Chiến lược kinh doanh của tập đoàn viễn thông quân đội (viettel)

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

NGUYỄN THỊ HUYỀN

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI (VIETTEL)

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2015


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

NGUYỄN THỊ HUYỀN

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI (VIETTEL)
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. TRẦN KIM HÀO
XÁC NHẬN CỦA

XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ

CÁN BỘ HƢỚNG DẪN

CHẤM LUẬN VĂN

Hà Nội – 2015


LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành đề tài: “Chiến lƣợc kinh doanh của Tập đoàn Viễn
thông Quân đội (Viettel)”, đầu tiên tôi xin gửi lời cảm ơn tới Ban giám
hiệu trƣờng Đại học Kinh tế- ĐHQGHN, các giảng viên, cán bộ Khoa
sau đại học đã tạo điều kiện cho tôi hoàn thành khóa học cũng nhƣ luận
văn tốt nghiệp.
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới TS.Trần Kim Hào – ngƣời trực tiếp
hƣớng dẫn, giúp đỡ, góp ý tận tình cho tôi trong quá trình thực hiện luận văn này.
Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn tới các cán bộ trong Tập đoàn Viễn thông
Quân đội (Viettel) đã giúp đỡ tôi và cung cấp những thông tin hữu ích cho
việc nghiên cứu, đồng thời gửi lời cảm ơn tới bạn bè, đồng nghiệp và gia
đình…đã động viên, khích lệ và tạo điều kiện cho tôi trong suốt quá trình
hoàn thành luận văn.
Tuy nhiên, với kiến thức, kinh nghiệm và khả năng phân tích, đánh giá
còn có nhiều hạn chế, luận văn không thể tránh khỏi những thiếu sót. Vì vậy tôi
rất mong nhận đƣợc những đóng góp quý báu của Quý thầy cô để luận văn đƣợc
hoàn thiện hơn.


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan: Luận văn tốt nghiệp này là công trình nghiên cứu thực
sự của cá nhân tôi, đƣợc thực hiện trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết, nghiên cứu
tình hình thực tiễn dƣới sự hƣớng dẫn khoa học của TS.Trần Kim Hào.
Các số liệu đƣợc thu thập và nghiên cứu thông qua nhiều nguồn khác
nhau nhƣ: sách, giáo trình, internet, các báo cáo tài chính và tài liệu nội bộ
của tập đoàn… Vì vậy, các số liệu và kết quả phân tích trong đề tài là trung
thực. Các chiến lƣợc và giải pháp hình thành là do cá nhân tôi rút ra trong quá
trình nghiên cứu luận và thực tiễn hoạt động của Tập đoàn Viễn thông Quân
đội (Viettel).
Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Huyền


MỤC LỤC

Danh mục các từ viết tắt..................................................................................... i
Danh mục bảng biểu.......................................................................................... ii
Danh mục hình ................................................................................................. iii
PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................... 1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ................ 4
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH .................................. 4
1.1. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài ............................................. 4
1.2. Khái quát chung về chiến lƣợc kinh doanh ............................................ 6
1.2.1. Khái niệm về chiến lược, chiến lược kinh doanh ............................. 6
1.2.2 Nội dung của chiến lược kinh doanh ................................................ 7
1.2.3 Các cấp độ của chiến lược kinh doanh .......................................... 10
1.3 Quy trình hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh ......................................... 14
1.3.1 Căn cứ để hoàn thiện chiến lược .................................................... 14
1.3.2 Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược ................................... 15

1.3.3 Hoàn thiện chiến lược ..................................................................... 22
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ............................................ 25
2.1 Quy trình nghiên cứu: ........................................................................... 25
2.2 Cách thức thu thập số liệu ..................................................................... 25
2.2.1 Số liệu sơ cấp .................................................................................. 25
2.2.2 Số liệu thứ cấp ................................................................................. 26
2.3 Xử lý số liệu, thông tin .......................................................................... 27
CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA ........... 29
TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL ..................................... 29
3.1 Giới thiệu về Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) ......................... 29
3.1.1 Giới thiệu chung về Viettel .............................................................. 29


3.1.2 Triết lý Viettel .................................................................................. 29
3.1.3 Mục tiêu của tập đoàn Viettel: ........................................................ 30
3.2 Phân tích các căn cứ hình thành chiến lƣợc .......................................... 31
3.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô (Phân tích PEST) ............................... 31
3.2.2 Phân tích môi trường ngành (Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh
M.Porter) .................................................................................................. 36
3.2.3 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp .................................... 45
3.2.4 Tổng hợp cơ hội, nguy cơ; điểm mạnh và điểm yếu ....................... 49
3.3 Đánh giá chiến lƣợc kinh doanh mà Viettel triển khai trong thực tiễn . 51
3.3.1 Chiến lược cấp công ty .................................................................... 51
3.3.2 Chiến lược cấp kinh doanh ............................................................. 53
3.3.3 Chiến lược cấp chức năng............................................................... 56
3.3.4 Một số nguyên nhân thành công và nguyên nhân của các hạn chế 67
CHƢƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ..................................... 70
CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TẠI TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN
ĐỘI TRONG GIAI ĐOẠN SẮP TỚI ............................................................. 70
4.1 Các căn cứ hình thành chiến lƣợc .......................................................... 70

4.2 Lập ma trận SWOT để hình thành chiến lƣợc ....................................... 70
4.3 Đề xuất các giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh ...................... 73
4.3.1 Về chiến lược cấp công ty ............................................................... 73
4.3.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh .................................................. 74
4.3.3 Chiến lược cấp chức năng............................................................... 75
4.4 Một số kiến nghị với lãnh đạo Tập đoàn ............................................... 82
KẾT LUẬN ..................................................................................................... 85
Danh mục tài liệu tham khảo .......................................................................... 87


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Nguyên nghĩa

STT

Ký hiệu

1

ADSL

2

BTS

3

CDMA

Công nghệ đa truy nhập phân chia theo mã

4

CB,NV

Cán bộ, nhân viên

5

GSM

6

GMSC

7

HLR

Hệ thống quản lý dữ liệu thuê bao di động

8

MSC

Tổng đài mạng di động

9

MVNO

10

PSTN

11

SCP

12

VOIP

Công nghệ Internet băng rộng
Trạm phát sóng

Công nghệ đa truy cập phân chia theo thời gian
Cổng kết nối tổng đài di động

Mạng di động ảo
Mạng chuyển mạch điện thoại công cộng
Hệ thống lƣu trữ thông tin thuê bao trả trƣớc
Công nghệ cho phép truyền thoại sử dụng giao
thức mạng
Tập đoàn viễn thông Quân đội

13

VIETTEL

14

3G

Mạng di động thế hệ thứ ba

15

4G

Mạng di động thế hệ thứ tƣ

i


DANH MỤC BẢNG BIỂU

STT

Bảng

1

Bảng 1.1

1

Bảng 3.1

2

Bảng 3.2

3

Bảng 3.3

Nội dung
Ma trận chiến lƣợc SWOT
Thị phần của 3 nhà cung cấp chiếm thị
phần khống chế
Một số thông tin tài chính của Viettel từ
2011 – 2014
Các kết quả chất lƣợng mạng do bộ TTTT đo kiểm tháng 6/2014

ii

Trang
23
40

46

59


DANH MỤC HÌNH

STT

Hình

Nội dung

Trang

1

Hình 1.1

Mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh của M.Porter

18

iii


PHẦN MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Việt Nam hiện nay đang trong giai đoạn hội nhập vào nền kinh tế khu
vực và thế giới. Điều này đã và đang tạo ra cho các doanh nghiệp Việt Nam
nhiều hƣớng thuận lợi phát triển. Trong môi trƣờng kinh doanh nhiều biến
động thì bên cạnh những cơ hội, cũng gây những áp lực buộc các doanh
nghiệp Việt Nam muốn tồn tại và phát triển thì phải có những chiến lƣợc kinh
doanh phù hợp với tình hình thực tế.
Trong bối cảnh nền kinh tế khó khăn nhƣ hiện nay, phần đa các doanh
nghiệp đều gặp phải không ít khó khăn để vận hành và duy trì hoạt động của
mình, chỉ có một số ít các doanh nghiệp có thể tiếp tục phát triển đó là nhờ

việc định hƣớng chiến lƣợc kinh doanh đúng đắn. Xét trong lĩnh vực viễn
thông có thể nhận thấy hiện nay các doanh nghiệp lớn trong ngành nhƣ
Vinaphone, Mobiphone,.. đều có tốc độ phát triển chững lại với thị phần bị
thu hẹp dần, trong khi đó Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel lại không
ngừng vƣơn xa và phát triển. Sau 25 năm tồn tại và phát triển Viettel nhanh
chóng trở thành doanh nghiệp viễn thông lớn nhất cả nƣớc. Thành công mà
Viettel đạt đƣợc, chắc chắn có sự đóng góp không nhỏ từ những chiến lƣợc
kinh doanh mà doanh nghiệp đề ra. Tuy nhiên, trong môi trƣờng cạnh tranh
khốc liệt nhƣ hiện nay, để giữ vững vị thế của mình trên thị trƣờng là thách
thức không hề nhỏ, đòi hỏi công tác xây dựng chiến lƣợc của Tập đoàn phải
không ngừng hoàn thiện để phù hợp với tình hình thực tế. Xuất phát từ tính
cấp thiết này đã tạo tiền đề cho tôi nghiên cứu và lựa chọn đề tài “Chiến lược
kinh doanh của Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel)” để làm luận văn
tốt nghiệp. Luận văn sẽ làm rõ chiến lƣợc kinh doanh mà Tập đoàn Viễn
thông Quân đội đang sử dụng, những đóng góp của nó vào thành công của
1


Tập đoàn, cũng nhƣ những mặt hạn chế của các chiến lƣợc đó, từ đó đề xuất
một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp.
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
- Mục đích nghiên cứu: Đề xuất một số kiến nghị nhằm hoàn thiện
chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ viễn thông di động của Tập đoàn viễn thông
Quân đội Viettel.
- Nhiệm vụ nghiên cứu:
 Hệ thống hoá cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh, tìm hiểu về
các loại chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ viễn thông di động.
 Phân tích môi trƣờng kinh doanh và các yếu tố nội bộ của Tập đoàn
Viễn thông Quân đội (Viettel).
 Phân tích thực trạng chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ viễn thông di

động tại Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel).
 Đề xuất định hƣớng chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ viễn thông di
động tại Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) giai đoạn sắp tới.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu về chiến lƣợc kinh doanh
dịch vụ viễn thông di động tại Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel).
- Phạm vi nghiên cứu:
Đề tài nghiên cứu phân tích thực trạng, đánh giá chiến lƣợc kinh doanh
dịch vụ viễn thông di động của Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) giai
đoan 2012 -:-2014, tầm nhìn 2020.
4. Những đóng góp của luận văn nghiên cứu
- Về lý luận: Hệ thống hóa lý luận về xây dựng chiến lƣợc kinh doanh
trong môi trƣờng cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Về thực tiễn: Đánh giá đúng thực trạng chiến lƣợc kinh doanh tại Tập
đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel). Phân tích môi trƣờng kinh doanh các
2


dịch vụ viễn thông di động để từ đó rút ra những điểm mạnh, điểm yếu, cơ
hội, thách thức của Viettel trong việc cung cấp các dịch vụ này. Từ đó, đƣa ra
nhiều đề xuất, giải pháp có tính khả thi giúp cho Ban lãnh đạo doanh nghiệp
trong việc hoạch định, hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh.
5. Kết cấu luận văn:
Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung của đề tài gồm 04 chƣơng:
Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về chiến
lƣợc kinh doanh
Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu
Chƣơng 3: Thực trạng chiến lƣợc kinh doanh của Tập đoàn Viễn thông
Quân đội
Chƣơng 4: Một số giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh tại Tập

đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) trong giai đoạn sắp tới.

3


CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH

1.1. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
Với vai trò quan trọng của chiến lƣợc kinh doanh trong việc định hƣớng
và phát triển doanh nghiệp thì chiến lƣợc kinh doanh luôn là một trong những
đề tài đƣợc nhiều nhà khoa học, giới chuyên môn và nhiều tác giả trong và
ngoài nƣớc quan tâm nghiên cứu. Tuy nhiên, mỗi tác giả khi nghiên cứu vấn
đề này lại có các cách tiếp cận khác nhau.
Tình hình nghiên cứu trên thế giới
- Porter, M.E. (1980) Competitive Strategy, Free Press, New York.
- Porter, M.E. (1985) Competitive Advantage, Free Press, New York.
- Rudolf Grunig, Richard Kuhm (2004), Hoạch định chiến lược theo quá
trình, Nxb Khoa học và Kỹ thuật.
- Garry D.Smith, Danny R. Arnod, Bobby G. Bizzell , Chiến lược và
sách lược kinh doanh, Nxb Thống kê.
Tình hình nghiên cứu trong nước
Liên quan đến đề tài tác giả đang nghiên cứu, có thể kể đến một số công
trình của các tác giả sau:
- Trần Đăng Khoa (2007). “Phát triển ngành viễn thông Việt Nam đến năm
2020”. Luận án tiến sỹ kinh tế, Trƣờng ĐH Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh.
Đề tài này đã sử dụng các công cụ phân tích ngành nhƣ ma trận SWOT,
ma trận IFE, ma trận EFE, ma trận hình ảnh các đối thủ cạnh tranh,… để áp
dụng phân tích cho ngành viễn thông Việt Nam, từ đó đƣa ra các chiến lƣợc
phát triển cho ngành viễn thông Việt Nam đến năm 2020. Đề tài nghiên cứu

đã đề xuất các giải pháp nhấn mạnh yếu tố phát triển bền vững và xu thế phát
triển của công nghệ viễn thông trên thế giới hiện nay. Kết quả nghiên cứu của
4


đề tài có thể làm nguồn tƣ liệu tham khảo trong quá trình hoạch định chính
sách phát triển ngành cho các nhà quản lý và là nguồn tham khảo hữu ích cho
việc xây dựng luận văn này.
- Hoàng Thị Nhẫn (2011). “Phát triển kinh doanh dịch vụ viễn thông di
động tại Công ty Thông tin viễn thông Điện lực – EVN Telecom”. Luận văn
thạc sỹ kinh doanh và quản lý, Học viện Công nghệ Bƣu chính Viễn thông
Việt Nam.
Luận văn đã hệ thống hóa và luận giải một số cơ sở lý luận về phát triển
kinh doanh của doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ viễn thông di động tại Việt
Nam. Trên cơ sở tổng quan kinh nghiệm phát triển kinh doanh dịch vụ viễn
thông của một số Tập đoàn Viễn thông lớn trên thế giới, luận văn đã rút ra
một số bài học có giá trị tham khảo cho phát triển kinh doanh dịch vụ viễn
thông di động cho EVN Telecom, đồng thời rút ra những kết quả đạt đƣợc,
những điểm yếu, những hạn chế mà doanh nghiệp cần phải khắc phục.
- Phạm Trƣơng Mỹ Chi (2013). “Chiến lược kinh doanh dịch vụ thông
tin di động tại Trung tâm thông tin di động khu vực III (VMS - III)”. Luận văn
thạc sỹ quản trị kinh doanh, Đại học Đà Nẵng.
Luận văn đã hệ thống hóa những vấn đề về lý luận liên quan đến hoạt động
hoạch định chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh trong doanh nghiệp. Góp phần
đánh giá bức tranh tổng quan về thị trƣờng dịch vụ thông tin di động tại miền
Trung và Tây Nguyên. Phân tích chiến lƣợc kinh doanh hiện nay từ đó xây
dựng chiến lƣợc tối ƣu cho VMSIII.
Tất cả các tài liệu, các công trình nghiên cứu trên đều đƣa ra một số giải
pháp khá hữu ích về công tác xây dựng chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ viễn
thông di động tại các doanh nghiệp Việt Nam. Tuy nhiên, vấn đề này của từng

doanh nghiệp cụ thể, ở từng giai đoạn là khác nhau, do đó tác giả lựa chọn
nghiên cứu về vấn đề hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh tại Tập đoàn viễn
5


thông quân đội Viettel. Trong quá trình nghiên cứu, tác giả sẽ tiếp tục kế thừa
những thành quả của những công trình nghiên cứu trƣớc đó, vận dụng vào
điều kiện cụ thể tại Tập đoàn viễn thông Quân đội (Viettel). Tiếp tục bổ sung
các nội dung cần thiết để đề xuất những giải pháp hữu hiệu nhất cho việc
hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh tại Tập đoàn viễn thông Quân đội (Viettel).
1.2. Khái quát chung về chiến lƣợc kinh doanh
1.2.1. Khái niệm về chiến lược, chiến lược kinh doanh

Trên thực tế có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lƣợc. Tuỳ theo
mục đích nghiên cứu khác nhau và vào từng thời kỳ phát triển khác nhau mà
các nhà kinh tế có những quan niệm khác nhau về chiến lƣợc.
Năm 1962, Alfred Chandler định nghĩa chiến lƣợc nhƣ là “việc xác định
các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức
hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các
mục tiêu đó” . [15, tr.6]
Đến những năm 1980 Qinn đã đƣa ra định nghĩa có tính khái quát hơn “
chiến lƣợc là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các
chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể đƣợc cố kết một cách chặt
chẽ”. [15, tr.6]
Theo Fred R. David: “Chiến lƣợc là những phƣơng tiện đạt tới mục tiêu
dài hạn. Chiến lƣợc kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng
hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trƣờng, cắt giảm
chi tiêu, thanh lý và liên doanh”. [4, tr.20]
Còn theo Michael E. Porter: “Chiến lƣợc là nghệ thuật xây dựng các lợi
thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ” . [10, tr.4]

Ngoài cách tiếp cận kiểu truyền thống nhƣ trên, nhiều tổ chức kinh doanh
tiếp cận chiến lƣợc theo cách mới: Chiến lƣợc kinh doanh là hệ thống các
mục tiêu dài hạn, các chính sách và biện pháp chủ yếu về sản xuất kinh doanh

6


về tài chính và về giải quyết nhân tố con ngƣời nhằm đƣa doanh nghiệp phát
triển lên một bƣớc mới về chất.
Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lƣợc kinh doanh vẫn là
phác thảo hình ảnh tƣơng lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và
khả năng khai thác. Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lƣợc kinh doanh
đƣợc dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất:
- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp,
- Đƣa ra các chƣơng trình hành động tổng quát,
- Lựa chọn các phƣơng án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để
thực hiện mục tiêu đó
Trong khuôn khổ luận văn này, tác giả tiếp cận chiến lƣợc theo hƣớng: chiến
lƣợc kinh doanh là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm
mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa.
1.2.2 Nội dung của chiến lược kinh doanh

 Tuyên bố sứ mệnh
Một tuyên bố sứ mệnh xác định mục đích cốt lõi của doanh nghiệp, trả
lời câu hỏi tại sao nó tồn tại? Không giống nhƣ các chiến lƣợc và mục tiêu
vốn có thể đạt đƣợc theo thời gian, doanh nghiệp không bao giờ thực sự hoàn
thành sứ mệnh của mình. Sứ mệnh đóng vai trò nhƣ chiếc đèn hiệu cho công
việc của doanh nghiệp, doanh nghiệp không ngừng theo đuổi nó nhƣng chẳng
bao giờ đạt đƣợc cả.
Ở nƣớc ta thuật ngữ sứ mệnh thƣờng ít đƣợc sử dụng mà thƣờng sử dụng

những thuật ngữ tƣơng đƣơng nhƣ tôn chỉ, mục đích hoặc chức năng nhiệm vụ.
Các tuyên bố sứ mệnh hiệu quả có các đặc điểm:
- Tạo nên sự thay đổi
Mặc dù sứ mệnh của doanh nghiệp không thay đổi nhƣng nó phải tạo ra
sự thay đổi to lớn trong doanh nghiệp. Vì sứ mệnh không bao giờ có thể đƣợc

7


công nhận đầy đủ nên nó sẽ thúc đẩy doanh nghiệp tiến lên phía trƣớc.
- Có tính dài hạn
Trong khi các chiến lƣợc và kế hoạch chắc chắn thay đổi theo thời gian
thì sứ mệnh vẫn là nền tảng của doanh nghiệp, nó nhƣ cái cọc trên mặt đất
cho những quyết định tƣơng lai.
- Dễ hiểu và dễ truyền đạt
Một sứ mệnh thuyết phục và dễ nhớ là một sứ mệnh thấm sâu vào lòng
mọi ngƣời, nói với họ và khuyến khích họ phục vụ cho mục đích của tổ chức.
David Packard, lãnh đạo Công ty Hewlett – Packard năm 1960 đã nói về
bản chất của sứ mệnh nhƣ sau: Một nhóm ngƣời tập trung lại và tồn tại nhƣ
một thể chế mà chúng ta gọi là công ty để họ có thể cùng nhau hoàn thành
một điều gì đó mà nếu tách rời thì họ chẳng thể làm đƣợc – họ tạo ra sự đóng
góp cho xã hội... tạo ra một điều gì đó có giá trị.
 Các giá trị
Các giá trị là nguyên tắc tồn tại mãi mãi để dẫn dắt một doanh nghiệp.
Chúng đại diện cho những niềm tin sâu sắc trong doanh nghiệp và đƣợc thể
hiện thông qua cách hành xử hàng ngày của tất cả các nhân viên. Các giá trị
của một doanh nghiệp tạo ra lời tuyên bố mở về cách hành xử mà doanh
nghiệp mong muốn ở các nhân viên.
Trong nhiều doanh nghiệp, các giá trị cốt lõi đại diện cho những niềm tin
cá nhân mạnh mẽ của ngƣời sáng lập hay giám đốc điều hành. Cũng nhƣ các

bậc cha mẹ, các nhà lãnh đạo của doanh nghiệp sẽ là ngƣời thiết lập tinh thần
chung cho các giá trị trong doanh nghiệp.
Trong thực tế, tất cả các tổ chức đều có một tập hợp nhiều giá trị. Vấn đề
quan trọng là liệu những giá trị này có đƣợc nhận thức,đƣợc chia sẻ và trở nên
sống động không, hay chúng vấn nằm nguyên một xó, không ai biết đến và
nói đến chúng. Khi các giá trị không đƣợc định nghĩa, văn hóa của tổ chức
phụ thuộc vào tính cách thất thƣờng của ngƣời lãnh đạo.
8


Việc thiết lập giá trị và các nguyên tắc cho doanh nghiệp nhằm dẫn dắt
các quyết định kinh doanh không thể đƣợc coi là một sự kiện chỉ diễn ra một
lần, các giá trị phải đƣợc nuôi dƣỡng không ngừng để tồn tại.
 Tầm nhìn
Dựa trên sứ mệnh và những giá trị, tầm nhìn có nghĩa là sự chuyển đổi
quan trọng từ sứ mệnh và các giá trị cốt lõi vững chắc thành một chiến lƣợc
khí thế và năng động.
Một tuyên bố tầm nhìn cho thấy bức tranh toàn cảnh mà doanh nghiệp
dự định đạt đƣợc trong tƣơng lai, có thể 5, 10 hay 20 năm sau. Tuyên bố này
không nên trừu tƣợng, nó phải thể hiện càng cụ thể càng tốt tình trạng mong
muốn và tạo dựng cơ sở cho việc hình thành các chiến lƣợc và mục tiêu.
Một tuyên bố tầm nhìn hiệu quả có các đặc điểm sau: Ngắn gọn, có sức hấp dẫn
đối với tất cả các bên liên quan, có thể xác minh đƣợc, khả thi, tạo cảm hứng...
 Mục tiêu chiến lược
Về cơ bản, mục tiêu của doanh nghiệp tăng trƣởng theo ba cấp độ:
+ Mục tiêu tăng trƣởng nhanh, mục tiêu tăng trƣởng ổn định và mục tiêu
suy giảm.
+ Mục tiêu chiến lƣợc ngắn hạn: là những mục tiêu cụ thể mà Doanh
nghiệp muốn đạt đƣợc trong thời gian ngắn nhất, thƣờng là 1 năm. Bao gồm:
thị phần, tỷ suất lợi nhuận, khả năng tăng trƣởng...

+ Mục tiêu chiến lƣợc dài hạn: là những mục tiêu có thời gian thực hiện
lớn hơn 5 năm. Với mục tiêu này, kết quả của nó đạt đƣợc phải là những kết
quả thay đổi lớn so với hiện tại.
Các mục tiêu chiến lƣợc chịu ảnh hƣởng bởi nhiều nhân tố, vì vậy khi
xác định các mục tiêu chiến lƣợc cần bám sát thực tế về các tác động từ bên
ngoài và các nguồn lực bên trong Doanh nghiệp.

9


1.2.3 Các cấp độ của chiến lược kinh doanh
1.2.3.1 Chiến lược cấp công ty

Chiến lƣợc cấp Doanh nghiệp bao hàm định hƣớng chung của doanh
nghiệp về vấn đề tăng trƣởng quản lý các doanh nghiệp thành viên, phân bổ
nguồn lực tài chính và các nguồn lực khác giữa những đơn vị thành viên này;
Xác định một cơ cấu mong muốn của sản phẩm, dịch vụ, của các lĩnh vực
kinh doanh mà Doanh nghiệp tham gia kinh doanh; xác định ngành kinh
doanh (hoặc các ngành kinh doanh) mà các Doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải
tiến hành mỗi ngành cần đƣợc kinh doanh nhƣ thế nào. Yêu cầu của chiến
lƣợc cấp Công ty là cần xác định mục tiêu của các vị thế cạnh tranh, thông
thƣờng theo khía cạnh thị phần tuyệt đối hoặc tƣơng đối ngoài việc nhận dạng
các loại sản phẩm và các thị trƣờng địa lý Công ty sẽ tham gia cạnh tranh.
Đây là một cấp độ quan trọng do nó chịu ảnh hƣởng lớn từ các nhà đầu tƣ
trong doanh nghiệp và đồng thời nó cũng hƣớng dẫn quá trình ra quyết định
chiến lƣợc trong toàn bộ doanh nghiệp. Ví dụ: Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung
(thâm nhập thị trƣờng, phát triển thị trƣờng, phát triển sản phẩm mới), chiến lƣợc
tăng trƣởng hội nhập (phía trƣớc, phía sau), chiến lƣợc tăng trƣởng đa dạng hóa
(đồng tâm, hàng ngang, hỗn hợp), chiến lƣợc liên doanh…
1.2.3.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh tập trung vào việc cải thiện vị thế
cạnh tranh của các sản phẩm dịch vụ của Doanh nghiệp trong ngành kinh
doanh hoặc là một kết hợp sản phẩm thị trƣờng mà Doanh nghiệp tham gia
kinh doanh. Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà
Doanh nghiệp lựa chọn để nhấn mạnh, cách thức mà nó tự định vị vào thị
trƣờng để đạt lợi thế cạnh tranh và các chiến lƣợc định vị khác nhau có thể sử
dụng trong bối cảnh khác nhau của mỗi ngành.

10


Vấn đề tối quan trọng là xác định đầy đủ các đặc trƣng mục tiêu của phối
thức thị trƣờng, bởi vì thông qua các lợi thế cạnh tranh cụ thể này chúng ta sẽ đạt
đến vị thế thị trƣờng mục tiêu. Ngoài ra cần phải xác định những lợi thế cạnh
tranh nào có tính quyết định trong nguồn lực, làm nền tảng để duy trì giá trị và sự
bền vững của các lợi thế trong kế hoạch tham gia thị trƣờng. Do vậy nội dung của
chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh về cơ bản bao gồm các phát biểu cụ thể về sự
phát triển hoặc duy trì các tiềm lực thành công. Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh
có thể sử dụng nhƣ điểm khởi đầu của việc hình thành các biện pháp thực hiện.
Có ba cách tiếp cận chiến lƣợc có triển vọng thành công, giúp doanh
nghiệp vƣợt qua các đối thủ khác trong nghành. Đó là: chiến lƣợc dẫn đầu về chi
phí (chiến lƣợc chi phí thấp); chiến lƣợc khác biệt hóa; chiến lƣợc trọng tâm.
 Chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí (chiến lƣợc chi phí thấp)
Nhằm có đƣợc tổng chi phí thấp so với các đối thủ cạnh tranh trong
nghành thông qua một tập hợp các chính sách. Để chi phí thấp đòi hỏi doanh
nghiệp phải tích cực xây dựng các cơ sở sản xuất có quy mô hiệu quả, cắt
giảm chi phí mạnh mẽ, tối thiểu hoá các chi phí bán hàng, quảng cáo, nghiên
cứu phát triển....Chi phí thấp so với đối thủ là chủ đề xuyên suốt toàn bộ chiến
lƣợc mặc dù chất lƣợng và các yếu tố khác không thể xem nhẹ. Chi phí thấp

sẽ giúp doanh nghiệp có đƣợc lợi nhuận cao hơn mức bình quân trong nghành
bất chấp cạnh tranh mạnh mẽ. Chi phí thấp giúp doanh nghiệp tự vệ trƣớc sự
cạnh tranh của đối thủ bởi nó hàm ý rằng doanh nghiệp vẫn có thể có đƣợc lợi
nhuận khi các đối thủ cạnh tranh khác mất hết lợi nhuận do cạnh tranh. Chi
phí thấp cũng giúp bảo vệ doanh nghiệp trƣớc các khách hàng hùng mạnh bởi
khách hàng chỉ có thể ép giá xuống mức mà các đối thủ cạnh tranh mạnh nhất
có thê chịu đựng đƣợc. Đồng thời chi phí thấp cũng giúp bảo vệ doanh nghiệp
trƣớc các nhà cung cấp lớn do doanh nghiệp có khả năng linh hoạt để đối phó
với chi phí đầu vào.
11


Để có đƣợc tổng chi phí thấp đòi hỏi doanh nghiệp có thị phần tƣơng
đối cao hoặc có những lợi thế khác nhƣ sự tiếp cận thuận lợi với nguồn
nguyên liệu. Thực hiện chiến lƣợc chi phí thấp đồi hỏi doanh nghiệp đầu tƣ
vốn ban đầu lớn vào các thiết bị máy móc tiên tiến và có thể phải chịu lỗ
trong thời gian ban đầu nhằm có đƣợc thị phần.
 Chiến lƣợc khác biệt hóa
Là chiến lƣợc mà theo đó doanh nghiệp tìm cách tạo ra lợi thế cạnh
tranh dựa trên tính đặc thù của sản phẩm cung cấp, đƣợc thị trƣờng thừa nhận
và đánh giá cao. Mục tiêu của chiến lƣợc cố thỏa mãn nhu cầu khách hàng
theo cách thức mà các đối thủ cạnh tranh không thể làm với ý định sẽ đòi hỏi
mức giá tăng thêm và giành đƣợc lợi nhuận trên mức trung bình ngành.
Sử dụng chiến lƣợc khác biệt hóa, doanh nghiệp tập trung vào việc tìm
cách tạo ra các sản phẩm ( hàng hóa hay dịch vụ ) mà đƣợc khách hàng nhận
thấy là độc đáo về một vài đặc tính quan trọng. Sự khác biệt hóa về sản phẩm
có thể đạt đƣợc bằng ba cách: chất lƣợng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng.
Càng ít sự tƣơng tự với các đối thủ công ty càng đƣợc bảo vệ trƣớc sự cạnh
tranh và càng mở rộng sự hấp dẫn thị trƣờng cho công ty.
Chính nhờ tạo sự khác biệt hóa, doanh nghiệp có quyền định giá sản phẩm

của mình ở mức cao bởi họ đã tạo sự thoả mãn nhu cầu khách hàng theo cách
thức mà các đối thủ cạnh tranh không thể làm đƣợc. Doanh nghiệp có thế đòi hỏi
mức giá tăng thêm, thu nhập tạo ra bằng cách yêu cầu một mức giá tăng thêm
cho phép doanh nghiệp làm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh của nó và giành đƣợc
lợi nhuận trên mức trung bình ngành. Khách hàng cũng sẵn lòng trả cho điều đó
bởi họ tin vào chất lƣợng đƣợc khác biệt hóa của sản phẩm .
Doanh nghiệp sử dụng chiến lƣợc khác biệt hóa cần tập trung vào việc
phân đoạn thị trƣờng của nó thành nhiều phân khúc khác nhau. Doanh nghiệp

12


cung cấp từng sản phẩm cho mỗi phân đoạn và sau đó phát triển trở thành
doanh nghiệp rộng rãi.
Việc phát triển khả năng khác biệt hóa để tạo ra lợi thế khác biệt chi phí
thƣờng rất tốn kém. Tuy nhiên, sự tập trung vào chức năng nhất định không
có nghĩa là việc kiểm soát chi phí là không quan trọng với ngƣời khác biệt
hóa. Doanh nghiệp tạo khác biệt phải kiểm soát tất cả các chi phí để phát hiện
yếu tố nào đó không thực sự tác động tới lợi thế khác biệt hóa của nó, chỉ có
nhƣ vậy mới có thể làm cho giá của sản phẩm không vƣợt quá những gì mà
các khách hàng sẵn lòng trả.
 Chiến lƣợc trọng tâm
Là chiến lƣợc theo đó doanh nghiệp tìm cách tránh sự đối đầu trực tiếp
với các đối thủ để kiểm soát một “thị trƣờng nhất định”.
Chiến lƣợc này dựa trên giả định rằng doanh nghiệp có khả năng thực hiện
một mục tiêu chiến lƣợc hẹp hiệu quả hơn so với các đối thủ cạnh tranh với mục
tiêu rộng hơn. Kết quả là doanh nghiệp có thể có đặc trƣng riêng do đáp ứng tốt
hơn nhu cầu của một mục tiêu cụ thể, hoặc có chi phí thấp hơn khi thực hiện mục
tiêu đó. Mặc dù chiến lƣợc trọng tâm không nhằm giành chi phí thấp hay khác biệt
hoá theo quan điểm toàn thị trƣờng, nó cũng giành đƣợc một trong hai hoặc cả hai

vị trí này trong thị trƣờng mục tiêu eo hẹp của nó. Doanh nghiệp theo chiến lƣợc
trong tâm cũng có thể triển vọng giành đƣợc lợi nhuận cao hơn mức trung bình
trong nghành. Việc tập trung eo hẹp hàm ý rằng doanh nghiệp hoặc là có chi phí
thấp với mục tiêu chiến lƣợc của nó hoặc có tính khác biệt cao hoặc cả hai. Chiến
lƣợc trọng tâm cũng có thể sử dụng để chọn lựa các mục tiêu ít tổn thƣơng trƣớc
các sản phẩm thay thế hoặc tại đó đối thủ yếu nhất.
Chiến lƣợc trọng tâm luôn hàm ý một số hạn chế về thị phần. Việc tập
trung trọng tâm đòi hỏi phải đánh đổi giữc mức lợi nhuận và doanh số bán và
cũng giống nhƣ chiến lƣợc đặc trung hoá chiến lƣợc trọng tâm cũng đồi hỏi
sự đánh đổi về tổng chi phí.
13


1.2.3.3 Chiến lược cấp chức năng

Tập trung vào việc quản lý và sử dụng một cách có hiệu quả nhất các
nguồn lực của Doanh nghiệp và của mỗi đơn vị thành niên. Các chiến lƣợc
chức năng đƣợc phát triển nhằm thực hiện thành công chiến lƣợc cấp đơn vị
kinh doanh và từ đó thực hiện thành công chiến lƣợc cấp Doanh nghiệp. Bởi
vậy, chiến lƣợc cấp chức năng tập trung vào các vấn đề về nguồn lực, quá
trình xử lý và con ngƣời...
1.3 Quy trình hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh
1.3.1 Căn cứ để hoàn thiện chiến lược



Căn cứ vào khách hàng:
Khách hàng là đối tƣợng phục vụ mà bất cứ doanh nghiệp nào cũng đều

nhằm tới, vì thế khách hàng là căn cứ cơ sở của chiến lƣợc kinh doanh. Với sự

hiện đại hoá của xã hội nhu cầu sử dụng hàng hoá của những nhóm ngƣời này
khác nhóm ngƣời kia vì thế tạo nên những thị trƣờng hiện đại hoá không đồng
nhất. Do đó, doanh nghiệp phải cần nắm đƣợc và biết phân loại thị trƣờng, phân
loại khách hàng cho phù hợp với những nhóm khách hàng riêng biệt để phục vụ
tốt hơn. Có hai cách phân chia thị trƣờng:
- Phân chia mục tiêu: Phân khách hàng theo mục đích của khách hàng
trong việc sử dụng sản phẩm hay dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp. Ví dụ:
Họ sử dụng để kinh doanh, bán lẻ hay tiêu dùng.
- Phân theo khả năng đáp ứng cho khách hàng: Cách này dựa vào khả
năng và nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong việc đáp ứng nhu cầu thị
trƣờng từ đó sẽ giúp doanh nghiệp chọn đƣợc thị phần phù hợp nhất với
khả năng và nguồn lực của mình. Có nhƣ vậy thì chiến lƣợc kinh doanh
mới có tính khả thi cao.


Căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp

Doanh nghiệp cần phải dựa vào khả năng của mình để hoạch định chiến

14


lƣợc kinh doanh. Do tiềm lực phát triển của các doanh nghiệp thƣờng vƣợt
lên trên nhu cầu thị trƣờng nên sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp này
ngày càng trở lên khốc liệt và gay gắt, xu thế đòi hỏi phân chia thị
trƣờng ngày càng trở lên cấp thiết hơn.
Để nắm đƣợc thị trƣờng thì doanh nghiệp phải chú trọng khai thác triệt để
thế mạnh của mình khi xây dựng chiến lƣợc. Phải biết phân bổ các nguồn lực
một cách hiệu quả. Biết sử dụng cả nguồn lực là con ngƣời, tiền, vật tƣ sao cho
cân đối. Nếu có sự dƣ thừa hoặc thiếu hụt ở yếu tố nào đó sẽ gây ra lãng phí do

vậy sẽ không khai thác đƣợc triệt để khả năng của doanh nghiệp. Trong ba yếu tố
nguồn lực nói trên thì con ngƣời là yếu tố quan trọng nhất. Có thể sắp xếp ba yếu
tố trên theo thứ tự ƣu tiên nhƣ sau: Con ngƣời, tiền, vật.


Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh

Khi xây dựng chiến lƣợc kinh doanh phải dựa vào sự so sánh khả năng
của doanh nghiệp mình với các đối thủ cạnh tranh khác, từ đó tìm ra lợi
thế của mình.
-

Lợi thế vô hình: Đó là ƣu thế không định lƣợng đƣợc nhƣ uy tín, các

mối quan hệ của doanh nghiệp, điều kiện, địa điểm kinh doanh, thói quen sử
dụng sản phẩm và dịch vụ của khách hàng.
-

Lợi thế hữu hình: Thƣờng đánh giá qua khối lƣợng, chất lƣợng sản

phẩm, chi phí sản xuất, vốn đầu tƣ, giá cả, trình độ quản lý... Để so sánh tìm
ra đƣợc lợi thế của mình, doanh nghiệp nên sử dụng phƣơng pháp phân
chia nhỏ các vấn đề để phân tích, đối chiếu tìm ra những mặt mạnh của mình
so với đối thủ cạnh tranh.
1.3.2 Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược
1.3.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô

 Môi trường chính trị - pháp luật
Sự ổn định hay không ổn định về chính trị, sự thay đổi luật phảp và
chính sách quản lý vĩ mô có thể gây sức ép (nguy cơ) hay tạo cơ hội cho

15


doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả hơn. Phải nhận thức đƣợc những cơ hội
hay nguy cơ đối với từng sự thay đổi.
Chính trị là yếu tố đầu tiên mà các nhà đầu tƣ, nhà quản trị Doanh
nghiệp quan tâm để dự báo mức độ an toàn cho hoạt động kinh doanh của họ
tại đất nƣớc Doanh nghiệp đang kinh doanh. Một quốc gia có chính trị ổn
định sẽ thu hút đầu tƣ nhiều hơn các quốc gia có chính trị phức tạp. Vì khi
chính trị ổn định mới kéo theo kinh tế phát triển bền vững.
Việc tạo ra môi trƣờng kinh doanh lành mạnh hoàn toàn phụ thuộc vào
yếu tố pháp luật và quản lý nhà nƣớc về kinh tế. Vì hệ thống pháp luật hoàn
thiện bảo đảm sự bình đẳng cho các Doanh nghiệp kinh doanh chân chính.
Các Doanh nghiệp cần hiểu rõ pháp luật tại quốc gia mình đầu tƣ để chấp
hành tốt những quy đinh của pháp luật, nghiên cứu để tận dụng đƣợc các cơ
hội từ các điều khoản của pháp lý mang lại và có những đối sách kịp thời
trƣớc những nguy cơ có thể đến từ những quy định pháp luật.
Bên cạnh đó các chính sách thuế khoá, bảo hộ mậu dịch, bảo hộ quyền kinh
doanh hợp pháp,... ít nhiều tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
 Môi trường kinh tế
Môi trƣờng kinh tế đƣợc đặc trƣng bởi các yếu tố sau:
- Tốc độ tăng trƣởng của nền kinh tế cao sẽ làm phát sinh thêm các nhu
cầu mới cho sự phát triển các ngành kinh tế (cơ hội). Nhƣng mối đe dọa mới
lại là xuất hiện thêm các đối thủ cạnh tranh.
- Tỷ lệ lạm phát tăng làm ảnh hƣởng đến khả năng sinh lợi, đến hiệu
quả của đầu tƣ, gây bất lợi cho doanh nghiệp hay cơ hội mới?
- Tỷ lệ thất nghiệp tăng tạo cho doanh nghiệp cơ hội thuê lao động rẻ
hay mối đe dọa của các dịch vụ cạnh tranh xuất hiện?
- Sự ổn định của đồng tiền, tỷ giá đe dọa gì hay tạo cơ hội gì cho
doanh nghiệp?

16