Sử dụng công cụ thẻ điểm cân bằng (BSC) trong quản trị chiến lược kinh doanh xăng dầu của tổng công ty dầu việt nam giai đoạn 2016 2020

BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING

DƯƠNG XUÂN HỒNG

SỬ DỤNG CÔNG CỤ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC)
TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH XĂNG
DẦU CỦA TỔNG CÔNG TY DẦU VIỆT NAM GIAI
ĐOẠN 2016-2020
NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Bìa lót 1

TP.HỒ CHÍ MINH - NĂM 2015


BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING

DƯƠNG XUÂN HỒNG

SỬ DỤNG CÔNG CỤ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC)
TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
XĂNG DẦU CỦA TỔNG CÔNG TY DẦU VIỆT NAM
GIAI ĐOẠN 2016-2020
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. VÕ TẤN PHONG

TP.HỒ CHÍ MINH - NĂM 2015


LỜI CAM ĐOAN
Kính thưa Quý thầy cô,
Tôi tên là Dương Xuân Hồng, học viên Cao học khoá 4 - Lớp Quản trị Kinh doanh
MBA4.1 – Trường Đại học Tài cính – Marketing (MSSV: 5130406Q01).
Tôi xin cam đoan luận văn là công trình nghiên cứu của bản thân. Cơ sở lý luận
được tham khảo từ các tài liệu thu thập từ sách, báo, các nghiên cứu đã được nêu trong
phần tài liệu tham khảo. Các số liệu có nguồn gốc rõ ràng tuân thủ đúng nguyên tắc và
kết quả trình bày trong luận văn được thu thập trong quá trình nghiên cứu là trung thực
chưa từng được ai công bố trước đây.
Tôi cam đoan đề tài này không hề sao chép từ các công trình nghiên cứu khoa học
nào khác. Nếu phát hiện có bất kỳ sự gian lận nào tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm
trước Hội đồng, cũng như kết quả luận văn của mình.

TP.Hồ Chí Minh, ngày 13/12/2015
Tác giả

Dương Xuân Hồng

i


LỜI CÁM ƠN
Tác giả luận văn xin trân trọng cảm ơn các Thầy, Cô giảng viên giảng khoa Sau

đại học Trường Đại học Tài chính – Marketing đã truyền đạt những kiến thức quý báu,
làm nền tảng tốt giúp cho tôi có phương pháp và tư duy khoa học.
Tấc giả xin trân trọng cảm ơn các lãnh đạo, các anh, chị, các bạn đồng nghiệp
hiện đang công tác tại Tổng công ty Dầu Việt Nam (PVOIL) đã giúp tôi rất nhiều trong
quá trình tìm hiểu thực tế, thu thập dữ liệu để thực hiện luận văn.
Đặc biệt, tôi xin gửi lời cám ơn chân thành và sâu sắc tới Tiến sỹ Võ Tấn Phong
đã tận tình hướng dẫn và giúp tác giả hoàn thành luận văn này.
Xin trân trọng cảm ơn.
Tác giả

Dương Xuân Hồng

ii


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ........................................................................................................................ i
LỜI CÁM ƠN............................................................................................................................. ii
DANH MỤC CÁC HÌNH, SƠ ĐỒ, ĐỒ THỊ ............................................................................ vi
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU............................................................................................. vii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT .........................................................................................viii
TÓM TẮT LUẬN VĂN ............................................................................................................ ix
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................................ 1
1. Lý do chọn đề tài .................................................................................................................... 1
2. Tình hình nghiên cứu đề tài .................................................................................................... 4
3. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài ............................................................................................... 6
4. Phạm vi, đối tượng ................................................................................................................. 6
5. Phương pháp nghiên cứu ........................................................................................................ 6
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài ................................................................................ 7
7. Bố cục của nghiên cứu............................................................................................................ 7

CHƯƠNG 1 : TỔNG QUAN LÝ LUẬN................................................................................... 8
1.1. Khái quát về thẻ điểm cân bằng và lịch sử phát triển .......................................................... 8
1.1.1. Khái quát về thẻ điểm cân bằng........................................................................................ 8
1.1.2. Lịch sử phát triển thẻ điểm cân bằng ................................................................................ 9
1.2. Các nội dung chủ yếu của Thẻ điểm cân bằng .................................................................. 12
1.2.1. Tầm nhìn, chiến lược ...................................................................................................... 12
1.2.2. Bốn khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng ........................................................................... 13
1.2.3. Bản đồ chiến lược ........................................................................................................... 17
1.2.4. Thước đo đánh giá hiệu quả hoạt động .......................................................................... 18
1.3. Các chức năng của thẻ điểm cân bằng ............................................................................... 18
1.3.1. BSC được sử dụng như một hệ thống đo lường ............................................................. 19
iii


1.3.2. BSC được sử dụng như một hệ thống quản lý chiến lược .............................................. 19
1.3.3. BSC được sử dụng như một công cụ truyền thông......................................................... 19
1.4. Các bước triển khai áp dụng BSC trong quản trị chiến lược tại doanh nghiệp ................. 20
1.5. Những lợi ích của việc ứng dụng hê ̣ thống Thẻ điểm cân bằng tại PVOIL ................. 22
TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ........................................................................................................... 25
CHƯƠNG 2 : CƠ SỞ TRIỂN KHAI BSC TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KD XĂNG
DẦU TẠI PVOIL ..................................................................................................................... 26
2.1. Giới thiệu thực trạng PVOIL ............................................................................................. 26
2.1.1. Tổng quan về PVOIL ..................................................................................................... 26
2.1.2. Kết quả thực hiện chiến lược kinh doanh xăng dầu của PVOIL giai đoạn 2011-2015 .. 32
2.1.3. Đánh giá việc thực hiện các mục tiêu chiến lược và các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh của
PVOIL trong giai đoạn 2011-2015 ........................................................................................... 34
2.1.4. Đánh giá hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động của PVOIL giai đoạn 2011-2015 dựa
trên 4 khía cạnh của BSC ......................................................................................................... 41
2.2. Cơ sở triển khai BSC tại PVOIL ....................................................................................... 44
2.2.1. Bước chuẩn bị ................................................................................................................. 44

2.2.2. Đánh giá môi trường và phân tı́ch SWOT của PVOIL .................................................. 45
2.2.3. Chiến lược kinh doanh xăng dầu của PVOIL giai đoạn 2016-2020............................... 53
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ........................................................................................................... 55
CHƯƠNG 3 : SỬ DỤNG BSC TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH XĂNG
DẦU TẠI PVOIL GIAI ĐOẠN 2016-2020 ............................................................................. 56
3.1. Xây dựng mục tiêu chiến lược cấp Công ty giai đoạn 2016-2020 .................................... 56
3.1.1. Phát triển các mục tiêu chiến lược cho từng khía cạnh .................................................. 56
3.1.2. Xác định sự đồng thuận hệ thống các mục tiêu chiến lược cho từng khía cạnh bằng phương
pháp Delphi .............................................................................................................................. 57
3.2. Xây dựng bản đồ chiến lược cấp công ty .......................................................................... 61
3.3. Xây dựng các thước đo, chỉ tiêu và sáng kiến, hành động ................................................ 64

iv


3.3.1. Phác thảo các thước đo, chỉ tiêu và sáng kiến, hành động ............................................. 64
3.3.2. Xác định sự đồng thuận các thước đo bằng phương pháp Delphi ................................ 67
3.3.3. Thẻ điểm cân bằng cấp công ty của PVOIL đối với lĩnh vực kinh doanh xăng dầu giai
đoạn 2016-2020 ........................................................................................................................ 69
3.4. Hệ thống BSC để vận hành chiến lược kinh doanh xăng dầu của PVOIL giai đoạn 20162020 .......................................................................................................................................... 71
3.5. Phương pháp đánh giá hiệu quả hoạt động và dự kiến hiệu quả quản trị chiến lược đạt được
theo phương pháp thẻ điểm cân bằng ....................................................................................... 73
3.5.1. Phương pháp đánh giá hiệu quả hoạt động ..................................................................... 73
3.5.2. Dự kiến hiệu quả quản trị chiến lược đạt được theo phương pháp pháp thẻ điểm cân bằng
.................................................................................................................................................. 73
3.6. Các giải pháp triển khai và điều kiện thực hiện hệ thống BSC ......................................... 75
3.6.1. Các thách thức và giải pháp trong việc áp dụng BSC để quản trị chiến lược tại PVOIL.
.................................................................................................................................................. 75
3.6.2. Các giải pháp đề xuất...................................................................................................... 76
3.6.3. Điều kiện áp dụng BSC .................................................................................................. 77

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ........................................................................................................... 79
KẾT LUẬN .............................................................................................................................. 80
TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................................ 82
DANH MỤC PHỤ LỤC .......................................................................................................... 84

v


DANH MỤC CÁC HÌNH, SƠ ĐỒ, ĐỒ THỊ
Hình 1.1: Cấu trúc bảng BSC ..................................................................................................... 9 
Hình 1.2: Lịch sử BSC ............................................................................................................... 9 
Hình 1.3: Mối quan hệ các thước đo của giá trị khách hàng .................................................... 14 
Hình 1.4: Chuỗi giá trị của quy trình nội bộ............................................................................. 15 
Hình 1.5: Mối quan hệ các thước đo trong khía cạnh học hỏi và phát triển............................. 16 
Hình 1.6: Mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh của mô hình BSC .................................. 16 
Hình 1.7: Bản đồ chiến lược theo mô hình BSC ...................................................................... 18 
Hình 2.1: SƠ ĐỒ TỔ CHỨC PVOIL ....................................................................................... 29 
Hình 2.2: Cơ cấu sản phẩm xăng dầu (2011-2015) ................................................................. 32 
Hình 3.1: Bản đồ chiên lược kinh doanh xăng dầu của PVOIL giai đoạn 2016-2020. ............ 63 
Hình 3.2: Hệ thống BSC để vận hành chiến lược..................................................................... 72 

vi


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Cơ cấu lao động tại PVOIL cuối tháng 9/2015 ........................................................ 28 
Bảng 2.2: Kết quả thực hiện các chỉ tiêu sản lượng giai đoạn 2011-2015. .............................. 37 
Bảng 2.3: Kết quả thực hiện các chỉ tiêu tài chính giai đoạn 2011-2015. ................................ 38 
Bảng 2.4: Kết quả thực hiện các chỉ tiêu đầu tư giai đoạn 2011-2015. .................................... 39 
Bảng 2.5: Kết quả thực hiện các chỉ tiêu khác giai đoạn 2011-2015. ...................................... 39 

Bảng 3.1: Dự báo mức nhu cầu tiêu thụ xăng dầu đến năm 2020 ............................................ 50 
Bảng 3.3: Hệ thống mục tiêu chiến lược KDXD dầu của PVOIL giai đoạn 2016-2020. ........ 61 
Bảng 3.4: Thẻ điểm cân bằng cấp công ty của PVOIL đối với lĩnh vực kinh doanh xăng dầu
giai đoạn 2016-2020. ................................................................................................................ 69 
Bảng 3.5: Thách thức và giải pháp trong việc áp dụng BSC để xây dựng, đồng bộ, thực thi
chiến lược. ................................................................................................................................ 75 

vii


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
BSC (Balanced scorecard)

Thẻ điểm cân bằng

CHXD

Cửa hàng xăng dầu

KPI (Key Performance Indicator)

Chỉ số hiệu suất chính yếu

KDXD

Kinh doanh xăng dầu

NLSH

Nhiên liệu sinh học

PVN

Tập đoàn dầu khí quốc gia Việt Nam

PVOIL

Tổng công ty Dầu Việt Nam

viii


TÓM TẮT LUẬN VĂN
Đề tài này được thực hiện nhằm đánh giá thực trạng quản trị chiến lược kinh
doanh xăng dầu của PVOIL giai đoạn 2011-2015 và ứng dụng mô hình Thẻ điểm cân
bằng (BSC) vào việc nâng cao hiệu quả quản trị chiến lược kinh doanh xăng dầu của
PVOIL giai đoạn 2016-2020. Mô hình BSC lựa chọn gồm 4 khía cạnh như mô hình gốc
do Kaplan & Norton nghiên cứu công bố năm 1996 và có tích hợp thêm các bổ sung về
các bước thực hiện BSC và hệ thống BSC để vận hành chiến lược của Howard Rohm
đưa ra.
Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong nghiên cứu này là phương pháp
chuyên gia Delphi để thu thập ý kiến các chuyên gia tìm sự đồng thuận khi xây dựng
các mục tiêu, thước đo trong các khía cạnh.
Kết cấu luận văn gồm phần mở đầu, 3 chương nội dung chính và phần kết luận.
Phần Mở đầu giới thiệu lý do hình thành vấn đề nghiên cứu, từ đó xác định được mục
tiêu nghiên cứu, giới hạn phạm vi nghiên cứu, đối tượng, phương pháp nghiên cứu và ý
nghĩa thực tiễn của đề tài. Chương 1 trình bày cơ sở lý luận liên quan đến giải quyết vấn
đề nghiên cứu là nội dung và các bước triển khai BSC. Chương 2 giới thiệu về PVOIL
và đánh giá thực trạng quản trị chiến lược giai đoạn 2011-2015 và trình bày cơ sở để
ứng dụng BSC tại PVOIL. Chương 3 trình bày các bước xây dựng hệ thống BSC để

vận hành chiến lược kinh doanh xăng dầu của PVOIL giai đoạn 2016-2020.
Kết quả nghiên cứu đã hình thành được hệ thống BSC để vận hành chiên lược
kinh doanh xăng dầu của PVOIL giai đoạn 2016-2020 gồm các kết quả chiến lược mong
đợi, bản đồ chiến lược với 16 mục tiêu của 4 khía cạnh, hệ thống 29 thước đo với các
chỉ tiêu cụ thể và định hướng các dự án, hành động để thực hiện mục tiêu. Tác giả đã đề
xuất tiêu chí đánh giá hiệu quả hoạt động theo hệ thống BSC và dự kiến sơ bộ về mặt
định tính hiệu quả quản trị chiến lược theo phương pháp BSC. Tác giả cũng đã đề xuất
hướng ứng dụng kết quả nghiên cứu. Phần kết luận đánh giá tổng quát quá trình thực
hiện đề tài, kết quả thực hiện, đồng thời chỉ ra các hạn chế của nghiên cứu và đề nghị
hướng nghiên cứu tiếp theo.

ix


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong xu thế hội nhập và cạnh tranh diễn ra ngày càng gay gắt hiện nay, đặc biệt
khi Việt Nam thực hiện Thỏa thuận mậu dịch tự do của ASEAN (ATIGA), thỏa thuận
khu vực mậu dịch tự do ASEAN-Trung Quốc, thỏa thuận khu vực mậu dịch tự do
ASEAN- Hàn Quốc, ASEAN-Úc Niu Di Lân, ASEAN - Ấn Độ từ năm 2015 cùng với
việc tham gia TPP, việc nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp là nhiệm
vụ quan trọng và cấp bách. Để đạt được điều đó, nhiều giải pháp được triển khai, trong
đó nâng cao năng lực quản trị, áp dụng các mô hình quản trị với công cụ quản trị hiện
đại là cần thiết.
Trên thực tế, có nhiều công cụ quản trị chiến lược: Quản lý theo mục tiêu (MBO),
Quản lý theo quy trình (MBP), EFQM, SMART, OKRs, JIT, Kaizen… ; mỗi công cụ
đều có những ưu điểm, nhược điểm khác nhau và đòi hỏi những điều kiện khác nhau để
áp dụng. Sử dụng đúng công cụ hữu hiệu để thiết lập được một hệ thống quản trị chiến
lược mạnh mẽ không chỉ thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp mà còn duy trì tính
bền vững trong sự phát triển đó, giúp xóa bỏ khoảng cách giữa việc hoạch định và hiệu

quả thực thi chiến lược trong doanh nghiệp.
Balanced Scorecard (BSC) - “Thẻ điểm cân bằng”, được phát triển bởi Rober
S.Kaplan và David P. Norton từ đầu thập niên 90 của thế kỷ trước, là một công cụ quản
trị khá mới về quản trị hiệu quả công việc kết nối với chiến lược. Từ khi được giới thiệu
lần đầu trên Harvard Business Review vào năm 1992, BSC đã được rất nhiều doanh
nghiệp hàng đầu thế giới triển khai ứng dụng vì nhiều ưu điểm vượt trội, đặc biệt là tính
toàn diện và khả năng kết nối chiến lược với hiệu quả công việc, giúp các tổ chức chuyển
tầm nhìn và chiến lược thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua 4 khía cạnh
tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và học hỏi - phát triển để đo lường hiệu
quả hoạt động của tổ chức. Theo tiến sĩ Kaplan, R. Và tiến sĩ Norton, D: “Tên gọi của
phương pháp này đã nói về sự cân bằng…giữa ngắn và dài hạn, giữa yếu tố tài chính và
yếu tố phi tài chính, giữa chỉ báo kết quả và chỉ báo dẫn dắt, giữa bên ngoài và bên
trong”. Kaplan và Norton miêu tả tính đột phá của Balanced scorecard như sau:

1


Balanced Scorecard giữ lại các chỉ số tài chính truyền thống. Những chỉ số này phản
ánh tình hình hoạt động của doanh nghiêp trong quá khứ, vốn chỉ phù hợp với những
doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế công nghiệp, trong đó đầu tư vào năng lực dài
hạn và mối quan hệ khách hàng không phải là nhân tố mang lại thành công. Tuy nhiên
trong nền kinh tế thông tin, khi doanh nghiệp định hướng tạo ra giá trị tương lai thông
qua đầu tư vào khách hàng, nhà cung cấp, nhân viên, quy trình, công nghệ và cải tiến,
thì việc chỉ sử dụng chỉ số tài chính là chưa đủ.
Trước nhiều ưu điểm vượt trội của một công cụ quản trị hiện đại này, không ít
doanh nghiệp và tổ chức tại Việt Nam cũng đã bắt đầu sử dụng BSC trong quản trị họat
động của doanh nghiệp và tổ chức, cũng như chuyển tải và thông tin chiến lược đến mọi
cấp hoạt động trong công ty.
Tổng công ty Dầu Việt Nam (PVOIL) là doanh nghiệp thành viên của Tập đoàn
dầu khí Việt Nam (PVN), được thành lập ngày 06/6/2008 trên cơ sở hợp nhất 2 doanh

nghiệp là Tổng công ty thương mại dầu khí (Petechim) và Công ty Chế biến và kinh
doanh sản phẩm dầu mỏ (PDC). PVOIL là đơn vị duy nhất của Tập đoàn tham gia phát
triển hoàn chỉnh khâu hạ nguồn của ngành dầu khí trong các lĩnh vực: xuất nhập khẩu,
kinh doanh dầu thô và sản phẩm dầu; chế biến, tồn trữ, phân phối các sản phẩm dầu,
trong đó lĩnh vực hoạt động kinh doanh xăng dầu của PVOIL lớn nhất so với các lĩnh
vực hoạt động khác, với quy mô chiếm gần 90% các nguồn lực.
Ngay sau khi được thành lập, PVOIL đã xây dựng chiến lược phát triển Tổng
công ty đến năm 2015 với định hướng phát triển đột phá, chiếm lĩnh thị trường. Qua gần
8 năm thực hiện chiến lược phát triển, Tổng công ty Dầu Việt Nam cơ bản đạt được
mục tiêu đề ra. Các lĩnh vực kinh doanh của Tổng công ty đều phát triển mạnh. Đặc biệt,
lĩnh vực kinh doanh xăng dầu, thị phần nội địa từ 14% khi mới thành lập tăng lên 19,5%
trong năm 2015. Tuy đạt được mục tiêu phát triển đột phá, trong quản trị chiến lược phát
triển Tổng công ty Dầu Việt Nam đang tồn tại các hạn chế ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt
động và sự phát triển ổn định, bền vững của Tổng công ty. Hệ thống mục tiêu và các
chỉ tiêu tuy có phản ánh cả giá trị hữu hình và vô hình của doanh nghiệp nhưng chưa
đầy đủ, chưa thể hiện toàn diện hoạt động của PVOIL. Các mục tiêu và chỉ tiêu đo lường
chưa thực sự gắn kết nhau. Quan điểm đo lường và đánh giá hiệu quả hoạt động của
2


PVOIL là quan điểm đo lường đánh giá hiệu quả hoạt động theo quan điểm cổ điển –
chủ yếu qua thước đo kết quả tài chính. Chưa xây dựng được một hệ thống xuyên suốt
và nhất quán để giám sát việc thực thi chiến lược một cách thường xuyên và liên lục.
Các chỉ tiêu mà PVOIL đề ra chỉ mang tính chất phát triển kinh doanh mà chưa thể hiện
được tổng thể và đồng bộ trong việc phát triển toàn diện các mặt của Tổng công ty. Hệ
thống hiện tại chưa xây dựng được sự cân bằng trong cách quản lý công việc trong hoạt
động kinh doanh, do PVOIL chủ yếu chỉ chú trọng đến những chỉ tiêu tài chính thuần
túy, chỉ đặt ra mục tiêu phải đạt được, nhưng chỉ ra được nhân tố tác động theo quan hệ
nhân quả đến mục tiêu.
Chiến lược phát triển đến năm 2025, định hướng đến năm 2035 của Tổng công

ty Dầu Việt Nam xác định: Phát triển Tổng công ty ổn định, bền vững, an toàn và hiệu
quả; gắn với bảo vệ môi trường và phát triển toàn diện nguồn nhân lực cùng với các mục
tiêu xã hội khác. Để nâng cao năng lực cạnh tranh trong môi trường kinh doanh đầy
khó khăn, Tổng công ty Dầu Việt Nam cần thay đổi tư duy kinh doanh và tiếp cận với
những phương pháp quản trị mới, hiệu quả hơn nhằm sử dụng hữu hiệu các nguồn
lực, phát huy hết tiềm năng các tài sản hữu hình, vô hình.
Hệ thống thẻ điểm cân bằng Balanced Scorecard (BSC) là một công cụ quản trị
chiến lược kinh doanh xăng dầu phù hợp với thực tiễn hiện nay của Tổng công ty Dầu
Việt Nam. BSC không chỉ giúp PVOIL đánh giá hiệu quả hoạt động dựa trên việc đo
lường các yếu tố tài chính mà còn dựa trên việc đo lường các yếu tố phi tài chính (sự
thỏa mãn của khách hàng, chất lượng của sản phẩm, dịch vụ. . .) từ đó cung cấp cho Ban
lãnh đạo cái nhìn cân bằng, toàn diện về hoạt động của Tổng công ty trên bốn phương
diện: Kết quả về tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi và Phát triển. Đồng
thời, BSC sẽ giúp Ban lãnh đạo PVOIL triển khai những chiến lược của hệ thống thành
những phương án và hành động cụ thể nhằm định hướng hoạt động và tạo ra lợi thế cạnh
tranh cho phát triển ổn định, bền vững.
Xuất phát từ thực tiễn trên và mong muốn góp một phần công sức cho sự phát
triển lâu dài và bền vững của PVOIL, tác giả quyết định chọn đề tài “Sử dụng công cụ
thẻ điểm cân bằng (BSC) trong quản trị chiến lược kinh doanh xăng dầu của Tổng công
ty Dầu Việt Nam giai đoạn 2016-2020” làm luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh.

3


2. Tình hình nghiên cứu đề tài
BSC được đề cập đến nhiều tại Việt Nam vào đầu những năm 2000 thông qua
các hội thảo về triển khai ứng dụng các mô hình quản trị kinh doanh và một số bài báo
giới thiệu về nó. Sau đó, một số công ty tư vấn của nước ngoài bắt đầu chào hàng để
triển khai tại các DNVN như Deloit, Ems & Young. Một số công ty tư vấn của Việt
Nam cũng đã phát hiện ra tiềm năng và triển vọng của mô hình này nên đã nhanh chóng

đầu tư triển khai các hoạt động đào tạo, tư vấn (Công ty MCG, Viện Marketing và Quản
trị - VMI, Công ty tư vấn ODC...). Một số công ty của Việt Nam đã đi tiên phong trong
việc áp dụng mô hình này như: Tập đoàn FPT, Phú Thái, REE, GaMi, Kinh Đô... Tuy
nhiên, qua đánh giá bước đầu cho thấy kết quả đạt được chưa cao, không như những kỳ
vọng đã đưa ra ban đầu.
Về mặt nghiên cứu, theo tìm hiểu của tác giả thì rất hạn chế. Các kết quả nghiên
cứu hầu hết chưa có chiều sâu, chưa tìm ra được điểm thực sự mới, một số chỉ dừng lại
ở cấp độ ứng dụng trong phạm vi hẹp của một doanh nghiệp. Cũng đã có rất nhiều luận
văn văn thạc sĩ, các bài báo khoa học nghiên cứu về ứng dụng BSC nhưng chưa có một
thống kê về số lượng cũng như tổng kết về hiệu quả của các công trình nghiên cứu này.
Có thể phân tích một số nghiên cứu sau:
Luận án tiến sĩ kinh doanh và quản lý của tác giả Trần Quốc Việt (2012) nghiên
cứu đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ chấp nhận mô hình thẻ điểm cân bằng
trong quản trị chiến lược tai các doanh nghiệp Việt Nam”. Tác giả đã tiến hành sử dụng
2 phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng để nghiên cứu, số liệu thu thập tuwf
206 doanh nghiệp Việt Nam có tính đâị diện. Kết quả nghiên cứu chỉ ra có 6 yếu tố ảnh
hưởng đến mức độ chấp nhận mô hình BSC trong quản trị chiến lược tại các doanh
nghiệp Việt Nam. Mức độ tác động của mỗi yếu tố là khác nhau. Đề cập đến các khó
khăn khi ứng dụng BSC.
Luận văn thạc sĩ kinh tế của tác giả Bùi Thị Hải Vân (2009) nghiên cứu về “Các
yêu tố ảnh hưởng đến dự định áp dụng mô hình BSC vào các doanh nghiệp vừa và nhỏ
Việt Nam”. Tác giả đã thu thập được 163 phiếu trả lời của các doanh nghiệp vừa và nhỏ
ở TP HCM. Bằng phương pháp phân tích định lượng, tác giả đã chỉ ra ba yếu tố (1) nhận
thức ỉợi ích vể phía tổ chức, (2) nhận thức tính dễ sử dụng và (3) thái độ chung có ảnh
4


hưởng tích cực đến dự định sử dụng BSC. Tác giả cũng đã loại trừ yếu tố nhận thức về
lợi ích cá nhân.
Mặc dù ở cấp độ một luận văn thạc sĩ, nhưng nghiên cứu của tác giả Vân được

đánh giá cao bởi phương pháp mà tác giả đã thực hiện cũng như kết quả đạt được. Dựa
trên một số lý thuyết làm nền tảng và kết quả nghiên cứu định tính tác giả đã đưa ra
được mô hình nghiên cứu khá vững vàng. Quá trình nghiên cứu định lượng nhằm kiểm
định mô hình nghiên cứu với sự hỗ trợ của phần mềm SPSS là một điểm sáng của nghiên
cứu. Tuy nhiên, nghiên cứu này cũng còn nhiều hạn chế về quy mô mẫu chỉ giới hạn
trong phạm vi các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở TP HCM nên có tính đại diện thấp. Mức
độ nghiên cứu còn hạn chế trong phạm vi của một đề tài ở cấp độ thạc sĩ nên cũng còn
thiếu tính chiều sâu. Chính vì vậy mà kết quả nghiên cứu này đã mở ra một số hướng
nghiên cứu mới cho các tác giả về sau.
Bài báo: Áp đụng thẻ điểm cân bằng điểm tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam
(2010) của tác giả Đặng Thị Hương đăng trên tạp chí khoa học đại học Quốc gia Hà nội,
kinh tế và quản trị kinh doanh 26 (2010) 94-104. Trong bài báo tảc giả đã đưa ra 5 điểm
thuận lợi cho việc triển khai BSC trong các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam đó là: (ỉ) Sự
chủ động trong đổi mới, tiếp cận các công cụ quản lý hiện đại; (2) Nhận thức về vai trò
của chiến lược và thực thi chiến lược; (3) Thực hiện cách thức quản lý theo mục tiêu
(MBO); (4) Lực ỉượng ỉao động cần cù thông mình và (5) Sự phát triển của khoa học và
công nghệ thông tin. Bên cạnh đó, tác giả cũng đã đưa ra 5 điểm khó khăn (ỉ) Thiếu nhận
thức và cam kết từ phía ỉãnh đạo; (2) Khó khăn trong việc áp dụng quy trình thực hiện
theo mô hình thẻ điểm cân bang; (3) Trình độ học vẩn và năng lực quản lý điểu hành
của các nhà lãnh đạo còn hạn chế (4) Vãn hóa của doanh nghiệp chưa chú trọng và (5)
khỏ khăn về tài chỉnh. Tác giả đưa ra những nhận định trên, nhưng không đề cập đến
những cơ sở và lập luận mang tính khoa học. Bài báo cũng đã giới thiệu tổng quan về
mô hình BSC giúp cho người đọc hiểu hơn về mô hình này. Tuy nhiên cũng chưa đề cập
đến những điểm khác biệt về BSC áp dụng trong lĩnh vực dịch vụ nói chung.
Điểm qua một công trình nghiên cứu trên cho thấy những nghiên cứu ở Việt Nam
về BSC khá hạn chế. Tuy nhiên, đã có nhiều gợi mở quan trọng cho những hướng nghiên
cứu tiếp theo. Trong đó, việc nghiên cứu về khả năng chấp nhận BSC tại các DNVN,

5

nghiên cứu mô hình áp dụng cho các ngành, cách thức để vượt qua các rào cản và khó
khăn khi vận dụng BSC để quản trị chiến lược. Đó là sẽ là những cơ sở khoa học quan
trọng giúp cho các DNVN xem xét đưa ra quyết định của mình trong việc triển khai và
ứng dụng có hiệu quả mô hình BSC. Trong lĩnh vực kinh doanh xăng dầu có 1 nghiên
cứu ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong thực thi chiến lược kinh doanh tại công ty PVOIL
Mekong – là công ty thành viên của Tổng công ty Dầu Việt Nam. Tuy nhiên, tính đến
thời điểm hiện tại, chưa có nghiên cứu nào về việc sử dụng công cụ thẻ điểm cân bằng
(BSC) trong quản trị chiến lược kinh doanh xăng dầu của Tổng công ty Dầu Việt Nam
giai đoạn 2016-2025.
3. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Trên cơ sở nghiên cứu lý luận khoa học về công cụ Thẻ điểm cân bằng BSC luận
văn được thực hiện nhằm mục tiêu cụ thể là:
- Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược kinh doanh xăng dầu
của PVOIL giai đoạn 2016-2020;
- Xác định các chiến lược kinh doanh, mục tiêu chiến lược, các thước đo, chỉ tiêu
và các dự án chương trình hành động để đạt được mục tiêu chiến lược.
- Xây dựng hệ thống BSC để vận hành chiến lược kinh doanh xăng dầu của
PVOIL giai đoạn 2016-2020.
4. Phạm vi, đối tượng
Đối tượng nghiên cứu: Các nội dung thẻ điểm cân bằng trong quản trị hoạt động
kinh doanh xăng dầu của PVOIL.
Phạm vi nghiên cứu:
- Thời gian: Giai đoạn 2016-2020.
- Không gian: Thị trường kinh doanh xăng dầu tại Việt Nam.
5. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu: Phương pháp chủ yếu là phương pháp so sánh, phân
tích, tổng hợp, thống kê, hệ thống hóa và khảo sát ý kiến chuyên gia bằng phương pháp
Delphi.
6

Nguồn dữ liệu: đề tài nghiên cứu sử dụng các nguồn tài liệu sau:
- Nguồn thứ cấp: các báo cáo, số liệu công bố, thống kê của Tập đoàn Dầu khí
quốc gia Việt nam, PVOIL.
- Nguồn sơ cấp: dữ liệu có được do tác giả thực hiện khảo sát. Mục đích của việc
khảo sát nhằm giúp xác định sự đồng thuận của các chuyên gia với các mục tiêu, thước
đo trên thẻ điểm do tác giả xây dựng.
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
Ý nghĩa khoa học của đề tài: Hệ thống hóa lý thuyết căn bản về Thẻ điểm cân
bằng BSC nhằm giúp tăng sự hiểu biết về phát triển và ứng dụng Thẻ điểm cân bằng
trong quản trị chiến lược.
Ý nghĩa thực tiễn của đề tài: Tạo ra cơ sở tiền đề cho việc tiếp cận, triển khai
phương pháp quản trị mới – Quản trị chiến lược bằng phương pháp BSC.
7. Bố cục của nghiên cứu
Luận văn ngoài phần mở đầu, kết luận có 3 chương:
Chương 1: Tổng quan lý luận
Chương 2: Cơ sở để triển khai BSC trong quản trị chiến lược kinh doanh xăng
dầu của PVOIL giai đoạn 2016-2020.
Chương 3: Sử dụng công cụ thẻ điểm cân bằng (BSC) trong quản trị chiến lược
kinh doanh xăng dầu của Tổng công ty Dầu Việt Nam giai đoạn 2016-2020.

7


CHƯƠNG 1 : TỔNG QUAN LÝ LUẬN
1.1. Khái quát về thẻ điểm cân bằng và lịch sử phát triển
1.1.1. Khái quát về thẻ điểm cân bằng
Các hệ thống báo cáo tài chính truyền thống cung cấp thông tin cho thấy kết quả
hoạt động của một công ty trong quá khứ nhưng hầu như không thể cung cấp thông tin

về kết quả hoạt động của doanh nghiệp đó trong tương lai. Ví dụ như một công ty có thể
giảm mức độ dịch vụ khách hàng nhằm gia tăng lợi nhuận hiện tại, nhưng xét về dài
hạn, lợi nhuận trong tương lai có thể bị ảnh hưởng theo hướng tiêu cực do sự thỏa mãn
của khách hàng giảm đần.
Để giải quyết vấn đề này, vào đầu những năm 1990, Robert Kaplan thuộc trường
Kinh Doanh Harvard và David Norton đã phát triển mô hình BSC - một hệ thống đo
lường kết quả hoạt động của công ty. Trong đó, không chỉ xem xét các thước đo tài
chính, mà còn cả thước đo khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển. BSC đã
được tạp chí Business Harvard Review đánh giá là một trong 75 ý tưởng hiệu quả nhất
của thế kỷ XX.
Theo tiến sĩ Kaplan, R. Và tiến sĩ Norton, D: “Tên gọi của phương pháp này đã
nói về sự cân bằng…giữa ngắn và dài hạn, giữa yếu tố tài chính và yếu tố phi tài chính,
giữa chỉ báo kết quả và chỉ báo dẫn dắt, giữa bên ngoài và bên trong” [4, tr.29].
Thẻ điểm cân bằng, là một hệ thống các mục tiêu chiến lược và chỉ tiêu đo lường
xây dựng từ mục tiêu đó, được kết nối với nhau theo nguyên tắc nhân quả trong tập hợp
của bốn viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Chỉ tiêu
đo lường BSC thường là các “chỉ tiêu đánh giá hiệu suất cốt lõi”, viết tắt là KPI (Key
Performance Indicators). Sự khác biệt căn bản của hệ thống BSC so với các hệ mục tiêu
thông thường của doanh nghiệp là tính kết nối với chiến lược và bao trùm được các khía
cạnh tài chính và phi tài chính của doanh nghiệp.
Như vậy, có thể hiểu BSC là một công cụ quản trị, nó giúp cho doanh nghiệp
thiết lập, thực hiện, giám sát, nhằm đạt được các mục tiêu cúa mình thông qua việc diễn
giải và phát triển các mục tiêu chiến lược thành các mục tiêu, chương trình hành động
cụ thể dựa trên 4 khía cạnh: tài chính, khách hàng, qui trình nội bộ, đào tạo và phát triển
8


được thể hiện ở hình 1.1.

Hình 1.1: Cấu trúc bảng BSC

(Nguồn: 3, Tr. 53)

1.1.2. Lịch sử phát triển thẻ điểm cân bằng
Có thể khái quát lịch sử phát triển BSC trên hình 1.2.

Hình 1.2: Lịch sử BSC
(Nguồn: 7, Tr.27)
9


Vào năm 1990, viện nghiên cứu Nolan Norton, thuộc KPMG, tài trợ một nghiên
cứu liên quan đến hệ thống đo lường mới, David Norton là chuyên gia tư vấn, CEO của
Nolan Norton và giáo sư Robert Kaplan là người đứng đầu nhóm nghiên cứu thuộc
Trường kinh doanh Harvard. Nghiên cứu từ rất nhiều công ty khác nhau đã chỉ ra rằng,
nếu chỉ dựa vào các chỉ số đo lường tài chính, công ty có thể có những quyết định sai
lầm. Nhóm nghiên cứu đã thử nghiệm nhiều giải pháp và cuối cùng đã chốt lại với ý
tưởng về thẻ điểm, công cụ đề cao các thước đo hiệu suất và thu hút được các hoạt động
xuyên suốt của tổ chức: các vấn đề liên quan đến khách hàng, quy trình nghiệp vụ nội
bộ, hoạt động của nhân viên, mối quan tâm của cổ đông. Kaplan và Norton đã đặt tên
cho công cụ mới này là “ Thẻ điểm cân bằng” và tổng kết kết quả nghiên cứu này trong
bài viết “Thẻ điểm cân bằng - Những thước đo dẫn dắt hiệu suất” xuất bản năm 1992
trên tạp chí Harvard Business Review.
Khái niệm BSC được chính tác giả Robert S. Kaplan và David Norton phát triển
liên tục trong một loạt các nghiên cứu tiếp theo. Việc phát triển BSC từ một công cụ để
đo lường hiệu suất thành hệ thống quản lý việc thực thi chiến lược được bắt đầu từ việc
coi chiến lược là trung tâm của quá trình đo lường hiệu suất. Hệ thống đo lường hiệu
suất mới này được sử đụng đã thay đổi tư duy chiến lược của các tổ chức, chuyển từ các
chiến lược liên quan đến tài chính ngắn hạn thành các chiến lược tập trung vào gia tăng
giá trị và hướng tới khách hàng. Sự kết nối giữa hệ thống đo lường hiệu suất và chiến
lược được thể hiện trong hai bài báo của Kaplan và Norton được xuất bản trên tạp chí

Harvard Business Review, “ Putting the BSC to work”, 1993 (tạm dịch: đưa mô hình
BSC vào công việc) và “Using the BSC as a Strategic Management system”, 1996 (tạm
dịch: sử dụng mô hình BSC như một hệ thống quản trị chiến lược). BSC bắt đầu được
sử dụng như là một mô hình cho các quy trình quản lý cơ bản như diễn giải chiến lược,
truyền thông và liên kết chiến lược với mục tiêu của các bộ phận và các cá nhân trong
tổ chức, lập kế hoạch kinh doanh, kế hoạch ngân sách, phân bổ nguồn lực, quản lý quá
trình thực hiện chiến lược để có các hoạt động điều chỉnh kịp thời. Đây là một bước phát
triển lớn của khái niệm BSC từ một công cụ đo lường hiệu suất đơn thuần.
Việc sử dụng BSC như một hệ thống quản trị thực hiện chiến lược được thể hiện
trong cuốn sách đầu tiên của Robert s. Kaplan và David Norton năm 1996, “The BSC,
translating strategy into action” (Tạm dịch: thẻ điểm cân bằng - biến chiến lược thành
10


hành động). Cuốn sách này là tổng hợp kết quả rút ra từ các nghiên cứu và các trải
nghiệm liên quan đến khái niệm BSC của tác giả, đồng thời cũng đưa ra các hướng dẫn
về cách thức áp dụng BSC. Cho đến nay có thể xem đây là cuốn sách kinh điển về ứng
dụng BSC trong triển khai chiến lược.
Năm 1997, tiến sỹ Howard Rohm đã hợp nhất việc hoạch định chiến lược và quản
trị chiến lược trong 9 bước ứng dụng BSC.
Trong thòi kỳ công nghiệp hoá, các công ty thành công là các công ty khai thác
hiệu quả quy mô kinh doanh, sử dụng kỹ thuật công nghệ để biến nguyên vật liệu thành
thành phẩm. Tuy nhiên, để thành công trong thời đại công nghệ thông tin ngày nay, các
doanh nghiệp không chỉ dựa vào trình độ công nghệ, trình độ quản lý các tài sản hữu
hình mà còn cần phải biết sử dụng và phát huy hiệu quả các tài sản vô hình như mối
quan hệ, lòng trung thành của khách hàng, khả năng tiếp thị, sự phù hợp của sản phẩm
và dịch vụ đối với khách hàng, hiệu quả của các quy trình tác nghiệp, kỹ năng của nhân
viên,.... Những tài sản này thậm chí còn quan trọng hon cả các tài sản hữu hình khác,
được đề cập trong mô hình BSC như là các yếu tố phi tài chính, kết hợp với các yếu tố
tài chính, tạo nên sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

Sau quá trình nghiên cứu nhiều công ty áp dụng mô hình BSC, Kaplan và Norton
ngày càng nhận ra rằng BSC là một công cụ hữu hiệu để triển khai và giám sát quá trình
thực hiện chiến lược. Để có thể triển khai được chiến lược một cách hiệu quả trong toàn
bộ tổ chức, chiến lược phải được cụ thể hóa thành một chuỗi các hoạt động, các hoạt
động này được liên kết với nhau bằng mối quan hệ nhân quả. Mối quan hệ này được
Kaplan và Norton gọi là bản đồ chiến lược (strategic mар). Bản đồ chiến lược đóng vai
trò vô cùng quan trọng trong BSC, giúp cho toàn bộ nhân viên trong tổ chức hiểu rõ
công việc của họ đóng góp vào mục tiêu chung như thế nào, tạo động lực để nhân viên
phổi hợp với nhau làm việc, cùng hướng đạt được mục tiêu chung. Trong phạm vi rộng
hơn, bản đồ chiến lược chỉ ra cách thức mà tổ chức sử dụng để biến các hoạt động, các
nguồn lực, bao gồm cả các tài sản vô hình như văn hoá của tổ chức và trình độ của nhân
viên, thành các kết quả hữu hình.
Ngày nay, BSC được sử dụng rộng rãi trong nhiều loại hình doanh nghiệp thuộc
các ngành nghề khác nhau, các tổ chức giáo dục, у tế, tổ chức phi lợi nhuận, các tổ chức
11


Chính phủ tại hầu hết các quốc gia trên thế giới. Theo kết quả từ 12 cuộc nghiên cứu
của Bain và Company được thực hiện trong 16 năm tại gần 10.000 công ty của 70 quốc
gia về các công cụ quản lý được sử dụng, mức độ sử dụng BSC tăng nhanh nhất với tốc
độ trung bình 14% so với các công cụ quản lý khác.
Năm 2008, kết quả điều tra trên 1.400 công ty của Bain và Company, BSC xếp
thứ 6 trong 10 công cụ quản lý được sử dụng phổ biến nhất, được sử dụng tại 53% công
ty và mức độ hài lòng trung bình của các công ty khi sử dụng công cụ này là 3.83 với
thang đo mức độ hài lòng cao nhất là 5.
Các ngành công nghiệp có mức độ sử dụng BSC cao nhất là ngành hoá chất và
kim loại, thực phẩm và đồ uống, hàng tiêu dùng. Mức độ hài lòng cao nhất khi sử dụng
BSC tập trung vào các ngành у tế, dịch vụ, dược phẩm và công nghệ sinh học.
Trong quá trình phát triển của BSC, nhiều nhà nghiên cứu trên khắp thế giới đã
cố gắng phát triển mô hình này theo hướng phát huy hiệu quả của nó trong việc ứng

dụng vào các lĩnh vực, các loại hình doanh nghiệp, các khu vực địa lý hay quốc gia khác
nhau với những đặc tính khác nhau. Tuy nhiên, trên phương điện tổng quan, quá trình
nghiên cứu ứng dụng của BSC đi theo hai hướng chính đó là (1) nghiên cứu ứng dụng
trong tổ chức phi lợi nhuận và (2) nghiên cứu ứng dụng trong tổ chức lợi nhuận.
1.2. Các nội dung chủ yếu của Thẻ điểm cân bằng
1.2.1. Tầm nhìn, chiến lược
- Tầm nhìn là bản chỉ dẫn lộ trình doanh nghiệp dự định phát triển và tăng cường
hoạt động kinh doanh của mình, vẽ ra hiệu quả muốn đạt được và cung cấp sự chỉ dẫn
hợp lý để đạt mục tiêu. Mục đích tầm nhìn tập trung sáng tỏ phương hướng tương lai
của doanh nghiệp (thay đổi về sản phẩm, khách hàng, thị trường, công nghệ.) nên cần
ngắn gọn, súc tích, dễ hiểu, nhất quán với sứ mạng và giá trị, khả thi và truyền được cảm
hứng.
- Chiến lược: là cách mà tổ chức với những nguồn lực nội tại của mình nắm bắt
những cơ hội của thị trường để đạt được những mục tiêu của tổ chức. Một chiến lược
tốt sẽ có hai thành phần quan trọng như sau: Sự xác định rõ ràng về lợi thế của công ty
trong thị trường cạnh tranh và phạm vi chiến lược, nơi mà công ty có ý định cạnh tranh
12


một cách tích cực nhất.
1.2.2. Bốn khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng
a. Khía cạnh về tài chính
Khía cạnh tài chính rất quan trọng của BSC trong việc tóm tắt các kết quả kinh
doanh có thể đo lường được từ các hoạt động đã thực hiện. Các mục tiêu trong khía cạnh
này sẽ cho biết liệu việc thực thi chiến lược - vốn đã được chi tiết hoá trong những khía
cạnh còn lại - có dẫn đến việc cải thiện những kết quả cốt yếu hay không. Các mục tiêu
tài chính thường liên quan đến lợi nhuận, ví dụ như thu nhập, thu nhập trên vốn, tỉ lệ
tăng trưởng doanh thu, hiệu quả sử dụng tài sản...
b. Khía cạnh về khách hàng
Trong khía cạnh khách hàng, nhà quản lý xác định phân khúc thị trường và khách

hàng công ty sẽ tham gia, các thước đo hoạt động của đơn vị mình trong phân khúc đó.
Khía cạnh này thường bao gồm một số thước đo điển hình để đo lường thành công của
chiến lược như: mức độ hài lòng của khách hàng, mức độ trung thành của khách hàng,
mức độ thu hút khách hàng mới, thị phần trong phân khúc thị trường mục tiêu. Khía
cạnh khách hàng cũng bao gồm một số mục tiêu cụ thể liên quan đến các giá trị mà công
ty mang lại cho khách hàng như là rút ngắn thời gian đặt hàng, giao hàng đúng hẹn, cải
tiến sản phẩm liên tục, hoặc khả năng dự báo các nhu cầu mới của thị trường và khả
năng phát triển sản phẩm mới kịp thời để đáp ứng các nhu cầu mới đó. Khía cạnh khách
hàng khiến cho các nhà quản lý doanh nghiệp có thể kết nối khách hàng với chiến lược
thị trường, điều này sẽ tạo ra giá trị tài chính lớn trong tương lai.

13


Hình 1.3: Mối quan hệ các thước đo của giá trị khách hàng
(Nguồn: 2, Tr.103)

c. Khía cạnh về quy trình nội bộ
Trong khía cạnh quy trình nội bộ của BSC, nhà quản lý nhận diện các quy trình
chính mà doanh nghiệp phải thực hiện tốt. Những quy trình đó khiếncho doanh nghiệp
có thể:
- Tạo giá trị để thu hút hoặc duy trì khách hàng trong thị trường mục tiêu;
- Thoả mãn mong đợi của cổ đông về các mục tiêu tài chính.
Các thước đo trong quy trình nội bộ tập trung vào các quy trình nội bộ có ảnh
hưởng lớn nhất đến sự hài lòng của khách hàng và các mục tiêu tài chính của tổ chức
bao gồm: các quy trình vận hành trong doanh nghiệp, các quy trình quản lý khách hàng,
các quy trình sáng kiến, cải tiến và các quy trình liên quan đến xã hội.
Khía cạnh quy trình nội bộ nêu rõ hai điểm khác nhau căn bản giữa hai cách tiếp
cận về phương pháp đo lường hoạt động truyền thống và BSC. Thứ nhất, phương pháp
truyền thống nỗ lực giám sát, đo lường và cải tiến các quy trình hiện tại nhưng có thể xa

rời các thước đo tài chính. BSC sẽ xác định các quy trình mới mà tổ chức phải thực hiện
tốt nhất để đạt được các mục tiêu tài chính và khách hàng. Thứ hai, BSC kết hợp các
14