Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty cổ phần đầu tư tài chính công đoàn dầu khí việt nam

Đề cương chi tiết

LỜI MỞ ĐẦU
1. Tên đề tài
“Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại
Công ty Cổ phần Đầu tư Tài chính Công đoàn Dầu khí Việt Nam”
2. Lý do chọn đề tài
• Thế kỷ XXI là thế kỷ của nền kinh tế tri thức, sự cạnh tranh về nguồn nhân
lực giá rẻ của các nước đang phát triển trong đó có Việt Nam đang mất dần.
• Việt Nam chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường và gia nhập WTO cạnh
tranh càng khốc liệt hơn nên càng cần chú trọng phát triển nguồn nhân lực.
• Công ty PVFI đã coi trọng công tác quản trị nhân lực trong đó có đào tạo
và phát triển nhưng vẫn còn những mặt hạn chế, khó khăn cần khắc phục.
3. Mục tiêu và mục đích nghiên cứu
•

Hiểu rõ những vấn đề lý luận về công tác đào tạo NNL trong tổ

chức.
•

Phân tích thực trạng công tác đào tạo NNL tại Công ty PVFI, tìm ra

được những ưu điểm và mặt còn hạn chế.
•

Đưa ra những giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo NNL ở PVFI.

4. Phạm vi nghiên cứu
Công tác đào tạo NNL tại Công ty Cổ phần Đầu tư Tài chính Công đoàn Dầu khí
Việt Nam trong năm 2010.

5. Phương pháp nghiên cứu
• Phương pháp thu thập thông tin bằng bảng hỏi, phỏng vấn, tra cứu tài liệu.
• Phương pháp xử lý thông tin: phân tích bằng tổng hợp, so sánh.

Phí Thị Thu Hiền – CQ490919

1


Đề cương chi tiết

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN
LỰC TRONG TÔ CHỨC
1.1.

Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực

• Nhân lực: được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực, trí lực và tâm lực
của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất. Nó cũng
được xem là sức lao động của con người – một nguồn lực quý giá nhất
trong các yếu tố sản xuất của các doanh nghiệp. Nhân lực của doanh nghiệp
bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong doanh nghiệp.
• Nguồn nhân lực của doanh nghiệp: bao gồm tất cả những người lao động
làm việc cho doanh nghiệp và chịu sự quản lý của doanh nghiệp đó.
• Đào tạo: là hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động thực hiện có
hiệu quả hơn chức năng nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập
làm cho người lao động nắm vững hơn công việc của mình, là những hoạt
động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện
nhiệm vụ lao động hiệu quả hơn.
1.2.

Mục tiêu, vai trò và lợi ích của đào tạo

1.2.1. Mục tiêu của đào tạo
Mục tiêu chung của đào tạo là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có
và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp người lao động hiểu rõ
hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện tốt chức năng, nhiệm vụ của mình một
cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của
họ với các công việc trong tương lai.
1.2.2. Vai trò
• Đào tạo đáp ứng yêu cầu của công việc hay nói cách khác là để đáp ứng
nhu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức.
•

Đào tạo đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của người lao động.

Phí Thị Thu Hiền – CQ490919

2


Đề cương chi tiết

• Đào tạo là một trong những giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnh
tranh cho doanh nghiệp. Đây chính là điều kiện quyết định để một tổ chức
có thể tồn tại và phát triền trong cạnh tranh.
1.2.3. Lợi ích của đào tạo
• Lợi ích cho doanh nghiệp:
– Nâng cao năng suất lao động và hiệu quả thực hiện công việc.
– Nâng cao chất lượng của thực hiện công việc.

– Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có
khả năng tự giám sát.
– Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức.
– Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực.
– Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh
nghiệp.
– Tạo ra được lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
• Lợi ích cho người lao động:
– Tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp.
– Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động.
– Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng
như tương lai.
– Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động.
– Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công
việc của họ, là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động
trong công việc.
1.3.

Các phương pháp đào tạo

Phí Thị Thu Hiền – CQ490919

3


Đề cương chi tiết

• Đào tạo trong công việc:
– Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc
– Đào tạo theo kiểu học nghề

– Kèm cặp và chỉ bảo
– Luân chuyển và thuyên chuyên công việc
• Đào tạo ngoài công việc:
– Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp
– Cử đi học ở các trường chính quy
– Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo
– Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy tính
– Đào tạo theo phương thức từ xa
– Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm
– Mô hình hóa hành vi
– Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ
1.4.

Quy trình đào tạo
Bảng 1.4: Mô hình quy trình đào tạo và phát triển NNL1

David M.Harris & Randy L.Desimone.(2002). Human Resources Development & Trainning. Rbode
Island College. T89
1

Phí Thị Thu Hiền – CQ490919

4


Đề cương chi tiết

Xác định nhu cầu

Thiết kế/Thực hiện

Đánh giá hiệu quả

Phân tích
nhu cầu

Xác định
nhu cầu
ưu tiên

Xác định mục tiêu chương trình

Lựa chọn tiêu
chuẩn đánh giá

Lựa chọn người đào tạo/giáo viên

Xây dựng khung chương trình

Thiết kế hệ thống
đánh giá

Lựa chọn phương pháp

Chuẩn bị cơ sở vật chất

Thực hiện đánh
giá

Ấn định lịch học và thời gian

Thực hiện chương trình

Giải thích kết
quả đánh giá

1.4.1. Xác định nhu cầu đào tạo
1.4.1.1.

Mục đích

Đây là khâu đầu tiên nhưng rất quan trọng trong công tác ĐT NNL trong
doanh nghiệp. Mục đích của xác định nhu cầu đào tạo:

Phí Thị Thu Hiền – CQ490919

5


Đề cương chi tiết

-

Xác định xem những nhân viên nào cần được đào tạo và trọng điểm của nội

dung đào tạo.
-

Xác định mục tiêu của doanh nghiệp và tính hiệu quả trong việc hướng tới

các mục tiêu đó.
-

Sự khác biệt về kiến thức, kỹ năng, thái độ giữa thực tế của người lao động

với yêu cầu công việc đặt ra.
1.4.1.2.

Hoạt động trong giai đoạn xác định nhu cầu đào tạo

 Phân tích nhu cầu đào tạo:
Phân tích nhu cầu đào tạo là một quá trình mang tính hệ thống nhằm xác định, sắp xếp
thứ tự các mục tiêu, định lượng các nhu cầu và quyết định các mức độ ưu tiên cho
các quyết định trong lĩnh vực đào tạo. Việc phân tích nhu cầu đào tạo cần thực
hiện ở 3 cấp độ phân tích:
• Phân tích doanh nghiệp gồm: phân tích các mục tiêu phát triển của
doanh nghiệp, phân tích nhu cầu nguồn nhân lực của doanh nghiệp,
phân tích hiệu suất doanh nghiệp.
• Phân tích nhiệm vụ (phân tích tác nghiệp) bao gồm: mô tả chi tiết công
việc, tiêu chuẩn thực hiện công việc; yêu cầu công việc với người thực
hiện.
• Phân tích nhu cầu nhân viên:
Nhu cầu đào tạo cá nhân=hiệu quả thành tích cần đạt được trong tương lai - hiệu
quả thành tích công tác thực tế hiện nay
Các bước:
-

Sát hạch và đánh giá hiệu quả thành tích của người lao động

-

So sánh hiệu quả thành tích với tiêu chuẩn

-

Phân tích nguyên nhân dẫn đến khoảng cách

Phí Thị Thu Hiền – CQ490919

6


Đề cương chi tiết

-

Phân tích mức độ khoảng cách

 Xác định nhu cầu đào tạo ưu tiên: xác định ra nhiều nhu cầu đào tạo khác
nhau, tổ chức cần ưu tiên giải quyết nhu cầu nào trước, nhu cầu nào sau.
Sắp xếp theo thứ tự ưu tiên giúp phân bổ nguồn lực hợp lý, đồng thời đảm
bảo đáp ứng kịp thời những đòi hỏi của doanh nghiệp về kỹ năng của nhân
viên.
 Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo:
-

Điều tra phỏng vấn

-

Phân tích tư liệu

-

Quan sát hiện trường

-

Trưng cầu ý kiến

1.4.2. Thiết kế và thực hiện chương trình
1.4.2.1.

Xác định mục tiêu đào tạo

Mục tiêu nên đáp tuân thủ nguyên tắc SMART 2 (specific, measurable,
achivable, relevant, timebound), tức là phải đáp ứng được tính:
-

Cụ thể

-

Đo lường được

-

Có thể đạt được

-

Có liên quan

-

Hạn định thời gian hợp lý

1.4.2.2.

Lựa chọn giáo viên đào tạo

Chất lượng giảng dạy của giáo viên là nhân tố quan trọng quyết định chất lượng
học viên. Có thể lựa chọn các giáo viên từ nội bộ doanh nghiệp hoặc giáo viên
nước ngoài (giảng viên của các trường đại học, trung tâm đào tạo,…). Để thiết kế
2

Bussiness Edge. (2006). Đào tạo nguồn nhân lực “làm sao để khỏi phải ném tiền qua cửa sổ”. NXB Trẻ

Phí Thị Thu Hiền – CQ490919

7


Đề cương chi tiết

chương trình đào tạo phù hợp nhất với thực tế tại doanh nghiệp, ta có thể kết hợp
giáo viên thuê ngoài và giáo viên là nhân viên có kinh nghiệm trong DN.
1.4.2.3.

Xây dựng chương trình khung

Chương trình khung là một hệ thống các môn học và bài học được dạy, cho
thấy kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu, trên cơ sở đó
lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp. Cần xác định:
• Những nội dung bị bỏ quên
• Sự phối hợp giữa các hoạt động
• Lựa chọn cách thức đào tạo
• Lựa chọn và phát triển phương pháp đào tạo dựa theo kinh nghiệm
• Thời gian và kế hoạch cho mỗi hoạt động
1.4.2.4.

Lựa chọn phương pháp giảng dạy

Phụ thuộc vào các yếu tố:
• Mục tiêu của chương trình
• Thời gian và khả năng tài chính
• Sự sẵn có của các nguồn lực khác
• Đặc điểm và sở thích của người được đào tạo
• Đặc điểm, tính chất của công việc
1.4.2.5.

Chuẩn bị cơ sở vật chất, thông tin đào tạo

• Cơ sở vật chất bao gồm sơ đồ địa điểm tập trung và địa điểm lớp học, bàn
ghế, sổ điểm danh, dụng cụ dạy học, giáo trình và các tài liệu liên quan,…

Phí Thị Thu Hiền – CQ490919

8

Đề cương chi tiết
•

Thông báo chương trình: thông báo cho người học về mục tiêu, mục đích
chương trình, thời gian, địa điểm,…bằng nhiều cách như gửi văn bán,
email, fax,...

1.4.2.6.

Ấn định lịch học và thời gian

Phải xem xét kỹ lưỡng khả năng có thể tham dự đủ các buổi học của học
viên, cơ sở hạ tầng, đảm bảo được thời gian của giáo viên, lên lịch cụ thể cho khóa
học.
1.4.2.7.

Thực hiện chương trình đào tạo

Đây là giai đoạn tiến hành đào tạo trong thực tế. Người giám sát cần giám sát
tiến độ, kiểm tra đôn đốc dạy và học, điều chỉnh nếu có sự cố hoặc chưa hợp lý,…
• Theo dõi quá trình giảng dạy và học tập:
-

Theo dõi việc hướng dẫn, giảng dạy của giáo viên về thời gian, nội
dung, phương pháp truyền đạt.

-

Theo dõi tình thần, thái độ học tập của học viên và có những can thiệp

kịp thời nếu cần để đảm bảo chất lượng khóa học.

• Kết thúc khóa đào tạo, cán bộ phụ trách cần cấp chứng chỉ hoặc giấy chứng
nhận cho học viên, khen thưởng, kỷ luật căn cứ vào tinh thần và kết quả
học tập của học viên.
1.4.3. Đánh giá hiệu quả đào tạo
1.4.3.1.

Lựa chọn tiêu chuẩn đánh giá

Có nhiều mô hình đánh giá khác nhau, mỗi mô hình lại sử dụng những tiêu
chí khác nhau. Nhà quản lý cần tìm một thước đo phù hợp nhằm đánh giá hiệu quả
đào tạo một cách chính xác.
Các mô hình và tiêu chí đánh giá hiệu quả đào tạo:
 Kirkpatrick(1967,1987): phản hồi, lĩnh hội, thay đổi hành vi, kết quả

Phí Thị Thu Hiền – CQ490919

9


Đề cương chi tiết

 CIPP(Galvin,1983): điều kiện, đầu vào, quá trình, kết quả
 CIRO(Warr et al.,1970): điều kiện, đầu vào, phản hồi, đầu ra
 Brikerhoff(1987): xác định mục tiêu, thiết kế chương trình, thực hiện
chương trình, các đầu ra thể hiện ngay, các đầu ra trung gian, sự ảnh hưởng
và thích đáng
Trong số những mô hình này, mô hình đánh giá 4 cấp độ của Kirkpatrick
được xem là mô hình nổi tiếng nhất, được sự công nhận và sử dụng rộng rãi nhất,

đặc biệt là trong việc đào tạo ở các doanh nghiệp:
• Cấp độ 1- phản hồi: học viên có hài lòng với khóa học hay không
• Cấp độ 2- lĩnh hội: học viên được học những gì từ khóa học
• Cấp độ 3- thay đổi hành vi: học viên có ứng dụng được những gì từ
khóa học vào công việc của họ không hoặc sau khóa học họ có nâng cao
được hiệu quả công việc của mình không
• Cấp độ 4- kết quả: chương trình đào tạo có ảnh hưởng như thế nào đối
với tổ chức
 Thiết kế việc đánh giá:
• Thiết kế đo lường sau
• Thiết kế đo lường trước- sau
• Thiết kế đo lường trước- sau với nhóm kiểm soát, so sánh sự thay đổi
khác biệt giữa 2 nhóm được đào tạo và không được đào tạo
 Lựa chọn phương pháp đánh giá:
Ứng với mỗi cấp độ của mô hình đánh giá Kirkpatrick có những phương
pháp thu thập và phân tích thông tin phù hợp.
Đánh giá đào tạo bao gồm giá thành trực tiếp và giá thành gián tiếp.

Phí Thị Thu Hiền – CQ490919

10


Đề cương chi tiết

• Giá thành trực tiếp gồm:
-

Tiền lương của người được đào tạo

-

Thù lao trả cho giáo viên dạy

-

Chi phí giáo trình đào tạo, tài liệu phụ đạo và chi phí lắp đặt in ấn photo

-

Chi phí khấu hao máy móc, thiết bị và cơ sở hạ tầng, chi phí sửa chữa
và duy tu hàng ngày

•

-

Chi phí ăn ở và điện thoại phát sinh từ đào tạo

-

Các chi phí khác

Giá thành gián tiếp: giá thành cơ hội đào tạo, nghĩa là những tổn thất vô
hình cho doanh nghiệp do nguồn tài nguyên và thời gian vì dùng cho đào
tạo không thể dùng cho các hoạt động khác, có thể tính lợi nhuận bình quân
đầu người.

Phí Thị Thu Hiền – CQ490919

11


Đề cương chi tiết

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CỦA HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐẦU TƯ TÀI CHÍNH CÔNG ĐOÀN DẦU KHÍ
VIỆT NAM (PVFI)
2.1.

Tổng quan về Công ty Đầu tư Tài chính Công đoàn Dầu khí Việt Nam

(PVFI)
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Công ty Cổ phần Đầu tư Tài chính Công đoàn Dầu khí Việt Nam – PVFI là
một công ty thành viên của Tổng công ty Đầu tư Tài chính Công đoàn Dầu khí
Việt Nam (PVFC) – một Tổng công ty trong đó Tập đoàn Dầu khí Việt Nam nắm
quyền chi phối.
PVFI được thành lập theo Nghị quyết số: 1194/NQ-DKVN ngày 19/04/2007
của Hội đồng Quản trị Tập đoàn Dầu khí Việt Nam. Ngày 01/06/2007, Công ty
PVFI chính thức hoạt động theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh do Sở Kế
hoạch và Đầu tư Thành phố Hà Nội cấp lần đầu.
PVFI ra đời với chức năng của một định chế tài chính là công cụ tài chính thực
hiện chính sách nhân viên của Tập đoàn. Công ty là đơn vị duy nhật đại diện cho
Cán bộ công nhân viên Tập đoàn thực hiện đầu tư vào các dự án, các công ty cổ
phần; đại diện quản lý phần vốn góp của CBCNV Tập đoàn tại các công ty cổ
phần/dự án; đồng thời thực hiện đầu tư tài chính, cung cấp các loại hình dịch vụ
liên quan đến doanh nghiệp và phát triển kinh doanh.
Sau đây là một số thông tin giới thiệu về Công ty Cổ phần Đầu tư Tài chính
Công đoàn Dầu khí Việt Nam:

 Tên tiếng Việt: Công ty Cổ phần Đầu tư Tài chính Công đoàn Dầu khí
Việt Nam
 Tên giao dịch tiếng Anh: Petro Vietnam Trade Union Finance
Investment Corporation

Phí Thị Thu Hiền – CQ490919

12


Đề cương chi tiết

 Tên viết tắt: PVFI
 Tổng giám đốc: Vũ Quang Hải
 Địa chỉ trụ sở chính: Số 4A, Láng Hạ, Thành Công, Ba Đình, Hà Nội
 Điện thoại: (84) 04 3514 8538
 Fax: (84) 04 3514 8547
 Website: /> Email:
 Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh:
 Chi nhánh Sapa – Lào Cai:
 Vốn điều lệ đăng ký ban đầu là 300 tỷ đồng gồm các Cổ đông sáng lập:
Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam; Công đoàn Dầu khí Việt Nam;
Ngân hàng thương mại Cổ phần Dầu khí Toàn Cầu.
 Giấy ĐKKD số: 0103017707 do Sở Kế hoạch Đầu tư TP Hà Nội cấp
ngày 01/06/2007 thay đổi lần cuối ngày 28/01/2008.
 Logo của PVFI:

2.1.2. Lĩnh vực hoạt động
• Mục tiêu hoạt động của Công ty:

Phí Thị Thu Hiền – CQ490919

13


Đề cương chi tiết

• Các lĩnh vực kinh doanh:
• Sản phẩm và dịch vụ: (Sơ đồ)
– Dịch vụ Tài chính
– Dịch vụ Ủy thác
2.1.3. Cơ cấu tổ chức
• Sơ đồ:
• Chức năng, nhiệm vụ các phòng ban:
2.2.

Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến đào tạo NNL ở Công ty Đầu tư Tài

chính Công đoàn Dầu khí Việt Nam
2.2.1. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài
• Thị trường lao động: cung lao động chưa đáp ứng đủ nhu cầu
Hoạt động tài chính đang phát triển rất nhanh, thiếu hụt lực lượng lao động
có chuyên môn, trình độ phù hợp, đặc biệt đối với cán bộ cấp quản lý.
• Công nghệ - kỹ thuật: yếu tố then chốt trong sự cạnh tranh, phát triển
• Đối thủ cạnh tranh: sự phát triển mạnh mẽ của đối thủ cùng với các chính
sách và chương trình đào tạo phong phú.
• Khách hàng: hoạt động trong lĩnh vực cung cấp các dịch vụ tài chính, ủy
thác nên đặc biệt cần làm tốt việc chăm sóc khách hàng.
2.2.2. Các yếu tố thuộc môi trường bên trong tổ chức

• Chiến lược của Công ty: Mục tiêu của PVFI là không những trở thành
Công ty đầu tư Tài chính có thương hiệu mạnh trong phạm vi trong nước
mà còn phát triển trên thị trường quốc tế, phấn đấu đạt tốc độ tăng trưởng
bình quân tối thiểu 20%/năm. Đây là nền tảng cho việc xác lập và xây dựng
kế hoạch đào tạo cho tổ chức.
Phí Thị Thu Hiền – CQ490919

14


Đề cương chi tiết

• Khả năng huy động các nguồn lực:
Bảng kết quả kinh doanh của Công ty PVFI giai đoạn 2007-2010
Chỉ tiêu
Báo cáo kết quả kinh doanh
Vốn điều lệ
Tổng doanh thu
Lợi nhuận trước thuế TNDN
Tỷ suất lợi nhuận trước
thuế/VĐL
Chia cổ tức
Bảng cân đối kế toán
Tổng tài sản
Vốn chủ sở hữu
Tổng nợ
Khả năng sinh lợi
ROA
ROE

ĐVT

2007

2008

2009

2010

Tỷ đồng
Tỷ đồng
Tỷ đồng
%

300
13,8
6,9
0

300
173,8
78,6
0

300
248,4
16,5
3,3

300
272,4
89,4
29,8

%

0

0

5

10

Tỷ đồng
Tỷ đồng
Tỷ đồng

-

1382,9
304,3
1078,6

1716,2
319,6
1396,6

2011,3

337,5
1673,8

%
%

-

0.0056
0.026

1,0
5,185

2,34
9,283

• Đặc điểm nguồn nhân lực:
Bảng quy mô, cơ cấu lao động Công ty PVFI
Chỉ tiêu
Tổng số
I/Giới tính
Nam
Nữ
II/Độ tuổi
<30
30-39
40-49
>50
III/Trình độ

Trên ĐH
ĐH
CĐ/TC
PTTH

2008
Số
%
lượng
65
100

2009
Số
%
lượng
80
100

2010
Số
%
lượng
165
100

T2/2011
Số
%
lượng

168
100

30
35

46,2
53,8

38
42

47,5
52,5

75
90

45,5
54,5

77
91

45,8
54,2

33
28
4

0

50,8
41,2
22
0

44
30
6
0

55
37,5
7,5
0

59
90
16
0

35,8
54,5
9,7
0

62
90
16

0

36,9
53,6
9,5
0

6
50
4
5

9,2
77
6,2
7,6

10
60
5
5

12,5
75
6,25
6,25

18
84
45

18

11
51
27,3
10,7

18
86
46
18

10,7
51,2
27,4
10,7

Đơn vị: Người
2.3.

Thực trạng đào tạo trong giai đoạn 2008 – 2010

Phí Thị Thu Hiền – CQ490919

15


Đề cương chi tiết

2.3.1. Quy mô đào tạo

Bảng quy mô đào tạo PVFI giai đoạn 2008 – 2010
Năm

2008

2009

2010

Số CBCNV

65

80

165

Số lượt người đào tạo

84

128

297

Số lượt người đào tạo bình quân

1,3

1,6

1,8

Đơn vị: Người
2.3.2. Cơ cấu đào tạo
Bảng cơ cấu đào tạo PVFI giai đoạn 2008 – 2010
Cơ cấu đào tạo
Tổng

2008
Số lượt
%
84
100

Theo loại lao động
Quản lý
CBCNV
Theo loại hình lao động
Đào tạo nội bộ
Đào tạo có văn bằng
chứng chỉ tại các cơ sở
đào tạo
Theo nội dụng lao động
Đào tạo kỹ năng mềm và
quản lý
Đào tạo chuyên môn
nghiệp vụ

2009

Số lượt
%
128
100

2010
Số lượt
%
297
100

18
66

21,43
78,57

28
100

21,88
71,12

45
252

15,15
84,85

32

38,1

53

41,41

116

39,06

52

61,9

75

58,59

181

60,94

15

21,74

30

23,44

62

20,88

69

78,26

98

76,56

235

79,12

Nhận xét:
• Theo loại lao động
• Theo hình thức đào tạo
• Theo nội dung đào tạo
2.3.3. Ngân sách cho đào tạo

Phí Thị Thu Hiền – CQ490919

16


Đề cương chi tiết

Bảng ngân sách đào tạo PVFI giai đoạn 2008 – 2010
Năm
Quy mô lao động
Chi phí đào tạo
Chi phí đào tạo bình quân
1 lao động

Đơn vị
Người
Triệu đồng
Triệu đồng/người

2008
65
106,529
1,639

2009
80
152,570
1,907

2010
165
360,254
2,183

NX: Ngân sách cho đào tạo của công ty PVFI tăng dần qua các năm, chi phí bình
quân đầu người cũng tăng, thể hiện sự đầu tư cho công tác đào tạo ngày càng cao.
2.4.

Quy trình đào tạo

Sơ đồ quy trình đào tạo PVFI:

Phí Thị Thu Hiền – CQ490919

17


Đề cương chi tiết

Trách nhiệm

Mô tả/Tài liệu liên
quan

Các bước thực hiện

– Trưởng các đơn vị
– Phòng TCNS

5.2.1
BM.TCNS.02.01
BM.TCNS.02.02

Xác định nhu
cầu đào tạo

Phân tích, thẩm tra,

đánh giá, xác định
lại nhu cầu đào tạo
cụ thể của từng đơn
vị

– Phòng TCNS
– Trưởng các đơn vị

5.2.1

5.2.1
BM.TCNS.02.03

Phòng TCNS
Triển khai thực hiện

_
Duyệt

TGĐ

5.2.2

+
– Phòng TCNS
– Cơ sở đào tạo

– Phòng TCNS
– Cơ sở đào tạo
– Cán bộ tham dự đào

tạo
– Phòng TCNS

Triển khai thực hiện

Tổ chức, quản lý khóa
đào tạo, đánh giá kết
quả đào tạo
Tổng hợp báo cáo

Phòng TCNS
2.4.1. Xác định nhu cầu đào tạo

Lưu hồ sơ
đào tạo

5.2.3
BM.TCNS.02.04
BM.TCNS.02.02
5.2.4; 5.2.5
BM.TCNS.02.05
BM.TCNS.02.06
5.2.6
BM.TCNS.02.07
6
BM.TCNS.02.08

 Xác định nhu cầu đào tạo: dựa trên một số căn cứ:

Phí Thị Thu Hiền – CQ490919

18


Đề cương chi tiết

• Kế hoạch đào tạo dài hạn
• Kế hoạc đào tạo ngắn hạn, đột xuất
• Công tác quy hoạch cán bộ
 Xây dựng kế hoạch đào tạo:
• Kế hoạch đào tạo dài hạn (năm): trên cơ sở kế hoạch sản xuất kinh
doanh của đơn vị trong năm tới.
• Kế hoạch đào tạo ngắn hạn, đột xuất: căn cứ nhu cầu công việc và trình
độ, năng lực thực tế của cán bộ trong đơn vị cần bổ sung kiến thức, bồi
dưỡng nghiệp vụ, trang bị kiến thức mới, nâng cao kỹ năng làm việc.
• Công tác quy hoạch cán bộ: căn cứ kế hoạch phát triển nhân lực của
Công ty.
 Sau khi xác định nhu cầu đào tạo, Trưởng các đơn vị sẽ gửi phiếu đề xuất
nhu cầu đào tạo dài hạn (năm) hoặc Phiếu đề xuất nhu cầu đào tạo ngắn
hang, đột xuất về Ban TCNS phân tích, thẩm tra, đánh giá để tiến hành
phân tích và cân đối khả năng tổ chức, đối tượng, thời gian, địa điểm.
Giai đoạn này do Ban TCNS và Trưởng các đơn vị đảm nhận.
 Phê duyệt:
• Kế hoạch đào tạo hàng năm phải được TGĐ hoặc người được TGĐ
phân công/ủy quyền phê duyệt.
• Đối với nhu cầu đào tạo phát sinh ngoài kế hoạch, từ nhu cầu đào tạo
thực tế, Ban TCNS sẽ xây dựng nếu được TGĐ phê duyệt và triển khai
tiếp.
2.4.2. Thiết kế và thực hiện chương trình
2.4.2.1.

Thiết kế chương trình

 Lựa chọn phương pháp: 2 phương pháp
Phí Thị Thu Hiền – CQ490919

19


Đề cương chi tiết

• Đào tạo nội bộ:
– Đào tạo nhân viên mới
– Đào tạo kỹ năng làm việc
• Đào tạo bên ngoài
 Lựa chọn đối tượng đào tạo:
• Đối tượng được cử đi đào tạo
• Đối tượng tự đi đào tạo:
– Đối tượng tự đi đào tạo ngoài giờ làm việc
– Đối tượng tự đi đào tạo trong giờ làm việc
 Nội dung đào tạo:
(Bảng Nội dung đào tạo PVFI năm 2010)
NX: Nội dung đào tạo đa dạng như đào tạo chuyên môn nghiệp vụ, đào tạo chính
trị, đào tạo kỹ năng, ngoại ngữ, …
2.4.2.2.

Tổ chức khóa đào tạo

Do Ban TCNS và cơ sở đào tạo phụ trách đảm nhận.
Các bước:

• Tiếp nhận học viên
• Khai giảng khóa đào tạo
• Quá trình học tập
• Kết thúc khóa đào tạo
• Tổng hợp, báo cáo, lưu hồ sơ nhân sự
2.4.3. Đánh giá chương trình đào tạo

Phí Thị Thu Hiền – CQ490919

20


Đề cương chi tiết

• Đào tạo nội bộ: do Ban TGĐ hoặc Trưởng các đơn vị đánh giá.
• Đào tạo bên ngoài: do cơ sở đào tạo đánh giá thông qua bảng điểm, kết quả
thi, chứng chỉ đào tạo,…
• Ngoài ra còn dựa vào phiếu đánh giá khóa học (BM.TCNS.02.05) do
CBCNV được cử đi học đánh giá hoặc thông qua văn bản đóng góp ý kiến
đánh giá kết quả của Ban TGĐ và các Ban khác.
NX: Chưa có mô hình đánh giá kết quả đào tạo cụ thể, định lượng, không hiệu
quả.
2.5.

Đánh giá chung về công tác đào tạo của Công ty PVFI

2.5.1. Ưu điểm
• Khâu xác định nhu cầu đào tạo: đã có hệ thống các biểu mẫu, tài liệu liên
quan như: bản mô tả công việc, phiếu đánh giá kết quả thực hiện công việc,
lưu trữ hồ sơ thông tin nhân sự. Việc xác định nhu cầu đào tạo tương đối

chặt chẽ, có sự phối hợp giữa các phòng ban.
•

Quá trình thiết kế/ thực hiện:
Xác định đối tượng và phương pháp đào tạo tương đối tốt, nghiêm ngặt,

chính xác.
2.5.2. Hạn chế và nguyên nhân
• Quy trình đào tạo:
–

Sơ sài, chỉ dừng lại ở việc nêu tên các bước, bộ phận đảm trách chứ
chưa thể hiện rõ nội dung công việc, mối liên hệ giữa những người thực
hiện.

– Quy trình không chia làm 3 giai đoạn lớn là Xác định nhu cầu đào tạo,
Thiết kế/Thực hiện chương trình, Đánh giá kết quả đào tạo.
– Các bước bố trí không hợp lý, gây chồng chéo

Phí Thị Thu Hiền – CQ490919

21


Đề cương chi tiết

• Khâu xác định nhu cầu đào tạo: vẫn còn sự lơ là, không phối hợp chặt chẽ
giữa các Ban và Ban TCNS.
• Thiết kế/Thực hiện chương trình: còn nhiều tồn tại:
– Giáo viên chủ yếu là thuê ngoài

– Nội dung đào tạo chủ yếu là kiến thức chuyên môn dưới hình thức thi
lấy chứng chỉ, bằng cấp.
• Đánh giá kết quả đào tạo:
– Đối với đào tạo ngoài doanh nghiệp, kết quả chỉ dựa vào kết quả cuối
khóa của học viên.
– Đào tạo nội bộ chỉ dựa vào đánh giá của ban TGĐ hoặc Trưởng các đơn
vị.
– Việc lấy ý kiến đánh giá của học viên chưa được thực hiện thường
xuyên.
– Như vậy mới chỉ dừng lại ở cấp độ 2 trong mô hình Kirtpatrick.

Phí Thị Thu Hiền – CQ490919

22


Đề cương chi tiết

CHƯƠNG III: MỘT SỐ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
ĐÀO TẠO NNL TẠI CÔNG TY PVFI
3.1.

Định hướng phát triển của Công ty PVFI trong giai đoạn 2011 – 2015

3.1.1. Định hướng phát triển chung
 Mục tiêu chung giai đoạn 2011-2015:
Xây dựng và phát triển PVFI trở thành Công ty Đầu tư Tài chính có thương
hiệu mạnh phạm vi trong nước và quốc tế. Triển khai tốt nhất chính sách nhân
viên của Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam. Phấn đầu đạt tốc độ tăng trưởng
bình quân tối thiểu 20%/năm.

 Mục tiêu cụ thể và định hướng triển khai cho từng giai đoạn:
• Giai đoạn 2011-2012: Xây dựng và phát triển:
– Mục tiêu: Xây dựng và tạo thế vững chắc cho Công ty phát triển
nhanh và mạnh ở thị trường trong nước.
– Nhiệm vụ:
• Giai đoạn 2013-2015:
– Mục tiêu: Tăng tốc phát triển
– Nhiệm vụ:
3.1.2. Chiến lược về hoạt động nhân sự
• Thu hút và giữ chân người tài
• Nâng cao chất lượng NNL trong Tổ chức
3.2.

Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác đào tạo NNL

3.2.1. Hoàn thiện mô hình quy trình đào tạo
• Đề xuất xây dựng mô hình quy trình đào tạo của Davis M.Harris & Randy
L.Desimone
Phí Thị Thu Hiền – CQ490919

23


Đề cương chi tiết

• Mở rộng và cụ thể trách nhiệm của các bên tham gia đào tạo
3.2.2. Hoàn thiện khâu xác định nhu cầu đào tạo
• Thăm dò nhu cầu đào tạo cá nhân
• Tăng cường vai trò của trưởng bộ phận
• Quản lý bằng mục tiêu

3.2.3. Hoàn thiện khâu thiết kế và thực hiện chương trình đào tạo
• Thiết kế chương trình đào tạo phù hợp đối tượng đào tạo
• Dự trù và quản lý chi phí đào tạo chặt chẽ, hợp lý
•

Tăng cường, khuyến khích sử dụng giảng viên nội bộ

3.2.4. Hoàn thiện khâu đánh giá kết quả đào tạo
• Đề xuất sử dụng mô hình đánh giá của Kirtpatrick
• Phân tích hiệu quả đào tạo bằng đánh giá định lượng:
– So sánh chi phí đào tạo và kết quả thu được từ đào tạo
– Dựa vào thời gian thu hồi chi phí đào tạo:
– Tổng giá trị hiện thời (NPV):
– Tỷ lệ lợi ích đào tạo
KẾT LUẬN
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU
PHỤ LỤC
MỤC LỤC

Phí Thị Thu Hiền – CQ490919

24