Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần chứng khoán kim long

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1: Sơ đồ bộ máy tổ chức
Bảng 1: Tổng số lao động từ năm 2011 đến 31/12/2013
Bảng 2: Cơ cấu lao động theo giới tính, thâm niên và trình độ năm 2013
Bảng 3: Tình hình tuyển dụng nhân sự năm 2011 – 2013
Bảng 4: Bảng quyết toán tiền lương cá nhân
Bảng 5: Tỷ lệ phân bổ quỹ phúc lợi năm 2013


MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI
LAO ĐỘNG
1.1 Các khái niệm cơ bản về tạo động lực lao động
1.1.1 Động lực lao động
1.1.1.1 Khái niệm
1.1.1.2 Bản chất
1.1.1.3 Các yếu tố tác động đến động lực lao động
a. Yếu tố thuộc về bản thân người lao động
b. Yếu tố thuộc về tổ chức
c. Yếu tố thuộc về công việc
1.1.2 Tạo động lực lao động
1.1.2.1 Khái niệm
1.1.2.2 Vai trò của tạo động lực lao động
a. Đối với người lao động
b. Đối với tổ chức
c. Đối với xã hội
1.1.2.3 Sự cần thiết của tạo động lực cho người lao động
1.2 Các học thuyết về động lực lao động

1.2.1 Các học thuyết về nhu cầu
1.2.1.1 Thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow
1.2.1.2 Học thuyết ERG của Clayton
1.2.1.3 Học thuyết về động cơ thúc đẩy theo nhu cầu của David Mc Clelland
1.2.2 Học thuyết về sự tăng cường tích cực của B.F.Skinner
1.2.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
1.2.4 Thuyết hai nhân tố F. Herzberg
1.2.5 Học thuyết công bằng của J Stacy Adam
1.3 Nội dung và phương pháp tạo động lực cho người lao động
1.3.1 Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên
1.3.1.1 Xác định rõ mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động
hiểu rõ mục tiêu đó
1.3.1.2 Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc
1.3.1.3 Đánh giá kết quả thực hiện công việc
1.3.2 Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ
1.3.3 Kích thích lao động
1.3.3.1 Kích thích bằng vật chất
a. Tạo động lực thông qua tiền lương
b. Tạo động lực thông qua thưởng
c. Tạo động lực thông qua phúc lợi và dịch vụ
1.3.3.2 Kích thích về tinh thần


a. Bầu không khí làm việc
b. Tạo cơ hội học tập, phát triển, thăng tiến cho nhân viên
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO
ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CHỨNG KHOÁN KIM LONG
2.1 Sự hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần chứng khoán Kim
Long
2.1.1 Giới thiệu về công ty

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển
2.1.3 Các sản phẩm, dịch vụ
2.2 Quản trị nguồn nhân lực của công ty
2.2.1 Hệ thống cơ cấu tổ chức bộ máy
2.2.2 Chức năng nhiệm vụ của từng phòng ban
2.2.3 Đặc điểm về lao động của công ty
2.3 Phân tích thực trạng tạo động lực cho NLĐ tại công ty
2.3.1 Phân tích công tác tạo động lực thông qua việc xác định nhiệm vụ và
tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên
2.3.1.1 Xác định rõ mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động
hiểu rõ mục tiêu đó.
2.3.1.2 Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc
2.3.1.3 Đánh giá kết quả thực hiện công việc
2.3.2 Phân tích công tác tạo động lực thông qua việc tạo điều kiện thuận lợi
cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ


2.3.3 Phân tích công tác tạo động lực thông qua việc kích thích lao động
2.3.3.1 Kích thích bằng vật chất
a. Tạo động lực thông qua tiền lương
b. Tạo động lực thông qua tiền thưởng
c. Tạo động lực thông qua phúc lợi và dịch vụ
2.3.3.2 Kích thích về tinh thần
a. Bầu không khí làm việc
b. Tạo cơ hội học tập, phát triển, thăng tiến cho nhân viên
2.3.4 Đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu trong công tác tạo động lực cho
người lao động
2.3.4.1 Ưu điểm
2.3.4.2 Hạn chế
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CHỨNG KHOÁN KIM LONG
3.1 Định hướng phát triển của công ty trong tương lai
3.2 Các giải pháp tạo động lực
3.2.1 Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên
3.2.1.1 Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc
3.2.1.2 Đánh giá kết quả thực hiện công việc
3.2.2 Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ
3.2.3 Kích thích lao động


3.2.3.1 Kích thích bằng vật chất
a. Tạo động lực thông qua tiền lương
b. Tạo động lực thông qua tiền thưởng
c. Tạo động lực thông qua phúc lợi và dịch vụ
3.2.3.2 Kích thích về tinh thần
a. Bầu không khí làm việc
b. Tạo cơ hội học tập, phát triển, thăng tiến cho nhân viên
KẾT LUẬN
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO


LỜI MỞ ĐẦU
Trong giai đoạn hiện nay, nguồn nhân lực đóng một vai trò rất quan trọng, là
nhân tố quyết định sự thành bại trong kinh doanh của một tổ chức. Một tổ chức
chỉ có thể đạt được năng suất cao khi có những nhân viên làm việc tích cực và
sáng tạo. Điều đó phụ thuộc vào cách thức và phương pháp mà những người
quản lý sử dụng để tạo động lực lao động cho nhân viên.
Qua tìm hiểu thực tế tại công ty Cổ phần chứng khoán Kim Long, bản thân em
nhận thấy rằng công tác tạo động lực cho người lao động đã và đang được ban
lãnh đạo công ty quan tâm và thực hiện. Tuy nhiên, ngoài những hiệu quả đạt

được thì vẫn còn một số vấn đề tồn tại, làm hạn chế sự kích thích và khai thác
mọi tiềm năng của người lao động để họ làm việc hết mình cho công ty. Với
những vướng mắc trên, em xin chọn đề tài “Giải pháp tạo động lực cho người
lao động tại công ty cổ phần chứng khoán Kim Long” làm chuyên đề thực tập
tốt nghiệp của mình.


CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI
LAO ĐỘNG
1.1 Các khái niệm cơ bản về tạo động lực lao động
1.1.1 Động lực lao động
1.1.1.1 Khái niệm
Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng
cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức.
1.1.1.2 Bản chất của động lực lao động
Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi
người lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức.
Động lực lao động không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách
cá nhân nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan
trong công việc.
Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân người
lao động, người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm
thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc. Khi được làm việc một cách
chủ động tự nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất.
Động lực lao động chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao động chứ không
phải là điều kiện để tăng năng suất lao động bởi vì điều này còn phụ thuộc vào
trình độ, kỹ năng của người lao động, vào trình độ khoa học công nghệ của dây
chuyền sản xuất,...
1.1.1.3 Các yếu tố tác động đến động lực lao động

a. Yếu tố thuộc về bản thân người lao động
- Hệ thống nhu cầu: mỗi cá nhân có một hệ thống nhu cầu khác nhau và các
cách thoả mãn nhu cầu đó cũng khác nhau. Bởi vậy, việc tạo động lực cho người
lao động cần phải xác định được nhu cầu, mong muốn của họ là gì. Nếu mỗi nhu
cầu được nhà quản lý đáp ứng một cách hợp lý có thể tạo ra động lực lao động.
- Các giá trị của cá nhân: Giá trị bản thân là những điều mà con người tin rằng
quan trọng với chính mình và đem đến thành công cho những công việc họ làm
hằng ngày. Khi một người tin tưởng và đi theo những giá trị của chính bản thân
mình sẽ giúp định hướng nghề nghiệp và dẫn họ đến thành công.
- Thái độ của cá nhân: thái độ là cách nghĩ, cách nhìn và cách hành động theo
một hướng nào đó trước một vấn đề hay một tình hình cụ thể. Thái độ điều khiển
hầu hết hành vi của con người và khiến cho những người khác nhau có những
hành vi khác nhau trước cùng một hiện tượng hay sự việc. Tùy thuộc vào thái độ
mà từng cá nhân có sự ưu tiên nào đó để có hành vi bi quan hay lạc quan từ đó
ảnh hưởng đến năng suất, hiệu quả công việc.
- Khả năng, trình độ, kinh nghiệm làm việc: Khả năng hay năng lực của từng
cá nhân khác nhau sẽ tự đặt ra mục đích phấn đấu khác nhau. Với những cá nhân
có khả năng, trình độ, kinh nghiệm cao thường thích làm những công việc mang
tính thách thức, muốn có địa vị... và ngược lại, những người có khả năng, kinh
nghiệm ít thường thích làm các công việc ổn định. Do vậy, nhà quản lý muốn tạo
động lực lao động cần giao công việc phù hợp với khả năng, trình độ, kinh
nghiệm của từng người.
- Đặc điểm cá nhân (tuổi tác, giới tính, tôn giáo…): những sự khác biệt này
khiến người lao động có cách nhìn nhận khác nhau về lợi ích cũng như động lực


làm việc. Do đó, nhà quản lý cần tìm hiểu các thông tin này để có thể đáp ứng
được nhu cầu, nguyện vọng của người lao động.
b. Yếu tố thuộc về tổ chức

- Văn hóa doanh nghiệp: văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hóa
được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh
nghiệp, trở thành các giá trị, quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào
hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của
mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích.
Bất kỳ ai khi được làm việc tại một nơi mà họ thấy yêu thích, tự hào thì chắc
chắn họ sẽ cố gắng, sẽ phấn đấu để nơi đó ngày càng thành công và tốt đẹp hơn.
- Phong cách lãnh đạo: Phong cách của nhà lãnh đạo ảnh hưởng rất lớn đến
tinh thần làm việc của người lao động. Một phong cách lãnh đạo độc đoán sẽ làm
cho nhân viên dưới quyền cảm thấy ức chế và luôn căng thẳng, mệt mỏi. Thực tế
cho thấy, một tổ chức có nhà lãnh đạo biết quan tâm đến nhân viên, khích lệ
nhân viên thì tổ chức đó có đội ngũ nhân viên làm việc hăng hái, nhiệt tình, đồng
thời đem lại nhiều thành công cho tổ chức.
- Cơ cấu tổ chức: một cơ cấu rõ ràng, không bị chồng chéo các nhiệm vụ thì
thông tin trao đổi giữa các cấp nhanh hơn, giúp giải quyết tốt các vấn đề phát
sinh. Hơn nữa, người lao động có thể xác định rõ vị trí của mình trong tổ chức,
từ đó họ sẽ chủ động hơn trong công việc, có ý thức phấn đấu và làm việc hiệu
quả hơn.
- Chính sách nhân sự: Con người là nhân tố quan trọng đóng góp vào thành
công của một tổ chức. Đưa ra được những chính sách về nhân lực một cách hợp
lý sẽ có tác dụng to tớn trong việc kích thích tinh thần làm việc của người lao


động. Các chính sách về nhân sự bao gồm các hoạt động như kích thích người
lao động bằng vật chất (lương, thưởng...), kích thích bằng tinh thần (tạo điều
kiện thuận lợi cho người lao động thực hiện công việc, …). Nếu chính sách nhân
sự đem lại cho người lao động càng nhiều lợi ích thì họ càng yên tâm làm việc
và nâng cao sự trung thành với tổ chức. Tuy nhiên, các chính sách này cần được
thực hiện một cách thường xuyên, rõ ràng và công bằng thì mới tạo ra động lực
cho người lao động.

c. Yếu tố thuộc về công việc
Công việc người lao động đảm nhận là yếu tố quan trọng, tác động mạnh mẽ
đến sự hứng thú làm việc của người lao động. Nó được thể hiện qua:
- Nhiệm vụ, trách nhiệm của công việc: Nhiệm vụ và trách nhiệm công việc
phù hợp với khả năng, trình độ của người lao động sẽ khiến họ hăng say làm
việc. Những nhiệm vụ và trách nhiệm cao hơn khả năng người lao động có thể
khiến họ nỗ lực, cố gắng hoàn thành nhiệm vụ nhưng đôi khi lại gây ra sức ép,
mệt mỏi, nhất là đối với lao động có trình độ thấp.
- Mức độ hấp dẫn của công việc: công việc nhàm chán, lặp đi lặp lại thường
xuyên sẽ khiến người lao động chán nản, giảm hiệu quả. Nhà quản lý cần luôn
làm mới công việc bằng cách: luân chuyển, thuyên chuyển lao động, thay đổi
nhiệm vụ... để tạo động lực lao động.
- Mức độ thăng tiến của công việc: công việc có khả năng thăng tiến cao sẽ
khiến người lao động hứng thú và nỗ lực hơn. Tuy nhiên, mức độ thăng tiến phải
đi đôi với những yêu cầu về khả năng, trình độ, kinh nghiệm.
- Mức độ tự chủ khi thực hiện công việc: tâm lý của các nhà quản lý thường
thích kiểm soát nhân viên của mình. Còn người lao động thì người lại. Do vậy,


nhà quản lý cần tạo điều kiện cho người lao động phát huy khả năng sáng tạo,
được tự chủ hơn trong công việc, từ đó tạo thêm động lực trong công việc.
1.1.2 Tạo động lực lao động
1.1.2.1 Khái niệm
Tạo động lực trong lao động là hệ thống các chính sách, các biện pháp, các thủ
thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có
được động lực để làm việc.
1.1.2.2 Vai trò của việc tạo động lực trong lao động
a. Đối với người lao động
- Làm tăng năng suất lao động cá nhân: Khi có động lực lao động, người lao
động sẽ làm việc tự nguyện, nhiệt tình, hăng say, kết quả là năng suất lao động sẽ

được nâng cao rõ rệt. Điều đó tạo cho họ cảm thấy có ý nghĩa trong công việc,
cảm thấy mình quan trọng và có ích, từ đó không ngừng hoàn thiện bản thân.
- Phát huy tính sáng tạo: tính sáng tạo thường được phát huy khi con người
cảm thấy yêu thích và tự nguyện làm việc.
- Tăng sự gắn bó với công việc và tổ chức: tạo động lực tạo ra sự gắn bó của
người lao động với tổ chức. Vì khi họ được thỏa mãn, họ sẽ yêu thích công việc
của mình và gắn bó trung thành hơn với tổ chức.
b. Đối với tổ chức
- Tạo động lực lao động sẽ giúp tổ chức khai thác, sử dụng có hiệu quả nhất,
phát huy được những tiềm năng của người lao động.
- Tạo động lực tạo ra sự gắn bó trung thành của nhân viên với tổ chức và thu
hút những người lao động giỏi về tổ chức.


- Tạo ra bầu không khí làm việc hăng say, thoải mái, góp phần xây dựng văn
hóa doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh của tổ chức.
c. Đối với xã hội
- Tạo động lực lao động làm cho năng suất lao động trong các tổ chức tăng
lên, dẫn đến năng suất xã hội cũng tăng theo, thúc đẩy kinh tế xã hội phát triển.
- Khi nhu cầu được thỏa mãn, các thành viên trong xã hội có được cuộc sống
ấm no, hạnh phúc hơn, từ đó tạo ra một xã hội lành mạnh.
- Động lực lao động giúp cá nhân có thể đạt được mục đích của mình, làm
phong phú hơn đời sống tinh thần của bản thân, từ đó hình thành nên những giá
trị mới cho xã hội.
1.1.2.3 Sự cần thiết của tạo động lực cho người lao động
Qua những vai trò của tạo động lực với người lao động, tổ chức và với xã hội,
có thể thấy được tạo động lực lao động là việc làm hết sức cần thiết của mỗi tổ
chức ngày nay. Nó giúp người lao động cảm thấy được thỏa mãn, được hoàn
thiện bản thân, yêu thích công việc và cuộc sống, giúp cho tổ chức đạt được mục
tiêu của mình và giúp cho xã hội ngày càng phát triển. Ngày nay, người lao động

ngày càng giữ vai trò quan trọng trong tổ chức và trong tương lai, yếu tố cạnh
tranh trong các tổ chức chính là nguồn lực con người. Mỗi tổ chức cần tìm cách
khai thác tối đa và hiệu quả nguồn nhân lực của mình.
1.2 Các học thuyết về động lực lao động
1.2.1 Các học thuyết về nhu cầu
1.2.1.1 Thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow
Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát


được thỏa mãn. Maslow chia các nhu cầu đó thành năm loại và sắp xếp theo thứ
bậc từ thấp đến cao, bao gồm:
- Nhu cầu sinh lý: là các đòi hỏi cơ bản về thức ăn, nước uống, chỗ ở và ngủ
và các nhu cầu cơ thể khác.
- Nhu cầu an toàn: là nhu cầu được ổn định, chắc chắn, được bảo vệ khỏi các
điều bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ.
- Nhu cầu xã hôi: nhu cầu được quan hệ với những người khác để thể hiện và
chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và hợp tác.
- Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu được người khác công nhận và tôn trọng,
cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình.
- Nhu cầu tự hoàn thiện: là nhu cầu đạt được các thành tích mới và có ý nghĩa,
nhu cầu sáng tạo.
Học thuyết cho rằng: khi mỗi nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thỏa mãn
thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng. Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ
đi theo thứ bậc như trên và mặc dù không có một nhu cầu nào có thể được thỏa
mãn hoàn toàn nhưng nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản thì không còn tạo ra
động lực. Vì thế, theo Maslow, để tạo động lực cho nhân viên, nhà quản lý cần
phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng sự thỏa
mãn các nhu cầu ở bậc đó.
1.2.1.2 Học thuyết ERG của Clayton
Clayton đã tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu của Maslow và đưa ra kết luận

cho rằng: hành động của con người bắt nguồn từ nhu cầu, cũng giống như các
nhà nghiên cứu khác, nhưng ông cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc
thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản:


- Nhu cầu tồn tại: bao gồm các đòi hỏi vật chất tối thiểu cần thiết cho sự tồn
tại của con người.
- Nhu cầu quan hệ: là những đòi hỏi về những quan hệ và tương tác qua lại
giữa các cá nhân, bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu tự trọng, tức là
phần nhu cầu tự trọng được thỏa mãn từ bên trong (được tôn trọng).
- Nhu cầu phát triển: bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự
trọng, thức là phần nhu cầu tự trọng được thỏa mãn từ nội tại (tự trọng và tôn
trọng người khác).
Lý thuyết ERG đề cấp đến quy trình thoái lui khi thất bại. Tức là, Clayton cho
rằng, khi một nhu cầu nào đó bị cản trở và không được thỏa mãn thì con người
có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang thỏa mãn nhu cầu khác. Lý thuyết ERG
trên thực tế được các nhà quản lý vận dụng dưới hình thức trả lương theo kỹ
năng của nhân viên. Có nghĩa là tiền lương sẽ tăng lên theo số kỹ năng nhân viên
có được hay số công việc mà họ hoàn thành. Hình thức này khuyến khích người
lao động học tập, trau dồi thêm kỹ năng và phát triển nghề nghiệp.
1.2.1.3 Học thuyết về động cơ thúc đẩy theo nhu cầu của David Mc Clelland
Theo David Mc Clelland, con người có ba nhu cầu cơ bản, đó là: nhu cầu
thành đạt, nhu cầu liên kết và nhu cầu quyền lực.
- Nhu cầu thành tựu: là mong muốn hoàn thành một việc khó khăn nào đó, đạt
được một thành công lớn, thực thi được những nhiệm vụ phức tạp và vượt qua
các vấn đề khác.
- Nhu cầu liên minh: mong muốn hình thành những mối quan hệ cá nhân gần
gũi, tránh xung đột và thiết lập tình bạn thân thiết.
- Nhu cầu quyền lực: mong muốn gây được sự ảnh hưởng hoặc kiểm soát

người khác, chịu trách nhiệm với người khác và có quyền đối với người khác.
Theo Mc Clelland, các doanh nghiệp và những người thành đạt trong xã hội
và trong các doanh nghiệp thường là những người có nhu cầu cao về thành tựu,
khá cao về quyền lực và không quá thấp về nhu cầu liên kết. Từ đó, nhà quản lý
cần nắm được điều này và biết tạo điều kiện phát triển nhân viên cũng như giúp
họ thăng tiến khi có cơ hội.
1.2.2 Học thuyết về sự tăng cường tích cực của B.F.Skinner
Học thuyết này hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua
các tác động tăng cường. Học thuyết cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có
xu hướng được lặp lại, còn những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ
có xu hướng không được lặp lại. Đồng thời, khoảng thời gian giữa thời điểm xảy
ra hành vi và thời điểm thưởng/phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng
thay đổi hành vi bấy nhiêu. Học thuyết cũng quan niệm rằng phạt có tác dụng
loại trừ những hành vi ngoài ý muốn của người quản lý nhưng có thể xảy ra
những hậu quả tiêu cực, do đó đem lại ít hiệu quả hơn thưởng. Để tạo động lực
lao động, nhà quản lý cần quan tâm đến các thành tích tốt và thưởng cho các
thành tích đó. Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả hơn sự
nhấn mạnh các hình thức phạt.
1.2.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Victor Vroom nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức: con người mong đợi cái gì?
Theo học thuyết này, động lực là chức năng của sự kỳ vọng của cá nhân rằng:
một sự nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định, và thành tích đó dẫn
đến những kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn. Học thuyết này gợi ý cho
các nhà quản lý rằng cần phải làm cho người lao động hiểu được mối quan hệ


trực tiếp giữa nỗ lực – thành tích, thành tích – kết quả cũng như cần tạo nên sự
hấp dẫn của phần thưởng đối với người lao động.
1.2.4 Thuyết hai nhân tố F. Herzberg

F.Herzberg chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong công
việc thành hai nhóm:
Yếu tố thúc đẩy

Yếu tố duy trì

- Sự thành đạt

- Chính sách và chế độ quản trị công ty

- Sự thừa nhận thành tích

- Sự giám sát công việc

- Bản chất công việc

- Tiền lương

- Trách nhiệm lao động

- Các quan hệ con người

- Sự thăng tiến

- Các điều kiện làm việc

Nhóm yếu tố thúc đẩy: là các yếu tố thuộc về công việc và về nhu cầu bản
thân người lao động. Khi nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ tạo nên động lực và
sự thỏa mãn trong công việc
Nhóm yếu tố duy trì: nếu các yếu tố này mang tính chất tích cực thì sẽ có tác

dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc. Tuy nhiên, riêng chúng
không đủ để tạo ra động lực và sự thỏa mãn trong công việc.
Tuy nhiên, các nhà nghiên cứu phê phán rằng học thuyết này không hoàn toàn
phù hợp với thực tế vì trên thực tế, đối với một người lao động cụ thể, các yếu tố
này hoạt động đồng thời chứ không tách rời nhau như vậy.
1.2.5 Học thuyết công bằng của J Stacy Adams


J Stacy Adams đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ
được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Giả thiết cơ bản là mọi người
đều muốn được đối xử công bằng, các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so
sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi họ nhận được với những người khác.
Người lao động sẽ cảm nhận được đối xử công bằng khi cảm thấy tỷ lệ quyền
lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó của người khác. Do đó, để tạo
động lực, nhà quản lý cần tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa đóng góp của cá
nhân và các quyền lợi cá nhân đó được hưởng.
1.2 Nội dung và phương pháp tạo động lực cho người lao động
1.3.1 Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên
Để phát huy sức mạnh tập thể và tinh thần làm việc, nhà quản lý nên xây dựng
mục tiêu và nhiệm vụ cho đội ngũ nhân viên. Công việc nhà quản lý cần thực
hiện đó là:
1.3.1.1 Xác định rõ mục tiêu hoạt động của tổ chức, phổ biến mục tiêu và làm
cho người lao động hiểu rõ mục tiêu đó.
Mỗi tổ chức đều phải có những mục tiêu hoạt động của riêng mình. Nếu người
lao động cảm thấy năng lực và mục tiêu phát triển của bản thân phù hợp với mục
tiêu tổ chức, đồng thời hiểu rõ giá trị, mục tiêu và triết lý kinh doanh của tổ chức
thì họ sẽ dốc sức làm việc hết mình cho tổ chức, lòng trung thành được nâng cao.
1.3.1.2 Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc
Ở đây, việc phân tích công việc đóng vai trò quan trọng. Nó có ảnh hưởng rất
lớn tới tạo động lực lao động. Nhờ có phân tích công việc, người lao động cũng

hiểu được các nhiệm vụ, nghĩa vụ, trách nhiệm của mình trong công việc. Còn
đối với nhà quản lý, phân tích công việc rõ ràng, chi tiết sẽ giúp doanh nghiệp


thực hiện các hoạt động quản lý nguồn nhân lực đúng đắn và hiệu quả như: tuyển
chọn đúng người, đánh giá thực hiện công việc chính xác, đánh giá khen thưởng
và kỳ luật…
1.3.1.3 Đánh giá kết quả thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính
thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với
các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao
động. Đánh giá thực hiện công việc tác động trực tiếp tới cả tổ chức và người lao
động. Đối với tổ chức, hoạt động này giúp nhà quản lý có thể đưa ra các quyết
định nhân sự đúng đắn như: đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật…
Còn đối với người lao động, kết quả đánh giá thực hiện công việc thể hiện sự
công nhận của tổ chức đối với quá trình làm việc của người lao động. Do đó, kết
quả đánh giá càng chính xác càng kích thích người lao động làm việc, tăng lòng
tin của họ với tổ chức, từ đó tạo động lực cho người lao động nâng cao năng
suất, tăng sự gắn bó với doanh nghiệp.
1.3.2 Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ
Nhiệm vụ của nhà quản lý là phải tạo điều kiện thuận lợi trong công việc giúp
người lao động thấy rằng, công việc họ đang làm hợp với kỹ năng, trình độ của
mình, cũng như có thể giúp họ phát triển trong tương lai. Các bước thực hiện bao
gồm:
- Loại trừ các trở ngại cho thực hiện công việc của người lao động
Quá trình làm việc của người lao động thường diễn ra trong một môi trường
nhất định. Trở ngại không cần thiết có thể là độ ồn, ánh sáng, môi trường, vệ
sinh, tổ chức phục vụ nơi làm việc không tốt hay không đảm bảo sẽ ảnh hưởng

tới sức khỏe và tinh thần làm việc của người lao động. Một tổ chức có điều kiện
làm việc thoải mái, công tác bảo hộ lao động đảm bảo sẽ tránh được tình trạng
mệt mỏi, chán nản của người lao động, giúp họ yên tâm làm việc, nâng cao hiệu
quả công việc. Do vậy, tổ chức cần phải chú ý và tìm các biện pháp loại bỏ các
trở ngại này.
- Cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc
Để người lao động hoàn thành tốt công việc của mình, tổ chức cần cung cấp
đầy đủ hệ thống trang thiết bị để họ chuyên tâm làm việc.
- Tuyển chọn và bố trí người phù hợp để thực hiện công việc
Để phát huy tối đa khả năng sáng tạo của người lao động, nhà quản lý cần
tuyển chọn và bố trí người lao động vào vị trí thích hợp sao cho phù hợp với
năng lực chuyên môn, trình độ, kinh nghiệm của họ. Hoạt động này nếu làm tốt
sẽ nâng cao năng suất lao động cũng như hiệu quả hoạt động kinh doanh của tổ
chức.
1.3.3 Kích thích lao động
1.3.3.1 Kích thích bằng vật chất
a. Tạo động lực thông qua tiền lương
Tiền lương là một khoản tiền mà người lao động nhận được từ người sử dụng
lao động sau khi đã hoàn thành những công việc nhất định. Tiền lương là hình
thức cơ bản nhất của sự thỏa mãn về nhu cầu sinh lý hay nhu cầu vật chất. Tiền
lương chỉ trở thành động lực khi nó đáp ứng đủ nhu cầu vật chất cho người lao
động, tạo cho họ yên tâm về khoản thu nhập của mình. Do đó nó phải được sử
dụng như là một đòn bẩy kinh tế mạnh mẽ nhất để kích thích người lao động.
Tiền lương phải được trả thỏa đáng so với sự đóng góp của người lao động, và


phải công bằng.
b. Tạo động lực thông qua tiền thưởng
Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần (thường
là cuối quý hoặc cuối năm) để thù lao cho sự thực hiện công việc của người lao

động. Tiền thưởng cũng có thể được chi trả đột xuất để ghi nhận những thành
tích xuất sắc như hoàn thành dự án công việc trước hạn, tiết kiệm ngân sách hoặc
cho các sáng kiến có giá trị.
Tiền thưởng ngoài tác dụng bổ sung thu nhập cho người lao động nó còn là
phương tiện để đánh giá sức lao động, công lao, tinh thần trách nhiệm, thành tích
của người lao động đối với công việc của tổ chức. Tiền thưởng là một trong
những biện pháp khuyến khích về mọi mặt vật chất và tinh thần đối với người
lao động. Tuy nhiên, nhà quản lý cần đưa ra mức thưởng và quy chế thưởng một
cách rõ ràng, cụ thể để mọi người có mục đích phấn đấu, như vậy mới tạo được
động lực lao động.
c. Tạo động lực thông qua phúc lợi và dịch vụ
Phúc lợi hay còn gọi là lương bổng đãi ngộ gián tiếp về tài chính, đó là khoản
tiền trả gián tiếp cho người lao động ngoài tiền lương và tiền thưởng nhằm hỗ trợ
cuộc sống và tinh thần cho người lao động. Phúc lợi trong tổ chức thường chia
thành hai loại: phúc lợi bắt buộc là các khoản phúc lợi mà tổ chức phải đưa ra
theo yêu cầu của pháp luật, và phúc lợi tự nguyện, là các phúc lợi mà tổ chức
đưa ra tùy thuộc vào khả năng kinh tế và sự quan tâm của người lãnh đạo ở đó.
Một tổ chức có các chương trình phúc lợi càng mạnh cũng là một trong những
nhân tố khuyến khích người lao động làm việc tốt hơn. Nhưng việc xây dựng các
chương trình phúc lợi phải dựa trên nguyên tắc: xây dựng trong khả năng tài


chính của tổ chức, thực hiện công bằng với mọi người và được sự tham khảo,
ủng hộ của người lao động.
1.3.3.2 Kích thích về tinh thần
a. Bầu không khí làm việc
Bầu không khí làm việc trong tập thể nói đến các mối quan hệ trong lao động,
bao gồm các mối quan hệ như: quan hệ giữa quản lý và người lao động, quan hệ
giữa người lao động với nhau,… Thông thường, người lao động phải dành
khoảng một phần ba thời gian trong ngày cho nơi làm việc. do vậy, không khí

nơi làm việc ảnh hưởng rất nhiều đến tâm lý người lao động và hiệu quả làm
việc của họ. Một tổ chức luôn duy trì được bầu không khí làm việc thân thiện,
mọi người tôn trọng, giúp đỡ lẫn nhau, không tranh giành đố kị,… sẽ tạo tâm lý
làm việc thoải mái, người lao động sẽ yêu quý công việc, đồng nghiệp và tổ chức
của mình, từ đó gắn bó với tổ chức là nâng cao hiệu quả làm việc.
b. Tạo cơ hội học tập, phát triển và thăng tiến cho nhân viên
Ngày nay, quá trình hội nhập, khoa học công nghệ phát triển, con người ngày
càng phải tiếp xúc với những công việc đòi hỏi trình độ cao. Do đó, con người
cần trau dồi, học hỏi, nâng cao những kiến thức, kỹ năng cần thiết để đáp ứng
kịp thời công việc.
Do vậy, nhà quản lý cần phải chú trọng đến công tác đào tạo và phát triển để
duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Việc này tạo ra sự thích ứng giữa
người lao động và công việc hiện tại cũng như tương lai, tạo cho họ cách nhìn
nhận, tư duy mới trong công việc, là cơ sở để phát huy tính sáng tạo trong công
việc, đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động. Họ sẽ nỗ
lực học hỏi, hoàn thiện mình để đáp lại niềm tin và sự kỳ vọng của tổ chức.


Bất cứ cá nhân nào cũng mong muốn có những bước tiến trong sự nghiệp.
Việc tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động giúp họ khẳng định và thể hiện
mình, tìm ra những cơ hội mới để phát triển nghề nghiệp và gắn bó hơn với tổ
chức, có ý thức phấn đấu và nỗ lực nhiều hơn trong công việc. Đồng thời chính
sách thăng tiến là cơ sở để thu hút và giữ chân người tài đến và làm việc cho tổ
chức. Muốn vậy, tổ chức cần quy định rõ ràng về chính sách thăng tiến, đảm bảo
thăng tiến dựa trên năng lực, hiệu quả công việc và đảm bảo công bằng, bình
đẳng trong việc tiếp cận cơ hội thăng tiến.
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO
ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CHỨNG KHOÁN KIM LONG
2.1 Sự hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần chứng khoán Kim
Long

2.1.1 Giới thiệu về công ty
Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN CHỨNG KHOÁN KIM LONG
Tên tiếng Anh: Kim Long Securities Corporation
Tên viết tắt: KLS
Vốn điều lệ: 2.025.000.000 đồng
Trụ sở chính: số 22 Thành Công, Ba Đình, Hà Nội
Chi nhánh TP. Hồ Chí Minh: lầu 2, tòa nhà Centec, 72-74 Nguyễn Thị Minh
Khai, quận 3, TP. Hồ Chí Minh.
Website: www.kls.vn
Email:
Ngành nghề kinh doanh:


− Môi giới chứng khoán
− Tự doanh chứng khoán
− Bảo lãnh phát hành
− Tư vấn đầu tư, tư vấn tài chính
− Lưu ký chứng khoán
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển
Ngày 06 tháng 10 năm 2006, KLS được Ủy ban Chứng khoán Nhà nước cấp
giấy phép hoạt động kinh doanh chứng khoán theo Quyết định số 18/UBCKGPHDKD với các nghiệp vụ: môi giới chứng khoán, tự doanh chứng khoán, bảo
lãnh phát hành, tư vấn tài chính và đầu tư chứng khoán và lưu ký chứng khoán.
Với mục tiêu phát triển thành một trong những công ty chứng khoán hàng đầu
Việt Nam, Ban lãnh đạo cũng như toàn thể nhân viên KLS đã không ngừng nỗ
lực phấn đấu từng bước phát triển Công ty. Từ một công ty chứng khoán với quy
mô nhỏ, sau hơn 06 tháng hoạt động, KLS đã nhanh chóng thu hút sự quan tâm
của các nhà đầu tư và tăng mức vốn điều lệ lên 315 tỷ đồng. Với mức vốn điều lệ
này, Công ty có đủ điều kiện để thực hiện toàn bộ các hoạt động nghiệp vụ của
công ty chứng khoán. Năm 2008, Công ty khai trương chi nhánh hoạt động tại
TP.HCM để thâm nhập và mở rộng thị phần trên thị trường miền Nam.

Tháng 12 năm 2010, mức vốn điều lệ của Công ty được nâng lên 1.025 tỷ
đồng, đưa KLS trở thành một trong 05 công ty chứng khoán có mức vốn điều lệ
lớn nhất tại Việt Nam. Với những gì đã làm được, KLS ngày càng khẳng định vị
thế và thương hiệu của mình trên thị trường chứng khoán.
Với phương châm hoạt động “Trung thực & Cẩn trọng”, KLS đã chọn cho


mình một lối đi riêng, tập trung đến chất lượng dịch vụ và hiệu quả công việc.
Cùng với thế mạnh về đội ngũ nhân viên năng động và nhiệt tình, được đào tạo
cơ bản, có kinh nghiệm trong lĩnh vực tài chính và chứng khoán, KLS nỗ lực
mang lại những lợi ích thiết thực cho khách hàng và phấn đấu là người bạn đồng
hành đáng tin cậy cho sự thành công của khách hàng.
2.1.3 Sản phẩm, dịch vụ
- Hoạt động môi giới – giao dịch chứng khoán
- Hoạt động tư vấn doanh nghiệp và bảo lãnh phát hành
- Hoạt động tự doanh
- Hoạt động lưu ký chứng khoán
2.2 Quản trị nguồn nhân lực của công ty
2.2.1 Hệ thống cơ cấu tổ chức bộ máy
Sơ đồ bộ máy tổ chức