Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở công ty bánh kẹo hải châu

LỜI MỞ ĐẦU
Khi nói đến sản xuất kinh doanh thì cho dù dưới hình thức nào vấn đề được
nêu ra trước tiên cũng là hiệu quả.Hiệu quả sản xuất kinh doanh là mục tiêu phấn
đấu của một nền sản xuất, là thước đo về mọi mặt của nền kinh tế quốc dân cũng
như từng đơn vị sản xuất.
Lợi nhuận kinh doanh trong nền kinh tế thị trường là mục tiêu lớn nhất của
mọi doanh nghiệp. Để đạt được điều đó mà vẫn đảm bảo chất lượng tốt, giá thành
hợp lý, doanh nghiệp vẫn vững vangftrong cạnh tranh thì các doanh nghiệp phải
không ngừng nâng cao trình độ sản xuất kinh doanh, trong đó quản lý chiến lược
kinh doanh là vấn đề quan trọng có ý nghĩa quyết định đến kết quả và hiệu quả sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Công ty bánh kẹo Hải Châu là một doanh nghiệp nhà nước có bề dày lịch sử, hiện
nay đứng trước sự vận động của nền kinh tế và sự cạnh tranh gay gắt của ngành.
Công ty cũng đang cố gắng tìm tòi sáng tạo cho mình một chiến lược phát triển
kinh doanh tương đối bền vững trên cơ sở lý luận khoa học quản trị chiến lược vào
điều kiện thực tiễn của công ty nhằm tạo ra cho mình một chiến lược kinh doanh.
Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP:
1.1.1- Những vấn đề cơ bản về chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp:
1.1.1.1-Khái niệm chiến lược kinh doanh:
Chiến lược kinh doanh là gì?Và tại sao các nhà quản trị cần quan tâm đến chiến
lược kinh doanh như một nhiệm vụ hàng đầu trước khi tiến hành triển khai các
hoạt động kinh doanh của mình?


* Chiến lược kinh doanh là tập hợp những quyết định và hành động kinh
doanh hướng mục tiêu để các nguồn lực của doanh nghiệp đáp ứng được những cơ
hội và thách thức từ bên ngoài.

Như vậy điểm đầu tiên của chiến lược kinh doanh có liên quan tới các mục
tiêu của doanh nghiệp.Đó chính là điều mà các nhà quản trị thực sự quan tâm. Có
điều những chiến lược kinh doanh khác nhau sẽ xác định những mục tiêu khác
nhau tuỳ thuộc vào đặc điểm, thời kỳ kinh doanh của từng doanh nghiệp.Tuy
nhiên, việc xác định, xây dựng và quyết định chiến lược kinh doanh hướng mục
tiêu là chưa đủ mà còn đòi hỏi mỗi chiến lược cần đưa ra những hành động hướng
mục tiêu cụ thể.
Điểm thứ hai là chiến lược kinh doanh không phảỉ là những hành động riêng
lẻ, đơn giản.Điều đó sẽ không dẫn tới một kết quả to lớn nào cho doanh
nghiệp.Chiến lược kinh doanh phải là tập hợp các hành động và quyết định hành
động liên quan chặt chẽ với nhau,nó cho phép liên kết và phối hợp các nguồn lực
tập trung giải quyết một vấn đề cụ thể của doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu
đề ra.Như vậy,hiệu quả hành động sẽ cao hơn, kết quả hoạt động sẽ to lớn gấp bội
nếu như chỉ hoạt động đơn lẻ thông thường. Điều mà có thể gắn kết các nguồn lực
cùng phối hợp hành động chính là mục tiêu của doanh nghiệp.
Điểm thứ ba là chiến lược kinh doanh cần phải đánh giá đúng dược điểm
mạnh, điểm yếu của mình kết hợp với những thời cơ và thách thức từ môi
trường.Điều đó sẽ giúp cho các nhà quản trị của doanh nghiệp tìm được nhưng ưu
thế cạnh tranh và khai thác được những cơ hội nhằm đưa doanh nghiệp chiếm được
vị thế chắc chắn trên thị trường trước những đối thủ cạnh tranh.
Điểm cuối cùng là chiến lươc kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài và
được xây dựng theo từng giai đoạn mà tại đó chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực của các
nguồn lực là khác nhau tuỳ thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra ở từng thời kỳ.


Do vậy các nhà quản trị phải xây dựng thật chính xác chi tiết từng nhiệm vụ của
chiến lược ở từng giai đoạn cụ thể.
1.1.1.2-Phân loại chiến lược kinh doanh:
Phân loại chiến lược kinh doanh là một công việc quan trọng mà tại đó các
nhà quản trị cần lựa chọn những chiến lược phù hợp với mục tiêu đề ra cũng như

phù hợp với nhiệm vu, chức năng của từng bộ phận trong doanh nghiệp hay toàn
doanh nghiệp.Xét theo quy mô và chức năng lao động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp mà nhà quản trị có thể lựa chọn ba chiến lược cơ bản sau:
a-

Chiến lược công ty:
Đây là chiến lược cấp cao nhất của tổ chức hoặc doanh nghiệp có liên quan

đến các vấn đề lớn, có tính chất dài hạn và quyết định tương lai hoạt động của
doanh nghiệp.Thường thì chiến lược công ty chịu ảnh hưởng rất lớn bởi sự biến
động rất lớn của cơ cấu ngành kinh doanh của doanh nghiệp.Điều đó ảnh hưởng
không nhỏ tới kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.Nó dẫn tới một hệ
quả là doanh nghiệp có tiếp tục theo đuổi hoạt động trong lĩnh vực đó hay không?
hay doanh nghiệp nên tham gia vào lĩnh vực khác mà tại đó lợi nhuận và mục tiêu
nào đó dễ dàng đạt được và đạt được với hiệu quả cao hơn. Và tương lai của
doanh nghiệp sẽ phụ thuộc vào quyết định đó. Điều tất nhiên là chiến lược công ty
được thiết kế, xây dựng, lựa chọn và chịu trách nhiệm ở cấp cao nhất trong doanh
nghiệp như hội đồng quản trị,ban giám đốc,các nhà quản trị chiến lược cấp cao…
b-

Chiến lược cạnh tranh:
Đây là chiến lược cấp thấp hơn so với chiến lược công ty.Mục đích chủ yếu

của chiến lược cạnh tranh là xem xét doanh nghiệp có nên tham gia hay tiến hành
cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trong một lĩnh vực cụ thể.Nhiệm vụ chính
của chiến lược cạnh tranh là nghiên cứu những lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp
đang có hoặc mong muốn có để vượt qua các đối thủ cạnh tranh nhằm giành một vị
thế vững chắc trên thị trường.

c-

Chiến lược chức năng:
Là chiến lược cấp thấp nhất của một doanh nghiệp. Nó là tập hợp những

quyết định và hành động hướng mục tiêu trong ngắn hạn(thường dưới 1 năm) của
các bộ phận chức năng khác nhau trong một doanh nghiệp. Chiến lược chức năng
giữ một vai trò quan trọng bởi khi thực hiện chiến lược này các nhà quản trị sẽ khai
thác được những điểm mạnh của các nguồn lực trong doanh nghiệp. Điều đó là cơ
sở để nghiên cứu xây dựng lên các ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp hỗ trợ cho
chiến lược cạnh tranh.Thông thường các bộ phận chức năng của doanh nghiệp như
bộ phận nghiên cứu và triển khai thị trường, kế hoạch vật tư, quản lý nhân lực, tài
chính kế toán, sản xuất…sẽ xây dựng lên các chiến lược của riêng mình và chịu
trách nhiệm chính trước hội đồng quản trị, ban giám đốc về các kết quả đạt được.
1.1.1.3-Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp:
Trước hết chúng ta phải khẳng định rằng mọi hoạt động sản xuất kinh doanh
phải hướng vào mục tiêu xác định.Mục tiêu đó sẽ là động lực chính thúc đẩy doanh
nghiệp nỗ lực hành động để đạt được nó. Thường thì các doanh nghiệp hoạt động
sản xuất kinh doanh đều có những mục tiêu giống nhau là xâm nhập thị trường,
tăng lợi nhuận, mở rộng thị phần,…Nếu như các mục tiêu này không được xác lập
rõ ràng thì chẳng khác nào doanh nghiệp bước trên cái cầu bấp bênh, có nguy cơ
đổ sụp xuống trước những biến động không ngừng của thị trường. Do vậy yếu tố
cần thiết nhất khi tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh là phải có mục tiêu rõ
ràng.Nhưng thực tế đặt ra rằng để xác định được mục tiêu thì cần phải tiến hành
các hoạt động nghiên cứu, đánh giá và phân tích các yếu tố như thị trường,nhu cầu
thị trường,môi trường kinh doanh, công nghệ,…để hình thành lên mục tiêu.Đồng
thời phải có các căn cứ về nguồn lực là cơ sở xây dựng mục tiêu. Để làm được điều
này nhất thiết phải có chiến lược kinh doanh.Như vậy chiến lược kinh doanh có vai
trò thứ nhất là xác lập có căn cứ, có cơ sở những mục tiêu cho doanh nghiệp.

Vai trò thứ hai của chiến lược kinh doanh là cách thức phối hợp mọi nguồn
lực tập trung vào giải quyết một mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp.
Vai trò thứ ba của chiến lược kinh doanh là đề ra được cách thức hành động
hướng mục tiêu sát thực tế hơn, hiệu quả hơn.
1.1.1.4-Nội dung của chiến lược kinh doanh:
Chiến lược kinh doanh không chỉ là những mục tiêu mà còn gồm chương
trình hành động hướng mục tiêu.Tất cả được thể hiện cụ thể trong mỗi chiến lược
mà doanh nghiệp lựa chọn.
Về mục tiêu của chiến lược kinh doanh,các nhà quản trị doanh nghiệp sẽ xác
định đâu là mục tiêu quan trọng nhất,chủ yếu nhất mà doanh nghiệp muốn đạt
được.Có điều là doanh nghiệp cần phải giải quyết những mục tiêu nhỏ khác để có
cơ sở thực hiện mục tiêu chính.Mỗi một mục tiêu nhỏ có những nhiệm vụ
riêng,cần được phân chia thực hiện theo chức năng của từng bộ phận trong doanh
nghiệp.Mối liên kết chặt chẽ giữa các mục tiêu nhỏ và mục tiêu lớn là căn cứ đảm
bảo chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là có tính khả thi.
Về chương trình hành động là cách thức triển khai thực hiện mục tiêu đặt
ra.Những cơ sở để xây dựng chương trình dựa trên các nguồn lực của doanh
nghiệp.Cách thức triển khai chính là sử dụng các nguồn lực này để giải quyết từng
nhiệm vụ được chi tiết rõ trong từng mục tiêu nhỏ.Tuy nhiên chương trình phải có
sự sắp xếp thứ tự hợp lý không gây xáo trộn khi triển khai.
1.1.2- Một vài nét về quản trị chiến lược kinh doanh trong Doanh nghiệp:
1.1.2.1-Khái niệm quản trị chiến lược kinh doanh:
* Quản trị chiến lược kinh doanh là một loạt các bước mà các thành viên của
doanh nghiệp phải thực hiện như phân tích tình hình hiên tại,quyết định những
chiến lược,đưa những chiến lược này vào thực thi và đánh giá, điều chỉnh, thay đổi
những chiến lược khi cần thiết.Nó bao gồm tất cả các chức năng cơ bản của quản
trị: Lập kế hoạch,tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát.

* Như vậy nếu so sánh với quản trị doanh nghiệp thì quản trị chiến lược kinh
doanh nhấn mạnh đến các vấn đề sau:
- Quản trị chiến lược kinh doanh có trọng tâm bên ngoài.Vì khi tiến hành
quản trị chiến lược các nhân viên của doanh nghiệp phải phân tích và đánh giá môi
trường bên ngoài như tình hình kinh tế trong và ngoài nước,của ngành nghề kinh
doanh,các đối thủ cạnh tranh,những biến đổi của thị trường có thể ảnh hưởng tới
quyết định và hành động của chiến lược.
- Quản trị chiến lược kinh doanh có trọng tâm bên trong.Vì nó nhấn mạnh
tới mối tương tác của những lĩnh vực và hoạt động chức năng khác nhau của doanh
nghiệp.Các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp không được xây dựng và
thực hiện biệt lập, mà nó được xây dựng và thực hiện trên sự liên kết và phối hợp
của các chức năng với nhau .Quản trị chiến lược sẽ tạo ra sự phối hợp này.
-Quản trị chiến lược kinh doanh có trọng tâm tương lai.Vì đó là cách thức
quản trị một tiến trình hành động đã được định sẵn với những mục tiêu cụ thể.
1.1.2.2-Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh:
Dường như các doanh nghiệp sử dụng kỹ thuật quản trị chiến lược để nâng cao kết
quả họat động.Nếu quản trị chiến lược ảnh hưởng tới kết quả hoạt động sản xuất
kinh doanh cuả doanh nghiệp thì đó chính là vai trò quan trọng hàng đầu của nó.
Vai trò thứ hai của quản trị chiến lượclà cách thức quản trị hữu hiệu giúp cho
doanh nghiệp có thể đối phó với các tình huống thay đổi.Những thayđổi đó có thể
là nhỏ hoặc lớn,nhưng luôn có sự thay đổi để đối phó.Để đối phó có hiệu quả với
những biến động của môi trường bên trong và ngoài công ty,nhằm đạt được kết quả
mong muốn là một thử thách thật sự. Tuy nhiên đó chính là nơi để quản trị chiến
lược ra tay. Bằng viêc tuân thủ một cách hệ thống quá trình quản trị chiến lược,các
nhà quản trị sẽ xem xét tất cả các vấn đề quan trọng để đưa ra những quyết định
phù hợp nhất.


Vai trò thứ ba của quản trị chiến lược đó là thông qua đó các bộ phận chức

năng, những công việc khác nhau có thể phối hợp và tập trung để đạt được mục
tiêu chung. Quá trình quản trị chiến lược thực hiện được mục đích này. Khi họ
quản trị chiến lược,những nhân viên đại diện cho tất cả các góc độ khác nhau của
doanh nghiệp, từ sản xuất, tiếp thị đến kế toán và ở tất cả các cấp tham gia xây
dựng và thực hiện chiến lược giúp cho doanh nghiệp thực hiện được mục tiêu đề
ra.
1.1.2.3-Nội dung của quản trị chiến lược kinh doanh:
* Công tác hoạch định:
Là một quá trình hoạt động để định ra các mục tiêu,xác lập những phương
tiện và nguồn lực cần thiết đạt được những mục tiêu, đồng thời xác định các giai
đoạn thực hiện và cho phép hướng dẫn mỗi thành viên trong doanh nghiệp biết
mình phải làm gì.
* Công tác tổ chức:
Là một quá trình vận dụng cấu trúc tổ chức cho phép các cá nhân
hợp tác với nhau để cùng đạt được mục đích chung.Một cách cụ thể thì công tác tổ
chức xác định những nhiệm vụ,thiết lập những mối liên hệ quyền lực, sự hợp tác
và trao đổi thông tin để thực thi nhiệm vụ.
* Công tác lãnh đạo:
Là công việc liên kết giữa các cá nhân với nhau cùng tiến hành triển khai một
công việc chung.Trong đó các nhà quản trị cần phải nắm rõ từng công việc phân
chia và biết cách sử dụng người thích hợp giải quyết công việc.
* Công tác kiểm soát:
Là một quá trình cho phép các nhà quản trị đánh giá được hiệu quả của công
việc,so sánh các kết quả đạt được với những kế hoạch, những mục tiêu đặt ra và sử
dụng các phương pháp điều chỉnh thích hợp để đạt được mục tiêu như ý muốn.


1.2- KHÁI NIỆM, MỤC ĐÍCH VÀ NỘI DUNG CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP
1.2.1-Khái niệm và mục tiêu của hoạch định chiến lược kinh doanh

•Hoạch định chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu của doanh
nghiệp và các phương pháp được sử dụng để thực hiên các mục tiêu đó.
1.2.2-Mục đích của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh
1.2.2.1-Mục đích dài hạn
Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành hoạt động kinh doanh luôn nghĩ
tới một tương lai tồn tại và phát triển lâu dài.Vì điều đó sẽ tạo cho doanh nghiệp
thu được những lợi ích lớn dần theo thời gian.Công tác hoạch định chiến lược kinh
doanh sẽ đảm bảo cho doanh nghiệp có một tương lai phát triển lâu dài và bền
vững.Các phân tích và đánh giá về môi trường kinh doanh,về các nguồn lực khi
xây dựng một chiến lược kinh doanh luôn được tính đến trong một khoảng thời
gian dài hạn cho phép(ít nhất là 5 năm).Đó là khoảng thời gian mà doanh nghiệp
có đủ điều kiện để sử dụng hiệu quả các nguồn lực của mình cũng như khai thác
các yếu tố có lợi từ môi trường. Lợi ích có được khi thực hiện chiến lược kinh
doanh phải có sự tăng trưởng dần dần để có sự tích luỹ đủ về lượng rồi sau đó mới
có sự nhảy vọt về chất. Hoạch định chiến lược kinh doanh luôn hướng những mục
tiêu cuối cùng ở những điều kiện tốt nhất để doanh nghiệp để doanh nghiệp đạt
được với hiệu quả cao nhất.Có điều kiện tốt thì các bước thực hiện mới tốt,làm nền
móng cho sợ phát triển tiếp theo.
1.2.2.2-Mục đích ngắn hạn:
Hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ cho phép các bộ phận chức năng cùng phối
hợp hành động với nhau để hướng vào mục tiêu chung của doanh nghiệp.Hơn nữa
mục tiêu chung không phải là một bước đơn thuần mà là tập hợp các bước,các giai
đoạn.Yêu cầu của chiến lược kinh doanh là giải quyết tốt từng bước,từng giai đoạn
dựa trên sự nỗ lực đóng góp của các bộ phận chức năng này.Do vậy mục đích ngắn


hạn của hoạch định chiến lược kinh doanh là tạo ra những kết quả tốt đẹp ở từng
giai đoạn trên cơ sở giải quyết các nhiệm vụ của từng giai đoạn đó.
1.2.3 - Nội dung của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh:
1.2.3.1-Phân tích môi trườg cạnh tranh của doanh nghiệp:

Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp được xem xét như một yếu tố tác
động quan trọng tới các hoạt động của doanh nghiệp mà doanh nghiệp không thể
tránh khỏi khi tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh.Chúng ta có thể hiểu
được điều tất yếu đó nếu nhận thức được doanh nghiệp như là một hệ thống
mở.Mà tại đó các bộ phận không chỉ tương tác với nhau theo một liên kết lôgic mà
còn chịu tác động chi phối của môi trường bên ngoài.Hệ thống sẽ tiếp nhận những
yếu tố đầu vào và qua quá trình xử lý sẽ cho sản sinh các yếu tố đầu ra.Như vậy
giữa doanh nghiệp và môi trường có sự tương tác hữu cơ,tác động qua lại.Đó mới
chỉ là cách hiểu đơn giản về vai trò của môi trường đối với doanh nghiệp.Nếu hiểu
rõ nắm bắt chắc chắn những đặc tính và nhữn biến đổi của môi trường kinh doanh
thì các nhà quản trị sẽ khai thác được những thời cơ và thuận lợi đem lại từ môi
trường như yếu tố đầu vào hiệu quả và đầu ra thích hợp.Trong nền kinh tế phát
triển đa dạng và phức tạp thì sư nắm bắt môi trường sẽ rất là khó khăn do sự xuất
hiện của quá nhiều thông tin gây nhiễu,cần phải được lựa chọn kỹ càng.Đồng thời
không chỉ có một doanh nghiệp tham gia khai thác những tiềm năng từ môi trường
mà còn rất nhiều doanh nghiệp khác có cùng mối quan tâm.Chính điều đó tạo nên
sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp với nhau về các nguồn lực từ môi trường.
a-

Môi trường vĩ mô:
Bao gồm những yếu tố bên ngoài ảnh hưởng gián tiếp tới doanh nghiệp và

doanh nghiệp hầu như không thể kiểm soát được. Những yếu tố này biểu lộ các xu
thế hay hoàn cảnh biến đổi có thể có, tác động tích cực hay tiêu cực đối với doanh
nghiệp.Tuy nhiên không phải điều gì xảy ra ở những lĩnh vực này đều là cơ hội hay


là đe doạ.Rất nhiều thay đổi xảy ra không ảnh hưởng tới doanh nghiệp.Chúng ta
quan tâm tới năm lĩnh vực môi trừơng vĩ mô sau:
* Môi trường kinh tế: Là lĩnh vực kinh tế bao gồm tất cả mọi số liệu kinh tế

vĩ mô, các số liệu thống kê hiện nay,các xu thế và thay đổi đang xảy ra.Nhưng số
liệu thống kê này rất có ích cho việc đánh giá ngành kinh doanh và môi trường
cạnh tranh của doanh nghiệp.Những thông tin kinh tế bao gồm:lãi suất ngân hàng,tỉ
giá hối đoái và giá đô la,thặng dư hay thâm hụt ngân sách,thặng dư hay thâm hụt
thương mại,tỉ lệ lạm phát,tổng sản phẩm quốc dân,kết quả chu kỳ kinh tế,thu nhập
và chi tiêu của khách hàng,mức nợ,tỉ lệ thất nghiệp,năng suất lao động.Khi xem xét
những con số thống kê này,các nhà quản tị cần quan tâm tới những thông tin hiện
có và những xu thế dự báo.Và điều cần là xem sự tác động cua nó như thế nào tới
doanh nghiệp.Ví dụ việc tăng lãi suất ngân hàng là có lợi hay có hại tới doanh
nghiệp….
* Môi trường dân số:Là lĩnh vực dân số mà các nhà quản trị cần quan tâm
bao gồm các thông tin như:giới tính,tuổi,thu nhập,cơ cấu chủng tộc,trình đọ giáo
dục,sở thích,mật độ dân cư,vị trí địa lý,tỉ lệ sinh,tỉ lệ thất nghiệp,…Điều cần nhất là
phải đánh giá đúng xu thế và thay đổi của dân số. Các thông tin này sẽ xác lập nên
tập khách hàng hiện tại và tiềm năng của doanh nghiệp trong tương lai.Hơn
nữa,các nhà quản trị sẽ biết đươc nhiều những cơ hội về thị trường mà doanh
nghiệp đang có và những thị trường mà doanh nghiệp muốn thâm nhập.
* Môi trường văn hoá xã hội: được hiểu như những giá trị sống tinh thần của
mỗi dân tộc,mỗi đất nước.Nó tạo ra những đặc tính riêng trong cách tiêu dùng cua
người dân cũng như những hạn chế vô hình mà các doanh nghiệp bắt gặp khi thâm
nhập thị trường.Do vậy cần phải nghiên cứu kỹ để tránh khỏi những phản ứng tiêu
cực của người dân do xâm hại tới những giá trị truyền thống của họ.Nghiên cứu kỹ
môi trường này, các nhà quản trị sẽ tránh được những tổn thất không hay làm giảm


uy tín của doanh nghiệp.Đó cũng là những căn cứ cần thiết để xác lập những vùng
thị trường có tính chất đồng dạng với nhau để tập trung khai thác.
* Môi trường chính trị pháp luật: bao gồm các quy định,các điều luật của nhà
nước có liên quan tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.Những sự
thay đổi rất có thể làm biến đổi những luật chơi,đồng thời cũng lám phát sinh

những khó khăn cho doanh nghiệp .Không chỉ quan tâm tới vấn đề pháp luật mà
doanh nghiệp còn phải quan tâm tới các đảng phái chính trị tham gia cầm
quyền.Bởi mỗi lần thay đổi chính quyền là một loạt các chính sach mới ra đời.
* Môi trường công nghệ: Sự tiến bộ không ngừng của khoa học công nghệ
đã làm tăng năng suất lao động cũng như cho ra những thế hệ sản phẩm mới với
nhiều tính năng độc đáo.Điều đó tạo ra sức cạnh tranh lớn cho những doanh nghiệp
nào nắm bắt được những công nghệ tiên tiến đó.Đồng thời đi kèm theo sự tiến bộ
đó là xu thế phát triển của xã hội.Nó làm biến đổi nhu cầu của người dân từ thấp
tới cao, đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự nỗ lực lớn về công nghệ để đáp ứng được
những nhu cầu đó….
b- Môi trường đặc thù: bao gồm những thành phần bên ngoài mà doanh
nghiệp chịu tác động trực tiếp.Cụ thể la môI trường đặc trưng gồm các biến số
cạnh tranh và công nghiệp.Một ngành công nghiệp có thể định nghĩa là một nhóm
hoặc những nhóm doanh nghiệp sản xuất kinh doanh những sản phẩm tương tự
hoặc như nhau.Những doanhnghiệp này cạnh tranh với nhau giành khách và đảm
bảo nhưng nguồn lực cần thiết(đầu vào) để biến đổi(quá trình xử lý) thành các sản
phẩm(đầu ra).Một trong những cách được sử dụng phổ quát nhất để phân tích và
đánh giá nhưng thông tin về môI trường đặc trưng là mô hình năm lực lượng do
Michael Porter xây dựng.Nội dung của các lực lượng đó như sau:
* Thị trường các nhà cung ứng:Là một trong những nhân tố quan trọng ảnh
hưởng trực tiếp tới các hoạt động của doanh nghiệp.Khi nhìn nhận doanh nghiệp
như một hệ thống mở thì điều tất yếu là doanh nghiệp sẽ phải tiếp nhận những yếu


tố đầu vào cung ứng cho hoạt động sản xuất kinh doanh.Như vậy, Doanh nghiệp sẽ
phải phụ thuộc rất nhiều vào các nhà cung ứng.Một sự chọn lựa không chính xác sẽ
dẫn tới một hậu quả là doanh nghiệp sẽ không được dáp ứng đầy đủ những gì cần
thiết phục vụ quá trình sản xuất của mình.Hoặc một sự phản ứng tiêu cực của nàh
cung ứng cũng coá thể làm gián đoạn sự liên tuc của quá trình sản xuất kinh
doanh.Ví dụ như nhà cung ứng giao hàng không đúng hẹn hoặc như chất lượng

không đúng trong hợp đồng cam kết.Do vậy,doanh nghiệp hết sức quan tâm tới thị
trường này,cần có những chính sách lựa chọn các nàh cung ứng theo nguyên tắc
không bỏ trứng vào một giỏ.Điều đó sẽ cho phép doanh nghiệp tránh được những
rủi ro đem lại từ nhã cung cấp khi họ có những ý định thay đổi các điều kiện hợp
tác.Mặt khác cần lựa chọn những nhà cung cấp truyền thống,đảm bảo cho doanh
nghiệp khai thác được tính ưu thế trong kinh doanh như giảm chi phí nghiên cứu
đầu vào,nợ tiền hàng để quay vòng vốn…Ngoài ra sự cạnh tranh của các nhà cung
ứng cĩng là những đIều kiên tốt để doanh nghiệp xác định được chất lượng,cũng
như giá cả của đầu vào.
* Thị trường khách hàng: Đây là một trong những thi trường quan trọng nhất
của doanh nghiệp.Mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp có hiệu
quả hay không là phản ánh rõ ràng trên thị trường này thông qua các chỉ tiêu như
doanh thu,lợi nhuận,khả năng cạnh tranh,khả năng xâm nhập thị trường mới…Sự
đòi hỏi của khách hàng về chất lượng và giá cả luôn là thách thức đối với mỗi
doanh nghiệp.Nếu không đáp ứng được những yêu cầu đó,họ sẽ chuyển nagy sang
tiêu dùng loại sản phẩm khác thay thế hoăc lựa chọn hàng hoá của doanh nghiệp
khác để thoả mãn nhu cầu của họ với chi phí thấp nhất.Điều đó lại làm cho doanh
nghiệp phảI tăng chi phí cho nghiên cứu để tạo ra những sản phẩm mong muốn đó
của khách hàng,đồng thời phải tìm kiếm những giải pháp tiết kiệm chi phí đầu vào
để giảm giá thành sản xuất và tăng năng suất lao động.Điều đó thật khó vì trong đó
tồn tại những mâu thuẫn giữa chi phí đầu vào và giá cả đầu ra. Nếu Doanh nghiệp


không làm được điều đó chứng tỏ khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp rất thấp
và doanh nghiệp dễ dàng bị đánh bật ra khỏi thi trường bởi các đối thủ cạnh
tranh.Nên nhớ rằng khách hàng là người quyết định trong việc mua sắm nên hoạt
động kinh doanh phải hướng vào khách hàng,coi khách hàng là xuất phát
điểm.Làm được như vậy doanh nghiệp mới thu hút được khách hàng đồng thời giữ
được khách hàng của mình.Việc xác lập những tập khách hàng khác nhau như
khách hàng tiềm năng,khách hàng truyền thống cũng chiếm một vai trò rất quan

trọng tới hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.Doanh nghiệp sẽ khai thác hiệu
quả các tập khách hàng này nếu như phân tích và đánh giá chính xác các thông số
marketing có liên quan tới khách hàng như thu nhập,sở thích,nhu cầu,…để đưa ra
những sản phẩm thích hợp đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng.
* Sự đe dọa của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng:Đây là mối lo lắng thường
trực của các doanh nghiệp không chỉ của riêng một doanh nghiệp nào.Với một
ngành kinh doanh không phảI chỉ có riêng mọt doanh nghiệp tha gia phục vụ mà
còn có rất nhiều các doanh nghiệp khác cũng cùng có mối quan tâm để khai thác
những lơii ích to lớn đem lại từ số đông khách hàng.Cũng giống như quy luật sinh
tồn thì sự sống sẽ thuộc về những kẻ mạnh.Trong thương trường cũng vậy không
có sự tồn tại cuả khái niệm nhân đạo. Mọi Doanh nghiệp phải lựa chọn cho mình
những cách thức riêng, có thể chống chọi với các đối thủ cạnh tranh để tồn tại và
phát triển. Các đối thủ cạnh tranh sẽ sử dụng những ưu thế của mình để thu hút ca
lôi kéo khách hàng về phía họ bằng các chính sách khôn khéo có lợi cho khách
hàng,hoặc bằng những sản phẩm mới đáp ứng được tốt nhất nhu cầu đa dạng và
phong phú của khách hàng.Sự lớn mạnh của các doanh nghiệp do liên doanh, liên
kết đem lại,hoặc sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh lớn khác đến từ bên ngoài
sẽ tạo ra một thách thức rất lớn cho các doanh nghiệp nhỏ hơn do không khai thác
được tính kinh tế theo quy mô,và công nghệ hiện đại. Nhưng thực tế lại chứng
minh sự tồn tại của các doanh nghiệp này một cách thuyết phục bởi lẽ các Doanh


nghiệp nhỏ biết chuyển hướng cạnh tranh sang một trạng thái khác,tránh hiện
tượng đối đầu vơí các doanh nghiệp lớn. Các công cụ hữu dụng mà các doanh
nghiệp biết tập trung khai thác lợi thế từ nó như: chính sách về sản phẩm, chính
sách về giá, chính sách phân phối,chính sách khuếch trương và xúc tiến thương
mại,….
* Sự đe doạ của sản phẩm thay thế:Trong tiêu dùng thì nhu cầu c
Tổng quan về công ty bánh kẹo Hải Châu
1.sơ lược về sự hình thành và phát triển:

1.1 lịch sử hình thành và phát triển
Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Châu, là một trong những công ty hang đầu của Việt
Nam trong lĩnh vực sản xuất bánh kẹo, thực phẩm với trên 35 năm không ngừng
phát triển, lien tục đổi mới công nghệ và đầu tư thiết bị hiện đại với quy mô phát
triển ngày càng cao. Trong những năm gần đây, công ty tiếp tục đầu tư và nâng cao
công suất chất lượng và sản xuất các chủng loại sản phẩm rất đa dạng: bánh bích
quy, lương kho tổng hợp, kẹo mềm các loại, bột canh…gần 100 chủng loại các mặt
hàng rất phong phú và chất lượng cao.
Quy mô sản xuất kinh doanh của Công ty tăng lên hàng năm với tốc độ tang trưởng
bình quân trên 20% năm, doanh thu sản phẩm hàng hóa trên 160 tỷ VND/năm,
tang trên 350% so với năm đầuđầu tư. Tổng sản phẩm bánh, kẹo, bột canh các loại
hiện nay gần 20.000 tấn/năm.
Nhằm đáp ứng tốt nhu cầu và thị hiếu của người tiêu dùng Công ty bánh kẹo Hải
Châu đã đầu tư hơn 7 tỷ đồng, nhập đồng bộ một dây chuyền thiết bị hiện đại nhất
của Châu Âu để sản xuất sôcôla với nguồn nhiên liệu được nhập trực tiếp từ Hà
Lan, Châu Phi…
1.2

ngành nghề kinh doanh

Sản xuất kinh doanh các sản phẩm bánh kẹo, thực phẩm…
1.3

các thành tựu đạt được

Công ty đã xây dựng và triển khai thực hiện chương trình ISO-9000: 2000


-Trong những năm gần đây, các sản phẩm của Công ty tham gia các kỳ hội chợ
triển lãm trong nước và quốc tế hàng công nghiệp Việt Nam hàng năm đều được

tặng thương huy chương vàng và được bình chọn vào TOP TEN “ Hàng Việt Nam
chất lượng cao” tư năm 1997-1998-1999-2000-2001.
-Công ty còn được đón nhận nhiều phần thưởng cao quý của Nhà Nước: 1 Huân
chương Kháng chiến, 5 Huân chương Lao động, 3 Huân chương Chiến công và
nhiều hình thức khen thưởng khác: cờ thi đua xuất sắc của Chính Phủ, Bộ NgànhThời kỳ đổi mới.
-Công ty còn xác lập quan hệ thương mại trên phạm vi rộng với các tổ chức sản
xuất, thương mại trong nước và các công ty nước ngoài như: Pháp, Đức, Hà Lan,
Anh…và kênh phân phối sản phẩm trên toàn quốc với 350 đại lý là đầu mối chính
chiếm thị phần lớn sản phẩm Hải Châu tại các tỉnh thành phố.
Phân tích thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh ở công ty bánh kẹo
Hải Châu
1.Phân tích môi trường bên ngoài công ty Hải Châu
1.1 Phân tích môi trường vĩ mô
1.1.1 Môi trường kinh tế
- Công ty quan tâm nhiều đến tỷ giá ngoại tệ và các chính sách xuất nhập khẩu của
Nhà nước đối với các mặt hàng lien quan tới hoạt động sản xuất kinh doanh của
công ty. Nguyên vật liệu sản xuất mà công ty sử dụng là nhập khẩu, đó là yếu tố để
đảm bảo đầu vào chất lượng nên sự biến động của tỷ giá ngoại tệ có tác động rất
lớn tới việc thanh toán bằng ngoại tệ cho các nhà cung cấp nước ngoài. Nếu tỷ giá
giảm thì công ty có lợi nhưng nếu tỷ giá tăng thì chi phí cho nguyên vật liệu đầu
vào cao. Tính thời điểm tháng 4/2008, tỷ giá VNĐ/USD là 17.760 đ/USD.
- Khủng hoảng kinh tế đã ảnh hưởng tới toàn cầu cũng như Việt Nam và công ty
bánh kẹo Hải Châu.
- Các chính sách xuất nhập khẩu cũng ảnh hưởng tới công ty Hải Châu.
- Biến động khác như về giá điện và nước, xăng dầu…cũng tạo môtj phần không
nhỏ những khó khan cho công ty trong việc giảm chi phí để ổn định giá thành.


1.1.2 Môi trường chính trị-luật pháp
- Chính trị ổn định. Sự nhất quán về quan điểm chính sách luôn là sự hấp dẫn các

nhà đầu tư, các doanh nghiệp yên tâm sản xuất kinh doanh.
- Việt Nam đã thiết lập mối quan hệ thương mại song phương với Mỹ, mở rộng và
gia nhập các tổ chức kinh tế lớn trong khu vực và trên thế giới như EU, AFTA,
WTO. Điều đó tạo điều kiện cho công ty xuất khẩu sang các thị trường tiềm năng
này, nhưng cũng nhiều gian chuân và cạnh tranh khốc liệt.
- Hệ thống pháp luật như: Luật tài nguyên, Luật bảo vệ môi trường, Luật công ty,
các Luật thuế khác…
1.1.3 Về môi trường văn hóa-xã hội
Sự giao lưu về văn hóa với các nước trên thế giới đã giúp Việt Nam học hỏi và thu
nhận nhiều màu sắc văn hóa mới, quan điểm mới. Do vậy đòi hỏi cần thay đổi về
tính đa dạng của sản phẩm ngày càng cao, ra đời sản phẩm mới và đó chính là
thách thức đối với Công ty bánh kẹo Hải Châu trong quá trình thích nghi với nền
kinh tế thị trường. Vì vậy các chiến lược kinh doanh trong giai đoạn này sẽ mang
thiên hướng ngoại nâng cao thị trường trong nước.
1.1.4 Môi trường công nghệ
Các tiến bộ khoa học công nghệ luôn là một yếu tố tích cực trong việc thúc đẩy nền
sản xuất phát triển.Nền công nghệ mới ra đời sẽ phủ nhận lại nền công nghệ cũ lạc
hậu và kém hiệu quả. Những sản phẩm sản xuất từ nền công nghệ mới sẽ có các
tính năng cao hơn, phụ trội hơn và có nhiều tính đa dạng khác có khả năng thu hút
được khách hàng chuyển hướng tiêu dùng. Vì vậy phải nhập thiết bị máy móc mới
và nâng cao khả năng làm việc của mỗi người để thích nghi với môi trường mới
nâng cao chất lượng sản phẩm.
1.1.5 Môi trương tự nhiên
Công ty chủ yếu là nhập khẩu nguyên liệu nên môi trường tự nhiên ít ảnh hưởng
đến công ty.Nguyên liệu nhập khẩu chủ yếu trong nước là đường mà chủ yếu lấy từ
cây mía.Hiện nay thì công ty đang cố gắng nhập khẩu nguyên liệu trong nước để
tránh giá thành cao từ nước ngoài nên môi trường tự nhiên cũng tác động một phần
đến công ty nhưng vẫn chưa nhiều và chỉ ở mức độ ảnh hưởng không lớn.

1.2 Môi trường tác nghiệp
1.2.1 Khách hàng
Phân chia khách hang thành hai tập lớn:
-Khách hàng tiêu dùng cuối cùng
+ Khu vực thị trường thành thị nơi có thu nhập cao tiêu dùng các loại sản phẩm đa
dạng với các yêu cầu về chất lượng cao, mẫu mã, kiểu dáng đẹp.
+ Khu vực thị trường nông thôn nơi có nhu cầu thu nhập vừa và thấp, sự đòi hỏi
của khách hàng về cải tiến chỉ là sản phẩm bánh kẹo có thấp hơn thành thị, chất
lượng tốt, nặng về khối lượng, mẫu mã, kiểu dáng không cần đẹp, giá cả phải
chăng.
+ Khu vực thị trường miền núi nơi có thu nhập rất thấp, yêu cầu về chất lượng vừa
phải, mẫu mã không cần đẹp, nặng về khối lượng, giá thành thấp.
-Khách hàng là các công ty trung gian, các đại lý bán buôn bán lẻ
+ Tập khách hàng quan trọng của công ty, tiêu thụ phần lớn số lượng sản phẩm của
công ty. Mạng lưới các đại lý này trải rộng khắp toàn quốc, chủ yếu là ở miền
Bắc,miền Trung đảm bảo quá trình lưu thông và tiêu thụ sản phẩm bánh kẹo Hải
Châu một cách lien tục và nhanh chóng.
Công ty tổ chức trọng nhiều hơn tới khu vực thị trường nông thôn, một thi trường
chiếm tỷ trọng phần lớn tỷ trọng thị trường toàn quốc. Do vậy, các sản phẩm của
công ty ngày càng được nâng cao về chất lượng, mẫu mã, kiểu dáng để có thể thu
hút được nhiều khách hàng hơn.
Ngoài ra công ty không bỏ lỡ cơ hội phát triển khu vực thị trường thành thị, nơi mà
người dân có mức thu nhập cao để tiêu dùng những loại sản phẩm cao cấp. Tuy tỉ
trọng khu vực thị trường này không cao nhưng mức lợi nhuận hứa hện đem lại rất
cao.Đó là hướng gợi mở cho công ty đầu tư sản xuất hướng vào khu vực thị trường
này.
1.2.2 Nhà cung cấp


Một trong những yếu tố tác động trực tiếp tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của

công ty là bị chịu sự chi phối của các nhà cung cấp nguyên liệu.Công ty phải nhập
nguyên liệu hầu hết ở nước ngoài như bột mỳ, hương liệu, sữa bột, ca cao…ngoại
trừ đường là trong nước sản xuất được.Để đảm bảo chất lượng sản phẩm bắt buộc
công ty phải đảm bảo tốt nhất khâu nguyên liệu đầu vào. Do vậy không những
công ty phải chịu mức giá nguyên liệu cao mà còn bị chịu sự chi phối của các nhà
cung cấp nước ngoài, chính sách xuất nhập khẩu và yếu tố khác làm gián đoạn quá
trình cung ứng. Điều này làm công ty không chủ động nhiều trong sản xuất.
Hiện nay đã có sự thành lập các nhà máy chế biến nguyên liệu như nhà máy sản
xuất bột mỳ ở miền Nam.Như vậy mức độ lệ thuộc vào các nhà cung cấp nước
ngoài đã giảm đi nhiều bởi vì tỉ trọng chi phí bột mỳ trong sản xuất bánh là khoảng
40%.Công ty có thể dễ dàng ký hợp đồng với các nhà cung ứng trong nước.
Ngoài ra công ty còn có chính sách lựa chọn các nhà cung cấp đường trong nước
đảm bảo sao cho vừa lợi dụng được vốn của họ bằng hình thức thanh toán trả chậm
đồng thời cung ứng kịp thời cho sản xuất. Công ty bánh kẹo Hải Châu trực thuộc
Tổng công ty mía đường nên nắm rất rõ chu kỳ cung ứng đường của các công ty
mía đường, và các thong tin liên quan đến thời điểm lúc nào lượng đường cung là
cao nhất, là thấp nhất để có thể quyết định kịp thời dự trữ đường cho sản xuất.
Không những vậy, công ty còn tìm hiểu rất rõ các thông tin về lượng đường nhập
khẩu từ nước ngoài đặc biệt từ Trung Quốc.Khi mà lượng cung ứng đường của các
nhà máy đường đang ở mức cao, trong khi đường nhập khẩu cứ ồ ạt nhập vào.Một
hệ quả tất yếu là sẽ kéo giá đường xuống mức thấp nhất.Nắm bắt rõ các thông tin
trên, Công ty bánh kẹo Hải Châu đưa ra các quyết định kịp thời và dự trữ đường
cho sản xuất.Làm tốt được nhiệm vụ dự trữ này, công ty sẽ có khả năng giảm được
giá thành sản phẩm so với các đối thủ cạnh tranh nếu như họ không dự trữ được
lượng đường ở mức giá thấp.Vì chi phí cho đường trong sản phẩm bánh là 15%,
trong kẹo là 25%.
1.2.3 Các đối thủ cạnh tranh hiện tại
Trên thị trường bánh kẹo ngoài các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh bánh kẹo
truyền thống như Hải Hà, Hải Châu, Hữu Nghị, Tràng An…đã xuất hiện các doanh
nghiệp sản xuất bánh kẹo mới với quy mô và tiềm lực rất đa dạng. Nổi bật nhất là

công ty Kinh Đô, có nguồn lực tài chính dồi dào, có nhiều đại lý và các cửa hàng ở


khắp mọi miền đất nước.Hiện nay Công ty Kinh Đô đang xâm nhập vào thị trường
miền Bắc và dần khẳng định vị thế của mình trên thị trường này.Sản phẩm của
công ty đã chiếm được lòng tin của khách hàng bởi chất lượng cao, mẫu mã đẹp,
chủng loại đa dạng. Mức giá hơi cao so với mức thu nhập bình quân của người tiêu
dùng. Các sản phẩm của Kinh Đô gồm có: Scotti, bánh xốp, bánh mỳ Aloha…Kinh
Đô 11 năm đạt danh hiệu “Hàng Việt Nam chất lượng cao” và nhiều bằng khen
khác. Năm 2004 doanh thu đạt 718,5 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế là 81 tỷ đồng.
Năm 2007 là 1230 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế là 224 tỷ đồng. Vốn điều lệ của
công ty là 469,99 tỷ đồng vượt xa so với Hải Châu. Hiện nay đã chiếm 30% thị
phần bánh kẹo của cả nước, có hơn 200 nhà phân phối, 40.000 điểm bán khắp cả
nước. Thiết bị công nghệ của Kinh Đô hơn hẳn so với Hải Châu.Kinh Đô còn xuất
khẩu ra nước ngoài nâng cao thị trường trở thành nhà sản xuất và chế biến bánh
kẹo hàng đầu Việt Nam.Tiếp đến là công ty bánh kẹo Hải Hà với nhiều chủng loại
bánh mềm, bánh quy, bánh kem xốp…Vốn điều lệ của công ty là 54,750 tỷ đồng.
Năm 2000 công ty đạt doanh thu hơn 344 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế đạt hơn 21,1
tỷ đồng. Hiện nay thị phần của Công ty Hải Hà tầm gần 7%.Trong khi đó Công ty
Hải Châu mới chuyển thành công ty cổ phần năm 2005 và đang trên đà phát
triển.Thị phần của Công ty Hải Châu tầm 3%. Vì vậy áp lực từ đối thủ cạnh tranh
trực tiếp là công ty Kinh Đô và Hải Hà là khá lớn trong khi tài chính và nguồn lực,
máy móc, công nghệ của Hải Hà và Kinh Đô là rất lớn. Cần tìm ra các biện pháp
nâng cao năng lực cạnh tranh, nâng cao thị phần bằng các chính sách đúng đắn…
1.2.4 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Đối thủ trong nước: các đối thủ tiềm ẩn như công ty bánh kẹo Tràng An, công ty
bánh kẹo Hữu Nghị, công ty bánh kẹo Đại Vinh…Hầu hết các công ty này có tiềm
lực cạnh tranh yếu hơn. Tuy vậy không thể xem thường các đối thủ này, cần có
chính sách hợp lý để không cho công ty này chiếm giữ thị phần…
Đối thủ nước ngoài cũng chưa thể cạnh tranh được với Hải Châu.Tuy nhiên có thể

ảnh hưởng tới ngành trong tương lai.
1.2.5 Sản phẩm thay thế
Đối với sản phẩm bánh kẹo thì sản phẩm thay thế chỉ có thể là hoa quả.Khi hoa
quả được mùa thì tốc độ tiêu thụ bánh kẹo chậm hẳn. Vì khi đó người dân sẽ
chuyển sang tiêu dùng hoa quả thay hế cho bánh kẹo. Chính vì vậy trong những


tháng 4,5,6,7 là những tháng bánh kẹo không bán được, công ty cần lập kế hoạch
giảm sản xuất.
1.2.6 Đánh giá tác động môi trường bên ngoài
* Điểm mạnh
- Khi mà quan hệ quốc tế được mở rộng Công ty bánh kẹo Hải Châu có triển vọng
mở rộng thị trường bằng cách xuất khẩu sang thị trường trong khối ASEAN,
WTO…
- Công ty có cơ hội được chuyển giao dây chuyền công nghệ tiên tiến để nâng cao
năng lực sản xuất năng lực lao động, đổi mới sản xuất.
- Công ty dễ dàng thiết lập mối quan hệ các nhà cung ứng, có thể lựa chọn các nhà
cung ứng có khả năng đáp ứng tốt nhất nhu cầu sản xuất của công ty với mức giá
thấp, phương thức thanh toán có lợi nhất cho công ty.
-Công ty có sản phẩm đa dạng phong phú nhiều chủng loại, nhiều sản phẩm chất
lượng có thể cạnh tranh với các đối thủ khác.
* Khó khăn
- Việt Nam gia nhập WTO là một bước đệm mang tính chất toàn cầu cao.Lợi ích
kinh tế sẽ tập trung vào một số tập đoàn lớn nước ngoài, sức cạnh tranh lớn, đây là
một khó khăn lớn cho sự tồn tại đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt
Nam. Do vậy đòi hỏi công ty ngay từ bây giờ phải có sự chuẩn bị máy móc thiết bị,
nhà xưởng cho đến con người, đây có thể nói là cách mạng hóa trong giai đoạn
hiện nay.
-Bước sang giai đoạn mới, sự cạnh tranh trên thị trường bánh kẹo trong nước diễn
ra ngày càng quyết liệt cả về chủng loại, mẫu mã, giá bán và các chế độ, chính sách

lôi kéo khách hàng. Đặc biệt sự cạnh tranh của các công ty bánh kẹo như Kinh Đô,
Hải Hà, BiBICa…
- Việc đầu tư vào sản xuất bánh kẹo một cách ồ ạt gây tình trạng cung vượt quá cầu
về nhiều chủng loại bánh kẹo.
- Nhiều cơ sở sản xuất bánh kẹo còn sử dụng các biện pháp cạnh tranh, gây tồn tại
đến uy tín, chất lượng và thị phần của công ty trên thị trường.


- Trong điều kiện thông thường giữa các miền đất nước phương tiện giao thong
nhiều, khá thuận tiện, nhanh chóng nên hoa quả trên thị trường luôn dồi dào, nhiều
chủng loại, giá bán rẻ. Hơn nữa hoa quả nhập khẩu từ các nước cũng giống như:
Trung Quốc, Thái Lan…luôn là nguy cơ đe dọa việc tiêu thụ bánh kẹo của công ty
trên thị trường.
- Một số nguyên vật liệu công ty vẫn phải nhập khẩu từ nước ngoài như hương
liệu, ca cao, nên khi giá ngoại tệ USD lên cao thường tang chi phí đầu vào cho
doanh nghiệp. Đối với nguồn nguyên liệu trong nước như đường, muối, tuy công
ty đã có những chính sách thu mua dự trữ cho sản xuất một cách hợp lý nhưng hiện
nay và những năm tới giá sẽ tăng cao, đây là một khó khan đối với các nhà sản
xuất chế biến thực phẩm sau đường, muối…
2 Phân tích môi trường bên trong của công ty Hải Châu
2.1 Nguồn nhân lực
Hiện nay công ty co 1500 công nhân. Việc sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả
công ty sẽ khai thác được các lợi ích kinh tế như tăng năng suất lao động, giảm
được chi phí nhân công. Như vậy, công ty sẽ giảm được giá thành sản phẩm với
mức lợi nhuận thu về sẽ nhiều hơn.
Nếu nâng cao tay nghề cho người lao động, bồi dưỡng đào tạo công nhân kỹ thuật
cao nhằm làm chủ máy móc thiết bị hiện đại thì năng suất lao động sẽ tăng mà số
người sẽ giảm.
2.2 Nguồn tài chính
Lúc mới hoạt động:

-Vốn pháp định: 21.141.000.000 VNĐ
-Vốn lưu động : 6.407.000.000 VNĐ
-Vốn cố định

: 14.734.000.000 VNĐ

-Vốn đầu tư

: 28.000.000.000 VNĐ

Từ năm 2005, công ty Hải Châu đã cổ phần hóa.Giá trị vốn thực hiện lá 142 tỉ
đồng.Trong đó, giá trị thực tế phần vốn góp của Nhà Nước tại công ty là 32 tỉ. Vốn


điều lệ của CTCP bánh kẹo Hải Châu là 30 tỉ đồng, tổng số vốn này chia thành
300.000 cổ phần bằng nhau, mỗi cổ phần 100.000 đồng. Vốn điều lệ của CTCP
bánh kẹo Hải Châu là 30 tỉ đồng, chia thành 300.000 cổ phần bằng nhau:
-Tỉ lệ cổ phần Nhà Nước:
=58% VĐL = 17.400.000.000 đồng = 174.000 cổ phần
-Tỉ lệ cổ phần người lao động trong công ty:
=38,78% VĐL = 11.643.000.000 đồng = 114.430 cổ phần
-Tỉ lệ cổ phần bán cho ngườilao động
= 3.22% VĐL = 966.000.000 đồng = 9.660 cổ phần
Lợi nhuận: Từ năm 2003 đến 2005, công ty bánh kẹo Hải Châu thua lỗ 15,6 tỉ đồng
trong đó dây chuyền sản xuất bánh mềm cao cấp tri giá 65 tỉ đồng làm lỗ con số 9
tỉ đồng. Nhưng sau 3 năm chuyển đổi 5 chuyển đổi, công ty Cổ phần bánh kẹo Hải
Châu đã vực dậy các mặt sản xuất kinh doanh. Năm 2006, công ty đạt doanh thu
208.67 tỉ đồng, lãi 2,5 tỉ đồng. Thu nhập bình quân của người lao động đạt
1.550.000 đồng/người/tháng.
Ngoài đầu tư vốn kinh doanh, công ty còn đầu tư vốn để nâng cấp, mua mới trang

thiết bị máy móc để từng bước chuyển hướng hoạt động kinh doanh với quy mô
lớn hơn, đáp ứng tốt hơn nhu cầu tiêu dùng của thị trường.
Uy tín của công ty:
Các sản phẩm của công ty bánh kẹo Hải Châu tham gia các kỳ hội chợ, triển lãm
trong nước và quốc tế Việt Nam hằng năm được tặng thưởng Huy Chương vàng và
được bình chọn vào TOPTEN “hàng Việt Nam chất lượng cao” từ năm 1997-19981999-2000-2001. Ngoài ra công ty còn nhận được nhiều phần thưởng cao quý của
Nhà Nước: Huân Chương kháng chiến, 5 Huân Chương lao động, 3 Huân Chương
chiến công và nhiều hình thức khen thưởng khác: cờ thi đua của Chính Phủ, Bộ
Ngành-Thời kỳ đổi mới.
2.3 Máy móc, trang thiết bị công nghệ sản xuất:


- Năm 2001, công ty đầu tư dây chuyền sản xuất kẹo Socola của Đức trị giá 20 tỉ
đồng.
- Năm 2003, công ty đầu tư dây chuyền sản xuất bánh mềm của Hà Lan trị giá 65 tỉ
đồng. Thiết bị công nghệ hiện đại của Hà Lan với công suất 2.200 tấn/1 sản phẩm.
- Năm 2005, công ty tiếp tục đầu tư dây chuyền bánh quy cao cấp của Đài Loan trị
giá 20 tỉ VNĐ. Mỗi năm sản xuất 20.000 tấn sản phẩm các loại.
- Công ty đã có 8 dây chuyền thiết bị hiện đại trong nước và 120 chủng loại sản
phẩm. Những máy móc trang thiết bị này đã đem lại cho công ty những lợi ích
ngày càng lớn bằng các sản phẩm nổi tiếng như bánh kem xốp, đặc biệt là bánh
kem xốp Socola đã chiếm lĩnh thị trường rất lâu và đang có xu hướng tăng mạnh
hơn nữa.
- Tuy nhiên hiện nay máy móc thiết bị của công ty chưa đồng bộ, một số dây
chuyền của công ty không ổn định về chất lượng, chưa phát huy hết công suất máy
móc thiết bị. Ngoài ra một số máy móc cũ nát và hỏng hóc cần được thay thế để
nâng cao về chất lượng sản phẩm, đáp ứng mọi nhu cầu của người tiêu dùng.
2.4 Hoạt động Marketting
- Công ty tách phòng kế hoạch vật tư thành hai phòng chức năng: Phòng marketing
và phòng kế hoạch sản xuất.

- Đưa ra các chính sách về sản phẩm, giá, phân phối và khuyến mại ngày càng thu
hút khách hàng.
- phát triển thị trường phía Nam bằng cách đặt văn phòng đại diện tại TP.HCM và
mở rộng mạng lưới các đại lí.
- Hoạt động marketing ở công ty chưa được tốt vì vậy đưa ra các chiến lược
marketing hợp lí , hiệu quả và các giải pháp để nâng cao, để làm thế nào thực hiên
chiến lược đó cho tốt đem lại thành công cho công ty.
2.4.1 Chiến lược đầu tư chiều sâu:
- Đây là chiến lược cũ được công ty nâng cấp lên theo thời gian. Đó là một chiến
lược rất hiệu quả đã giúp công ty thoát khỏi tình trạng yếu kém và lạc hậu trong 10
năm để vượt lên thành một công ty có quy mô lớn và hiện đại hàng đầu trong cả


nước đủ sức cung cấp cho thị trường bánh kẹo có khả năng cạnh tranh cao so với
các sản phẩm ngoại nhập.
- Chiến lược đầu tư chiều sâu ngày càng được mở rộng hơn khi công ty quyết định
sản xuất những mặt hàng không phải là những mặt hàng truyền thống của công ty.
Đó là những mặt hàng cao cấp, đòi hỏi công nghệ cao mà công ty chưa có nhiều
kinh nghiệm trong lĩnh vực này.
- Phương châm của công ty là ngoài những mặt hàng truyền thống mà công ty
chiếm nhiều thị phần trên thị trường và được khách hàng mến mộ như các sản
phẩm bánh quy, bánh kem xốp , lương khô.Công ty cần phải tạo thêm sức cạnh
tranh mới bằng các sản phẩm mới có công nghệ cao để khi Việt Nam gia nhập
AFTA,WTO,ASEAN thì công ty mới có khả năng cạnh tranh được với các sản
phẩm bánh kẹo nhập khẩu và triển vọng xuất khẩu ra nước ngoài mở rộng thị
trường. Chính vì vậy:
+ Năm 2001 công ty đầu tư dây chuyền sản xuất kẹo Socola ở Đức trị giá 20 tỉ
VNĐ.
+ Năm 2003 công ty đầu tư dây chuyền sản xuất bánh mềm của Hà Lan trị giá 65 tỉ
VNĐ.

+ Năm 2005 công ty tiếp tục đầu tư dây chuyền bánh quy cao cấp cua Đài Loan trị
giá 20 tỉ VNĐ. Mỗi năm sản xuất 20.000 tấn sản phẩm các loại.
+ Hiện nay công ty tiếp tục đầu tư dây chuyền sản xuất máy móc thiết bị mới nâng
cao chiến lược đầu tư theo chiều sâu đạt hiệu quả cao.
2.4.3 Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm:
- Đi cùng với chiến lược đầu tư chiều sâu để nâng cao năng lực sản xuất thì chiến
lược đa dạng hóa sản phẩm luon là một chiến lược quan trọng giúp công ty thõa
mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đảm bảo đầu ra hiệu quả.
- Đa dạng hóa sản phẩm cũng chính là đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng.
Vì vậy mà công ty không chỉ chú trọng tập trung mọi năng lực vào sản xuất kinh
doanh một sản phẩm mà là bên cạnh những sản phẩm có khả năng cạnh tranh cao
và đáp ứng được sự mong đợi của khách hàng. Năm 2003, Hải Châu đã có hơn 200
loại sản phẩm bánh kẹo khác nhau trong đó có 19 loại sản phẩm bánh kẹo được cải


tiến, nhất là bánh kem xốp và bánh kem xốp nhân Socola đem lại lợi nhuận khá lớn
cho công ty. Do mẫu mã đẹp, giá cả phù hợp nên phần lớn người dân đều có thể
mua được.
- Nhãn hiệu bánh kem xốp Hải Châu đã trở thành nhãn hiệu đặc trưng của Hải
Châu trong cách nhìn nhận của khách hàng khi mà giờ đây không chỉ một loại
bánh kem xốp nữa mà có tới 5 loại bánh kem xốp. Đó là “Hải Châu chỉ có chất
lượng vàng”.
- Chúng ta có thể đánh giá được mức độ đa dạng của sản phẩm bánh kẹo Hải Châu
trên thị trường cũng như mức độ phù hợp của nó với người tiêu dùng.
2.4.3 Về chính sách giá sản phẩm
- Một trong những yếu tố làm khả năng cạnh tranh của sản phẩm ngoài chất lượng
là giá và các dịch vụ đi kèm. Trong đó, cạnh tranh bằng giá gây được sự chú ý và
thuyết phục hơn cả đối với khách hàng. Đối với sản phẩm bánh kẹo thì độ co dãn
của cầu theo giá là khá cao. Do vậy khi có sự biến đổi nhỏ về giá giữa hai sản
phẩm cùng loại nhưng của hai công ty khác nhau thì thường dẫn tới hiện tượng cầu

đối với các sản phẩm bánh kẹo có giá mềm hơn, tăng vọt. Nắm bắt được đặc điểm
đó, công ty bánh kẹo Hải Châu đã tìm mọi phương pháp để làm giảm chi phí đầu
vào.Chi phi sản xuất, chi phí quản lý...để góp phần làm giảm giá thành. Một trong
những phương pháp làm giảm chi phí đầu vào hiệu quả là đưa ra được các giải
pháp dự trữ nguyên liệu phục vụ cho sản xuất, lựa chọn các nhà cung ứng có khả
năng đáp ứng tốt nhất nhu cầu của sản xuất, khả năng tiết kiệm trong sản xuất.
2.4.4 Về mạng lưới phân phối
- Công ty đã đánh giá cao vai trò quan trọng của mạng lưới phân phối trong quá
trình tiêu thụ sản phẩm. Do vậy mà công ty đã hết sức chú ý phát triển mạng lưới
phân phối của mình trên phạm vi toàn quốc, với mục tiêu trong khả năng đáp ứng
nhu cầu thị trường ở mức cao nhất có thể công ty bánh kẹo Hải Châu đã áp dụng 3
kênh phân phối chủ yếu hướng tới tập khách hàng cuối cùng.
2.5 Kết quả phân tích môi trường bên trong
* Điểm mạnh