Chiến lược nâng cao khả năng cạnh tranh của Xí nghiệp Xây lắp điện- Công ty Điện lực 1.docx

Luận văn thạc sỹ
MỤC LỤC

Luận văn thạc sỹ
LỜI MỞ ĐẦU
1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Trong tiến trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá ở Việt Nam, thị trường xây
dựng nói chung và thị trường xây lắp điện nói riêng ngày càng được mở rộng. Do
đó, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp xây lắp cả trong và ngoài nước ngày cành trở
nên gay gắt. Đây là cơ hội và cũng là thách thức để các doanh nghiệp tự khẳng định
mình, vươn lên chiếm lĩnh thị trường, tạo tiền đề cho sự tồn tại và phát triển.
Hơn thế nữa hoạt động kinh doanh ngày càng được đặt vào những điều kiện
mới và luôn biến động. Đó là sự sôi nổi của thị trường và sự sống động của cách
mạng khoa học- công nghệ. Hoạt động của mỗi doanh nghiệp gắn liền với toàn cục
của nền kinh tế với sự hội nhập khu vực và quốc tế bằng sự tìm kiếm và phát huy
những lợi thế so sánh trong môi trường cạnh tranh khốc liệt.
Để nắm bắt và xử lý đúng những vấn đề trên, các nhà quản lý phải có những
kiến thức về chiến lược kinh doanh nói chung và chiến lược cạnh tranh nói riêng.
Trước đây chiến lược chủ yếu được các nhà lãnh đạo cấp cao xây dựng, nó được
xem như công việc quản lý Nhà nước mà không được các doanh nghiệp coi trọng,
họ chỉ thừa hưởng những gì quyết định từ trước. Ngày nay, để kinh doanh thành
đạt, các doanh nghiệp phải tự quyết định đúng mục tiêu kinh doanh, hoạch định
chiến lược và thực thi chiến lược được tiến hành qua các hoạt động kinh doanh.
Công việc nay đảm bảo sự gắn bó giữa các hoạt động của bộ phận chức năng trong
một tổng thể thống nhất, đồng thời đảm bảo tính hiệu quả của quản lý doanh nghiệp.
Chiến lược cạnh tranh là một bộ phận quan trọng của chiến lược kinh doanh
chung của một doanh nghiệp. Hoạt động cạnh tranh là một yếu tố rất quan trọng
trong quá trình sản xuất kinh doanh. Có giành được thắng lợi trong cạnh tranh mới
mang lại doanh thu và lợi nhuận cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp phát triển
bền vững trên thị trường.
Như vậy việc nghiên cứu về chiến lược và chiến lược cạnh tranh là hết sức

cần thiết và có ý nghĩa đối với các doanh nghiệp. Chính vì vậy tôi chọn đề tài:
“Chiến lược nâng cao khả năng cạnh tranh của Xí nghiệp Xây lắp điện- Công ty
Điện lực 1”
2. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI
Trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết cũng như đánh giá và phân tích thực trạng
của các hoạt động chuyên ngành đưa ra các giải pháp hữu hiệu nhằm nâng cao khả
năng cạnh trong kinh doanh của Xí nghiệp Xây lắp Điện – Công ty Điện lực I.
2
Luận văn thạc sỹ
3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Phạm vi nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu những vấn đề có tính chất cụ thể ở
tầm vi mô. Mốc thời gian khảo sát từ năm 1999 đến năm 2003.
Đối tượng nghiên cứu: Xí nghiệp Xây lắp Điện – Công ty Điện lực I
4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Ngoài phương pháp chung của khoa học kinh tế, luận văn còn sử dụng
phương pháp so sánh, phân tích kinh tế- xã hội, điều tra tổng kết thực tiễn, phương
pháp chuyên gia.
5. NHỮNG ĐÓNG GÓP CỦA LUẬN VĂN
- Luận văn hệ thống hoá những vấn đề lý luận về cạnh tranh và chiến lược
kinh doanh.
- Phân tích đánh giá thực trạng, chỉ rõ những thuận lợi, khó khăn, những ưu
điểm, khuyết điểm tồn tại cần khắc phục của Xí nghiệp Xây lắp điện- Công ty Điện
lực I.
- Xây dựng chiến lược cạnh tranh và các giải pháp góp phần thực hiện tốt
nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp Xây lắp điện.
6. KẾT CẤU LUẬN VĂN
Ngoài lời mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn
được chia làm 3 phần:
Phần thứ nhất: Một số vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược cạnh tranh
Phần thứ hai: Thực trạng sản xuất kinh doanh của ngành Xây lắp điện và

công tác xây dựng chiến lược cạnh tranh của Xí nghiệp Xây lắp điện- Công ty Điện
lực I
Phần thứ ba: Định hướng chiến lược nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh
của Xí nghiệp Xây lắp điện – Công ty Điện lực I
Dương Thanh Ngọc Thuỷ
3
Luận văn thạc sỹ
PHẦN THỨ NHẤT
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
I. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH
1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Nền kinh tế thị trường luôn biến động, doanh nghiệp muốn tồn tại và phát
triển đòi hỏi phải luôn thích ứng với những biến động ấy. Các nhà kinh doanh hiện
đại cho rằng không thể thích ứng với những với những thay đổi của thị trường nếu
như doanh nghiệp không có một chiến lược kinh doanh phát triển. Nếu thiếu một
chiến lược kinh doanh đúng đắn doanh nghiệp không thể sản xuất kinh doanh có
hiệu quả kinh tế được, thậm chí trong nhiều trường hợp còn dẫn đến phá sản, đóng
cửa sản xuất của doanh nghiệp. Có rất nhiều quan niệm về chiến lược kinh doanh:
- Quan niệm cổ điển cho rằng: có thể kế hoạch hoá các lợi thế cạnh tranh dài
hạn.
- Quan điểm tiến hoá cho rằng: Doanh nghiệp là một cơ thể sống phải biết tự
điều chỉnh, đấu tranh sinh tồn để thích nghi và tồn tại trong môi trường cạnh tranh.
- Quan điểm quá trình: Nhấn mạnh sự tồn tại và sự phát triển của doanh
nghiệp là cả một quá trình tích luỹ kinh nghiệm, đấu tranh bằng mọi biện pháp trong
đó có các thủ đoạn, mưu mẹo, tuy nhiên để tồn tại lâu dài doanh nghiệp chỉ sử dụng
mưu mẹo đó trong trường hợp thật cần thiết.
- Quan điểm hệ thống: Quan điểm này cho rằng để có thành công lâu dài
doanh nghiệp phải kinh doanh một cách có hệ thống và trong một quá trình lâu dài,
từ đó phải có quản lý chiến lược.
Vậy chiến lược kinh doanh là sự tập hợp một cách thống nhất các mục tiêu,

các chính sách và sự phối hợp hoạt động của một đơn vị kinh doanh trong chiến
lược tổng thể nhất định. Chiến lược kinh doanh phản ánh các hoạt động của đơn vị
kinh doanh bao gồm quá trình đặt ra mục tiêu và các biện pháp, các phương tiện sử
dụng để đạt được mục tiêu đó.
Hoạch định chiến lược nhằm giúp các doanh nghiệp đạt được các mục tiêu
trước mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận là một điều hết sức quan trọng và cần
thiết. Mục đích của việc hoạch định chiến lược kinh doanh là “ Dự kiến tương lai
trong hiện tại”. Dựa vào chiến lược kinh doanh các nhà quản lý có thể lập ra các kế
hoạch cho các năm kế tiếp nhau. Tuy nhiên trong quá trình đó phải có sự kiểm soát
chặt chẽ, hiệu chỉnh trong từng bước đi. Một chiến lược vững mạnh luôn cần đến
4
Luận văn thạc sỹ
khả năng quản lý, điều hành linh hoạt, sử dụng các nguồn lực vật chất, tài chính và
con người thích ứng.
Một chiến lược kinh doanh có thể xem xét ở nhiều góc độ khác nhau nhưng
vẫn tập trung chủ yếu vào các câu hỏi sau: Hiện nay doanh nghiệp đang ở đâu?
Doanh nghiệp muốn đi đâu và đi đến đó bằng cách nào?
1.2. Vì sao phải xây dựng chiến lược
1.2.1 Ưu điểm
- Giúp cho tổ chức thấy rõ được mục đích và hướng đi của mình, giúp cho
nhà lãnh đạo, quản lý, xem xét và xác định nên đi theo hướng nào và khi nào đạt
đến mục tiêu cụ thể nhất định.
- Do điều kiện môi trường luôn biến đổi nhanh nên thường tạo ra những cơ
hội và nguy cơ bất ngờ. Vì vậy quản lý chiến lược giúp cho nhà quản lý nhằm vào
các cơ hội và nguy cơ trong tương lai để phân tích và dự báo, nhờ đó mà nắm bắt và
tận dụng tốt hơn các cơ hội, giảm bớt các rủi ro liên quan đến điều kiện môi trường.
- Nhờ quản lý chiến lược mà nhà quản lý sẽ gắn liền các quyết định của mình
với điều kiện môi trường liên quan. Do us biến động và tính phức tạp của môi
trường ngày càng gia tăng, nhà quản lý cần phải cố gắng chiếm được thế chủ động
trong kinh doanh.

- Cho phép có những quyết định chính yếu trong việc hỗ trợ tốt hơn các mục
tiêu đã thiết lập.
- Nó thể hiện sự phân phối hiệu quả thời gian, các nguồn lực mà các cơ hội đã
xác định.
- Giúp hoà hợp sự ứng xử của các cá nhân với công việc chung.
- Khuyến khích suy nghĩ về tương lai.
- Cho ta các phương thức hợp tác, hoà giải để xử lý các vấn đề và các cơ hội
phát sinh.
- Khuyến khích thái độ tích cực với sự đổi mới.
- Cho ta một mức kỷ luật và quy cách quản lý doanh nghiệp. Phần lớn các
doanh nghiệp đề ra chiến lược đúng thì sẽ đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với kết
quả họ thực hiện trong điều kiện không có chiến lược.
1.2.2 Nhược điểm
- Mất nhiều thời gian, công sức trong việc hoạch định chiến lược
- Các kế hoạch chiến lược được lập ra đôi khi mang tính cứng nhắc, trong khi
môi trường thường xuyên biến động. Nếu không được bổ sung điều chỉnh kịp thời
sẽ ảnh hưởng lớn đến kết quả thực hiện.
Dương Thanh Ngọc Thuỷ
5
Luận văn thạc sỹ
- Dự báo môi trường dài hạn là vấn đề rất khó khăn, nếu dự báo sai sẽ dẫn
đến xây dựng chiến lược sai, chiến lược không đúng sẽ mang lại hậu quả lớn trong
quá trình thực hiện.
1.3. Phân loại chiến lược
1.3.1 Phân loại theo phạm vi chiến lược ta có thể chia thành 02 loại:
chiến lược chung và chiến lược bộ phận.
1.3.1.1. Chiến lược chung ( chiến lược tổng quát )
Đề cập đến những vấn đề quan trọng lâu dài, quyết định sự sống còn của
doanh nghiệp như chiến lược ổn định, chiến lược tăng trưởng, chiến lược thu hẹp
hay chiến lược kết hợp...

- Chiến lược ổn định là chiến lược mà đặc trưng của nó không có sự thay đổi
nào đáng kể, nghĩa là doanh nghiệp trước đây như thế nào thì hiện tại và tương lai
nó vẫn vậy, vẫn tiếp tục phục vụ cho những nhóm khách hàng trước đây bằng việc
cung cấp những sản phẩm và dịch vụ tương tự, bảo tồn thị phần và duy trì mức lãi
suất và mức thu hồi vốn trong quá khứ.
- Chiến lược tăng trưởng là chiến lược đi tìm kiếm sự tăng trưởng trong hoạt
động của doanh nghiệp, bao gồm: việc tăng doanh thu, tăng nhân lực, tăng thị phần.
Và đây cũng là chiến lược mà nhiều doanh nghiệp hiện nay đang theo đuổi.
1.3.1.2. Chiến lược bộ phận chức năng
Là chiến lược đề cập đến những vấn đề cụ thể cho từng bộ phận. Thông
thường chúng đi sâu vào các vấn đề cụ thể như chiến lược cạnh tranh, chiến lược
Marketing mix, chiến lược nguồn nhân lực...
1.3.2 Phân loại theo hướng tiếp cận giành lợi thế cạnh tranh: Có 04 loại
1.3.2.1 Chiến lược tập trung vào những yếu tố then chốt
Tư tưởng chỉ đạo của việc hoạch định chiến lược ở đây là không dàn trải các
nguồn lực mà tập trung chủ yếu vào các lĩnh vực có ý nghĩa quyết định đối với phát
triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
1.3.2.2 Chiến lược dựa trên những ưu thế tương đối
Việc hoạch định chiến lược ở đây bắt đầu từ việc phân tích, so sánh sản phẩm
hay dịch vụ của mình có chi phí tương đối nhỏ so với đối thủ cạnh tranh. Từ việc
tìm ra thế tương đối của mình, doanh nghiệp sẽ dựa vào đó để xây dựng chiến lược
kinh doanh.
1.3.2.3 Chiến lược sáng tạo tấn công
Để thực hiện chiến lược này thì doanh nghiệp phải nhìn thẳng vào những vấn
đề được coi là phổ biến, bất biến để xem xét lại chúng. Cần đặt ra nhiều câu hỏi,
6
Luận văn thạc sỹ
những sự nghi ngờ về những vấn đề tưởng như đã kết luận. Từ việc đặt liên tiếp các
câu hỏi và sự nghi ngờ bất biến của vấn đề, doanh nghiệp có thể khám phá ra những
vấn đề mới mẻ có lợi cho doanh nghiệp và tìm cách phát triển chúng trong chiến

lược kinh doanh đặt ra.
1.3.2.4 Chiến lược khai thác các khả năng và tiềm năng
Xây dựng chiến lược này dựa trên sự phân tích có hệ thống thông tin nhằm
khai thác khả năng có thể có của tất cả các yếu tố khác bao quanh then chốt từ đó
tìm cách sử dụng phát huy tối ưu nguồn lực của doanh nghiệp để mang lại hiệu quả
kinh doanh cao nhất.
1.4. Các căn cứ để xây dựng chiến lược
1.4.1 Căn cứ vào khách hàng
Khách hàng là đối tượng phục vụ mà bất cứ một doanh nghiệp nào cũng đều
nhắm tới, vì thế khách hàng là căn cứ cơ sở của chiến lược kinh doanh. Với sự hiện
đại hoá của xã hội, nhu cầu sử dụng hàng hoá của những nhóm người này khác với
những nhóm người kia vì thế tạo nên những thị trường hiện đại hoá không đồng
nhất. Do đó doanh nghiệp phải cần nắm bắt và biết phân loại thị trường, phân loại
khách hàng cho phù hợp với những nhóm khách hàng riêng biệt để phục vụ tốt hơn.
Có hai cách phân chia thị trường:
- Phân chia mục tiêu: Phân khách hàng theo mục đích của khách hàng trong
việc sử dụng sản phẩm hay dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp.
- Phân theo khả năng đáp ứng cho khách hàng: Cách này dựa vào khả năng và
nguồn lực của doanh nghiệp trong việc đáp ứng nhu cầu thị trường. Cách này sẽ
giúp doanh nghiệp chọn được thị phần phù hợp nhất với khả năng và nguồn lực của
mình.
1.4.2 Căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp
Doanh nghiệp cần phải dựa vào khả năng của mình để hoạch định chiến lược
kinh doanh. Do tiềm lực phát triển của các doanh nghiệp thường vượt lên trên nhu
cầu thị trường nên sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng trở nên khốc liệt
và gay gắt, xu thế đòi hỏi phân chia thị trường ngày càng trở nên cấp thiết hơn. Để
nắm được thị trường thì doanh nghiệp phải chú trọng khai thác triệt để thế mạnh của
mình khi xây dựng chiến lược. Phải biết phân bổ nguồn lực của mình một cách hiệu
quả. Biết sử dụng cả ba nguồn lực là: Con người, tiền, vật tư sao cho cân đối. Nếu
có sự dư thừa hoặc thiếu hụt ở yếu tố nào đó sẽ gây lãng phí do vậy sẽ không khai

thác được triệt để khả năng của doanh nghiệp.
1.4.3 Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh
Dương Thanh Ngọc Thuỷ
7
Luận văn thạc sỹ
Khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải dựa vào sự so sánh khả năng của
doanh nghiệp mình với các đối thủ cạnh tranh khác, từ đó tìm ra lợi thế cho mình.
- Lợi thế vô hình: Đó là ưu thế không định lượng được như uy tín, các mối
quan hệ của doanh nghiệp, điều kiện, địa điểm kinh doanh, thói quen sử dụng sản
phẩm và dịch vụ của khách hàng.
- Lợi thế hữu hình: Thường đánh giá qua khối lượng, chất lượng sản phẩm,
chi phí sản xuất, vốn đầu tư, giá cả, trình độ quản lý... để so sánh tìm ra được lợi thế
của mình. Doanh nghiệp nên sử dụng phương pháp phân chia nhỏ các vấn đề để
phân tích, đối chiếu tìm ra những mặt mạnh của mình so với các đối thủ cạnh tranh.
1.5. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh
Để hoạch định chiến lược kinh doanh, thông thường một doanh nghiệp cần
phải trải qua ba bước: Chuẩn bị hoạch định chiến lược; Xây dựng các chiến lược
kinh doanh; Lựa chọn và quyết định chiến lược.
1.5.1 Phân tích chiến lược
1.5.1.1 Phân tích điểm xuất phát:
Phân tích điểm xuất phát là vấn đề quan trọng của tư duy chiến lược. Việc
phân tích gây ảnh hưởng và thích nghi với các điều kiện môi trường dự kiến trong
tương lai là chìa khoá đảm bảo sự thành công cho doanh nghiệp. Nhà quản trị muốn
đưa ra những quyết định chính xác thì phải nhờ vào các thông tin thích hợp, chính
xác. Công việc thu nhập và xử lý thông tin phải dựa vào tập hợp các nguyên tắc, kỹ
năng và phương pháp được mô tả rõ ràng. Nhờ đó con người và thiết bị thực hiện
việc thu thập và phân tích dữ liệu nhằm tạo ra những thông tin cần thiết cho nhà
hoạch định chiến lược.
1.5.1.2 Phân tích môi trường kinh doanh:
Công tác hoạch định chiến lược được thực hiện tốt hay không tốt là tuỳ thuộc

vào những hiểu biết đầy đủ về môi trường mà doanh nghiệp đang hoạt động. Môi
trường hoạt động của doanh nghiệp gồm có 4 loại sau: Môi trường vĩ mô-Môi
trường quốc tế và môi trường kinh tế quốc dân; Môi trường vi mô và môi trường nội
bộ. Các mức độ điều kiện môi trường và mối tương quan của chúng được thể hiện
qua sơ đồ 1.
8
Luận văn thạc sỹ
a. Môi trường Vĩ mô
Việc phân tích môi trường Vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời một phần cho câu
hỏi: Doanh nghiệp phải đối phó với cái gì? Mặc dù có nhiều vấn đề khác nhau về
môi trường Vĩ mô có thể xét tới, nhưng nổi lên có 5 yếu tố quan trọng bao trùm, đó
là yếu tố kinh tế, chính phủ, chính trị và luật pháp, văn hoá xã hội, tự nhiên và công
nghệ. Mỗi yếu tố kể trên có ảnh hưởng tới doanh nghiệp một cách độc lập hoặc
trong mối liên kết với các yếu tố khác. Ta lần lượt nghiên cứu từng yếu tố:
* Yếu tố kinh tế:
Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng to lớn tới các doanh nghiệp trên mọi mặt
hoạt động SXKD. Những ảnh hưởng kinh tế then chốt bao gồm các yếu tố sau: Lãi
suất ngân hàng, tỷ lệ lạm phát, giai đoạn trong chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán,
chính sách tiền tệ, chính sách thuế, mức độ thất nghiệp, thu nhập trên đầu người...
Mỗi yếu tố kinh tế nói trên đều có thể có cơ hội hay là nguy cơ đối với doanh
nghiệp. Việc phân tích các tác lực kinh tế giúp các nhà QTCL tiến hành dự báo kinh
tế, là cơ sở để dự báo ngành kinh doanh và tiếp theo là dự báo mại vụ của doanh
nghiệp.
Dương Thanh Ngọc Thuỷ
9
Luận văn thạc sỹ
Sơ đồ 1: MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP
* Yếu tố thể chế và pháp lý, chính phủ, chính trị
Các thể chế pháp lý ( chính sách, quy chế, định chế, luật lệ, chế độ đãi ngộ,
thủ tục, quy định... của Chính phủ đề ra ), mức độ ổn định chính trị, tính bền vững

của Chính phủ đều là những yếu tố môi trường có thể tạo cơ hội hay nguy cơ ảnh
hưởng lớn tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Để đảm bảo sự tồn tại các
10
Luận văn thạc sỹ
doanh nghiệp phải làm các công tác dự báo về sự thay đổi thể chế pháp lý của chính
phủ, sự bất ổn định về chính trị, đôi khi phải đi trước một bước trên cơ sở phân tích
quy luật đề ra các biện pháp phòng ngừa. Dự báo chính trị là đặc biệt quan trọng đối
với các công ty muốn vươn ra thị trường quốc tế.
* Yếu tố xã hội
Các yếu tố xã hội như tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân số, xu hướng nhân chủng
học, sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức, phong tục tập quán, tôn giáo,
cộng đồng kinh doanh....đều có tác động tới mọi hoạt động của doanh nghiệp, đặc
biệt là công tác tiêu thụ. Các yếu tố XH học thường biến đổi hoặc tiến triển chậm
đôi khi khó nhận biết nên các doanh nghiệp thường ít quan tâm trong công tác dự
báo. Tuy nhiên nếu “lãng quên” chúng thì doanh nghiệp sẽ mất cơ hội hoặc bị nguy
cơ đe doạ trong hoạt động tương lai.
* Yếu tố tự nhiên
Các yếu tố tự nhiên như các vấn đề ô nhiễm môi trường, nguồn năng lượng
và tài nguyên thiên nhiên ngày càng khan hiếm và bị khai thác bừa bãi...buộc các
giới chức hữu quan và các doanh nghiệp phải quan tâm tới việc tìm những biện
pháp cứu vãn trước khi quá muộn. Vấn đề hiểm hoạ về môi trường tự nhiên hiện
nay đang được thế giới nói chung, Việt Nam nói riêng đặc biệt quan tâm. Sự phát
triển của các ngành công nghiệp càng tăng trưởng bao nhiêu thì nguy cơ làm ô
nhiễm môi trường cành lớn bấy nhiêu. Dư luận xã hội càng ngày càng đòi hỏi các
nhà sản xuất phải chú trọng tới các biện pháp chống ô nhiễm môi trường. Chính vì
vậy bảo vệ môi trường là một chính sách bắt buộc các doanh nghiệp phải đưa vào
chương trình hành động của mình. Vấn đề tài nguyên ngày càng khan hiếm đòi hỏi
các doanh nghiệp phải tính tới việc chọn lựa tài nguyên thay thế, cũng như tổ chức
quản lý, áp dụng công nghệ tiên tiến để nhằm mục đích tiết kiệm, sử dụng tài
nguyên một cách hợp lý.

* Yếu tố công nghệ
Ngày nay những thay đổi và phát minh kỹ thuật mang lại những đổi thay to
lớn như kỹ thuật siêu dẫn, kỹ thuật công nghệ tin học, kỹ thuật công nghệ sinh
học...Việc thay đổi nhanh chóng đó làm cho tuổi đời của công nghệ tiên tiến ra đời
tạo ra cơ hội cũng như nguy cơ đối với các doanh nghiệp. Các doanh nghiệp phải
cảnh giác mỗi khi một công nghệ mới ra đời, nó có thể làm cho sản phẩm của họ trở
nên lạc hậu một cách trực tiếp hay gián tiếp. Để hạn chế những nguy cơ bị tụt hậu
về công nghệ và chớp được những cơ hội để phát triển kinh doanh, các doanh
Dương Thanh Ngọc Thuỷ
11
Luận văn thạc sỹ
nghiệp cần phải luôn đánh giá tính hiệu quả của công nghệ đang có và luôn luôn
theo sát thị trường công nghệ ở bên ngoài để có biện pháp đối phó.
b. Môi trường tác nghiệp ( Vi mô )
Môi trường tác nghiệp bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại
cảnh của doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh
doanh đó. Có 5 yếu tố cơ bản ảnh hưởng lớn tới hoạt động của doanh nghiệp, mối
quan hệ giữa các yếu tố được thể hiện qua sơ đồ 2.
Nhiệm vụ của các chiến lược gia là phân tích các yếu tố chủ yếu đó để xác
định các nguy cơ và cơ hội nào có thể tác động đến doanh nghiệp. Tác giả Micheal
E. Porter cho rằng áp lực của các yếu tố này càng mạnh thì khả năng sinh lời và
tăng giá hàng của các doanh nghiệp cùng ngành càng bị hạn chế. Theo ông, mỗi một
tác lực cạnh tranh mạnh đều dẫn tới nguy cơ làm giảm lợi nhuận. Trên quan điểm
CLKD, các nhà chiến lược cần xem xét các tác lực một cách cẩn thận, chú trọng
nhiều tới nguy cơ trước khi khai thác cơ hội.
Sơ đồ 2: SƠ ĐỒ MÔI TRƯỜNG TÁC NGHIỆP

12
Luận văn thạc sỹ
* Đối thủ tiềm ẩn

Đối thủ tiềm ẩn bao gồm các Công ty hiện nay chưa có mặt trong môi trường
cạnh tranh của ngành nhưng vẫn có khả năng cạnh tranh trong tương lai. Nguy cơ
ĐTCT mới hội nhập vào trong ngành là sự đe doạ làm mất thị phần và giảm lợi
nhuận của doanh nghiệp. Điều này buộc doanh nghiệp phải phân tích dự đoán và có
chiến lược để ứng phó. Khả năng cạnh tranh của đối thủ tiềm năng được đánh giá
qua ý niệm rào cản ngăn chặn sự ra nhập vào ngành kinh doanh (entry barrier ).
“ Rào cản” bao hàm ý nghĩa một doanh nghiệp cần phải tốn kém rất nhiều mới có
thể tham gia vào một ngành nghề kinh doanh nào đó. Phí tổn càng cao thì rào cản
cũng cao tương ứng và ngược lại. Đó có thể ngăn chặn được việc ra nhập ngành
của các đối thủ cạnh tranh mới. Doanh nghiệp phải tạo cho mình một hàng rào hợp
pháp để ngăn chặn. Theo nhà kinh tế học Joe Bain (trang 65 Strategic Management
1989 - Charler W L. Hill ) “ Rào cản“ nguy cơ nhập cuộc bao gồm loại chính sau
đây:
- Tính kinh tế nhờ quy mô sản xuất: được coi là có hiệu quả giảm phí do sản
xuất đại trà những sản phẩm đã được tiêu chuẩn hoá, do giá trị triết khấu với số
lượng lớn vật tư, nguyên vật liệu, do chi phí quảng cáo đại trà, do chi phí tiền công
thấp nhờ nhờ làm loạt lớn...Nếu tổng gộp lại các thuận lợi giảm phí này là đáng kể
thì các doanh nghiệp có nhiều lợi thế để cản trở các đối thủ tiềm năng tham gia cạnh
tranh công khai.
- Sự trung thành của khách hàng với các nhãn hiệu SP và doanh nghiệp có vị
thế uy tín vững vàng hoặc đã đứng vững: Thường các doanh nghiệp này có ưu thế
cạnh tranh về chất lượng sản phẩm, về dịch vụ sau bán hàng hoặc khả năng chuyên
biệt hoá sản phẩm. Sự trung thanh với nhãn hiệu của khách hàng là rào cản hữu hiệu
khiến các doanh nghiệp tiềm năng khó có thể giành giật được thị trường.
- Lợi thế tuyệt đối về giá thành: Có thể là do trình độ công nghệ cao, kinh
nghiệm lâu năm, sở hữu bản quyền công nghệ, các phát minh sáng chế, chi phí lao
động và nguyên vật liệu thấp hơn, trình độ quản lý tốt...Với ưu thế này doanh
nghiệp đã có thế vững vàng, điều này làm cho các đối thủ tiềm năng khó có thể
cạnh tranh.
Tuy nhiên các “ Rào cản “ bản thân nó cũng có những hạn chế, cụ thể:

- Rào cản có thể bị vô hiệu hoá do những sáng tạo, đổi mới về sản phẩm và
quy trình dẫn đến một công nghệ mới.
Dương Thanh Ngọc Thuỷ
13
Luận văn thạc sỹ
- Việc theo đuổi sự giảm chi phí thông qua kinh nghiệm có thể cuốn sự chú ý
chênh lệch khỏi những phát triển của thị trườnghoặc có thể che mờ khả năng chấp
nhận công nghệ mới.
- Việc theo đuổi chi phí thấp thông qua kinh nghiệm có thể thay đổi bằng các
rào cản khác như tính dị biệt của sản phẩm hoặc tính tiên tiến của công nghệ.
* Sản phẩm thay thế
Là sản phẩm của các ĐTCT trong cùng ngành hoặc các ngành hoạt động kinh
doanh cùng chức năng đáp ứng nhu cầu tiêu dùng giống nhau của khách hàng. Ví
dụ do giá cà phê cao người ta có thể thay thế bằng cách uống trà, khi thời tiết lạnh
người ta uống rượu thay cho uống bia...Sự hiện hữu của các sản phẩm thay thế ngày
càng đa dạng tạo thành nguy cơ cạnh tranh giá cả làm giảm lợi nhuận của doanh
nghiệp một cách đáng kể. Để giảm sức ép của nguy cơ này, các doanh nghiệp cần
phải nghiên cứu kỹ khuynh hướng giá cả mới của các sản phẩm thay thế và dự báo
sự phát triển của chúng trong tương lai. Các sản phẩm thay thế mới thường là kết
quả của sự bùng nổ công nghệ. Muốn đạt được ưu thế cạnh tranh các doanh nghiệp
phải dành nguồn lực để vận dụng công nghệ mới vào SXKD, trên cơ sở thực hiện
chiến lược R&D.
* Sự ép giá của các nhà cung cấp
Nhà cung cấp là những khách hàng cung cấp “ đầu vào “ cho các quá trình
sản xuất như nguyên vật liệu,trang thiết bị, vốn, lao động , tư vấn, dịch vụ quảng
cáo, vận chuyển...Các nhà cung cấp có thế mạnh sẽ trở thành nguy cơ khi họ đòi
nâng giá và sử dụng các biện pháp để ép doanh nghiệp phải trả giá cao hoặc cho họ
giảm chất lượng sản phẩm cung cấp, giảm dịch vụ đi kèm. Trái lại các nhà cung cấp
có vị thế thường đem lại cho doanh nghiệp có hội đạt lợi thế cạnh tranh về giá cả
hoặc chất lượng sản phẩm trên thị trường. Khách hàng sẽ có thế mạnh khi bán hàng

trong các trường hợp sau:
- Khi ít người cung cấp trên thị trường buộc doanh nghiệp phải lựa chọn họ
- Khi doanh nghiệp ở vào vị trí không quan trọng đối với nhà cung cấp, họ sẽ
không bị lệ thuộc, không chịu áp lực giảm giá hoặc phải cải thiện chất lượng sản
phẩm cung cấp.
- Nhà cung cấp có ưu thế về chuyên biệt hoá sản phẩm cung cấp khiến công
ty không có sự lựa chọn.
- Khi nhà cung cấp tiến hành chiến lược hội nhập dọc thuận chiều vì vậy họ
sẽ trở thành ĐTCT đối với doanh nghiệp.
14
Luận văn thạc sỹ
- Khi doanh nghiệp không có khả năng thực hiện chiến lược hội nhập dọc
ngược chiều để tránh áp lực của nhà cung cấp.
Để giảm nguy cơ mặc cả của nhà cung cấp, doanh nghiệp cần thiết lập mối
quan hệ lâu dài theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi hoặc tích cực tìm kiếm nguồn
cung cấp đa dạng khác. Khi chọn lựa nhà cung cấp, cần phải có sự phân tích dựa
vào các thành tích trong quá khứ, phẩm chất đạo đức, uy tín, tiềm lực tài chính...để
tránh các rủi ro tới mức thấp nhất.
* Sự mặc cả của khách hàng mua sản phẩm
Khách hàng là những người mua sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, là
nhân tố quan trọng đối với hoạt động SXKD. Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản
có giá trị nhất của hãng. Sự tín nhiệm đó đạt được do DN biết thoả mãn tốt hơn các
nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với các ĐTCT. Bản chất của người mua là
mong muốn mua được rẻ vì vậy họ luôn có xu hướng đòi giảm giá, đòi hỏi chất
lượng cao, có nhiều dịch vụ kèm theo hơn và làm cho các ĐTCT chống lại nhau.
Tất cả các điều này làm tổn hại đến lợi nhuận của doanh nghiệp. Khách hàng có ưu
thế mạnh trong mặc cả khi họ có các điều kiện:
- Lượng hàng mà họ mua chiếm một tỷ trọng lớn trong tổng số sản phẩm mà
doanh nghiệp làm ra.
- Việc chuyển sang mua hàng của người khác không gây tốn kém.

- Người mua đưa ra tín hiệu đe doạ là sẽ sử dụng chiến lược hội nhập ngược
với các khách hàng cung ứng.
- Sản phẩm của người bán ít ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm của người
mua.
Để thoả mãn nhu cầu khách hàng và đem lại lợi nhuận, cần thiết phải phân
loại khách hàng trên cơ sở các yếu tố địa lý, nhân khẩu học, thái độ, tâm lý...Từ đó
phân tích hoạch định chiến lược Marketing - Mix
* Đối thủ cạnh tranh
ĐTCT là các công ty hiện đang hoạt động cùng ngành kinh doanh với doanh
nghiệp có vị thế vững vàng trên thị trường, là áp lực mạnh nhất đối với các doanh
nghiệp vì họ đều mong muốn tăng lợi nhuận cho công ty của mình. Tuy nhiên do
nhu cầu thị trường có hạn, trong khi số doanh nghiệp tham gia vào ngành ngày càng
đông, buộc họ phải cạnh tranh với nhau để giành thị trường, duy trì sự tồn tại và liên
tục phát triển. Các ĐTCT thường sử dụng các chiến thuật như cạnh tranh về giá, các
cuộc chiến về quảng cáo, giới thiệu sản phẩm và tăng cường các dịch vụ. Do vậy
việc nắm bắt, hiểu biết về chiến lược hiện tại và tương lai của đối thủ cạnh tranh để
Dương Thanh Ngọc Thuỷ
15
Luận văn thạc sỹ
có những đối pháp thích hợp nhằm giành thắng lợi trong cạnh tranh là việc hết sức
quan trọng. Những vấn đề cần quan tâm phân tích đó là: Công nghệ, vốn, nhân lực
và chính sách Marketing nói chung của đối thủ cạnh tranh so với doanh nghiệp, từ
đó phát huy được những lợi thế và hoàn thiện những điểm yếu của mình làm đối thủ
không thể theo kịp.
Mức độ cạnh tranh được thể hiện qua 3 nhân tố sau đây:
- Cơ cấu cạnh tranh: là sự phân bố số lượng và tầm cỡ của các công ty cạnh
tranh trong cùng một ngành kinh doanh. Các cơ cấu cạnh tranh khác nhau sẽ tạo ra
phương cách cạnh tranh với tính chất khác nhau thay đổi từ phân tán tới hợp nhất.
- Tình hình nhu cầu thị trường: Nhu cầu thị trường luôn luôn là một yếu tố
chi phối mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành. Nhu cầu thị trường

tăng làm giảm áp lực cạnh tranh vì mỗi doanh nghiệp đều có “ sân” của mình để
phát triển và là cơ hội hàng đầu để mở rộng thị trường. Ngược lại khi nhu cầu thị
trường có khuynh hướng giảm sút là nguy cơ đáng kể buộc doanh nghiệp phải tìm
mọi cách chống chọi để bảo vệ thu nhập và thị phần của họ.
- Rào chắn ngăn chặn doanh nghiệp ra khỏi ngành: Khi hoạt động trong một
ngành nào đó không còn thuận lợi, sự cạnh tranh về giá cả ngày cành gay gắt, càng
sản xuất cành lỗ vốn, doanh nghiệp có xu hướng rút khỏi ngành, nhưng điều này
không dễ dàng vì họ sẽ bị mất mát khá nhiều, đó là các tài sản chuyên môn hoá ở
mức cao hoặc lỗi thời khó chuyển nhượng, nếu có chuyển nhượng thì chi phí thu
hồi thấp, do nghĩa vụ đạo lý và pháp lý đối với khách hàng, với nhân viên, với chủ
nợ, do các trở lực về tinh thần như lòng tự hào, tên tuổi của doanh nghiệp hoặc do
mức hội nhập theo chiều dọc quá cao.
c. Tình hình nội bộ
Đánh giá hoàn cảnh nội bộ là một hoạt động thiết yếu trong việc xác định
những điểm mạnh, điểm yếu bên trong doanh nghiệp. Từ đó kết hợp với việc tìm ra
những nguy cơ, cơ hội chính qua việc phân tích các yếu tố ngoại vi để xây dựng
chiến lược cho doanh nghiệp. Những nguồn lực nội bộ của doanh nghiệp bao gồm
nguồn tài nguyên, nhân lực, sản xuất, nghiên cứu phát triển, tài chính kế toán,
Marketing, quản lý và hệ thống mạng thông tin.
* Sản xuất
Sản xuất là chức năng gắn liền với việc chế tạo ra sản phẩm, một trong những
lĩnh vực hoạt động chính yếu của doanh nghiệp, vì vậy nó có ảnh hưởng mạnh mẽ
đến khả năng đạt đến thành công của doanh nghiệp. Khâu sản xuất hoạt động tốt có
nghĩa là nó đảm bảo cung cấp đầy đủ các sản phẩm theo yêu cầu với chất lượng tốt
16
Luận văn thạc sỹ
và giá thành tương đối thấp. Điều này sẽ kích thích việc tiêu thụ sản phẩm của bộ
phận Marketing, tiết kiệm nguồn tài chính, ảnh hưởng tới nhiều mặt của công tác
quản lý nhân lực ( nângcao tiền lương, tạo công ăn việc làm ...) Ngược lại khi sản
xuất kém hiệu quả thì hàng hoá sẽ không bán được, làm thất thoát tài chính và gây

thái độ thờ ơ trong CBCNV.
* Tài chính kế toán: là điều kiện tài chính được xem là phương pháp đánh giá
vị trí cạnh tranh tốt nhất của doanh nghiệp và là điều kiện thu hút các nhà đầu tư.
Vấn đề tài chính và các mục tiêu, chiến lược tổng quát có sự gắn bó mật thiết với
nhau vì mọi kế hoạch và quyết định chiến lược đều liên quan tới nguồn vốn cần
phải được phân tích dưới lăng kính tài chính. Để hình thành hiệu quả các chiến lược
cần xác định những điểm mạnh và điểm yếu về tài chính của tổ chức như khả năng
thanh toán, đòn cân nợ, vốn luân chuyển, lợi nhuận, sử dụng vốn, lượng tiền
mặt...làm cho các chiến lược khả thi hơn.
* Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của
doanh nghiệp, là nguồn tài nguyên lớn nhất và quý hiếm nhất. Thực tế đã chứng
minh nhiều doanh nghiệp có cơ sở vật chất tốt , có máy móc hiện đại ...nhưng do
quản lý kém, thiếu người có trình độ sử dụng nên việc sản xuất kém hiệu quả. Việc
quản trị nguồn nhân lực ngày càng được quan tâm nghiên cứuvà phân tích cặn kẽ.
Nhiều doanh nghiệp xem đây là là chức năng quản lý cốt lõi giữ vai trò quan trọng
nhất trong tiến trình QTCL. Các yếu tố nhân lực chủ yếu cần xem xét bao gồm: các
vấn đề về năng lực của bộ máy lãnh đạo, trình độ chuyên môn, tay nghề và tư cách
đạo đức của CBCNV, kinh nghiệm, các chính sách cán bộ có hiệu quả hay không?
Các chính sách khuyến khích để động viên nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ...
* Nề nếp tổ chức quản lý
Nề nếp là tổng hợp kinh nghiệm, cá tính và bầu không khí của tổ chức mà khi
liên kết với nhau tạo thành sức mạnh nội lực để hoàn thành công việc. Mỗi doanh
nghiệp đều có một nề nếp tổ chức quản lý định hướng cho phần lớn công việc của
mình. Nề nếp đó có thể là nhược điểm gây cản trở cho việc hoạch định và thực hiện
chiến lược hoặc là ưu điểm thúc đẩy các hoạt động đó. Các doanh nghiệp có nê nếp
tổ chức quản lý mạnh, tích cực có cơ hội thành công hơn so với các doanh nghhiệp
có nề nếp yếu kém hoặc tiêu cực. Vì vậy đối với doanh nghiệp điều hết sức là phải
xây dựng một nề nếp tốt để khuyến khích nhân viên tuân theo các nội quy lao động
và linh hoạt, chủ động sáng tạo trong công việc, quan tâm đến môi trường bên

ngoài. Cần phải xem xét tới các vấn đề về nề nếp tổ chức quản lý sau đây: Uy tín và
Dương Thanh Ngọc Thuỷ
17
Luận văn thạc sỹ
thể diện của doanh nghiệp, cơ cấu tổ chức bộ máy, trình độ, năng lực, phong cách
quản lý và tầm nhìn của cán bộ lãnh đạo, hệ thống thông tin quản lý và hỗ trợ ra
quyết định, hệ thống kiểm tra, kiểm soát...
* Marketing
Marketing có thể được mô tả như một quá trình xác định, dự báo, thiết lập và
thoả mãn những yêu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch
vụ Marketing là khâu then chốt, là chìa khoá mở cửa để đi tới thành côngcủa mọi
doanh nghiệp trong cơ chế thị trường hiện nay. Marketing bao gồm chín chức năng
cơ bản ( theo Joel Evans và Barry Berman ): Phân tích khách hàng, mua sắm vật tư,
bán thành phẩm, hoạch định sản phẩm và dịch vụ, định giá, phân phối nghiên cứu
thị trường, phân tích cơ hội và trách nhiệm đối với xã hội. Để đánh giá sự mạnh yếu
của công tác Marketing của một doanh nghiệp cần xem xét các yếu tố mức đa dạng,
chất lượng, uy tín của sản phẩm, hình thức bao gói, dịch vụ sau bán hàng, thị phần,
kênh phân phối, cách tổ chức bán hàng, chính sách giá, các chính sách hỗ trợ và xúc
tiến bán hàng, hiệu quả của công tác quảng cáo, công tác nghiên cứu thị trường,
mạng lưới tình báo Marketing...
* Nghiên cứu và phát triển ( R & D )
Trong tất cả các chức năng kinh doanh, việc đầu tư vào R&D thường sản sinh
ra các kết quả ngoạn mục nhất. Chiến lược R &D mang tính chất sống còn đối với
các doanh nghiệp hiện nay và trong tương lai. Chất lượng của sự nỗ lực R&D có thể
giúp cho doanh nghiệp đứng vững và phát triển trong ngành kinh doanh, ngược lại
làm cho doanh nghiệp tụt hậu so với các hãng khác trong các lĩnh vực sản phẩm
mới, chất lượng sản phẩm, kiểm soát giá thành và công nghệ sản xuất. Trình độ,
năng lực khoa học chưa đủ cơ sở cho R&D phát triển tốt mà đòi hỏi các bộ phận
R&D phải thường xuyên theo dõi các thông tin về đổi mới công nghệ liên quan tới
quy trình sản xuất, sản phẩm và nguyên vật liệu ở môi trường bên ngoài. Sự trao đổi

thông tin một cách hữu hiệu giữa bộ phận R&D với các lĩnh vực hoạt động khác,
đặc biệt là công tác Marketing có ý nghĩa hết sức quan trọng đảm bảo sự thành công
của doanh nghiệp
1.5.2 Xây dựng chiến lược
Khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải chú ý các điểm sau: Chiến lược
kinh doanh phải gắn với thị trường, cần xem xét kỹ đến các vùng an toàn trong kinh
doanh, hạn chế rủi ro ở mức tối thiểu, cần xác định mục tiêu then chốt, vùng kinh
doanh chiến lược và những điều kiện cơ bản để đạt được mục tiêu đó. Chiến lược
kinh doanh phải thể hiện sự kết hợp hài hoà giữa hai loại chiến lược: chiến lược
18
Luận văn thạc sỹ
kinh doanh chung và chiến lược kinh doanh bộ phận, chiến lươc phải thể hiện được
mục tiêu cụ thể, có tính khả thi với mục đích, đạt hiệu quả tối đa trong sản xuất kinh
doanh.
1.5.3 Nội dung cơ bản của chiến lược
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là chương trình hành động để đạt
được những mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp như: tăng trưởng, thị trường tiêu thụ,
loại sản phẩm, hiệu quả sử dụng vốn... Chương trình hành động vạch ra hướng đi
cho hoạt động của doanh nghiệp đạt hiệu quả, còn kế hoạch đặt ra cụ thể các chỉ
tiêu và biện pháp phải thực hiện để đạt mục đích đó.
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được xây dựng trên những căn cứ
khác nhau nhưng đều bao gồm hai bộ phận: Chiến lược tổng quát và chiến lược bộ
phận.
1.5.3.1 Nội dung chiến lược tổng quát
Chiến lược tổng quát có nhiệm vụ xác định cách đi và hướng đi tới những
mục tiêu chủ yếu như nhịp độ tăng trưởng của sản phẩm, lợi nhuận, thị phần, công
nghệ... có thể chia mục tiêu trên thành ba loại:
a. Khả năng sinh lời: Với mục đích tối đa hoá lợi nhuận do vậy khả năng sinh
lời của đồng vốn hoặc tổng chi phí và tổng lợi nhuận trong thời gian nhất định phải
là mục tiêu chủ yếu của chiến lược kinh doanh.

b. Thế lực trên thị trường: Trong thị trường cạnh tranh thì thế lực của doanh
nghiệp được đo bằng thị phần mà doanh nghiệp chiếm được hay tỷ trọng hàng hoá,
dịch vụ của doanh nghiệp so với tổng hàng hoá, dịch vụ cùng loại được cung cấp
trên thị trường, uy tín của doanh nghiệp, mức độ phụ thuộc của doanh nghiệp
khác...
c. An toàn trong kinh doanh: Để thu được cao doanh nghiệp có thể xây dựng
những chiến lược kinh doanh hết sức táo bạo, chiến lược càng táo bạo thì mức độ
rủi ro càng cao. Có rất nhiều nguyên nhân dẫn đến rủi ro như: thiếu thông tin cần
thiết, không đủ khả năng phân tích thông tin, vội vã tiến hành khi chưa đến thời có...
Khi xây dựng chiến lược kinh doanh người ta luôn phải chú ý đến những biện pháp
phòng ngừa. Có ba biện pháp phòng ngừa là: đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ, mua
bảo hiểm, thường xuyên cập nhật và phân tích hoạt động kinh doanh của đơn vị.
1.5.3.2 Nội dung chiến lược bộ phận:
Trên cơ sở chiến lược tổng quát doanh nghiệp xúc tiến việc xây dựng chiến
lược bộ phận. Nếu không có các chiến lược bộ phận thì chiến lược tổng quá chỉ là
mong đợi. Chiến lược bộ phận bao gồm những loại chiến lược chủ yếu sau: chiến
Dương Thanh Ngọc Thuỷ
19
Luận văn thạc sỹ
lược cạnh tranh, chiến lược Marketing mix, chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược
công nghệ...
1.5.4 Lựa chọn và quyết định chiến lược kinh doanh
Để lựa chọn được chiến lược kinh doanh đúng đắn cần phải xác định rõ ràng
những lợi thế, những điểm bất lợi và các cân đối, những chi phí và lợi ích thậm chí
cả rủi ro của từng chiến lược một, trên cơ sở đó cân nhắc và quyết định những chiến
lược kinh doanh đáp ứng tốt nhất các mục tiêu chiến lược đã đề ra của doanh
nghiệp. Muốn có một chiến lựoc đúng đắn phải qua các bước thẩm định, đánh giá
sau:
1.5.4.1. Nguyên tắc thẩm định đánh giá chiến lược
- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo mục tiêu bao trùm của doanh nghiệp:

trong kinh doanh có nhiều mục tiêu, các chiến lược kinh doanh khác nhau về số
lượng và mức độ các mục tiêu nhưng không thể khác mục tiêu bao trùm và đây là
đích cần đạt tới cho dù đường đi không giống nhau.
- Chiến lược kinh doanh phải khả thi: Nguyên tắc này cần đảm bảo cho các
chiến lược được lựa chọn tránh được những sai lầm, không sát thực tế, vượt khỏi
khả năng của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo mối quan hệ biện chứng giữa doanh
nghiệp và thị trường là quan hệ lợi ích: Mối quan hệ giữa doanh nghiệp và thị
trường là mối quan hệ giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng, giữa người mua và
người bán. Chiến lược kinh doanh không nên nghiêng về một phía mà phải tôn
trọng và bảo vệ lợi ích của cả hai bên đảm bảo nguyên tắc thu đủ bù đắp chi phí và
có lãi hợp lý khuyến khích phát triển sản phẩm, dịch vụ.
1.5.4.2. Tiêu chuẩn thẩm định và đánh giá chiến lược
- Tiêu chuẩn định lượng: Như khối lượng hàng bán, thị phần, tổng doanh thu,
tổng lợi nhuận. Khi xác định tiêu chuẩn định lượng của doanh nghiệp thường sử
dụng chỉ tiêu về khả năng bán hàng, số lượng sản phẩm, dịch vụ, khả năng sinh lợi
chắc chắn và khả năng đáp ứng.
- Các tiêu chuẩn định tính: Không phải chiến lược nào cũng có thể xác định
được bằng định lượng, do đó bên cạnh các tiêu chuẩn định lượng ta phải đánh giá
thêm bằng các chi tiêu. Nhiều nhà doanh nghiệp coi trọng và lựa chọn thế lực doanh
nghiệp trên thị trường,độ an toàn trong kinh doanh và sự thích nghi của chiến lược
với thị trường.
1.5.4.3. Phương pháp lựa chọn và quyết định chiến lược
20
Luận văn thạc sỹ
Khi lựa chọn chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần xem xét những vấn
đề sau:
- Nhận biết chiến lược hiện thời của doanh nghiệp nhằm xem xét vị trí hiện
tại của mình và các chiến lược mà doanh nghiệp đang theo đuổi.
- Xem xét lại các kết quả của các kỹ thuật phân tích chiến lược (Ma trận

B.C.G, ma trận SWOT, ma trận vị trí chiến lược...)
- Xem xét các yếu tố chính có ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược.
- Tổ chức thảo luận và góp ý kiến đối với các quản trị viên và nhân viên trong
doanh nghiệp.
- Không nên sử dụng 1 loại chiến lược duy nhất trong doanh nghiệp mà cũng
không nên coi chiến lược được lựa chọn đã hoàn chỉnh và tối ưu nhất, mà nó chỉ là
chiến lược phù hợp nhất đối với doanh nghiệp trong hoàn cảnh nhất định.
Trong điều kiện của nước ta hiện nay, việc nghiên cứu một số kinh nghiệm
của các doanh nghiệp nước ngoài trong lĩnh vực xây dựng chiến lược kinh doanh sẽ
góp phần làm cho việc phổ biến, vận dụng quản lý chiến lược thuận lợi và có kết
quả hơn.
a. Các công cụ kỹ thuật phục vụ quy trình ra quyết định chiến lược
Một doanh nghiệp khi tham gia vào hoạt động trong một ngành kinh doanh
nào sẽ gặp vô vàn những khó khăn, thuận lợi mang tính chủ quan và khách quan.
Tất nhiên sẽ không có một doanh nghiệp nào cũng có thể nhận ra và đủ nguồn lực
để khắc phục mọi nguy cơ cũng như theo đuổi mọi cơ hội xuất hiện trong môi
trường hoạt động của mình. Vấn đề đặt ra ở đây là làm thế nào để nhận biết chính
xác những cơ hội và nguy cơ chính, đánh giá đúng tiềm năng có thể để lựa chọn cho
mình con đường tối ưu nhất để tiến tới cái đích đã đề ra.
Các công cụ kỹ thuật quan trọng để hình thành một chiến lược có thể hợp
nhất thành một quy trình lựa chọn gồm 3 giai đoạn được mô tả theo mô hình sau:
GIAI ĐOẠN 1: GIAI ĐOẠN NHẬP VÀO
Ma trận đánh giá các yếu
tố bên ngoài EFE
Ma trận hình ảnh cạnh
tranh
Ma trận đánh giá các yếu
tố bên trong IFE
GIAI ĐOẠN 2: GIAI ĐOẠN KẾT HỢP
Ma trận mối nguy cơ- cơ

hội- mặt mạnh, yếu
(SWOT)
Ma trận vị trí chiến lược
và hành động (SPACE)
Ma trận chiến lược chính
GIAI ĐOẠN 3: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH
Dương Thanh Ngọc Thuỷ
21
Luận văn thạc sỹ
Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)
a.1. Giai đoạn 1
Các công cụ kỹ thuật sử dụng trong giai đoạn này là ma trận yếu tố bên ngoài
EFE, ma trận các yếu tố bên trong IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh nhằm xác định
các nhân tố môi trường nội vi và ngoại vi chính có ảnh hưởng lớn tới hoạt động
SXKD của doanh nghiệp.
1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE
Để xây dựng được ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE trước tiên ta
phải xây dựng ma trận cơ hội và nguy cơ nhằm tuyển chọn ra các yếu tố chính có
ảnh hưởng đến sự sống còn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Ma trận cơ hội: Phân loại các cơ hội theo thứ tự ưu tiên trên cơ sở xác định
mức độ tác động của mỗi cơ hội đối với doanh nghiệp và và xác xuất mà doanh
nghiệp có thể tranh thủ được cơ hội đó. Nếu xác suất cơ hội có thể tính được và tác
động tài chính của cơ hội đó có thể dự báo được thì doanh nghiệp có thể vận dụng
khái niệm kỳ vọng để đặt cơ hội đó vào một ô ma trận. Các doanh nghiệp thường
tranh thủ các cơ hội nằm ở ô phía trên bên trái có mức độ ưu tiên cao. Các cơ hội có
mức ưu tiên trung bình và thấp chỉ tận dụng khi có đủ điều kiện nguồn lực.
Hình 1: MA TRẬN CƠ HỘI
Tác động của cơ hội
Cao Trung bình Thấp
Cao 06 03

Trung bình 01 02 04
Thấp 05
= Ưu tiên cao = Trung bình = Ưu tiên thấp

Ma trận nguy cơ: Xây dựng tương tự như xây dựng ma trận cơ hội nhưng
để nhấn mạnh tính cấp thiết, ma trận nguy cơ được xây dựng tăng thêm một cột.
Hình 2: MA TRẬN NGUY CƠ
Tác động của nguy cơ
Hiểm
nghèo
Nguy kịch Nghiêm
trọng
Nhẹ
Cao 01 03
Trung 02 04
22
Luận văn thạc sỹ
bình
Thấp 05
= Mức khẩn cấp = Mức cao
= Mức trung bình = Mức thấp
Sau khi tuyển chọn ra các cơ hội, nguy cơ chính qua việc sử dụng ma trận cơ
hội và nguy cơ, ta tiến hành xây dựng ma trận EFE. Mục đích của phân tích môi
trường ngoại vi là đánh giá tầm ảnh hưởng của các tác động ngoại vi.
2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Trong các sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng tới vị trí chiến
lược của một công ty thì ảnh hưởng của các yếu tố cạnh tranh thường được xem là
quan trọng nhất. Ma trận hình ảnh cạnh tranh là công cụ nhận diện những đối thủ
cạnh tranh chủ yếu cùng với những yếu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ.
Hình 3: MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH

Danh mục các công ty
cạnh tranh
Công ty mẫu
Công ty cạnh
tranh 1
Công ty cạnh
tranh 2
1 2 1x2 3 3x1 4 1x4
Các yếu tố
Mức
độ
quan
trọng
Phân
loại
Số
điểm
quan
trọng
Phân
loại
Số điểm
quan
trọng
Phân
loại
Số
điểm
quan
trọng

Thị phần
Khả năng cạnh tranh giá
Sức mạnh tài chính
Chất lượng sản phẩm
Lòng trung thành của
khách
... ...
0.20
0.20
0.40
0.10
0.10
3 0.60 2 0.40 4 0.80
Tổng số điểm 1.00
Dương Thanh Ngọc Thuỷ
23
Luận văn thạc sỹ
- Cột 1: Là sự phân hạng nói lên mức độ quan trọng của các yếu tố. Ví dụ: “
Thị phần “ cho điểm 0,20 còn sức mạnh tài chính là yếu tố quan trọng bậc nhất cho
điểm 0,40...Nhưng tổng số điểm của các yếu tố cộng lại phải bằng 1.
- Cột 2: Điểm được xếp từ 1 đến 4 nói lên mức độ ứng phó của từng doanh
nghiệp với mỗi yếu tố, điểm 4 là phản ứng tốt nhất, điểm 3 là mức khá, điểm 2 là
mức trung bình, điểm 1 là mức kém. Ví dụ trong bảng, điểm thị phần của công ty
cạnh tranh số 2 đạt mức loại tốt là 4 điểm, còn công ty 1 có điểm thị phần là 2 đạt
mức trung bình.
- Cột 3: Là cột có giá trị = cột 1 nhân với cột 2 ( đối với công ty mẫu ) và cột
1 nhân với cột 3 ( đối với công ty 1 )...Qua việc so sánh các tích cho ta thấy sức
mạnh ứng phó của từng hãng.
Sau khi tính toán xong bảng ta so sánh các tổng số điểm của các công ty cạnh
tranh với nhau, nếu doanh nghiệp nào có số điểm lớn nhất thì đó là đối thủ có sự

ứng phó có hiệu quả đối với các yếu tố bên ngoài.
3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
Hình 4: MA TRẬN IFE
1 2 3 4 5
Các yếu tố nội
vi
Mức độ quan trọng
của yếu tố
Tác động đối
với doanh
nghiệp
Tính chất
tác động
Điểm cho từng
yếu tố
Liệt kê các
điểm mạnh,
điểm yếu
quan trọng
nhất
Phân loại mức độ
quan trọng tương
đối của mỗi điểm
mạnh, điểm yếu
Thang điểm:
3 = Cao
2 = Trung bình
1= Thấp
Phân loại mức
độ tác động

của mỗi điểm
mạnh, điểm
yếu đối với
doanh nghiệp.
Thang điểm:
3 = Nhiều
2 = Trung
bình
1 = ít
0 = Không tác
động
Mô tả tính
chất tác
động
(+) = Tốt
( Cơ hội )
(-) = Xấu
( Nguy cơ )
Nhân trị số ở
cột 2 (mức độ
quan trọng )
với cột 3
(mức độ tác
động) và đặt
dấu (+) hoặc
(-) vào kết quả
thu được
24
Luận văn thạc sỹ
Tổng cộng X

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE là một công cụ để đánh giá những
mặt mạnh, mặt yếu chính yếu nhất của các bộ phận chức năng và nó cũng cung cấp
cơ sở để xác định và đánh gía mối quan hệ giữa các bộ phận này. Cách thức thực
hiện tương tự như ma trận EFE đã nêu ở phần trên.
a.2. Giai đoạn 2
Giai đoạn này bao gồm các công cụ kỹ thuật chính như: Ma trận SWOT, ma
trận chiến lược SPACE, ma trận chiến lược chính. Các công cụ này sử dụng dựa vào
thông tin nhập và rút ra từ giai đoạn 1 nhằm kết hợp các cơ hội, nguy cơ bên ngoài
với các điểm mạnh, điểm yếu bên trong để hình thành các chiến lược khả thi có thể
lựa chọn chứ chưa lựa chọn và quyết định chiến lược nào tốt nhất.
1. Ma trận SWOT
Ma trận SWOT gồm 4 loại yếu tố chính: những thế mạnh ( Strengths ), những
điểm yếu ( Weaknesses ), những cơ hội ( Opportunities ) và những nguy cơ đe doạ
(Threats )
Hình 5: MA TRẬN SWOT
Ma trận SWOT
Cơ hội
1.
2.
Nguy cơ
1.
2.
Mặt mạnh
1.
2.
3.
Phối hợp S/O
Sử dụng các điểm mạnh để
tận dụng cơ hội
Phối hợp S/T

Sử dụng các điểm mạnh để
tránh các mối đe doạ
Mặt yếu
1.
2.
3.
Phối hợp W/O
Vượt qua những điểm yếu
bằng cách tận dụng các cơ
hội
Phối hợp W/T
Tối thiểu hoá những điểm yếu
và tránh khỏi các mối đe doạ
Cách xây dựng ma trận SWOT như sau: trước tiên liệt kê các mặt mạnh,mặt
yếu, cơ hội và nguy cơ đước các lập bằng các thứ tự ưu tiên theo các ô tương ứng.
Dương Thanh Ngọc Thuỷ
25