độ, trường Đại Học
Kinh tế Quốc Dân Hà Nội đã nghiên cứu về Chiến lược và kế hoạch phát triển của
doanh nghiệp. Đến năm 1999 , Nguyễn Thành Độ cùng tác giả Nguyễn Ngọc Huyền
đã xuất bản cuốn sách “ Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp” quy định
cụ thể về đối tượng, nội dung của chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp,
kế hoạch sản xuất kinh doanh, tổ chức thực hiện kế hoạch và kiểm tra đánh giá chiến
lược kinh doanh. Năm 2002 tác giả Nguyễn Đức Thành nghiên cứu ‘ Hoạch định
chiến lược và kế hoạch hóa doanh nghiệp dầu khí” dùng cho chuyên nghành kinh tế
quản trị doanh nghiệp dầu khí. Tuy nhiên, tất cả các công trình nghiên cứu kể trên đều
chỉ tập trung vào chiến lược phát triển doanh nghiệp. Hầu hết các công trình ở Việt
Nam chưa tiếp cận tới phương pháp luận về quản trị chiến lược phát triển ngân hàng
thương mại.
Xét dưới góc độ nghiên cứu thực tế, liên quan tới lĩnh vực ngân hàng, đã có
không biết bao nhiêu các công trình nghiên cứu. Năm 1999 trong luận án tiến sĩ của

mình với đề tài “Xác lập chiến lược thị trường đối với ngân hàng thương mại quốc
doanh ở Việt Nam”, tác giả Hoàng Anh Tuấn đã đưa ra lý luận và thực tiễn để luận
giải cho hoạt động của ngân hàng thương mại trong kinh tế thị trường và sự cần thiết
phải xây dựng chiến lược thị trường: Những vấn đề còn tồn tại, cũng như xác lập chiến
lược thị trường đối với ngân hàng thương mại quốc doanh ở Việt Nam. Luận án tiến sĩ
của tác giả Lê Đình Hạc viết năm 2005 nghiên cứu về “Giải pháp nâng cao năng lực
cạnh tranh của các Ngân hàng thương mại Việt Nam trong điều kiện hội nhập kinh tế
quốc tế”. Cũng trong năm 2005, luận án tiến sĩ của tác giả Lâm Thị Hồng Hoa nghiên
cứu về “ Phương hướng phát triển hệ thống ngân hàng Việt Nam trong tiến trình hội
nhập kinh tế quốc tế”. Luận án cũng chỉ đề cập đến các vấn đề cơ bản về hoạt động
ngân hàng và xác định phương hướng phát triển hệ thống ngân hàng. Hầu hết các công
trình nghiên cứu trên đều chưa đề cập đến vấn đề quản trị chiến lược của ngân hàng.

3.Mục tiêu nghiên cứu:
-

Xác định các điểm mạnh, điểm yếu của NHTMCP Bưu Điện Liên Việt chi nhánh tỉnh

Quảng Ngãi từ đó làm nền tảng để xây dựng chiến lược cho NHTMCP Bưu Điện Liên Việt chi
nhánh tỉnh Quảng Ngãi nhằm tận dụng cơ hội và né tránh các đe dọa từ áp lực cạnh tranh
3


-

Đề xuất các giải pháp để thực hiện thành công các chiến lược đã lựa chọn từ đó nâng

cao vị thế cạnh tranh của NHTMCP Bưu Điện Liên Việt chi nhánh Dung Quất tỉnh Quảng
Ngãi.
4. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu:

- Đối tượng nghiên cứu: đề tài tập trung phân tích tình hình hoạt động kinh
doanh, thực trạng xây dựng và thực hiện chiến lược của NHTMCP Bưu Điện Liên
Việt chi nhánh Dung Quất tỉnh Quảng Ngãi và các ngân hàng khác có cùng mục tiêu,
thị trường chiến lược
- Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu có 3 cấp độ chiến lược: chiến lược cấp công
ty, chiến lược cấp SBU, chiến lược chức năng. Nghiên cứu này chỉ tập trung vào
nghiên cứu chiến lược cấp công ty
5. Phương pháp nghiên cứu
- Nghiên cứu này sử dụng phương pháp chuyên gia trong việc xác định điểm
mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ của NHTMCP Bưu Điện Liên Việt chi nhánh Dung
Quất tỉnh Quảng Ngãi. Thực hiện bằng việc phát bảng câu hỏi xin ý kiến khách hàng
(phụ lục đính kèm), kết hợp với việc thảo luận hỏi ý kiến chuyên gia.
- Các công cụ phân tích
• Ma trận EFE, IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh : xác định điểm mạnh,
yếu, các cơ hội, nguy cơ của NHTMCP Bưu Điện Liên Việt chi nhánh
Dung Quất tỉnh Quảng Ngãi.
• Ma trận SWOT: đề xuât ý tưởng chiến lược cho ngân hàng
• Ma trận QSPM: Lựa chọn chiến lược

4


6. Khung nghiên cứu

Vấn đề nghiên cứu:
Xây dựng chiến lược cho NHTMCP Bưu Điện Liên Việt chi nhánh
Dung Quất tỉnh Quảng Ngãi

Cơ sở lý thuyết về xây dựng chiến lược,

Kháo sát điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ
của NHTMCP Bưu Điện Liên Việt chi nhánh
Dung Quất tỉnh Quảng Ngãi

chiến lược cạnh tranh

Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ của
NHTMCP Bưu Điện Liên Việt chi nhánh
Dung Quất tỉnh Quảng Ngãi

Xây dựng ma trận SWOT đề xuất ý
tưởng chiến lược cho NHTMCP
Bưu Điện Liên Việt chi nhánh Dung
Quất tỉnh Quảng Ngãi

Xây dựng ma trận QSPM lựa chọn chiến lược
cho NHTMCP Bưu Điện Liên Việt chi nhánh
Dung Quất tỉnh Quảng Ngãi
Đề xuất các giải pháp triển khai chiến lược

Hình 0.1 : Khung nghiên cứu

5


7. Bố cục của luận văn:
Kết cấu của luận văn gồm các chương sau:
Phần mở đầu
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về chiến lược.
Chương 2: Phân tích môi trường và nguồn lực chiến lược của NHTMCP Bưu Điện

Liên Việt chi nhánh Dung Quất tỉnh Quảng Ngãi
Chương 3: Đề xuất chiến lược cho NHTMCP Bưu Điện Liên Việt chi nhánh Dung
Quất tỉnh Quảng Ngãi Liên Việt tỉnh Quảng Ngãi giai đoạn 2015- 2020.
Kết luận và kiến nghị

6


CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC
1.1 Các khái niệm cơ bản về chiến lược:
1.1.1 Khái niệm chiến lược:
Xuất hiện từ thế kỷ 19, với xuất phát điểm ban đầu gắn liền với lĩnh vực quân sự.
Tuy nhiên, từ những năm 1960 trở lại đây, cùng với tốc độ phát triển của nền kinh
tế, khái niêm về chiến lược trong kinh doanh đã trở nên phổ biến và là mối quan tâm
hàng đầu với bất kỳ doanh nghiệp nào muốn vươn đến sự thành công. Hiện tại có
nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, nguyên nhân cơ bản có sự khác nhau này
là do có các hệ thống quan niệm khác nhau về tổ chức nói chung và các phương
pháp tiếp cận khác nhau về chiến lược của tổ chức nói riêng.
-

Anfred Dupont Chandler ( Đại học Harvard), một trong những nhà khởi xướng
và phát triển lý thuyết về quản trị chiến lược định nghĩa : “Chiến lược là xác
định mục tiêu cơ bản dài hạn của một doanh nghiệp, lựa chọn tiến trình hoạt
động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu đó” .[1]

-

Theo Kenneth Richmond Andrews cho rằng: “Chiến lược là những gì mà một tổ
chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và những điểm yếu của mình trong bối
cảnh có những cơ hội và cả những nguy cơ”.[2]

-

Quinn đưa ra một định nghĩa khác: “ Chiến lược là mô thức hay kế hoạch thích
hợp các mục tiêu cơ bản, các chính sách và chuỗi các hành động của tổ chức vào
trong một tổng thể cố kết chặt chẽ”.[3]

-

Michael E.Porter lại cho rằng: “ Chiến lược là sự sang tạo ra vị thế có giá trị và
độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt. Chiến lược còn là sự lựa chọn, đánh
đổi trong cạnh tranh và tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công
ty”.[4]

-

Cũng định nghĩa về chiến lược Johnson và Scholes cho rằng: “ Chiến lược là
định hướng và phạm vi của một tổ chức trong dài hạn, nhằm đạt được lợi thế cho
tổ chức thông qua cấu hình các nguồn lực của nó trong bối cảnh của môi trường
thay đổi, để đáp ứng nhu cầu của thị trường và thỏa mãn kỳ vọng của các bên
hữu quan”.[5]

7


Ta thấy rằng, các định nghĩa về chiến lược được chia thành nhiều ý. Điều đó, chứng
tỏ rằng một định nghĩa chính xác về chiến lược sẽ rất phức tạp. Do đó cần có các
định nghĩa đa diện để giúp ta hiểu rõ về chiến lược. Mintzberg tóm lược định nghĩa
đa diện về chiến lược với 5 chữ P: [6]
Kế hoạch (Plan): Một chuỗi các hành động dự định có ý thức; Khuôn mẫu

(Pattern): Sự kiên định về hành vi theo thời gian, dự định hay không dự định; Bố trí
(Position): Sự phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó; Triển vọng
(Perspective): Một cách thức thâm căn cố đế để nhận thức thế giới; Thủ đoạn
(Ploy): Một cách thức cụ thể để vượt lên trên đối thủ
Từ các quan niệm khác nhau về chiến lược, chúng ta có thể hiểu chiến lược là hệ
thống các quan điểm, các mục đích và các mục tiêu cơ bản cùng các giải pháp, các
chính sách nhằm sử dụng một cách tốt nhất các nguồn lực, lợi thế, cơ hội của doanh
nghiệp để đạt được các mục tiêu đề ra trong thời hạn nhất định . Khía cạch khác của
chiến lược là còn tùy theo cấp, về bản chất, chiến lược tùy thuộc vào quan điểm. Tối
thiểu có 3 cấp chiến lược: chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
và chiến lược chức năng.

P

1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược:
Người ta xem chiến lược như là một sản phẩm của một quá trình hoạch định
hợp lý được dẫn dắt bởi quản trị cấp cao. Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp,
các chiến lược có giá trị lại có thể phát sinh từ bên trong tổ chức mà không có
một sự hoạch định trước.
Theo Fred R. David : “Quản trị chiến lược là một nghệ thuật và khoa học thiết
lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan, nhiều chức năng cho phép
một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra” [7]
Bên cạnh đó có quan điểm cho rằng Quản trị chiến lược là một bộ các quyết
định quản trị và các hành động xác định hiệu suất dài hạn của một công ty.
Quản trị chiến lược bao gồm các hành động liên tục: phân tích môi trường ( cả
bên trong lẫn bên ngoài); xây dựng chiến lược; thực thi chiến lược và đánh giá
kiểm soát chiến lược. Do đó, nghiên cứu nhấn mạnh vào việc theo dõi và đánh
8

giá các cơ hội và đe dọa bên ngoài trong bối cảnh của các sức mạnh và điểm
yếu bên trong.
Quản trị chiến lược có nguồn gốc là các chính sách kinh doanh, quản trị chiến
lược kết hợp các chủ đề hoạch định dài hạn với chiến lược. Tuy nhiên, trái với
quản trị chiến lược chính sách kinh doanh có định hướng quản trị chung, chủ yếu
hướng vào bên trong quan tâm đến sự tích hợp hoạt động giữa các chức năng
của tổ chức. Trong khi đó, quản trị chiến lược không chỉ quan tâm đến sự tích
hợp các chức năng bên trong giống như chính sách kinh doanh mà còn nhấn
mạnh hơn so với môi trường và chiến lược. Do đó, người ta sử dụng thuật ngữ
trị chiến lược thay cho chính sách kinh doanh. [8]

Phân tích bên ngoài để xác
định cơ hội/nguy cơ cơ bản

Xây dựng các
mục tiêu dài
hạn

Xây dựng
các mục tiêu
hàng năm
Đo

Xác
định
nhiệm vụ
kinh doanh
và
chiến
lược hiện

tại

lường

Điều chỉnh
nhiệm vụ
kinh doanh
của doanh
nghiệp

Phân tích bên trong để xác
định các thế mạnh điểm yếu
cơ bản

Phân
bổ
nguồn
lực
Lựa chọn các
chiến lược để
theo đuổi

đánh
giá các
kết quả

Xây dựng
các chính
sách

Thông tin phản hồi
Thiết lập chiến

Triển Khai

Đánh

lược

chiến lược

chiến lược

Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược tổng quát
Nguồn: Fred R. David (2011), Concept and cases of Strategic Management

9

giá


1.1.3 Sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp (công ty):
Sứ mệnh: có khá nhiều quan điểm khác nhau về sứ mệnh của doanh nghiệp
Theo Philip Kotler, Giáo sư marketing nổi tiếng, là cha đẻ của marketing hiện
đại cho rằng: “Công ty được lập ra để hoàn thành một sứ mệnh. Sứ mệnh của
công ty chính là bản tuyên ngôn của công ty đó đối với xã hội, nó chứng minh
tính hữu ích và các ý nghĩa trong sự tồn tại của công ty đối với xã hội”. Nguồn:
Kotler on marketing, 1992
Còn Henry Mintzberg, học giả, tác giả nổi tiếng thế giới về quản trị và kinh

doanh thì quan niệm rằng: “ Một sứ mệnh cho biết chức năng cơ bản của một tổ
chức trong xã hội xét theo khía cạnh hàng hóa và dịch vụ tổ chức đó sản xuất ra
nhằm phục vụ cho đối tượng khách hàng của nó”.[6]
Nhìn chung những quan điểm này là những cách nhìn riêng về sứ mệnh của
doanh nghiệp (công ty), nhưng có điểm chung là đều đề cập đến lý do tồn tại,
chức năng và trách nhiệm đối với xã hội mà doanh nghiệp (công ty) đó tiến
hành hoạt động kinh doanh. Như vậy, Sứ mệnh của doanh nghiệp là những
tuyên bố của doanh nghiệp về lý do ra đời, tồn tại và phát triển của nó cũng
như mô tả những nhiệm vụ cao cả nhất mà nó theo đuổi để tạo ra các giá trị
cho khách hàng, cộng đồng. Hay nói cách khác sứ mệnh là thông điệp thể hiện
phần giá trị cốt lõi của công ty, nó mang ý nghĩa cho sự ra đời và tồn tại của
nó.
Tầm nhìn: là một hình ảnh, tiêu chuẩn, hình tượng độc đáo và lý tưởng trong
tương lai, là những điều doanh nghiệp muốn đạt tới hoặc trở thành. Hay nói
cách khác tầm nhìn là những định hướng lâu dài mà các nhà quản trị vạch ra về
tương lai của doanh nghiệp dựa trên những dự báo về sự biến động của môi
trường kinh doanh.
Mục tiêu chiến lược: là toàn bộ kết quả hay trạng thái mà doanh nghiệp muốn
đạt tới trong một khoảng thời gian nhất định. Mục tiêu của chiến lược là kết quả
cụ thể của doanh nghiệp cần đạt được khi thực hiện chiến lược. Mục tiêu của
chiến lược phải đảm bảo theo nguyên tắc SMART: S (Specific) : mục tiêu cần
phải cụ thể; M ( Measurable) : mục tiêu có thể đo lường được; A ( Achievable) :

10


mục tiêu có thể đạt được; R (Realistics) : mục tiêu cần phải thực tế; T
(Timebound) : mục tiêu cần có thời hạn.
1.2 Vai trò của chiến lược:
1.2.1 Vai trò hoạch định:

Hoạch định là tiến trình trong đó nhà quản trị xác định và lựa chọn mục tiêu của
tổ chức và vạch ra những hoạt động cần thiết để đạt được mục tiêu. Hoạch định
là chức năng cơ bản nhất của nhà quản trị, thiết lập ra những cơ sở và định
hướng cho việc thực hiện những chức năng của tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra.
Bản chất của việc hoạch định chiến lược cạnh tranh là gắn kết một doanh
nghiệp với môi trường hoạt động của nó.Thực hiện tốt chức năng hoạch định
giúp cho nhà quản trị phát hiện các cơ hội mới, lường trước và tránh được những
bất trắc trong tương lai, vạch ra các hành động một cách hữu hiệu và nhận thức
rõ các rủi ro có thể gặp phải trong quá trình hoạt động. Bên cạnh đó hoạch định
cũng góp phần vào cải thiện vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp nhờ vào việc
cập nhật, đổi mới và duy trì sự ổn định, cải thiện một cách hiệu quả các hoạt
động của doanh nghiệp. Hoạch định chiến lược cạnh tranh giúp doanh nghiệp
đánh giá được mức độ cạnh tranh trong nghành, từ đó giúp doanh nghiệp tìm ra
một vị trí thích hợp mà doanh nghiệp có khả năng tự vệ tốt nhất trước những đối
thủ cạnh tranh.
1.2.2 Vai trò dự báo:
Dự báo trong chiến lược cạnh tranh còn được biết đến như là việc xác định các
tín hiệu thị trường. Tín hiệu thị trường là bất kỳ một hành động nào của đối thủ
cạnh tranh, hành vi của đối thủ cạnh tranh sẽ tạo ra những tín hiệu về ý định,
động cơ, mục tiêu của nó. Từ đó, nếu như doanh nghiệp có thể nhận biết và hiểu
được chính xác các tín hiệu thị trường thì nó có vai trò rất quan trọng trong việc
phân tích đối thủ cạnh tranh và xây dựng chiến lược cạnh tranh.
1.2.3 Vai trò điều khiển
Chiến lược cạnh tranh giúp nhà quản trị cảm nhận được những bước đi của đối
thủ để có những chiến lược phản ứng lại, đồng thời lựa chọn những chiến lược
11


cạnh tranh hợp lý thông qua việc sử dụng và phân bổ các nguồn lực hiện có của
doanh nghiệp một cách tối ưu nhất, cũng như phối hợp các chức năng trong tổ

chức một cách hiệu quả để tránh những cuộc chiến tốn kém, gây thiệt hại, trong
khi vượt lên dẫn trước những doanh nghiệp còn lại.
1.3 Các cấp chiến lược
1.3.1 Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp công ty là hệ thống những chiến lược tổng quát nhằm giúp doanh
nghiệp xác định và vạch rõ mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định các hoạt động
kinh doanh mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt
các mục tiêu mà trong đó công ty sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực giữa các
hoạt động kinh doanh đó. Chiến lược cấp công ty bao hàm định hướng chung về các
vấn đề tăng trưởng , phân bổ các nguồn lực tài chính và các nguồn lực khác . Xác định
một cơ cấu mong muốn của sản phẩm, dịch vụ, của các lĩnh vực kinh doanh mà doanh
nghiệp tham gia kinh doanh, xác định nghành kinh doanh ( hoặc những nghành kinh
doanh) mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ kinh doanh, mỗi nghành cần được kinh doanh
như thế nào?,..
1.3.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh:
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp
doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi vào
những thị trường sản phẩm, dịch vụ cụ thể. Chỉ có những doanh nghiệp liên tục nâng
cấp các lợi thế cạnh tranh của mình theo thời gian mới có khả năng đạt được những
thành công lâu dài với chiến lược cấp đơn vị kinh doanh. Trong chiến lược cấp đơn vị
kinh doanh điều quan trọng nhất là lựa chọn và thực hiện các hành động tạo sự khác
biệt hoặc thực hiện các hoạt động khác và tốt hơn so với đối thủ. Vấn đề cơ bản mà
mỗi doanh nghiệp cần giải quyết khi lựa chọn chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là: sẽ
cung cấp cho khách hàng sản phẩm/dịch vụ nào?; cách thức tạo ra sản phẩm/dịch vụ
ấy ?; làm thế nào để đưa các sản phẩm dịch vụ ấy đến cho khách hàng?;
Theo luận điểm của Abell về quá trình ra quyết định để xây dựng chiến lược
cấp đơn vị kinh doanh phải gồm 3 yếu tố: (1) Xác định khách hàng mục tiêu, các nhóm
khách hàng hay ai được thỏa mãn ( who); (2) nghiên cứu nhu cầu của khách hàng, hay
12

điều gì được thỏa mãn (what); (3) tổ chức sản xuất, phân phối sản phẩm, dịch vụ, các
khả năng dị biệt hóa hay cách thức để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng mục tiêu (
how). Ba yếu tố này sẽ quyết định cách thức mà doanh nghiệp sẽ cạnh tranh trong một
hoạt động kinh doanh hay một nghành.
Để có thể tồn tại trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, theo Michael E. Porter
doanh nghiệp có ba cách tiếp cận chiến lược cạnh tranh để vượt qua đối thủ
1.3.2.1 Chiến lược tổng chi phí thấp:
Chiến lược này nhằm đạt tổng chi phí thấp so với các đối thủ khác trong nghành
thông qua một tập hợp các chính sách. Chiến lược tổng chi phí thấp giúp doanh nghiệp
có mức lợi nhuận cao, bảo vệ doanh nghiệp trước các khách hàng, nhà cung cấp mạnh,
tạo ra một hàng rào chống gia nhập cao, giảm sự đe dọa của các sản phẩm thay thế. Để
đạt được tổng chi phí thấp, doanh nghiệp có thị phần cao, và có những lợi thế khác
như tiếp cận thuận lợi với nguồn nhiên liệu, thiết kế sản phẩm để chế tạo, dòng sản
phẩm rộng để chia nhỏ chi phí, bán được sản phẩm cho các khách hàng lớn. Bên cạnh
đó, các doanh nghiệp phải tích cực xây dựng những cơ sở sản xuất quy mô hiệu quả,
cắt giảm chi phí mạnh mẽ nhờ kinh nghiệm, kiểm soát chặt chi phí và tối thiểu hóa chi
phí trong những bộ phận như nghiên cứu và phát triển, bán hàng, quảng cáo... Tuy
nhiên bên cạnh đó không để xem nhẹ vấn đề chất lượng, dịch vụ,..

Rộng

Dựa vào cảm nhận riêng của
LỢI THẾ
CẠNH
TRANH
khách
hàng

CHIẾN LƯỢC TỔNG CHI

CHIẾN LƯỢC ĐẶC TRƯNG

PHÍ THẤP

HÓA KHÁC BIỆT

tiêu

Thị trường mục

Dựa vào chi phí thấp

Hẹp

CHIẾN LƯỢC TẬP TRUNG

Hình 1.2 Ba chiến lược cạnh tranh tổng quát của Michael E. Porter
Nguồn: Michael Porter ( 1985), Competitive Strategy

13


Rủi ro khi thực hiện chiến lược tổng chi phí thấp : thay đổi công nghệ làm vô hiệu hóa
việc giảm chi phí hiện tại, các doanh nghiệp khác sao chép, không có khả năng nhìn
thấy những thay đổi của thị trường vì quá tập trung vào chi phí, lạm phát làm mất đi
khoản chi phí giảm.
1.3.2.2 Chiến lược đặc trưng hóa khác biệt:
Chiến lược này nhằm đạt được sự khác biệt so với các sản phẩm của các đối thủ
trong nghành. Sự khác biệt này được xây dựng trên thương hiệu, sức mạnh dịch vụ, hệ

thống phân phối... hoặc những điểm mạnh đặc trưng của doanh nghiệp. Chiến lược này
nếu thực hiện thành công là một chiến lược bền vững giúp doanh nghiệp đối phó với 5
yếu tố cạnh tranh một cách hiệu quả, và thu được lợi nhuận trên mức trung bình trong
nghành.
Rủi ro khi thực hiện chiến lược này là: chi phí để tạo sự khác biệt quá lớn và những sự
khác biệt mà doanh nghiệp đang theo đuỗi sẽ không còn giá trị trong tương lai, sự bắt
chước sao chép của đối thủ.
1.3.2.3 Chiến lược tập trung:
Chiến lược này tập trung vào một mục tiêu cụ thể, chẳng hạn như một nhóm
khách hàng, một phân đoạn sản phẩm hay một thị trường địa lý cụ thể. Chiến lược này
dựa trên giả định các doanh nghiệp có khả năng thực hiện một mục tiêu chiến lược hẹp
hiệu quả hơn so với đối thủ cạnh tranh có mục tiêu rộng hơn. Chiến lược tập trung khi
thành công cũng sẽ giúp doanh nghiệp đạt được chi phí thấp, sự khác biệt hóa trong thị
trường mục tiêu hẹp mà doanh nghiệp đã chọn.
Rủi ro khi thực hiện chiến lược tập trung: Sự khác biệt về sản phẩm hay dịch vụ bị thu
hẹp, các đối thủ khác có thể tìm kiếm và tập trung tốt hơn vào thị trường tập trung của
doanh nghiệp.
1.3.3 Chiến lược cấp chức năng
Chiến lược cấp chức năng là các chiến lược xác định cho từng lĩnh vực hoạt
động cụ thể của doanh nghiệp. Trong hệ thống các chiến lược mà doanh nghiệp xây
dựng, các chiến lược chức năng đóng vai trò là các chiến lược giải pháp để thực hiện
các mục tiêu chiến lược tổng quát của doanh nghiệp. Chính vì vậy các chiến lược chức
14