Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH LIVART VINA đến năm 2020

1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Bất kỳ một doanh nghiệp hay một tổ chức nào, dù có tầm vóc lớn đến đâu,
hoạt động trong lĩnh vực nào, tầm quan trọng của yếu tố con người là một thực tế
hiển nhiên không ai phủ nhận được. Nhân tố con người không những tạo ra lợi thế
cạnh tranh mà còn là yếu tố quyết định đến sự thành công hay thất bại của mỗi tổ
chức, doanh nghiệp. Vì thế, vấn đề quản trị nguồn nhân lực ngày càng được các nhà
quản trị quan tâm nghiên cứu và phân tích, xem đây là một trong những chức năng
quản trị cốt lõi và quan trọng nhất của tiến trình quản trị.
Công ty TNHH LIVART VINA là công ty 100% vốn đầu tư Hàn Quốc tại khu
công nghiệp Amata Biên Hòa. Trong suốt quá trình hoạt động của Công ty, vấn đề
trăn trở nhất, khó khăn nhất đối với nhà đầu tư và ban giám đốc không phải là vấn
đề tài chính hay máy móc thiết bị mà đó là vấn đề nguồn nhân lực của Công ty.
Nhiều câu hỏi được đặt ra cho Công ty là làm thế nào để có thể thu hút nguồn nhân
lực có chất lượng ? Làm thế nào để nâng cao hiệu quả trong đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực ? Làm thế nào để có thể duy trì được nguồn nhân lực ? Xuất phát từ
những trăn trở, những khó khăn và những câu hỏi đó, tôi quyết định chọn đề tài luận
văn tốt nghiệp của mình là “Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực
tại Công ty TNHH LIVART VINA đến năm 2020” nhằm giúp giải quyết những
trăn trở, những khó khăn và trả lời cho những câu hỏi nêu trên do nhà đầu tư và ban
giám đốc đặt ra.
2. Mục tiêu của đề tài
- Khái quát hóa cơ sở lý luận về hoạt động quản trị nguồn nhân lực.
- Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công
ty TNHH LIVART VINA trong những năm qua.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực
tại Công ty TNHH LIVART VINA trong thời gian tới.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
 Đối tƣợng nghiên cứu

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH LIVART VINA.


2
 Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu về không gian: Tại Công ty TNHH LIVART VINA
Phạm vi nghiên cứu về thời gian: Đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực
tại Công ty TNHH LIVART VINA từ năm 2010 đến năm 2012 và hệ thống giải
pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực cho giai đoạn từ năm 2013 đến năm 2020.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu của đề tài
Có hai phương pháp nghiên cứu cơ bản được sử dụng trong quá trình thực
hiện đề tài này gồm: phương pháp nghiên cứu tại bàn, phương pháp nghiên cứu tại
hiện trường (quan sát, sử dụng bảng câu hỏi, phỏng vấn). Công cụ xử lý chủ yếu là
phần mềm Exel 2007, SPSS.
 Phƣơng pháp nghiên cứu tại bàn
- Dựa vào các tài liệu tham khảo để hệ thống hóa các lý luận, kinh nghiệm về
quản trị nguồn nhân lực, từ đó xác định cơ sở lý luận và thực tiễn cho đề tài.
- Thống kê, phân tích, so sánh các số liệu thực tế từ tình hình hoạt động sản
xuất kinh doanh và hoạt động quản trị nguồn nhân lực, từ đó đánh giá thực trạng
hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty.
 Phƣơng pháp nghiên cứu tại hiện trƣờng
- Bảng câu hỏi khảo sát được sử dụng để thu thập các nhận xét đánh giá của
toàn bộ nhân viên về thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH
LIVART VINA.
- Phương pháp phỏng vấn được sử dụng để thu thập thông tin về các chế độ
chính sách của người lao động tại Công ty TNHH LIVART VINA. Phỏng vấn được
tập trung vào các đối tượng là đại diện lãnh đạo phụ trách nhân sự và đại diện người
lao động.
5. Điểm mới và ý nghĩa khoa học của đề tài
Đây là công trình nghiên cứu đầu tiên và toàn diện nhất về thực trạng quản trị

nguồn nhân lực tại Công ty TNHH LIVART VINA trong thời gian qua.
Đánh giá được thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH
LIVART VINA


3
Đưa ra những nhận xét từ nghiên cứu, đề ra được một số giải pháp, kiến nghị
có tính khả thi nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH
LIVART VINA đến năm 2020 và có thể dùng làm tài liệu tham khảo cho hoạt động
quản trị nguồn nhân lực tại các công ty có vốn đầu tư Hàn Quốc trên địa bàn tỉnh
Đồng Nai.
6. Kết quả đạt đƣợc của đề tài
- Khái quát hóa lý luận quản trị nguồn nhân lực.
- Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
- Đề ra mục tiêu và những giải pháp thực hiện mục tiêu nhằm hoàn thiện quản
trị nguồn nhân lực tại Công ty.
7. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài được bố cục làm 3 chương:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực.
Chƣơng 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH LIVART
VINA
Chƣơng 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
TNHH LIVART VINA đến năm 2020.


4

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC
1.1. Khái niệm về Quản trị nguồn nhân lực

1.1.1. Khái niệm nhân lực và nguồn nhân lực
Có nhiều hình thức nhìn nhận khác nhau về nguồn nhân lực, tùy theo cách
hiểu và cách tiếp cận. Ở góc độ vĩ mô, nguồn nhân lực là dân số trong độ tuổi lao
động có khả năng lao động. Ở góc độ vi mô, trong một tổ chức hoặc một doanh
nghiệp, nguồn nhân lực là lực lượng lao động của từng tổ chức, doanh nghiệp, là số
người mà doanh nghiệp phải trả lương có tên trong danh sách người lao động của
doanh nghiệp.
“Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân
có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định.
Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất
của con người. Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm
năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo
vệ quyền lợi của họ. Họ có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các
cán bộ quản lý, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ
hoặc sự tác động của môi trường xung quanh” (Nguồn: Trần Kim Dung (2011),
Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp TP.HCM, trang 1)
1.1.2. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Tùy theo thực tế và cách nhìn nhận, khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị
nguồn nhân lực không giống nhau ở các quốc gia khác nhau.
Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức
năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt
được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. (Nguồn: Trần Kim Dung (2011),
Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp TP.HCM, trang 3)
1.1.2.1. Nhiệm vụ của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực có nhiệm vụ trong tất cả giai đoạn từ lúc các nhân
viên mới được tuyển dụng vào làm việc tại doanh nghiệp, đến quá trình làm việc,
học hỏi và tiến bộ của họ trong doanh nghiệp; những đóng góp của họ đối với sự


5

phát triển, thành công của doanh nghiệp đến cả giai đoạn cuối cùng là người lao
động chuẩn bị rời khỏi doanh nghiệp. Các nhiệm vụ và hoạt động chính của quản trị
nguồn nhân lực tập trung ở những lĩnh vực quan trọng như:
-

Thu hút nguồn nhân lực.

-

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

-

Duy trì và quản lý nguồn nhân lực.

-

Hệ thống thông tin và dịch vụ về nhân sự.

1.1.2.2. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực
Mục tiêu cơ bản là sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu
của tổ chức. Quản trị nguồn nhân lực nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng lao
động cần thiết cho tổ chức. Quản trị nguồn nhân lực giúp tìm kiếm và phát triển
những hình thức, những phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp
nhiều sức lực cho việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội
phát triển không ngừng chính bản thân người lao động.

- Tuyển nhân viên (người lao động) phù hợp cho yêu cầu công việc của tổ
chức, của doanh nghiệp.
- Biết cách thiết lập một kế hoạch thù lao hữu hiệu, có tác động tích cực đối

với đội ngũ nhân sự cho yêu cầu hoàn thành những nhiệm vụ và mục tiêu của tổ
chức, của doanh nghiệp.
- Nắm vững những nguyên tắc quản lý nhân sự hữu hiệu để thực hiện một cách
bài bản khoa học để đảm bảo thu hút trí tuệ chung, đoàn kết nội bộ, thống nhất ý
thức và ý chí trong việc tuân thủ kỷ luật, kỷ cương của tổ chức, của doanh nghiệp
trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh.
- Đánh giá đúng mức và thực hiện đúng đắn việc huấn luyện, đào tạo đồng bộ
đội ngũ nhân sự cho yêu cầu tồn tại, phát triển và cạnh tranh của tổ chức, của doanh
nghiệp.
1.1.3. Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ
chức và giúp các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường. Tầm quan trọng của
quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người.


6
Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành
bại của tổ chức. Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu
được của tổ chức nên quản trị nguồn nhân lực chính là một lĩnh vực quan trọng của
quản lý trong mọi tổ chức. Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không có
hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy đến cùng mọi hoạt
động quản lý đều thực hiện bởi con người.
1.1.4. Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề về quyền
lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ
chức lẫn nhân viên. Hầu như tất cả các tổ chức đều thực hiện các hoạt động cơ bản
như : xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào
tạo, khen thưởng kỷ luật nhân viên, trả công, v.v… Tuy nhiên có thể phân chia các
hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo các nhóm chức năng sau:
 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: Để có thể tuyển được đúng

người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp cần căn cứ vào kế hoạch sản xuất,
kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định
được những công việc nào cần tuyển thêm người. Nhóm chức năng thu hút nguồn
nhân lực bao gồm các hoạt động như: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân
tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu trữ và xử lý các thông tin về
nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
 Nhóm chức năng đào tạo, phát triển: Nhóm chức năng này chú trọng việc
nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các
kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo
điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Nhóm chức
năng này bao gồm các hoạt động như: Hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng
thực hành cho công nhân, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến
thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp
vụ.
 Nhóm chức năng duy trì và sử dụng nguồn nhân lực: Nhóm chức năng
này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh


7
nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên
nhân viên và duy trì phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh
nghiệp.
1.2. Nội dung cơ bản của quản trị nguồn lực
1.2.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
1.2.1.1. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn
nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo
cho doanh nghiệp có đủ số lượng lao động cần thiết với các phẩm chất, kỹ năng phù
hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao. (Nguồn: Trần
Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp TP.HCM, trang 43)

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ
mật thiết với quá trình hoạch định thực hiện các chiến lược và chính sách kinh
doanh của doanh nghiệp. Quá trình hoạch định được thực hiện theo các bước sau:


8

Phân tích môi trường, xác định mục
tiêu, lựa chọn chiến lược

Phân tích hiện trạng quản

Dự báo/phân tích

trị nguồn nhân lực

công việc

Phân tích cung cầu,

Dự báo/xác định nhu

khả năng điều chỉnh

cầu nhân lực

Chính sách

Kế hoạch, chương trình

Thực hiện: Thu hút - Đào tạo và phát triển Trả công và kích thích- Quan hệ lao động
Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện
Hình 1.1 -Quá trình hoạch định nguồn nhân lực
(Nguồn: Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp
TP.HCM, trang 44)
1.2.1.2. Phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định
điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc
và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc.
(Nguồn: Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp
TP.HCM, trang 71).
Khi phân tích công việc cần phải xây dựng được hai tài liệu cơ bản là bảng mô
tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc. Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê
các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc,
yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc.
Bảng tiêu chuẩn công việc giúp chúng ta hiểu được doanh nghiệp cần loại nhân viên
như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất. Để có thể xây dựng được bảng mô tả


9
công việc và bảng tiêu chuẩn công việc được chính xác, cần thu thập được các loại
thông tin sau đây trong phân tích công việc.
Phân tích công việc

Bảng mô tả công việc

Bảng tiêu chuẩn công việc

Tuyển dụng,

Đào tạo,

Đánh giá

Xác định giá trị

Trả công, khen

chọn lựa

huấn luyện

nhân viên

công việc

thưởng

Hình 1.2 -Mô tả phân tích công việc
(Nguồn: Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp
TP.HCM, trang 72)
 Ý nghĩa của phân tích công việc:
- Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của
công việc như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện như thế
nào và tại sao, các loại máy móc, trang thiết bị, dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện
công việc, các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện công
việc.
- Từ phân tích công việc cho phép xác định nội dung, chương trình đào tạo,
bồi dưỡng, phát triển đội ngũ lao động nhằm giúp cho họ có đủ khả năng đáp ứng
yêu cầu nhiệm vụ.

- Phân tích công việc cho phép đánh giá những yếu tố có hại cho sức khỏe, tạo
cơ sở xác định các điều kiện cần thiết để khắc phục, loại trừ những ảnh hưởng có
hại, cung cấp trang thiết bị bảo hộ lao động cần thiết cho người lao động.
- Phân tích công việc tạo ra các thông tin cơ sở không thể thiếu để tính toán
thù lao lao động, hiệu quả công việc, thành tích của người lao động khi thực hiện
công việc.
1.2.1.3. Quá trình tuyển dụng
a) Quá trình tuyển mộ


10
Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng
lao động xã hội và lực lượng bên trong tổ chức. Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả
năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được các mục tiêu
của mình. Quá trình tuyển mộ ảnh hưởng rất lớn đến quá trình tuyển chọn. Trong
thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ không được tuyển chọn vì họ
không biết các thông tin tuyển mộ, hoặc họ không có cơ hội nộp đơn xin việc. Công
tác tuyển mộ ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức. Tuyển
mộ không chỉ ảnh hưởng tới tuyển chọn, mà còn ảnh hưởng tới các chức năng khác
của quản trị nguồn nhân lực như: Đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao
động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, các mối quan hệ lao động,…. (Nguồn:
Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2007), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Đại
học Kinh tế quốc dân Hà Nội năm 2007, trang 93).
b) Quá trình tuyển chọn
Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều
khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người
phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá
trình tuyển mộ. Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề ra
theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc. Quá
trình tuyển chọn phải đáp ứng được các yêu cầu dưới đây:

- Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch
nguồn nhân lực
- Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công
việc để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt.
- Tuyển được những người có kỉ luật, trung thực, gắn bó với công việc với tổ
chức.
Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp các nhà quản trị nhân lực
đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết định tuyển
chọn có ý nghĩa quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với các tổ chức,
bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các tổ chức có những con người có kỹ
năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai. Tuyển chọn tốt cũng sẽ


11
giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như
tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc. (Nguồn:
Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2007), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Đại
học Kinh tế quốc dân Hà Nội năm 2007, trang 105).
- Việc tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp dựa vào hai nguồn, nguồn bên
trong và nguồn bên ngoài.
+ Nguồn bên trong: Là những người đang làm trong doanh nghiệp nhưng
muốn thuyên chuyển hoặc đề bạt vào những vị trí công tác mới, để nắm rõ được
nguồn nội bộ, các nhà quản trị phải lập hồ sơ nhân sự, hồ sơ phát triển nhân sự, sắp
xếp loại nhân sự, thông tin về mỗi nhân viên được thu thập, cập nhật dưới dạng các
bảng tóm tắt và lưu trữ trong hồ sơ. Đó là các dữ liệu về trình độ học vấn, sở thích
nghề nghiệp, cũng như những sở thích cá nhân khác, các kỹ năng và năng lực làm
việc của mỗi người.
+ Nguồn bên ngoài: Trong các hệ thống cơ sở đào tạo, các trường Đại học,
Cao đẳng, Trung học chuyên nghiệp, các cơ sở dạy nghề, đó là những nơi cung cấp
nguồn nhân lực dồi dào, cách làm phổ biến là cho một số bộ phận nhân sự của

doanh nghiệp hay tổ chức liên hệ với các Trung tâm trên, gặp gỡ người lao động,
sinh viên, học nghề để giới thiệu về doanh nghiệp cùng với nhu cầu tuyển dụng, với
cách đó doanh nghiệp sẽ tìm được những ứng cử viên có triển vọng ngay từ khi còn
đang ngồi trên ghế nhà trường.
+ Qua các cơ quan tuyển dụng: Thị trường lao động phát triển thì càng có
nhiều tổ chức chuyên trách về tuyển dụng nhân sự như các Trung tâm tư vấn việc
làm, tuỳ theo các hình thức hoạt động mà những Trung tâm trên sẽ đảm nhận các
khâu tuyển dụng thông qua các Công ty, doanh nghiệp tổ chức đang cần người.
+ Ngoài ra công tác tuyển chọn còn thông qua những người quen biết giới
thiệu.
1.2.1.4. Kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn
Kiểm tra trắc nghiệm là một kỹ năng tuyển chọn rất hữu hiệu, có thể giúp cho
các quản trị gia chọn được đúng người cho đúng công việc và giúp cho mỗi người
có cơ hội tìm hiểu rõ hơn về năng lực của mình, chọn được một nghề, một công


12
việc phù hợp (Nguồn: Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng
hợp TP.HCM, trang 135). Năm hình thức kiểm tra, trắc nghiệm thường được sử
dụng để tuyển dụng ứng viên là: trắc nghiệm tìm hiểu về tri thức hiểu biết, sự khéo
léo và thể lực, đặc điểm cá nhân và sở thích, thành tích và mẫu công việc.
Phỏng vấn là khâu quan trọng nhất và được áp dụng rộng rãi để làm sáng tỏ về
ứng viên trong quá trình tuyển chọn. Phỏng vấn cho phép tìm hiểu và đánh giá ứng
viên về nhiều phương diện như tướng mạo, tác phong, khả năng hòa đồng, mức độ
tin cậy, v.v….mà các chứng chỉ tốt nghiệp, các bài trắc nghiệm không thể đánh giá
được một cách rõ ràng. (Nguồn: Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực,
NXB Tổng hợp TP.HCM, trang 142).
Bảng 1.1- Những điều ứng viên và doanh nghiệp muốn tìm hiểu thông qua
phỏng vấn
Doanh nghiệp

Ứng viên

- Lương bổng

- Hiểu biết về công việc

- Đề bạt

- Nhiệt tình, tận tâm trong công việc

- Các cơ hội phát triển
- Thách thức tiềm năng
- An toàn
- Điều kiện làm việc khác

?

- Kỹ năng, năng khiếu
- Động cơ, quá trình công tác
- Tính tình, khả năng hòa đồng với
người khác
- Các hạn chế

(Nguồn : Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp
TP.HCM, trang 142)
Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng phỏng vấn rất đa dạng và có thể phân
thành các nhóm: các yếu tố phụ thuộc vào ứng viên, các yếu tố phụ thuộc vào
phỏng vấn viên và các yếu tố phụ thuộc vào tình huống, điều kiện diễn ra phỏng
vấn.

13
ỨNG VIÊN

TÌNH HUỐNG

PHỎNG VẤN VIÊN

- Tuổi, giới tính,…

- Chính trị, pháp luật

- Tuổi, giới tính,…

- Hình thức diện mạo

và sức ép kinh tế.

- Hình thức diện mạo

- Học vấn và kiến

- Vai trò của phỏng

- Học vấn và kiến thức cơ

thức cơ bản

vấn trong tuyển dụng

bản

- Hứng thú công việc

- Tỷ lệ tuyển dụng

- Hứng thú công việc và

và nghề nghiệp

- Điều kiện tổ chức,

nghề nghiệp

- Đặc điểm tâm lý:

số người trong hội

- Đặc điểm tâm lý: quan

quan

đồng phỏng vấn.

điểm, thông minh,…

điểm,

thông

minh,…

- Hiểu biết về kỹ thuật

- Hiểu biết về phỏng

PHỎNG VẤN

phỏng vấn.

vấn, doanh nghiệp,

- Hiểu biết về ứng viên

công việc,…

trước khi phỏng vấn

- Ngôn ngữ, hành vi

Kết quả phỏng vấn

- Ngôn ngữ, hành vi

Hình 1.3- Các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả của phỏng vấn
(Nguồn: Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp
TP.HCM, trang 149)
1.2.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn

nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và
thắng lợi trong môi trường cạnh tranh.
Phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học tập
có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra
sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động. Phát triển nguồn nhân lực bao
gồm ba hoạt động là: giáo dục, đào tạo và phát triển.
- Giáo dục là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào một
nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong tương lai.
- Đào tạo (đào tạo kĩ năng) là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao
động có thể thực hiện hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá
trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, nâng


14
cao trình độ, kĩ năng để thực hiện nhiệm vụ có hiệu quả hơn. (Nguồn: Nguyễn Vân
Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2007), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Đại học Kinh tế
quốc dân Hà Nội năm 2007, trang 153).
- Phát triển là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt
của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những
định hướng tương lai của tổ chức.
Bảng 1.2- So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo

Phát triển

1. Tập trung Công việc hiện tại

Công việc tương lai

2. Phạm vi

Cá nhân và tổ chức

Cá nhân

3. Thời gian Ngắn hạn
4. Mục đích

Dài hạn

Khắc phục sự thiếu hụt về kiến thức Chuẩn bị cho tương lai
và kĩ năng hiện tại

(Nguồn: Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2007), Quản trị nguồn nhân
lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội năm 2007, trang 154)
1.2.2.1. Định hướng và phát triển nghề nghiệp
Nghiên cứu và định hướng phát triển nghề nghiệp giúp cho mỗi người phát
hiện ra các khả năng nghề nghiệp, đưa ra quyết định chọn lựa nghề nghiệp đúng đắn
và có kế hoạch đầu tư vào giáo dục, đào tạo chính xác, tiết kiệm (Nguồn: Trần Kim
Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp TP.HCM, trang 174). Đối
với các nhà lãnh đạo doanh nghiệp, nghiên cứu định hướng và phát triển nghề
nghiệp giúp cho doanh nghiệp có thể:
- Lựa chọn nhân viên có năng khiếu phù hợp với công việc, đặc biệt đối với
các doanh nghiệp cần tuyển người chưa qua đào tạo.
- Khuyến khích nhân viên trung thành, tận tụy với doanh nghiệp, giảm bớt tỷ
lệ nghỉ việc trong nhân viên.
- Động viên nhân viên thực hiện công việc tốt hơn.
- Khai thác và giúp nhân viên phát triển các tiềm năng thông qua việc cho nhân
viên thấy rõ khả năng thăng tiến và cơ hội nghề nghiệp.

15
Bên cạnh đó, các tổ chức, doanh nghiệp có thể giúp cho nhân viên của mình
phát triển nghề nghiệp thông qua các chương trình hoạt động về nghề nghiệp như:
- Thực hiện các cuộc hội thảo hoặc cố vấn về nghề nghiệp
- Thiết lập các mục tiêu nghề nghiệp của doanh nghiệp, cung cấp thông tin về
các cơ hội nghề nghiệp trong kinh doanh, tạo nhiều cơ hội cần thiết cho nhân viên
nhằm đạt được các ưu tiên phát triển nghề nghiệp khác nhau và thực hiện những sự
hỗ trợ khác cho nhân viên về nghề nghiệp.
- Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết về năng lực thực hiện công
việc và khả năng phát triển nghề nghiệp của họ.
- Đặt ra các yêu cầu, tiêu chuẩn cao, tạo cơ hội cho nhân viên làm việc độc lập,
sáng tạo đồng thời có sự quan tâm, ủng hộ cao đối với nhân viên trong công việc.
Điều này sẽ giúp cho nhân viên, đặc biệt là nhân viên mới hình thành thói quen làm
việc tốt, chuẩn bị các điều kiện cần thiết cho thăng tiến, phát triển nghề nghiệp sau
này.
- Định kỳ thực hiện luân phiên thay đổi công việc, mở rông phạm vi thực hiện
công việc, tạo cơ hội cho nhân viên được thực hiện nhiều công việc khác nhau.
1.2.2.2. Đào tạo và phát triển
- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là hoạt động nhằm trang bị kiến thức
căn bản hay huấn luyện, nâng cao kỹ năng thành thạo nghề nghiệp cho công nhân
viên.
- Đào tạo là củng cố những hoạt động học tập, những kiến thức, những kỹ
năng cho người lao động để họ hiểu biết những công việc mà họ đang làm, bồi
dưỡng tay nghề, kỹ năng làm việc của người lao động, để họ hoàn thành trong công
việc.
- Phát triển nguồn nhân lực: Là quá trình củng cố những kiến thức, những kinh
nghiệm nhằm hoàn thiện hơn những công việc của người lao động để họ có khả
năng thích ứng hơn, làm việc có hiệu quả hơn trong công việc.
- Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm sử dụng tối đa

nguồn nhân lực của doanh nghiệp, thông qua việc giúp đỡ cho người lao động hiểu
rõ hơn công việc, nắm vững kỹ năng, kiến thức cơ bản với tinh thần tự giác cao


16
trong công việc, thực hiện tốt những chức năng họ được giao, thích ứng với sự thay
đổi, công nghệ khoa học kỹ thuật cao, tránh tình trạng quản lý lỗi thời. Chuẩn bị đội
ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận, thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên.
- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp phát triển, làm
tăng hiệu quả sản xuất, tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm.
- Đánh giá hiệu quả đào tạo thường được đánh giá qua hai giai đoạn sau:
Giai đoạn 1: Học viên tiếp thu, học hỏi được gì sau khóa đào tạo?
Giai đoạn 2: Học viên áp dụng các kiến thức, kỹ năng đã học hỏi được vào
trong thực tế để thực hiện công việc như thế nào?
Đánh giá kết quả học tập trong giai đoạn một không khó, nhưng để đánh giá
hiệu quả của toàn khoá học là vấn đề phức tạp và đòi hỏi thời gian. Trong thực tế
học viên đã lĩnh hội rất tốt các kiến thức, kỹ năng mới trong khoá học, hoàn thành
xuất sắc chương trình đào tạo, nhưng không áp dụng được gì trong thực hiện công
việc. Để tránh các lãng phí trong đào tạo, sau một phần hoặc toàn bộ chương trình
đào tạo, cần thiết có sự đánh giá về kết quả đào tạo, xem xét lại các mức độ thoả
mãn các mục tiêu của đào tạo và đưa ra những điều chỉnh thích hợp nhằm nâng cao
hiệu quả của các chương trình đào tạo.
1.2.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
1.2.3.1. Đánh giá kết quả thực hiện công việc
Đánh giá kết quả thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức
tình hình tực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu
chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động.
(Nguồn: Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2007), Quản trị nguồn nhân lực,
NXB Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội năm 2007, trang 134).
Vai trò của đánh giá thực hiện công việc:

- Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên cung cấp các thông tin
cơ bản, dựa vào đó, các doanh nghiệp mới có thể ra quyết định về vấn đề thăng tiến
và tiền lương của nhân viên.
- Giúp cho nhà quản trị và các nhân viên có cơ hội để xem xét lại các phẩm
chất liên quan đến công việc cần thiết phải có của một nhân viên. Hầu hết mọi nhân


17
viên đều mong muốn biết được các nhận xét, đánh giá của người chỉ huy, lãnh đạo
về việc thực hiện công việc của mình. Đánh giá tình hình thực hiện công việc của
nhân viên, cung cấp các thông tin này cho nhân viên.
- Giúp cho các nhà quản trị và các nhân viên xây dựng kế hoạch điều chỉnh lại
những sai sót trong việc thực hiện công việc của nhân viên.
Nội dung trình tự đánh giá tình hình thực hiện công việc được tiến hành theo
ba bước:
Bước 1: Xác định công việc
Xác định công việc có nghĩa là sự thống nhất giữa nhà quản trị và nhân viên
- Nhà quản trị mong đợi nhân viên thực hiện cái gì.
- Những tiêu chuẩn mẫu, căn cứ vào đó sẽ tiến hành đánh giá thực hiện công
việc của nhân viên.
Bước 2: Đánh giá việc thực hiện công việc
Đánh giá việc thực hiện công việc có nghĩa là so sánh việc thực hiện công việc
của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu. Trong bước này có thể sử dụng nhiều phương
pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau như: phương pháp xếp hạng, phương
pháp so sánh cặp, phương pháp bảng điểm, phương pháp quan sát hành vi, phương
pháp lưu giữ, phương pháp phân tích định lượng.
Bước 3: Cung cấp thông tin phản hồi
Thông tin phản hồi có thể thực hiện một lần khi đánh giá thực hiện công việc
kết thúc hoặc có thể thực hiện công việc nhiều lần trong suốt quá trình đánh giá việc
thực hiện công việc của nhân viên, điều này phụ thuộc vào tính chất, đặc điểm của

công việc.
Các công việc rất đa dạng và phức tạp. Đánh giá tình hình thực hiện công
việc của công nhân sản xuất làm việc theo định mức lao động thì đơn giản, có thể
căn cứ trực tiếp vào mức độ hoàn thành của công nhân. Đánh giá tình hình thực
hiện công việc của các các nhân viên khác rất phức tạp, khó chính xác và thường sử
dụng những phương pháp cần thiết.
1.2.3.2. Lương và các khoản phúc lợi


18
Thu nhập của người lao động từ việc làm bao gồm các khoản: tiền lương cơ
bản, phụ cấp, tiền thưởng và các loại phúc lợi.
Thù lao vật chất

Lương cơ bản
Phụ cấp
Thưởng

Cơ cấu hệ

Phúc lợi
Phúc

thống trả

Cơ hội thăng tiến

công

Thù lao phi vật

Công việc hấp dẫn

chất

Điều kiện làm việc
Hình 1.4- Cơ cấu hệ thống trả công trong các doanh nghiệp
(Nguồn : Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp
TP.HCM, trang 279)
a) Tiền lương
Khái niệm tiền lương
Tiền lương của người lao động do hai bên thỏa thuận trong hợp đồng lao động,
và được trả theo năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc (Nguồn: Trần
Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp TP.HCM, trang 274).
Ngoài ra các chế độ phụ cấp, tiền thưởng, nâng bậc lương, các chế độ khuyến kích
khác có thể được thoả thuận trong hợp đồng lao động, thoả ước tập thể hoặc quy
định trong quy chế của doanh nghiệp.
Mục tiêu của hệ thống tiền lương
Trả công lao động luôn luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất cho
các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp có nhiều quan điểm, mục
tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả công, nhưng nhìn chung các doanh nghiệp
đều hướng tới năm mục tiêu cơ bản: thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên
giỏi, kích thích động viên nhân viên, hiệu quả về mặt chi phí, và đáp ứng yêu cầu
của luật pháp.
Các yếu tố ảnh hưởng đến tiền lương


19
- Môi trường bên trong doanh nghiệp: Chính sách của doanh nghiệp, văn hóa
doanh nghiệp, quy mô, cơ cấu tổ chức và khả năng tài chính của doanh nghiệp.
- Môi trường bên ngoài doanh nghiệp: các yếu tố về thị trường lao động, các tổ

chức công đoàn, sự khác biệt về trả lương theo vùng địa lý, các quy định và luật
pháp.
- Bản thân công việc: Sự phức tạp của công việc, yêu cầu về trình độ học vấn,
đào tạo, các phẩm chất cá nhân cần có, trách nhiệm đối với công việc, tầm quan
trọng của công việc, điều kiện để thực hiện công việc.
- Bản thân nhân viên: Trình độ lành nghề của người lao động, kinh nghiệm
bản thân, mức hoàn thành công việc, thâm niên công tác, sự trung thành, tiềm năng.
Thị trƣờng lao động
- Lương bổng trên thị

Bản thân công việc
Đánh giá công việc

Bản thân nhân viên
- Mức hoàn thành
công việc

trường
- Chi phí sinh hoạt

Ấn định mức
lƣơng

- Xã hội
- Nền kinh tế
- Luật pháp

- Thâm niên
- Kinh nghiệm

Lương và chế độ

- Thành viên trung

đãi ngộ cho từng

thành

cá nhân

- Tiềm năng của nhân
viên

Môi trƣờng công ty
- Chính sách
- Bầu không khí văn hóa
- Cơ cấu tổ chức
- Khả năng chi trả
Hình 1.5 -Các yếu tố ảnh hưởng đến tiền lương
(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân (2006), Quản trị nhân sự, NXB Thống kê
TP.Hồ Chí Minh, trang 377)
Một số hình thức trả lương


20
- Trả lương theo thời gian: Là hình thức doanh nghiệp căn cứ vào thời gian
có mặt của người lao động tại nơi làm việc mà trả lương cho họ. Nhân viên được trả
lương theo thời gian làm việc: Giờ, ngày, tuần, tháng hoặc năm. Hình thức trả lương
này thường được sử dụng đối với một số loại công việc của lao động không lành
nghề hoặc những công việc khó tiến hành định mức một cách chính xác và chặt chẽ

hoặc do tính chất của công việc, nếu trả lương theo sản phẩm sẽ không đảm bảo
chất lượng sản phẩm và không mang lại hiệu quả thiết thực.
Tiền lương thời gian trả cho nhân viên thường được tính trên cơ sở số lượng
thời gian làm việc và đơn giá tiền lương trong một đơn vị thời gian.
Mức lương thời gian thường được trả theo hai công thức sau:
Lcn = Đtg x T
Lcn = Đtg x T(1+K)
Trong đó: - Lcn: Lương công nhân
- Đtg: Đơn giá thời gian
- T: Tổng thời gian
- K: Hệ số thưởng (chuyên cần, năng suất…)
Hình thức tiền lương theo thời gian gồm có hai hình thức là:
+ Tiền lương thời gian giản đơn: là hình thức trả lương phụ thuộc vào cấp
bậc và thời gian làm việc thực tế của nhân viên. Tiền lương thường được tính toán
theo đơn vị giờ, ngày hoặc tháng.
+ Tiền lương thời gian có thưởng: là hình thức tiền lương thời gian giản
đơn nhưng có cộng thêm tiền thưởng cho nhân viên khi họ đã đạt được số lượng và
chất lượng công việc quy định.
Để nâng cao hiệu quả trả lương thời gian, phải bố trí người đúng với công
việc, tổ chức hệ thống theo dõi, kiểm tra việc chấp hành thời gian làm việc, kết hợp
sử dụng các biện pháp giáo dục…
- Trả lương sản phẩm: là hình thức trả lương căn cứ trên cơ sở đơn giá tiền
lương cho một đơn vị sản phẩm và khối lượng sản phẩm mà người lao động thực
hiện được. Hình thức trả lương này gắn thu nhập của nhân viên với kết quả thực
hiện công việc của họ. Do đó, nó có tính kích thích mạnh mẽ, mang lại hiệu quả cao


21
và được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp. Với hình thức trả lương này, nhân
viên sẽ cố gắng học tập, nâng cao trình độ lành nghề phát huy năng lực cá nhân và

tìm mọi biện pháp để nâng cao năng suất lao động. Nhờ đó, tiền lương được trả cao
hơn và kích thích nhân viên tiếp tục nỗ lực làm việc.
Lương theo sản phẩm được tính theo công thức sau:
Lsp = Đsp x Q x K
Trong đó: - Lsp: Sản lượng sản phẩm
- Đsp: Đơn giá sản phẩm
- Q: Tổng sản phẩm làm được
- K: Hệ số dành cho công nhân phụ
Có nhiều dạng trả lương theo sản phẩm khác nhau. Thông thường, các doanh
nghiệp áp dụng hai dạng trả lương sau:
+ Tiền lương theo sản phẩm cá nhân: hình thức này được áp dụng với
những công nhân mà tính chất công việc của họ tương đối độc lập, có thể định mức
một cách cụ thể, chính xác, riêng biệt theo từng cá nhân.
+ Tiền lương theo sản phẩm tập thể: là hình thức tiền lương theo sản phẩm
cá nhân nhưng để đạt được hiệu quả công việc cần phải có sự liên kết của một nhóm
người.
b) Đãi ngộ nhân viên
Phụ cấp theo lương: Là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản, bổ
sung cho lương cơ bản nhằm bù đắp cho người lao động khi làm việc ở môi trường,
điều kiện làm việc không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ
bản. Tiền phụ cấp có ý nghĩa kích thích người lao động thực hiện tốt công việc
trong những điều kiện khó khăn, phức tạp. (Nguồn: Trần Kim Dung (2011), Quản
trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp TP.HCM, trang 276).
Có nhiều loại phụ cấp khác nhau như sau:
- Phụ cấp trách nhiệm
- Phụ cấp độc hại
- Phụ cấp nguy hiểm
- Phụ cấp khu vực …

22
Tiền thưởng: Là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần
(thường là cuối quý hay cuối năm) để thù lao cho sự thực hiện công việc của người
lao động. Tiền thưởng cũng có thể chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích
xuất sắc như hoàn thành dự án công việc trước thời hạn, tiết kiệm ngân sách hoặc
cho các sáng kiến cải tiến có giá trị. (Nguồn: Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc
Quân (2007), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội năm
2007, trang 223).
Có nhiều loại tiền thưởng:
- Thưởng năng suất, chất lượng
- Thưởng tiết kiệm (vật tư, nguyên liệu)
- Thưởng sáng kiến, cải tiến kỹ thuật
- Thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh
- Thưởng bảo đảm ngày công, giờ công
- Thưởng về lòng trung thành, tận tụy với doanh nghiệp
Phần thưởng là thù lao một lần cho thành tích tốt của người lao động nhưng
được trả dưới dạng vật chất như: một kỳ nghỉ phép, vé du lịch, một chiếc xe máy,…
(Nguồn: Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2007), Quản trị nguồn nhân lực,
NXB Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội năm 2007, trang 223).
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống của
người lao động như: bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm xã hội và thất nghiệp; tiền lương
hưu; tiền trả cho những ngày nghỉ: nghỉ lễ, nghỉ phép; các chương trình giải trí, nghỉ
mát, nhà ở; phương tiện đi lại. (Nguồn: Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân
(2007), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội năm 2007,
trang 230).
Ngoài các yếu tố thù lao, khuyến khích, phúc lợi trên, nếu hiểu theo nghĩa
rộng thì thù lao lao động còn gồm cả các yếu tố mang tính phi tài chính. Đó là các
yếu tố thuộc nội dung công việc và môi trường làm việc.
Nội dung công việc gồm:
- Mức độ hấp dẫn của công việc

- Mức độ thách thức của công việc


23
- Yêu cầu về trách nhiệm khi thực hiện công việc
- Tính ổn định của công việc
- Cơ hội để thăng tiến, đề bạt hoặc phát triển,..
Môi trường làm việc gồm:
- Điều kiện làm việc thoải mái
- Chính sách hợp lý và công bằng của tổ chức
- Lịch làm việc linh hoạt
- Đồng nghiệp thân ái
- Giám sát viên ân cần, chu đáo,….
1.2.3.3. Quan hệ lao động
- Tổ chức công đoàn
“ Công đoàn là một tổ chức chính trị xã hội rộng lớn của giai cấp công nhân và
của người lao động Việt Nam (gọi chung là người lao động) tự nguyện lập ra dười
sự lãnh đạo của Đảng Cộng Sản Việt Nam; là thành viên của hệ thống chính trị của
xã hội Việt Nam; là trường học chủ nghĩa xã hội của người lao động” ( Nguồn:
Tổng liên đoàn lao động Việt Nam 1990, Luật Công đoàn, Hà Nội, trang 1). Công
đoàn có ba nhiệm vụ: Một là bảo vệ quyền lợi hợp pháp, chính đáng của người lao
động; có trách nhiệm tham gia cùng với nhà nước phát triển sản xuất, giải quyết
việc làm, cải thiện đời sống vật chất, tinh thần của người lao động. Hai là tham gia
vào trong quản lý doanh nghiệp; quản lý nhà nước; và trong phạm vi chức năng của
mình, thực hiện quyền kiểm tra giám sát hoạt động của cơ quan, đơn vị, tổ chức
theo quy định của pháp luật. Ba là giáo dục, động viên người lao động phát huy vai
trò là chủ đất nước, thực hiện nghĩa vụ công dân, xây dựng và bảo vệ tổ quốc xã hội
chủ nghĩa.
- Thỏa ước lao động tập thể
Thỏa ước lao động tập thể là văn bản thỏa thuận giữa tập thể người lao động

và người sử dụng lạo động, quyền lợi và nghĩa vụ của hai bên trong quan hệ lao
động.
Theo quy định của Bộ Luật lao động, nội dung chủ yếu của thỏa ước lao động
tập thể ở Việt Nam bao gồm các điều khoản sau:


24
- Tiền lương, tiền thưởng và các phụ cấp lương trả cho người lao động
- Việc làm và đảm bảo việc làm cho người lao động
- Thời gian lao động và nghỉ ngơi
- Bảo hiểm xã hội
- Điều kiện lao động, an toàn vệ sinh lao động
1.3. Những nhân tố ảnh hƣởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực
1.3.1. Môi trường bên ngoài
1.3.1.1. Môi trường vĩ mô
- Bối cảnh kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn
đến quản trị nguồn nhân lực. Trong giai đoạn suy thoái kinh tế hoặc kinh tế bất ổn
có chiều hướng đi xuống, doanh nghiệp một mặt phải duy trì lực lượng lao động có
tay nghề, một mặt phải giảm chi phí lao động. Vì thế, doanh nghiệp phải quyết định
giảm giờ làm việc, cho nhân viên nghỉ việc tạm thời hoặc giảm phúc lợi…
Ngược lại, khi kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định, doanh nghiệp lại
có nhu cầu phát triển lao động mới để mở rộng sản xuất, tăng cường đào tạo huấn
luyện nhân viên. Việc mở rộng sản xuất này đòi hỏi công ty phải tuyển thêm người
có trình độ, đòi hỏi phải tăng lương, tăng phúc lợi và cải thiện điều kiện làm việc để
thu hút nhân tài.
- Dân số, lực lượng lao động: Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao
động tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới; ngược lại sẽ làm lão hóa đội
ngũ lao động trong doanh nghiệp và khan hiếm nguồn nhân lực. Điều này cũng làm
ảnh hưởng rất lớn đến sự phát triển chung của đất nước cũng như doanh nghiệp.
- Luật pháp Nhà nước: Luật lao động của nước ta đã được ban hành và áp

dụng từ năm 1995. Các doanh nghiệp không còn được tự do muốn làm gì thì làm
nữa mà bị luật pháp ràng buộc trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động, đòi
hỏi giải quyết tốt mối quan hệ về lao động.
- Văn hóa – xã hội: Trong một nền văn hóa xã hội có quá nhiều đẳng cấp, nấc
thang giá trị xã hội không theo kịp với đà phát triển của thời đại, rõ ràng nó kìm
hãm, không cung cấp nhân tài cho doanh nghiệp. Điều này dẫn đến hậu quả là bầu
không khí trong doanh nghiệp bị ảnh hưởng. Các phương diện truyền thông văn hóa


25
như: phong tục, tập quán của nhóm dân tộc, tín ngưỡng… cũng ảnh hưởng rất lớn
đến nguồn lực quốc gia.
- Khoa học kỹ thuật - công nghệ: Thời đại khoa học kỹ thuật – công nghệ
bùng nổ mạnh mẽ như hiện nay đã đặt ra nhiều thách thức về quản lý nguồn nhân
lực cho các nhà quản trị. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải tăng cường việc đào
tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực lượng lao động và thu hút nguồn nhân
lực mới có kỹ năng cao để theo kịp với đà phát triển quá nhanh của khoa học kỹ
thuật hiện đại và cao cấp.
1.3.1.2. Môi trường vi mô
- Khách hàng: Khách hàng là những người mua sản phẩm và dịch vụ của
doanh nghiệp, là trọng tâm của mọi hoạt động sản xuất kinh doanh. Sự trung thành
của khách hàng được tạo dựng bởi sự thỏa mãn những nhu cầu của khách hàng và
mong muốn làm tốt hơn. Do đó, nhà quản trị phải đảm bảo rằng nhân viên của mình
sẽ cung cấp những dịch vụ tốt nhất nhằm mang lại sự hài lòng cho khách hàng. Nếu
không có khách hàng thì nhân viên sẽ không có việc làm và nhân viên cũng phải
hiểu rằng doanh thu sẽ quyết định tiền lương và phúc lợi của họ. Nhiệm vụ của
doanh nghiệp là phải bố trí nhân viên hợp lý để có thể phục vụ khách hàng một cách
tốt nhất.
- Đối thủ cạnh tranh: Đối thủ cạnh tranh có thể định nghĩa là một tổ chức bất
kì cung ứng, hay trong tương lai có thể cung ứng các sản phẩm và dịch vụ có mức

độ lợi ích tương tư (hay ưu việt hơn) cho khách hàng. Trong nền kinh tế thị trường,
doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh về thị trường, cạnh tranh sản phẩm mà còn cạnh
tranh về nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực là vấn đề cốt lõi trong tất cả các hoạt
động của doanh nghiệp. Vì vậy, doanh nghiệp phải biết cách thu hút, duy trì và phát
triển nguồn tài nguyên này để giữ vững sự sống cho tổ chức mình như: Có chính
sách lương, khuyến khích phù hợp với năng lực, cải tiến môi trường làm việc và các
chế độ phúc lợi… Ngược lại, nếu doanh nghiệp không làm được những điều này thì
sẽ để mất các nhân tài vào tay đối thủ.
- Nhà cung cấp: Là tổ chức hay cá nhân kinh doanh cung cấp nguyên vật liệu
cần thiết cho việc sản xuất sản phẩm của doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh.
Để quyết định mua các yếu tố đầu vào, doanh nghiệp cần xác định rõ đặc điểm của