Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên khách sạn melia hà nội

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

TRẦN DUY TRUNG

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG
ĐẾN SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC
CỦA NHÂN VIÊN KHÁCH SẠN MELIA HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2015


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

TRẦN DUY TRUNG

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG
ĐẾN SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC
CỦA NHÂN VIÊN KHÁCH SẠN MELIA HÀ NỘI
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. TRẦN HUY PHƢƠNG

Hà Nội – 2015


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu độc lập của riêng bản
thân tôi, không sao chép của ngƣời khác; các nguồn tài liệu trích dẫn, số
liệu sử dụng và nội dung luận văn trung thực. Đồng thời cam kết rằng kết
quả quá trình nghiên cứu của luận văn này chƣa từng công bố trong bất kỳ
công trình nghiên cứu nào.


LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành cảm ơn tới Ts Trần Huy Phƣơng, ngƣời đã nhiệt tình
truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báu và cũng đã nhiệt tình hƣớng dẫn tôi thực
hiện và hoàn thành luận văn này.
Tiếp theo, tôi xin chân thành gửi lời tri ân sâu sắc đến tập thể nhân viên khách
sạn Melia Hanoi. Đặc biệt là chị Ngô Thị Thanh Nga – Trƣởng phòng hành chính nhân
sự, đã chia sẽ những kinh nghiệm và đóng góp ý kiến hoàn thiện nội dung.
Cuối cùng tôi xin cảm ơn bạn bè và gia đình đã luôn cỗ vũ động viên giúp tôi
thực hiện luận văn.
Xin chân trọng cảm ơn!


MỤC LỤC

Danh mục các bảng ..................................................................................................... i
Danh mục các hình .................................................................................................... iii
MỞ ĐẦU .....................................................................................................................1

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC ..........5
1.1. Định nghĩa về sự hài lòng trong công việc .......................................................5
1.2. Các lý thuyết về sự hài lòng .............................................................................6
1.2.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow. ................................6
1.2.2. Học thuyết nhu cầu thúc đẩy của David Mc. Clelland. ............................6
1.2.3. Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams. ...............................................7
1.2.4. Học thuyết hai yếu tố của F.Herzberg. ......................................................8
1.3. Tổng quan tình hình nghiên cứu về sự hài lòng của ngƣời lao động ...............9
1.3.1. Một số công trình nghiên cứu ở nước ngoài .............................................9
1.3.2. Một số công trình nghiên cứu trong nước ...............................................16
1.4. Đặc điểm nhân sự trong khách sạn .................................................................17
1.4.1. Đội ngũ lao động trong khách sạn chủ yếu là lao động trực tiếp. ..........17
1.4.2. Khả năng cơ giới hoá, tự động hoá thấp trong quá trình sử dụng lao
động ...................................................................................................................18
1.4.3. Thời gian lao động phụ thuộc vào đặc điểm tiêu dùng của khách. .........18
1.4.4. Những người lao động phục vụ trực tiếp trong khách sạn phải chịu đựng
tâm lý và môi trường lao động phức tạp. ..........................................................18
1.4.5. Lao động được bố trí theo mức độ chuyên môn hoá cao và tổ chức theo
các bộ phận chức năng. .....................................................................................19
1.4.6. Hệ số luân chuyển lao động lớn. .............................................................19
1.5. Mô hình nghiên cứu tổng quát........................................................................20
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ......................................................23
2.1. Phƣơng pháp nghiên cứu ................................................................................23
2.2. Quy trình nghiên cứu ......................................................................................23


2.3. Thu thập thông tin ........................................................................................24
2.4. Xây dựng bảng câu hỏi phỏng vấn ................................................................24
2.4.1. Phỏng vấn kiểm tra và hiệu chỉnh bảng câu hỏi .....................................24
2.4.2. Thiết kế mẫu .............................................................................................27

2.4.3. Mã hóa dữ liệu .........................................................................................29
2.4.4. Lập bảng tần số mô tả mẫu......................................................................31
2.4.5. Phân tích hệ số Cronbach’s Alpha ...........................................................31
2.4.6. Phân tích nhân tố khám phá EFA ............................................................32
2.4.7. Xây dựng mô hình hồi quy .......................................................................32
CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG VỀ SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA
NHÂN VIÊN KHÁCH SẠN MELIA HÀ NỘI ........................................................34
3.1. Thực trạng nhân sự tại khách sạn Melia Hanoi ..............................................34
3.1.1. Giới thiệu chung về khách sạn.................................................................34
3.1.2. Mô hình quản lý và cơ cấu tổ chức ..........................................................34
3.1.3. Đặc điểm cơ cấu nhân sự ........................................................................36
3.1.4. Mô tả dữ liệu thu thập ............................................................................36
3.2. Mô tả các thành phần trong thang đo mẫu .....................................................38
3.3. Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s alpha ....................41
3.4. Đánh giá thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá EFA ............................43
3.4.1. Các thành phần ảnh hưởng đến sự hài lòng............................................43
3.4.2 Sự hài lòng ................................................................................................45
3.5. Ƣớc lƣợng mô hình ........................................................................................45
3.6. Kiểm định mô hình nghiên cứu bằng hồi quy bội ..........................................46
3.6.1. Kiểm định mối tương quan giữa các biến................................................46
3.6.2. Phân tích hồi quy bội ...............................................................................47
3.7. Kết luận kết quả kiểm định các giả thiết ........................................................50
3.8. Kiểm định sự hài lòng chung của nhân viên ..................................................50
3.9. Kiểm định sự khác biệt về mức độ hài lòng theo các đặc điểm cá nhân........52
3.9.1. Sự hài lòng chung trong công việc giữa nhân viên nam và nữ ...............52


3.9.2. Sự hài chung trong công việc của nhân viên theo trình độ học vấn ........53
3.9.3. Sự hài lòng chung trong công việc theo trình độ chuyên môn ................55
3.9.4. Sự hài lòng chung trong công việc của nhân viên theo thâm niên ..........56

CHƢƠNG 4: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ............................................................59
4.1. Tóm tắt các kết quả nghiên cứu của đề tài .....................................................59
4.2. Kiến nghị ........................................................................................................60
4.2.1. Môi trường tác nghiệp .............................................................................61
4.2.2. Lãnh đạo ..................................................................................................62
4.2.3. Bản chất công việc ...................................................................................63
4.2.4. Đào tạo ....................................................................................................65
4.3. Hạn chế của nghiên cứu .................................................................................66
Tài liệu tham khảo .....................................................................................................67
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC BẢNG

STT

Bảng

Nội dung

1

Bảng 1.1

Các yếu tố trong bậc thang nhu cầu của Maslow

6

2

Bảng 1.2

Học thuyết hai yếu tố của F.Herzberg

8

3

Bảng 2.1

Bảng phân phối chọn mẫu dự kiến thu đƣợc

28

4

Bảng 2.2

5

Bảng 2.3

Mô tả các biến trong mô hình

33

6

Bảng 3. 1

Trình độ học vấn

36

7

Bảng 3.2

Cơ cấu giới tính

36

8

Bảng 3.3

Cơ cấu trình độ học vấn

37

9

Bảng 3.4

Cơ cấu về trình độ chuyên môn

37

10

Bảng 3.5

Cơ cấu thâm niên công tác

38

11

Bảng 3.6

Mô tả sự hài lòng chung trong công việc của mẫu

38

12

Bảng 3.7

Mô tả sự hài lòng theo từng biến quan sát của các nhân tố

39

13

Bảng 3.8

Hệ số Cronbach's Alpha của các thành phần thang đo

41

14

Bảng 3.9

15

Bảng 3.10

Kết quả phân tích nhân tố thang đo sự hài lòng chung

45

16

Bảng 3.11

Mô tả các biến trong mô hình

45

17

Bảng 3.12

Ma trận hệ số tƣơng quan giữa các biến trong mô hình

47

18

Bảng 3.13

Sơ lƣợc mô hình

47

Mã hóa các thang đo sự hài lòng của nhân viên đối với
công việc

Kết quả EFA thang đo các thành phần ảnh hƣởng đến sự
hài lòng

i

Trang

29

44


19

Bảng 3. 14 Phân tích ANOVA

20

Bảng 3.15

21

Bảng 3.16

22

Bảng 3.17

23

Bảng 3.18

24

Bảng 3.19

25

Bảng 3.20

26

Bảng 3.21

27

Bảng 3.22

28

Bảng 3.23

29

Bảng 3.24

48

Tham số ƣớc lƣợng các biến trong mô hình
Thống kê mô tả sự hài lòng trung bình theo các thành
phần Descriptive Statistics
Kết quả thống kê và kiểm định sự hài lòng chung của mẫu
One-Sample Statistics
Kết quả kiểm định sự hài lòng giữa nhân viên nam và nữ
Group Statistics
Thống kê kết quả sự hài lòng chung trong công việc theo
trình độ học vấn
Kết quả phân tích sâu ANOVA (Post Hoc)
Thống kê sự hài lòng chung trong công việc theo trình độ
chuyên môn
Kết quả phân tích sâu ANOVA (Post Hoc)
Thống kê kết quả sự hài lòng chung trong công việc theo
thâm niên
Kết quả phân tích sâu ANOVA ( Post Hoc)

ii

49
51

51

52

53
54
55
56
57
58


DANH MỤC CÁC HÌNH

STT

Hình

Nội dung

Trang

Sự hài lòng nhân viên đƣợc thực hiện vừa theo
1

Hình 1.1

thang nhu cầu Maslow vừa theo các khía cạnh

21

công việc
2

Hình 1.2

Mô hình nghiên cứu tổng quát

22

3

Hình 3.1

Sơ đồ cơ cấu tổ chức

35

iii


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Cùng với việc ra nhập tổ chức thƣơng mại quốc tế (WTO) vào cuối năm 2006,
những năm gần đây nhờ đƣờng lối đổi mới của Đảng và nhà nƣớc, du lịch Việt Nam
tiếp tục phát triển về nhiều mặt. Kết quả này của ngành du lịch Việt Nam có sự đóng
góp quan trọng của các khách sạn. Ngành kinh doanh khách sạn đã đảm bảo hiệu quả
kinh tế, xã hội, an ninh, đóng góp cho sự phát triển của nền kinh tế đất nƣớc.
Nhƣng cùng với sự hội nhập về kinh tế kéo theo đó là sự cạnh tranh hết sức
căng go của các khách sạn không chỉ ở khâu thu hút khách lƣu trú mà còn là thu
hút, đào tạo và giữ chân nguồn nhân lực chất lƣợng cao. Theo dự báo của Tổng cục

Du lịch, nhu cầu nguồn nhân lực ngành dịch vụ đến 2020 sẽ tăng gấp ba lần hiện
nay. Bên cạnh yếu tố cạnh tranh, việc mở rộng thị trƣờng của các doanh nghiệp
trong nƣớc cũng làm cho lao động ngành này trở nên khan hiếm. “Đơn cử, Tập
đoàn Vingroup cần 10.000 lao động ngành nhà hàng - khách sạn trong năm 2015.
Quản lý nhà hàng - khách sạn, chế biến thức ăn là công việc thiếu lao động trầm
trọng. Hằng năm, nhà trƣờng cho ra lò gần 1.000 sinh viên, nhƣng vẫn không cung
cấp đủ cho thi trƣờng lao động.”- Chia sẻ của ông Trần Văn Hùng, Hiệu trƣởng
trƣờng Trung cấp Du lịch và Khách sạn Saigontourist.
Vậy làm thế nào để giữ chân đƣợc nguồn nhân lực chất lƣợng cao này?
Khách sạn Melia Hà Nội thuộc chuỗi khách sạn Melia Hotels International
của tập đoàn Sol Melia-tập đoàn quản lý khách sạn hàng đầu trên thế giới về khu
nghỉ mát. Khách sạn có đội ngũ nhân viên đông đảo lên tới hơn 400 ngƣời, với đội
ngũ nhân viên đƣợc đào tạo bài bản, chuyên nghiệp, giàu kinh nghiệm. Nhân viên
khách sạn luôn là đối tƣợng săn đón của đối thủ cạnh tranh. Bên cạnh đó, nhà quản
lý chƣa đáp ứng đƣợc sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên có thể dẫn đến sự
bất mãn và sẵn sàng rời bỏ khách sạn và tìm đến một môi trƣờng làm việc tốt hơn.
Theo thống kê của phòng nhân sự khách sạn Melia, đã có tới 08 nhân viên viên nghỉ
việc trong quý I/2014, 05 nhân viên nghỉ việc trong quý II/2014, Quý III/2014 là 02

1


và 01 nhân việc nghỉ việc quý IV/2014. Tỷ lệ này là rất cao so với tổng số nhân viên
là 423 ngƣời. Vì vậy, bài toán giữ chân nhân tài lại càng trở nên nan giải. Nhiều
nghiên cứu đã cho thấy nếu ngƣời lao động đƣợc hài lòng trong công việc thì họ
không chỉ làm việc hiệu quả hơn mà còn gắn bó hơn với tổ chức.
Từ trƣớc đến nay, các công trình nghiên cứu đánh giá và tìm hiểu về sự hài
lòng của nhân viên chủ yếu chỉ tập trung ở nhân viên tại công ty nói chung hoặc
khối nhân viên văn phòng, mà chƣa có nghiên cứu cụ thể về đối tƣợng nhân viên
phục vụ trực tiếp, cụ thể là khối nhân viên nhà hàng, khách sạn. Trong nghiên cứu

này, ngoài kế thừa những thành công của các công trình nghiên cứu trƣớc đây về sự
hài lòng, tác giả sẽ tập trung xây dựng mô hình nghiên cứu dựa trên đặc thù của
nhân viên khối ngành này.
Từ những nhận định trên, vấn đề hết sức cấp bách hiện nay của khách sạn Melia
Hà Nội là phải tìm hiểu mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên cũng nhƣ các
yếu tố làm cho họ bất mãn. Đồng thời, việc nắm bắt đƣợc những nhân tố ảnh hƣởng
đến sự hài lòng đối với công việc của nhân viên, từ đó đề ra những giải pháp đúng đắn
nhằm nâng cao sự hài lòng của nhân viên là việc làm hết sức cần thiết trong bối cảnh
cạnh tranh khốc liệt về thu hút nguồn nhân lực ngày nay của các khách sạn.
Vì vậy, tác giả quyết định chọn đề tài: “Các yếu tố ảnh hƣởng đến sự hài
lòng trong công việc của nhân viên khách sạn Melia Hà Nội”.
Đề tài nghiên cứu nhằm trả lời 3 câu hỏi lớn:
-

Các yếu tố nào ảnh hƣởng đến sự hài lòng của nhân viên và tác động của
từng yếu tố?

-

Có hay không sự khác biệt giữa mức độ hài lòng của nhân viên theo đặc tính
cá nhân? (độ tuổi, giới tính)

-

Làm cách nào để nâng cao sự hài lòng của nhân viên trong công việc?

2. Mục đích và nhiệm vu ̣ nghiên cƣ́u
Mục đích nghiên cứu : Đề xuất giải pháp nâng cao sự hài lòng trong công việc của
nhân viên khách sạn Melia Hà Nội.
Nhiệm vụ nghiên cứu: Bao gồm 4 nhiệm vụ chính:

2


-

Tổng hợp các lý luận về sự hài lòng của ngƣời lao động, nhằm mục đích đƣa
ra mô hình nghiên cứu.

-

Xác định các yếu tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân
viên trực tiếp tại khách sạn Melia Hà Nội.

-

Phân tích thực trạng sự hài lòng của nhân viên thông qua phân tích số liệu và
thực hiện kiểm định sự khác biệt về mức độ hài lòng của nhân viên theo các
đặc tính cá nhân (giới tính, trình độ,kinh nghiệm).

-

Đề xuất giải pháp và kiến nghị nâng cao sự hài lòng trong công việc của
nhân viên khách sạn Melia Hà Nội.

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu :
Đối tƣợng nghiên cứ là công tác đo lƣờng sự hài lòng trong công việc của nhân viên
khách sạn Melia Hà Nội
Phạm vi nghiên cứu :

-

Phạm vi về thời gian: Tiến hành nghiên cứu từ tháng 09/2014 đến 09/2015

-

Phạm vi về không gian : Khách sạn Melia Hà Nội, số 44B Lý Thƣờng Kiệt,
Quận Hoàn Kiếm, Thành phố Hà Nội.

-

Phạm vi về nội dung nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu các yếu tố
ảnh hƣởng đến sự hài lòng chung của nhân viên với công việc và kiểm định
sự khác biệt về mức độ hài lòng của nhân viên theo các đặc tính cá nhân
(giới tính, trình độ,kinh nghiệm). Các giải pháp và kiến nghị cho thời kỳ đến
năm 2015, tầm nhìn đến năm 2020

4. Dự kiến đóng góp của đề tài
Về lý luận: Hệ thống hóa các lý thuyết về sự hài lòng. Xây dựng đƣợc mô
hình nghiên cứu đặc thù về các yếu tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng của nhân viên
ngành dịch vụ liên quan đến nhà hàng, khách sạn.
Về thực tiễn: Từ kết quả nghiên cứu giúp cho nhà quản lý có thêm thông tin
về mức độ hài lòng của nhân viên với công việc, thông qua đó đề ra kế hoạch cụ thể
nhằm tăng cƣờng sự hài lòng từ đó tăng hiệu suất làm việc cũng nhƣ tăng lòng trung

3


thành của nhân viên, góp phần làm tăng sự gắn bó của họ cũng nhƣ nâng cao chất
lƣợng cung cấp dịch vụ của khách sạn.

5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận chung, và tài liệu tham khảo, luận văn bao gồm 4 chƣơng:
Chƣơng 1 : Cơ sở lý luận về sự hài lòng trong công việc
Chƣơng 2. Phƣơng pháp và thiết kế nghiên cứu
Chƣơng 3 : Thực trạng về sự hài lòng trong công việc của nhân viên khách sạn
Melia Hà Nội
Chƣơng 4 : Các giải pháp và kiến nghị

4


CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ HÀI LÒNG TRONG
CÔNG VIỆC
1.1. Định nghĩa về sự hài lòng trong công việc
Nghiên cứu về sự hài lòng trong công việc, có nhiều định nghĩa khác nhau.
Theo Hoppock (1935) cho rằng sự hài lòng với công việc là tổng hợp sự hài lòng về
tâm lý, sinh lý và các yếu tố môi trƣờng khhiến cho một ngƣời thật sự cảm thấy hài
lòng về công việc của họ.
Theo Smith (1983) cho rằng sự hài lòng với công việc chỉ đơn giản là cảm
giác mà ngƣời lao động cảm nhận về công việc của họ.
Theo Weiss (1967) định nghĩa rằng hài lòng trong công việc là thái độ về công việc
đƣợc thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của ngƣời lao động.
Kusku (2003) cho rằng sự hài lòng công việc phản ánh nhu cầu và mong muốn
cá nhân đƣớc đáp ứng và mức độ cảm nhận của các nhân viên về công việc của họ.
Định nghĩa này xuất phát từ lý thuyết thang đo nhu cầu của Maslow (1943) cho rằng
ngƣời lao động hài lòng khi đáp ứng các nhu cầu từ thấp lên cao.
Wright and Kim (2004) cũng cho rằng sự hài lòng công việc là sự phù hợp giữa những
gì nhân viên mong muốn từ công việc và những gì họ cảm nhận đƣợc từ công việc.
Một số nhà nghiên cứu khác cho rằng sự hài lòng công việc là trạng thái cảm
xúc tích cực của ngƣời lao động với công việc thể hiện quả hành vi, niềm tin của họ

(Vroom, 1964; Locke, 1976; Quinn and Staines, 1979; Weiss et al, 1967).
Nhìn chung có hai xu hƣớng định nghĩa sự hài lòng công việc:
Một là: xem xét sự hài lòng công việc là một biến chung mang tính chất cảm
xúc (tích cực và tiêu cực) của ngƣời lao động tới công việc có thể ảnh hƣởng đến
niềm tin, hành vi của ngƣời lao động;
Hai là: xem xét sự hài lòng công việc dƣới nhiều khía cạnh công việc
khác nhau.
Trong nghiên cứu này sự hài lòng công việc đƣợc xem xét dƣới cả các khía cạnh
của công việc và sự hài lòng tổng thể của ngƣời lao động với công việc nói chung.

5


1.2. Các lý thuyết về sự hài lòng
1.2.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow.
Maslow (1943) cho rằng “con ngƣời có nhiều nhu cầu khác nhau cần đƣợc
hài lòng” và ông đã phân chia các nhu cầu của con ngƣời thành 5 nhóm và sắp xếp
theo thứ tự từ thấp đến cao. Theo Trần Kim Dung (2003) học thuyết của Maslow
khi áp dụng vào tổ chức sẽ tƣơng ứng với các điều kiện dƣới đây.
Bảng 1.1: Các yếu tố trong bậc thang nhu cầu của Maslow
Đƣợc thực hiện tại nơi làm việc

Nhu cầu
Tự khẳng định mình

Cơ hội đào tạo, thăng tiến, phát triển sáng tạo

Ghi nhận, tôn trọng

Đƣợc ghi nhận, vị trí cao, tăng thêm trách nhiệm

Xã hội

Nhóm làm việc, đồng nghiệp, lãnh đạo, khách hàng.

An toàn

Công việc an toàn, lâu dài

Vật chất – sinh lý

Nhiệt độ , không khí, lƣơng cơ bản
(Nguồn : Trần Kim Dung, 2003 , tr. 9.)

Maslow cho rằng cá nhân trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu và
chính sự hài lòng nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Theo
ông, nhu cầu của con ngƣời phát triển từ thấp đến cao, khi nhu cầu bậc thấp đƣợc
hài lòng thì về cơ bản nó không còn tạo ra động lực và nhu cầu bậc cao hơn sẽ trở
nên mạnh hơn và tác động quyết định đến hành vi của ngƣời lao động. Vì thế, muốn
tạo động lực cho ngƣời lao động cần phải hiểu đƣợc cấp bậc nhu cầu hiện tại của
ngƣời lao động, từ đó dùng các biện pháp nhằm hƣớng vào hài lòng các nhu cầu đó
của họ để làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc đƣợc giao, phấn chấn
hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận đồng thời đảm
bảo đạt đến các mục tiêu của tổ chức.
1.2.2. Học thuyết nhu cầu thúc đẩy của David Mc. Clelland.
(McClelland, 1978) cho rằng “con ngƣời có ba nhu cầu cơ bản đó là nhu cầu thành
tựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực.”
Nhu cầu thành tựu là mong muốn của con ngƣời vƣợt qua khó khăn trở ngại, để đạt
đƣợc những thành công trong công việc cũng nhƣ trong cuộc sống.

6


Nhu cầu liên kết là mong muốn đƣợc thiết lập các mối quan hệ xã hội với những
ngƣời khác, nhu cầu về mối quan hệ qua lại, sự hợp tác giúp đỡ lẫn nhau.
Nhu cầu quyền lực là nhu cầu kiểm soát và ảnh hƣởng môi trƣờng làm việc của
ngƣời khác, kiểm soát và ảnh hƣởng tới ngƣời khác.
Theo Mc.Clelland thì ngƣời có nhu cầu thành tựu cao là những ngƣời thƣờng
xuyên theo đuổi việc giải quyết công việc tốt hơn, mong muốn thực hiện các trách
nhiệm cá nhân, đặt ra những mục tiêu cao cho bản thân để không ngừng nỗ lực, đòi hỏi
cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức, muốn tự chủ trong công việc. Ông cũng cho
rằng những ngƣời thành đạt trong xã hội và trong các doanh nghiệp là những ngƣời có
nhu cầu cao về thành đạt, quyền lực và không quá thấp về nhu cầu liên kết. Bởi vậy,
các nhà quản lý cần phải nhận biết đƣợc những ngƣời có nhu cầu thành tựu cao, giao
cho họ những công việc quan trọng, giao cho họ quyền tự chủ trong công việc đồng
thời, tạo điều kiện cho họ phát huy năng lực và phải cung cấp thông tin phản hồi về kết
quả làm việc của họ một cách cụ thể, đầy đủ và kịp thời từ đó mới có thể sử dụng có
hiệu quả năng lực của họ để nhằm đạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức.
1.2.3. Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams.
Theo Adams (1965) “ngƣời lao động trong tổ chức luôn muốn đƣợc đối xử
một cách công bằng bao gồm cả công bằng bên trong và công bằng bên ngoài.”
Công bằng bên trong có nghĩa là ngƣời lao động mong muốn đƣợc đánh giá
chính xác những thành tích đóng góp của họ đối với doanh nghiệp và đƣợc nhận
mức lƣơng, phần thƣởng và các đãi ngộ xứng đáng với những đóng góp hay công
sức mà họ đã bỏ ra. Nếu ngƣời lao động cho rằng họ những gì họ nhận đƣợc không
xứng đáng với công sức họ bỏ ra thì họ sẽ bất mãn, từ đó làm việc không hết khả
năng hoặc thậm chí sẽ ngừng việc. Nếu họ cho rằng họ đƣợc nhận đƣợc những phần
thƣởng và đãi ngộ xứng đáng thì họ sẽ duy trì mức năng suất cũ, còn nếu họ nhận
thấy rằng phần thƣởng và đãi ngộ cao hơn so với điều họ mong muốn thì họ sẽ làm
việc chăm chỉ hơn. Tuy nhiên khi đó sẽ có xu hƣớng làm giảm giá trị phần thƣởng

và về lâu dài không còn tác dụng khuyến khích.

7


Công bằng bên ngoài là việc ngƣời lao động luôn mong muốn đƣợc đối xử
công bằng nhƣ những ngƣời lao động khác. Vì thế họ luôn có xu hƣớng so sánh tỷ
lệ quyền lợi/đóng góp của mình với tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của những ngƣời khác.
Ngƣời lao động sẽ cảm thấy đƣợc đối xử công bằng khi nhận thấy tỷ lệ
quyền lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó của những ngƣời khác từ đó
họ sẽ cảm thấy hài lòng trong công việc, tăng hiệu quả thực hiện công việc. Nhƣng
ngƣợc lại nếu tỷ lệ này là không ngang bằng, họ cho rằng không đƣợc đối xử công
bằng thì khi đó họ sẽ những hành vi bất mãn, phản ứng lại nhằm thiết lập lại sự
công bằng nhƣ: giảm nỗ lực làm việc, làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của
chính bản thân hoặc của những ngƣời khác, vắng mặt nghỉ việc nhiều hơn hoặc
thậm chí tự ý bỏ việc...
Do vậy để thiết lập và duy trì sự công bằng trong tổ chức nhằm tạo động lực cho
ngƣời lao động làm việc, doanh nghiệp cần phải xây dựng hệ thống đánh giá tốt, với
những tiêu thức đánh giá hợp lý phù hợp, phƣơng pháp đánh giá chính xác công bằng, tiến
hành đánh giá một cách công bằng, công khai nhằm mục đích phản ánh chính xác kết quả
công việc và đóng góp của ngƣời lao động. Đồng thời tiến hành chi trả lƣơng, thƣởng và
các hoạt động quản trị nhân lực khác phải dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc.
Bên cạnh đó, cần phải tránh sự phân biệt đối xử giữa những ngƣời lao động trong tập thể vì
bất kỳ lý do nào nhƣ giới, tuổi, dân tộc hay tôn giáo...
1.2.4. Học thuyết hai yếu tố của F.Herzberg.
Frederick Herzberg chia các yếu tố tạo động lực cho ngƣời lao động thành hai
nhóm: duy trì và thúc đẩy.
Bảng 1.2: Học thuyết hai yếu tố của F.Herzberg
Các nhân tố duy trì (môi trường)

Các nhân tố thúc đẩy (động lực)

Các chính sách và chế độ quản trị

Thành tích

Sự giám sát công việc

Sự công nhận thành tích

Tiền lương

Bản chất bên trong của công việc

Các quan hệ con người

Trách nhiệm lao động

Điều kiện làm việc

Sự thăng tiến

8


Các nhân tố duy trì có tác dụng duy trì trạng thái làm việc tốt, ngăn ngừa sự
không hài lòng trong công việc nhƣng không làm cho họ thực hiện công việc tốt
hơn. Ngƣợc lại nếu không đƣợc giải quyết tốt sẽ tạo ra sự bất mãn và sự phản ứng,
chống đối của ngƣời lao động từ đó làm giảm hiệu suất làm việc.
Các nhân tố thúc thúc đẩy nếu đƣợc giải quyết tốt sẽ tạo ra sự hài lòng và từ

đó sẽ tạo động lực cho ngƣời lao động làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn; nhƣng
ngƣợc lại nếu không đƣợc thực hiện tốt thì sẽ tạo ra tình trạng không hài lòng không
hài lòng của ngƣời lao động đối với công việc, ngƣời lao động làm việc nhƣ trách
nhiệm để đạt yêu cầu mà không có sự thích thú, tâm lý chán nản, không có động lực
để phấn đấu nâng cao kết quả thực hiện công.
Do vậy, để tạo ra sự hài lòng trong công việc nhằm đem lại động lực làm
việc cho ngƣời lao động thì trƣớc hết ngƣời quản lý phải quan tâm các nhân tố duy
trì nhằm ngăn chặn sự bất mãn và tạo điều kiện làm việc thuận lợi cho ngƣời lao
động. Tiếp đó, tác động đến các yếu tố thúc đẩy nhằm tạo ra động lực làm việc cho
ngƣời lao động thông qua phân tích thiết kế lại nhằm làm phong phú nội dung công
việc, tăng tính thách thức, tăng trách nhiệm, giao thêm quyền tự chủ trong công việc
cho ngƣời lao động; thể hiện sự ghi nhận thành tích của ngƣời lao động thông qua
các việc tăng lƣơng, khen thƣởng, đề bạt và các chế độ đãi ngộ khác.
1.3. Tổng quan tình hình nghiên cứu về sự hài lòng của ngƣời lao động
1.3.1. Một số công trình nghiên cứu ở nước ngoài
1.3.1.1. Nghiên cứu của Foreman Facts
Theo cách tiếp cận của Foreman Facts (Viện quan hệ lao động New
York,1946) sự hài lòng của nhân viên bao gồm sự hài lòng về 10 yếu tố: kỷ luật
khéo léo, sự đồng cảm với các vấn đề cá nhân nguồn lao động, công việc thú vị,
đƣợc tƣơng tác và chia sẻ công việc, an toàn lao động, điều kiện làm việc, lƣơng,
đƣợc đánh giá đầy đủ các công việc đã thực hiện, trung thành cá nhân đối với cấp
trên, thăng tiến và phát triển nghề nghiệp. Mô hình 10 yếu tố này đã đƣợc Korach
(1980,1994), Bob Nelson, Blanchard Training và Development (1991), Silverthorne

9


(1992), Sheryl & Don Grimme GHR Training Solutions (1997 – 2001), Synthia D.
Fisher & Anne Xue Ya Yuan (1998) sử dụng để nghiên cứu trên nhiều nƣớc nhƣ
Trung Quốc, Đài Loan, Nga, Mỹ.

1.3.1.2. Nghiên cứu của Schemerhon
Theo Schemerhon (1993, đƣợc trích dẫn bởi Luddy, 2005) các thành phần của
sự hài lòng công việc bao gồm: vị trí công việc, sự giám sát của cấp trên, mối quan
hệ với đồng nghiệp, nội dung công việc, sự đãi ngộ và các thành phần gồm thăng
tiến, điều kiện vật chất của môi trƣờng làm việc, cơ cấu của tổ chức.
1.3.1.3. Nghiên cứu của Weiss, Dawis, England and Lofquist
Weiss, Dawis, England and Lofquist đã xây dựng mô hình MSQ (Minnesota
Satisfaction Questionaire). MSQ sử dụng một trong 2 bảng đo sau: một bảng đo dài
gồm 100 mục (phiên bản 1977 và phiên bản 1967) với mỗi khía cạnh sẽ đƣợc đo
lƣờng bởi 5 biến và một bảng đo ngắn hơn gồm 20 mục (ứng với 20 yếu tố) đánh
giá mức độ hài lòng chung về mỗi khía cạnh (Schmit & Allscheid, 1995) bao gồm:
1.

Khả năng sử dụng (cơ hội làm điều gì đó để có thể phát huy đƣợc khả năng
của ngƣời lao động

2.

Thành tựu (cảm giác về sự hoàn thành tốt đẹp mà ngƣời lao động đạt đƣợc
từ công việc)

3.

Hoạt động (có thể duy trì đƣợc sự bận rộn trong phần lớn thời gian)

4.

Thăng chức (cơ hội thăng chức trong công việc này)

5.

Quyền hạn (cơ hội để nói với ngƣời khác phải làm gì)

6.

Chính sách công ty (cách thức các công ty đƣa ra chính sách và đƣa vào
thực thi)

7.

Bồi thƣờng (lƣơng và một số lớn công việc đã làm)

8.

Đồng nghiệp (cách mà đồng nghiệp thể hiện với ngƣời khác)

9.

Sáng tạo (cơ hội để thử những phƣơng pháp của mỗi cá nhân vào công việc
của mình)

10.

Độc lập (cơ hội đƣợc làm việc một mình trong công việc)

11.

An toàn (sự ổn định của công việc)

10

12.

Dịch vụ xã hội (cơ hội để làm những điều gì đó cho ngƣời khác)

13.

Vị trí xã hội (cơ hội để trở thành “một ai đó” trong cộng đồng)

14.

Giá trị đạo đức (có thể làm những điều mà không trái với lƣơng tâm)

15.

Sự công nhận (sự biểu dƣơng khi làm tốt công việc)

16.

Trách nhiệm (sự tự do sử dụng ý kiến của mình)

17.

Sự giám sát – con ngƣời (cách thức mà lãnh đạo điều hành nhân viên)

18.

Sự giám sát – kỹ thuật (khả năng ra quyết định của lãnh đạo)

19.

Sự đa dạng (cơ hội để làm những việc khác nhau)

20.

Điều kiện làm việc
Tuy nhiên, điểm yếu lớn nhất của MSQ là bảng câu hỏi quá dài. Nếu dùng

hình thức 20 câu hỏi ngắn hơn thì độ sai lệch lớn và không phản ảnh đƣợc cảm nhận
của nhân viên.
1.3.1.4. Nghiên cứu của Smith et al
Chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith (1969), sử dụng 72 mục đo lƣờng mức
độ hài lòng của nhân viên trong công việc ở 5 khía cạnh: tiền lƣơng, cơ hội đào tạo
– thăng tiến, đồng nghiệp, cấp trên và đặc điểm công việc.
Để đo lƣờng các yếu tố thành phần của công việc cũng nhƣ mức độ hài lòng
chung, các nhà nghiên cứu ứng dụng thang đo mô tả công việc JDI ( Job
Descriptive Index) (Smith et al, 1996) . Thang đo này đƣợc đánh giá rất cao cả về lý
thuyết lẫn thực tiễn, nó gồm năm yếu tố:
1. Công việc
Việc làm hài lòng công việc của nhân viên phụ thuộc vào sự hài lòng với các
thành phần công việc, chẳng hạn nhƣ bản chất công việc đó (Loke, 1995 dẫn theo
Luddy, 2005). Sự phù hợp của công việc với ngƣời lao động đƣợc thể hiện qua
nhiều khía cạnh thuộc về bản chất công việc nhƣ: công việc có phù hợp với năng
lực và chuyên môn của ngƣời lao động hay không, ngƣời lao động có hiểu rõ ràng
về công việc mình thực hiện hay không, công việc có đem lại những động lực cống
hiến, sáng tạo của ngƣời lao động hay không, công việc có đem lại những thử thách
và phát huy đƣợc các năng lực của cá nhân ngƣời lao động hay không. Nhiều

11

nghiên cứu bằng thực nghiệm cho thấy nhân tố công việc có ảnh hƣởng đến sự hài
lòng công việc của ngƣời lao động (Luddy, 2005)
2. Cơ hội thăng tiến
Một số nhà nghiên cứu cho rằng cơ hội thăng tiến có liên hệ chặt chẽ với sự
hài lòng công việc của ngƣời lao động (Pergamit & Veum năm 1999; Peterson và
cộng sự, 2003;. Sclafane, 1999 dẫn theo Luddy, 2005). Quan điểm này đƣợc hỗ trợ
bởi nghiên cứu của Ellickson and Logsdon (2002) khi nghiên cứu nhân viên cơ
quan chính quyền thành phố cho thấy cơ hội thăng tiến đƣợc cho là có ảnh hƣởng
tích cực đến sự hài lòng công việc. Tuy nhiên Kreitner và Kinicki (2001), cho rằng
các mối quan hệ tích cực giữa cơ hội phát triển và sự hài lòng công việc phụ thuộc
vào sự công bằng nhận thức của nhân viên. Tại Việt Nam các nghiên cứu của Trần
Kim Dung (2005), Châu Văn Toàn (2009) trong những ngƣời lao động làm việc văn
phòng tại TP. Hồ Chí Minh cũng cho thấy cơ hội thăng tiến có ảnh hƣởng tích cực
đến sự hài lòng công việc. Nghiên cứu của Hà Nam Khánh Giao (2011) đối với
ngƣời lao động làm việc trong lĩnh vực sản xuất đồ uống (tập đoàn Tân Hiệp Phát)
cũng cho thấy yếu tố cơ hội thăng tiến có ảnh hƣởng đến sự hài lòng của ngƣời lao
động. Trong các nghiên cứu tại Việt Nam (ví dụ: Trần Kim Dung, 2005; Hà Nam
Khánh Giao, 2011) yếu tố cơ hội thăng tiến đƣợc xem xét dƣới các khía cạnh nhƣ:
đƣợc đào tạo về chuyên môn, có cơ hội phát triển cá nhân, có cơ hội cho những
ngƣời có khả năng, tính công bằng của chính sách phát triển nhân sự, tạo cơ hội
nâng cao các kỹ năng chuyên môn của ngƣời lao động.
3. Lãnh đạo
Lãnh đạo đƣợc hiểu là ngƣời cấp trên trực tiếp của nhân viên. Lãnh đạo đem đến
sự hài lòng cho ngƣời lao động thông qua việc tạo ra sự đối xử công bằng, thể hiện sự
quan tâm đến cấp dƣới, có năng lực, tầm nhìn và khả năng điều hành cũng nhƣ việc hỗ
trợ nhân viên trong công việc (Robins et al, 2002). Lãnh đạo đóng vai trò quan trọng
giữa việc làm hài lòng công việc của nhân viên xuất phát từ những hỗ trợ và hƣớng dẫn
của ngƣời chỉ huy với các nhiệm vụ liên quan của nhân viên. Theo Ramsey (1997, dẫn

theo Luddy, 2005), lãnh đạo ảnh hƣởng đến tinh thần làm việc cao hay thấp. Thái độ và

12


hành vi của lãnh đạo đối với nhân viên cũng có thể là yếu tố ảnh hƣởng đến các hành vi
hợp tác hoặc bất hợp tác của ngƣời lao động. Những nhà lãnh đạo có phong cách dân
chủ, tạo nhiều thiện cảm từ ngƣời lao động có thể thúc đẩy học làm việc và giảm các
bất mãn trong công việc khi đƣợc động viên đúng lúc. Nhiều nghiên cứu bẳng thực
nghiệm cho thấy có mối quan hệ tích cực giữa nhân tố lãnh đạo và sự hài lòng công
việc (Koustelios, 2001; Peterson, Puia & Suess, 2003 dẫn theo Luddy, 2005; Trần Kim
Dung, 2005; Hà Nam Khánh Giao, 2011).
4. Đồng nghiệp
Đồng nghiệp là ngƣời làm việc cùng trong tổ chức hoặc gần hơn là những
ngƣời làm việc cùng bộ phận với nhau. Quan hệ đồng nghiệp thân thiện và hỗ trợ sẽ
góp phần làm tăng sự hài lòng công việc của ngƣời lao động (Johns, 1996; Kreitner
& Kinicki năm 2001 dẫn theo Luddy, 2005). Nhân tố đồng nghiệp đƣợc xem là tốt
khi trong tổ chức ngƣời lao động sẵn sàng giúp đỡ lẫn nhau, phối hợp làm việc một
cách hiệu quả, các mối quan hệ không căng thẳng, môi trƣờng làm việc thân thiện
và quan hệ giữa các cá nhân là đáng tin cậy. Mối quan hệ giữa nhân tố đồng nghiệp
và sự hài lòng công việc đƣợc kiểm chứng qua nhiều nghiên cứu khác nhau. Nghiên
cứu của Madison (2000 dẫn theo Luddy, 2005) trên 21.000 phụ nữ cho thấy các
công việc đòi hỏi tính khắt khe mà thiếu sự hỗ trợ của đồng nghiệp thì khả năng
không hài lòng công việc cao hơn. Nhiều nghiên cứu bằng thực nghiệm khác nhau
cũng cho thấy mối quan hệ tích cực của việc đƣợc hỗ trợ bởi đồng nghiệp sẽ tạo ra
sự hài lòng khách hàng (Luddy, 2005; Châu Văn Toàn, 2009; Hà Nam Khánh Giao,
2011; Phạm Văn Mạnh, 2012).
5. Tiền lƣơng/thu nhập
Tiền lƣơng là khoản tiền ngƣời lao động thu đƣợc khi hoàn thành công việc.
Một số nhà nghiên cứu cho rằng có rất ít bằng chứng thực nghiệm cho thấy tiền

lƣơng có ảnh hƣởng đến sự hài lòng công việc. Ngƣời lao động có thể có mức thu
nhập nhập cao nhƣng họ vẫn không cảm thấy hài lòng khi có một công việc không
phù hợp hoặc không thể hòa nhập với công việc (Bassett, 1994 dẫn theo Luddy,
2005). Tuy nhiên nghiên cứu khác của Oshagbemi (2000) lại cho thấy mối quan hệ

13


giữa tiền lƣơng và sự hài lòng công việc với nhau bằng phân tích thống kê. Nhân tố
tiền lƣơng trong nghiên cứu này đƣợc xem xét dƣới những khía cạnh nhƣ sự phù
hợp giữa tiền lƣơng với mức đóng góp của ngƣời lao động, ngƣời lao động có thể
sống bằng mức thu nhập hiện tại, các khoản thu nhập khác ngoài lƣơng nhƣ thƣờng,
phụ cấp đƣợc phân chia công bằng. Ngoài ra còn xem xét đến khía cạnh quan hệ so
sánh với thu nhập của đơn vị khác. Tuy có một số nhà nghiên cứu cho rằng ít có
bằng chứng cho thấy tiền lƣơng hay thu nhập có ảnh hƣởng đến sự hài lòng công
việc. Tuy nhiên trong điều kiện tại các quốc gia đang phát triển nhƣ Việt Nam tiền
lƣơng hay thu nhập vẫn là một yếu tố quan trọng ảnh hƣởng đến sự hài lòng công
việc (Trần Kim Dung, 2005; Phạm Văn Mạnh, 2012).
Theo Price (1997), JDI là công cụ nên chọn lựa cho các nghiên cứu đo lƣờng về
mức độ hài lòng của nhân viên trong công việc. Kerr (1995) cho rằng JDI sở hữu nội
dung tốt, các khái niệm có cơ sở vững chắc và đáng tin cậy. Chỉ trong 20 năm cuối của
thế kỷ 20, JDI đƣợc sử dụng trong hơn 600 nghiên cứu đã đƣợc công bố (Ajmi, 2001).
Giá trị và độ tin cậy của JDI đƣợc đánh giá rất cao trong cả thực tiễn lẫn
lý thuyết (Mayer và ctg, 1995) với trên 50% các bài nghiên cứu đƣợc xuất bản là sử
dụng JDI. Sau này, Crossman và Bassem (2003) đã bổ sung thêm hai biến thành
phần nữa, đó là phúc lợi và môi trƣờng làm việc. Gần đây, Boeve (2007) đã bổ
sung thêm yếu tố “thời gian công tác tại tổ chức”.
Luddy (2005) đã sử dụng chỉ số mô tả công việc JDI để tìm hiểu sự hài lòng
công việc của 203 nhân viên ở Viện y tế công cộng ở vùng Western Cape, Nam Phi.
Nghề nghiệp, chủng tộc giới tính, trình độ học vấn, thâm niên công tác, độ tuổi và

vị trí công việc cũng có ảnh hƣởng đáng kể đến sự hài lòng công việc.
Nhƣợc điểm của JDI là không có thang đo tổng thể sự hài lòng (Spector, 1997).
1.3.1.5. Job Diagnostic Survey (JDS; Hackman, Oldham, 1975)
Ngoài những nhân tố mà JDI đƣa ra thì Hackman và Oldham (1974) cho rằng đặc
điểm công việc cũng tác động đến sự hài lòng của nhân viên và đã đề xuất các thang
đo: đánh giá trực tiếp môi trƣờng làm việc (5 yếu tố “lõi”), đo lƣờng những biểu hiện
tâm lý của nhân viên, thang đo lƣờng các yếu tố tác động đến công việc nhƣ:

14


(a) Mức độ hài lòng chung
(b) Những khía cạnh của sự hài lòng trong công việc.
Tuy nhiên JDS còn có nhiều điểm hạn chế nhƣ khó phân biệt đƣợc 5 yếu tố
“lõi”, chỉ phù hợp với đối tƣợng là những nhân viên giỏi, hài lòng cao, ít nghỉ việc
và phù hợp hơn trong hoàn cảnh tái thiết kế công việc và xây dựng chính sách động
viên nhân viên (Sharon và Toby, 1998).
1.3.1.6. Nghiên cứu của Spector
Các mô hình trƣớc JSS đƣợc áp dụng cho các doanh nghiệp sản xuất đều cho
kết quả khá thấp chính vì thế Spector (1997) đã xây dựng một mô hình riêng cho
các nhân viên trong lĩnh vực dịch vụ, gồm 9 yếu tố đánh giá mức độ hài lòng và thái
độ nhƣ:
(1) Lƣơng
(2) Cơ hội thăng tiến
(3) Điều kiện làm việc
(4) Sự giám sát
(5) Đồng nghiệp
(6) Yêu thích công việc
(7) Giao tiếp thông tin
(8) Phần thƣởng bất ngờ

(9) Phúc lợi.
Nó đƣợc phát triển và ứng dụng chủ yếu ở phòng nhân sự của các tổ chức dịch
vụ và các tổ chức phi lợi nhuận nhƣ: bệnh viện, trung tâm chăm sóc sức khỏe…
1.3.1.7. Đo lường về sự hài lòng tổng thể (JIG)
Job in General (JIG) scale bao gồm 18 mục mô tả cảm nhận chung, đƣợc
đánh giá là một công cụ thích hợp để đánh giá mức độ hài lòng tổng thể của nhân
viên

(Spector,1997).

Michigan

Organizational

Assessment

Questionnaire

Satisfaction Subscale đã sử dụng 3 biến sau để đánh giá mức độ hài lòng chung:
(a) Nói chung, tôi cảm thấy hài lòng với công việc;
(b) Về tổng thể, tôi không thích công việc mình đang làm;

15