Tiểu luận môn quản trị marketing quản trị kênh phân phối của sản phẩm bếp gas paloma công ty tnhh việt năng

BÁO CÁO
Nhóm 23

Đề tài: Quản trị kênh phân phối của
sản phẩm Bếp gas Paloma - Công ty Trách
nhiệm Hữu hạn Việt Năng.
Đối tượng nghiên cứu: Sản phẩm chủ
lực Bếp gas Paloma.
Phạm vi nghiên cứu: Phịng Kinh
doanh Cơng ty TNHH Việt Năng.

Thành viên:

Nguyễn Linh Chi

MSSV: 1312210018

Trần Thùy Linh

MSSV: 1312210056

Nguyễn Bảo Ngọc

MSSV: 1312260038


Bài tập 1

MỤC TIÊU, CHỈ TIÊU VÀ CHỈ SỐ
I. Giới thiệu chung về Công ty TNHH Việt Năng
Tên công ty: Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Việt Năng

Địa chỉ: Số 4 Trần Hưng Đạo - Hoàn Kiếm - Hà Nội
Điện thoại: 043.9332476 | Email:
Đại diện pháp luật: Đỗ Quang Trường
Công ty TNHH Việt Năng được thành lập năm 1990, hoạt động trong
lĩnh vực phân phối và kinh doanh các mặt hàng đồ gia dụng nhập khẩu từ nhiều
quốc gia trên thế giới. Từ một doanh nghiệp nhỏ sản xuất và kinh doanh rượu
vang Ninh Thuận, thương hiệu VinaCharm không mấy thành cơng, cơng ty
TNHH Việt Năng đã nhanh chóng chuyển đổi lĩnh vực.
Phần lớn các mặt hàng của Việt Năng được sản xuất tại Hàn Quốc với
chất lượng đảm bảo. Các sản phẩm chủ lực của cơng ty có thể kể đến là:












Bếp ga PALOMA
Công nghệ năng lượng XPLATE
Phụ gia MXT9
Nồi cơm điện COOKQUEEN
Chảo đá chống dính COOKQUEEN
Chảo chống dính QUEENART
Nồi, chảo gốm COOKQUEEN
Ấm siêu tốc

Khay nướng Hàn Quốc
Bình lọc nước COWAY
…

Với sản phẩm phong phú, đa dạng, chất lượng cao và ổn định, Việt Năng
đã thiết lập được hệ thống đại lý bán hàng rộng khắp cả nước, phân phối sản
phẩm cho nhiều chuỗi bán lẻ toàn quốc.Trong hệ thống danh mục sản phẩm của
công ty, bếp gas Paloma là sản phẩm chủ lực và đã có chỗ đứng trong thị trường
hàng gia dụng Việt Nam. Vì vậy, đối tượng nghiên cứ trong bài tiểu luận này là
snar phẩm Bếp gas Paloma.

II. Xây dựng hệ thống mục tiêu, chỉ tiêu và chỉ số cho năm 2016


1. Kênh phân phối hiện tại

Công ty

Nhà phân
phối cấp 1

Đại lý tỉnh

Đại lý tỉnh

Kinh doanh
trực tiếp

Siêu thị 1

Siêu thị 2

2. Hệ thống mục tiêu, chỉ tiêu, chỉ số dự kiến năm 2016
Chỉ số
Mục tiêu

Tăng số
lượng kênh
phân phối

Tăng chiều
dài kênh
phân phối

Chỉ tiêu

Quý
I/2016

Cả năm
2016

Quý
II/2016

Quý
III/2016

Quý
IV/2016

Mở kênh bán 320 sp
hàng trực tiếp
qua (1) tư vấn
điện thoại, (2)
gian hàng
internet (

270 sp

240 sp

210 sp

1040 sp

Bán độc
quyền sản
phẩm cho
Cơng ty Tồn
Cầu

300sp

200sp

190sp

220sp

910sp

Mở cửa hàng
bán lẻ dưới
đại lý tỉnh

Miền
Bắc: 15
Miền
Nam:
10

Miền
Bắc: 9
Miền
Nam: 5

Miền
Bắc: 5
Miền
Nam: 3

Miền
Bắc: 10
Miền
Nam: 7

Tổng
Miền Bắc:
39 Tổng

Miền
Nam: 25

20

13

19

85

Tăng số lượng 33
cửa hàng


Tăng chiều
rộng kênh
phân phối

Tham gia các
hội chợ sản
phẩm

5

2

1

3

11

Bán lẻ sản
phẩm tại cửa
hàng của
Ngọn Lửa
Thần

78

50

38

40

206

240

300

144

Trung
bình
100sp/
tháng

Đưa hàng vào 516
siêu thị

Tỉ trọng doanh thu từ
các kênh phân phối
Tỉ trọng doanh thu từ các kênh phân phối

Độc quyền

10%

Siêu thị

22%

Bán lẻ tại cửa hàng

15%

Đại lý

53%

10%

22%
53%

Cửa hàng
bán lẻ 1

Siêu thị
Bán lẻ tại cửa hàng
Đại lý

15%

Kênh phân phối dự
kiến năm 2016

Đại lý tỉnh

Độc quyền

Công ty

Đại lý tỉnh

Cửa hàng
bán lẻ 2

Nhà phân
phối cấp 1

Kinh doanh
trực tiếp

Siêu thị 1

Siêu thị 2

Cửa hàng
độc quyền


Nhận xét:
 Đối với mục tiêu phát triển hệ thống phân phối, Công ty xây dụng 3 mục
tiêu cho năm 2016 là (1) tăng số lượng kênh phân phối; (2) tăng chiều dài
kênh phân phối và (3) tăng chiều rộng kênh phân phối. Việc xây dựng các
mục tiêu này là phù hợp với lý thuyết Marketing sản phẩm.
 Có thể nhìn thấy đối với những kênh phân phối sẵn có, Công ty mới tập
trung vào kênh phân phối gián tiếp. Năm 2016, Công ty quyết định mở
rộng mạng lưới kênh phân phối bằng việc thực hiện kinh doanh trên kênh
bán hàng trực tiếp (bán hàng qua tư vấn điện thoại và gian hàng internet).
Quyết định này sẽ giúp Công ty tận dụng được nguồn nhân lực nội bộ
(nhân viên kinh doanh) đồng thời cũng giúp phát triển khả năng của
doanh nghiệp trên lĩnh vực thương mại điện tử. Chi phí cho các trung gian
thương mại được tối thiểu hóa và mở rộng được mạng lưới khách hàng
trực tiếp.
 Trong mục tiêu tăng chiều dài của kênh phân phối, Công ty thực hiện việc
mở các cửa hàng bán lẻ dưới đại lý tỉnh nhằm mục đích thực hiện các
chức năng lưu kho, hạn chế nhu cầu tăng cao tại 1 vài địa điểm hữu hạn
trong thời gian cao điểm và đồng thời tăng nhu cầu của khách hàng trong
thời gian thấp điểm bởi mức độ sẵn sàng của hàng hóa. Việc tăng chều dài
kênh phân phối cũng nhằm phục vụ những khách hàng có nhu cầu mua số
lượng nhỏ và mang tính mùa vụ cao bởi đây là mặt hàng gia dụng.
 Đối với mặt hàng thông dụng như đồ gia dụng, việc tần xuất xuất hiện của
sản phẩm trên thị trường là một cách hữu hiệu để gia tăng hiệu quả kinh
doanh. Vì vậy, trong năm 2016, Cơng ty tiếp tục phát triển kênh phân
phối theo chiều rộng ở số lượng cửa hàng bán sản phẩm và chủ động tham

gia các hội chợ hàng tiêu dùng, hàng gia dụng trên các địa bàn hoạt động.
 Doanh thu dự kiến cho năm 2016 cho mã sản phẩm là 20 tỷ đồng, tăng
25% so với năm 2015 (2015: 16 tỷ đồng). Chia theo 4 quý thì quý I là thời
điểm doanh thu tăng mạnh nhất. Bởi đây là thời gian trước và trong Tết
Nguyên Đán nên nhu cầu mua sắm của người tiêu dùng tăng mạnh, đặc
biệt đối với mặt hàng gia dụng. Các q sau đó sẽ giảm dần. Vì vậy, Công
ty đặt mục tiêu và doanh thu dự kiến là phù hợp với đặc điểm của thị
trường và sản phẩm.


Bài tập 2

THU THẬP LÝ THUYẾT VÀ THỰC TIỄN
I. Phần lý thuyết
1. Định nghĩa
“Tổ chức và quản lý hoạt động tiêu thụ sản phẩm là một chức năng quản
trị quan trọng của các doanh nghiệp. nội dung cốt lõi của hoạt động tiêu thụ sản
phẩm là tổ chức và quản lý hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp trên thị
trường.”
Quản trị Kênh phân phối – PGS. TS Trương Đình Chiến – NXB Đại học Kinh tế
Quốc dân 2008.
Về định nghĩa kênh phân phối:
“Kênh phân phối là một tổ chức hệ thống các quan hệ với các doanh
nghiệp và cá nhân bên ngoài để quản lý các hoạt động phân phối tiêu thụ sản
phẩm nhằm thực hiện các mục tiêu trên thị trường của doanh nghiệp.”
Quản trị Kênh phân phối – PGS. TS Trương Đình Chiến – NXB Đại học
Kinh tế Quốc dân 2008.
“Hệ thống phân phối … là một nguồn lựa then chốt ở bên ngồi. Thơng
thường phải mất nhiều năm xây dựng được, và khơng dễ gì thay đổi được nó.
Nó có tầm quan trọng khơng mua kém gì những nguồn lực then chốt trong nội

bộ, như con người và phương hiện sản xuất, nghiên cứu, thiết kế và tiêu thụ. Nó
là một cam kết lớn của cơng ty đối với rất nhiều các công ty độc lập chuyên về
phân phối, với đối với những thị trường cụ thể mà họ phục vụ. nó cũng là một
cam kết về một loạt các chính sách và thơng lệ tạo nên cơ sở để xây dựng rất
nhiều những quan hệ lâu dài.”
Industrial Marketing: Cases and Concept - E. Raymond Corey – 1976
“Kênh phân phối là một hệ thống các tổ chức và cá nhân cùng tham gia
vào quá trình phân phối sản phẩm (hàng hóa, dịch vụ) từ Nhà sản xuất đến tận
nơi Người tiêu dùng.”
Stern & El. Ansary
Định nghĩa quản trị kênh phân phối:
“Quản lý kênh được hiểu là tồn bộ các cơng việc quản lý điều hành hoạt
động của hệ thống kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên kênh đã
được lựa chọn qua đó thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp”
Quản trị Kênh phân phối – PGS. TS Trương Đình Chiến – NXB Đại học
Kinh tế Quốc dân 2008.


Các doanh nghiệp cần phải biết sử dụng các kênh phân phối như là công
cụ quan trọng giúp họ thành công trên thị trường trong dài hạn. Trong nền kinh
tế thị trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay, việc tạo được lợi thế cạnh tranh ngày
càng khó, duy trì về sản phẩm, quảng cáo, khuyến mại, cắt giảm giá bán … chỉ
có lợi thế ngắn hạn, bởi các doanh nghiệp khác dễ dàng và nhanh chóng làm
theo. Việc tập trung phát triển mạng lưới kênh tiêu thụ sản phẩm giúp doanh
nghiệp xây dựng và duy trì được lợi thế cạnh tranh dài hạn. Bởi vì, kênh phân
phối là một tập hợp các quan hệ bên ngoài giữa các doanh nghiệp độc lập trong
kinh doanh. Tạo lập và phát triển hệ thống kênh phân phối địi hỏi thời gian, trí
tuệ, tiền của, sức lực .. nên các doanh nghiệp khác không dễ dàng làm theo.
2. Hình thức kênh phân phối
Các mơ hình kênh phân phối cho hàng hóa tiêu dùng cá nhân phổ

biến:

A
Nhà
SX

B
Nhà
SX

D

C
Nhà
SX

Nhà
SX

Đại lý

Nhà
bán buôn

Người
TD

Nhà
bán buôn

Nhà
bán lẻ

Nhà
bán lẻ

Nhà
bán lẻ

Người
TD

Người
TD

Người
TD

Kênh A là một kênh trực tiếp bởi vì người sản xuất bán trực tiếp cho
người tiêu dùng mà không sử dụng trung gian thương mại. Nhiều sản phẩm và


dịch vụ được cung cấp theo cách này.[...] Maketing trực tiếp bao gồm bán hàng
qua thư, đặt hàng qua thư, bán qua Catalog, telemaketing, computer maketing.
Kênh này được sử dụng khi:
●
Hàng hóa có đặc điểm dễ hư hỏng, giá trị lớn, quy mô lô
nhỏ, cồng kềnh, kỹ thuật phức tạp và khách hàng tập trung ở một khu
vực địa lý;
●

Doanh nghiệp muốn giới thiệu sản phẩm mới; đẩy mạnh
bán hàng với giá hạ.
 Ưu điểm:
+ Thúc đẩy nhanh tốc độ lưu thông đảm bảo sự giao tiếp chặt chẽ của
cơ sở sản xuất trong phân phối;
+ Có sự kiểm sốt sản phẩm cao;
 Nhược điểm:
+ Trình độ chun mơn sản xuất, đầu tư và tổ chức quản lý hệ thống
kinh doanh tiêu thụ hàng rất lớn và phức tạp, trong khi đó người sản
xuất lại chưa có đầy đủ kinh nghiệm, mối quan hệ cũng như hiểu
biết sâu sắc về thị trường do với hình thức này nguời sản xuất phải
thực hiện hết chức năng của kênh phân phối do khơng có trung gian
thương mại.
+ Khơng sử dụng được lợi thế trung gian;
+ Gặp khó khăn khi mở rộng thị trường;
Ví dụ: Mỹ phẩm Mary Kay và Amway bán sản phẩm trực tiếp thơng qua
văn phịng, và trên Internet, các công ty từ công ty bảo hiểm GEICO đến công
ty Omaha Steaks cũng bán trực tiếp cho khách hàng thông qua Internet và điện
thoại.
Principles of maketing 15th Edition - Philip Kotler, Gary Amstrong
Ba hình thức kênh cịn lại là những kênh gián tiếp vì có các trung gian
nằm giữa người sản xuất và người tiêu dùng và thực hiện nhiều chức năng của
kênh.
Kênh B thường được gọi là kênh 1 cấp có thêm người bán lẻ, thường
được sử dụng khi:
●
Người bán lẻ có quy mơ lớn có thể mua khối lượng lớn từ
người sản suất hoặc khi chi phí lưu kho là quá đắt nếu phải sử dụng nhà
bán buôn.
●

Các nhà sản xuất các mặt hàng có tính thương phẩm cao;
●
Trong trường hợp đặc biệt được sử dụng với các nhà sản
xuất chun mơn hóa nhưng quy mơ nhỏ khơng đủ điều kiện tài chính để
tự tổ chức tiêu thụ;


●
Khi bán qua người bán buôn sẽ làm tăng chi phí phân phối;
hay có nhiều trường hợp nguời bán bn không thể dự trữ tất cả các kiểu
sản phẩm cần để thỏa mãn nguời mua và chi phí tồn kho là quá cao.
●
Sản phẩm có đặc điểm là hàng tươi sống, chóng hỏng…
 Ưu điểm: Vừa phát huy được những ưu điểm của kênh trực tiếp vừa
quyết chức năng lưu thông cho nhà sản xuất à nhà sản xuất tập trung chủ
yếu vào sản xuất.
 Nhược điểm:
+ Chưa phát huy hết ưu thế của phân cơng lao động trình độ cao;
+ Hạn chế lượng vận động vật lý của hàng hóa;
+ Phân bố dự trữ trong kênh bất hợp lý.
Kênh C thường được gọi là kênh 2 cấp, trong kênh có thêm người bán
bn. Đây là kênh phổ biến nhất trong phân phối hàng công nghiệp tiêu dùng
tới cửa hàng bán lẻ độc lập, khi phần lớn các nhà sản xuất này chỉ có một sản
lượng khơng lớn trong danh mục mặt hàng trên thị trường và khơng có khả năng
giao tiếp trực tuyến với hàng ngàn cửa hàng bán lẻ. Tại kênh này nhà sản xuất
thường tổ chức giao tiếp với các nhà bán buôn để thực hiện việc mua bn, tập
hợp, chỉnh lý, dự trữ hàng hóa và làm hậu cần cho thị trường bán lẻ tổng hợp.
Các hàng hóa sử dụng kênh này thường có giá trị thấp, chi phí thấp, được mua
thường xuyên như: bánh kẹo, thuốc lá, báo, tạp chí… Đây cũng là hàng hóa có
số lượng người tiêu dùng lớn, phân bổ trên thị trường rộng.

Kênh D là kênh dài nhất còn gọi là kênh 3 cấp, được sử dụng khi có nhiều
nhà sản xuất nhỏ, và nhiều nhà bán lẻ nhỏ, một đại lý được sử dụng để giúp
phối hợp cung cấp sản phẩm với khối lượng lớn. Một số doanh nghiệp lớn kinh
doanh trên phạm vi thị trường rộng lớn, khách hàng lại phân tán cũng có thể sử
dụng các đại lý trên các khu vực thị trường để đảm nhiệm cung cấp các hàng
hóa cho các khu vực thị trường đó.
 Ưu điểm:
+ Đáp ứng tốt nhất yêu cầu phân công xã hội về lao động cả giữa sản xuất
và lưu thông và trong nội bộ lưu thông;
+ Cho phép xã hội tối đa hoạt động thương mại trên mọi vị trí thị trường
bán lẻ và ở mọi thời điểm phân bổ dân cư.
 Nhược điểm: nhược điểm của kênh có bản chất là do kênh quá dài:
+ Khi giữa các trung gian thương mại khơng có sự tiếp xúc, phối hợp
hợp lý à kéo dài thời gian phân phối, tăng chi phí hàng tồn kho….
+ Mức độ kiểm sốt của doanh nghiệp đối với kênh và khả năng thích
nghi với sự biến đổi của thị trường của kênh là không cao.


Ngồi ra cịn có những kênh nhiều cấp hơn. Theo qua điểm của nhà sản
xuất kênh càng nhiều cấp càng ít có khả năng kiểm sốt nó.
Giáo trình maketing căn bản - GS.TS. Trần Minh Đạo - NXB Đại học
Kinh Tế Quốc Dân 2009
Xungnhi Wordpress - 2011
3. Các thành phần tham gia kênh phân phối
“Hầu hết các thành phần tham gia trong kênh phân phối là các thành phần
trung gian thương mại, ta có định nghĩa về người trung gian: “Người trung gian
không phải một khâu được thuê trong dây xích do nhà sản xuất rèn ra mà chính
là một thị trường độc lập, nơi hội tụ một nhóm đơng khách hàng mà người đó
mua hàng cho.”
Phillip McVey

Bán lẻ
“Bán lẻ bao gồm tất cả các hoạt động có liên quan đến việc bán hàng hóa
hoặc cung cấp những dịch vụ trực tiếp tới khách hàng cuối cùng có mục đích cá
nhân, ngoài kinh doanh. “
Principles of maketing 13th Edition - Philip Kotler, Gary Amstrong
Bán buôn
“Bán buôn bao gồm tất cả các hoạt động liên quan đến việc bn bán
hàng hóa và cung cấp dịch vụ cho những người mua về để bán lại hoặc sử dụng
cho mục đích kinh doanh.”
Principles of maketing 13th Edition - Philip Kotler, Gary Amstrong
Siêu thị
“Một địa điểm kinh doanh tương đối lớn, chi phí thấp, lãi ít, số lượng lớn,
tự phục vụ được thiết kế để cung cấp tất cả nhu cầu của người tiêu dùng về thực
phẩm và đồ gia dụng.”
Principles of maketing 15th edition - Philip Kotler and Gary Amstrong
Đại lý
“Là nhà bán buôn đại diện cho người mua hoặc người bán theo một cơ sở
tương đối lâu dài, chỉ thực hiện một vài chức năng, và khơng có quyền sở hữu
đối với hàng hóa.”
Principles of maketing 15th edition - Philip Kotler and Gary Amstrong
Cửa hàng độc quyền
Đối với Công ty TNHH Việt Năng, kế hoạch năm 2016 cịn có xây dựng
cửa hàng độc quyền với cơng ty Tồn Cầu. Như vậy ta sẽ nói thêm về định
nghĩa về phân phối độc quyền. “Phân phối độc quyền là phương thức ngược với
phân phối rộng rãi bởi vì chỉ có một trung gian thương mại được quyền bán sản
phẩm của doanh nghiệp ở một khu vực địa lý cụ thể. Người sản xuất cũng


thường u cầu các nhà phân phối của mình khơng được bán các mặt hàng cạnh
tranh. Kiểu phân phối độc quyền này thường gặp ở xe hơi, thiết bị … Phân phối

độc quyền thường liên quan đến các thỏa thuận yêu cầu các thành viên kênh
thực hiện bằng văn bản hoặc bằng miệng. Qua việc giao độc quyền phân phối,
doanh nghiệp muốn người bán hàng tích cực hoạt động hơn, đồng thời để dễ
dàng kiểm sốt các chính sách định giá bán, tín dụng, quảng cáo và các dịch vụ
khác của người trung gian.”
Quản trị Kênh phân phối – PGS. TS Trương Đình Chiến – NXB Đại học
Kinh tế Quốc dân 2008.
4. Chức năng của kênh phân phối:
 Nghiên cứu thị trường: nhằm thu thập thông tin cần thiết để lập chiến
lược phân phối
 Xúc tiến khuyếch trương cho các sản phẩm họ bán: soạn thảo và truyền
bá những thông tin về hàng hóa.
 Thương lượng: để thỏa thuận phân chia trách nhiệm và quyền lợi trong
kênh. Thỏa thuận với nhau về giá cả và những điều kiện phân phối khác.
 Chức năng lưu kho và dự trữ hàng hoá: Có liên quan đến việc lưu trữ
hàng hóa, dịch vụ trong kho tàng bến bãi, cung cấp hàng hoá, dịch vụ cho
khách hàng một cách nhanh chóng và thuận tiện nhất. Đồng thời, đất cũng là
chức năng nhằm duy trì mức phân phối ổn định cho khách hàng trong điều
kiện thị trường có nhiều biến động.
 Thiết lập các mối quan hệ: tạo dựng và duy trì mối quan hệ với những
người mua tiềm năng.
 Hồn thiện hàng hóa: làm cho hàng hóa đáp ứng được những yêu cầu của
người mua, nghĩa là thực hiện một phần công việc của nhà sản xuất.
 Chức năng tài chính: Liên quan đến việc cung cấp tiền mặt và tín dụng
cần thiết đến việc vận tải, lưu kho, xúc tiến bán.
 San sẻ rủi ro liên quan đến quá trình phân phối.
(Giáo trình Marketing căn bản - GS.TS Trần Minh Đạo, NXB Đại học
Kinh tế Quốc dân)
5. Các hình thức xúc tiến qua kênh phân phối
 Cung cấp tài chính: nhà sản xuất (nhà nhập khẩu) cung cấp tiền khi các

đại lý/ siêu thị/ nhà phân phối làm theo chiến lược của công ty yêu cầu.
Khi nhà phân phối cam kết phân phối một số lượng hàng lớn và cụ thể sẽ
có chính sách cho phép trả góp và lãi suất thấp để hỗ trợ tài chính.
 Đào tạo: đào tạo đội ngũ nhân viên của các cửa hàng phân phối về đặc
điểm của mặt hàng cũng như những điểm mạnh để dễ dàng tư vấn cho
khách hàng, đào tạo cả kĩ năng bán hàng và tư vấn để đẩy mạnh quá trình.
 Quảng cáo hợp tác: nhà sản xuất và nhà phân phối cùng tham gia sản xuất
quảng cáo và đồng thời xuất hiện trong quảng cáo.


II. Phần thực tiễn
Dunkin’ Donuts
Dunkin’s Donuts tập trung thị trường của mình vào những người bận rộn,
hãng phục vụ 2,7 triệu người mỗi ngày, ở xấp xỉ 8 800 của hàng tại 31 quốc gia,
bao gồm khoảng 6400 địa điểm ở Mỹ. Tính tiện ích là yếu tố quan trọng nhất để
hãng đạt được các đề nghị có giá trị, bằng chứng nằm ở chiến dịch “ America
Runs on Dunkin” (tạm dịch: Nước Mỹ chạy trên Dunkin, với ý nghĩa là các loại
bánh nướng và cà phê tươi ngon được làm bởi Dunkin’ Donuts luôn tiếp thêm
sinh lực người Mỹ). Có rất nhiều người đã thực hiện một “Dunkin’ Run” (tạm
dich: cuộc chạy Dunkin) hoặc ghé tới cửa hàng, đặc biệt là vào buổi chiều để
đem lại nhiều niềm vui cho cả những người khác, cơng ty vì thế đã cho ra mắt
một cơng cụ Web có tính tương tác mới và một ứng dụng cho Iphone để tạo một
nhóm những người sử dụng mạng xã hội. Chiến dịch trên di động mang tên
“Dunkin’ Run” có đặc điểm là có những thông báo đặt riêng cho bạn bè hoặc
đồng nghiệp của người tiêu dùng, thông báo với họ rằng việc đến Dunkin’
Donut đã được lên lịch sẵn, cùng với những tin nhắn cá nhân mời họ đặt hàng
trực tuyến. Những người được mời có thể xem menu để đặt hàng hoặc sử dụng
một danh sách yêu thích đã được lưu trước đó. Tất cả các đơn đặt hàng được
hiện trên màn hình, người “chạy” có thể in ra hoặc đưa cho nhân viên bán hàng
xem ngay trên màn hình điện thoại. Dunkin’ Donuts không phải là công ty duy

nhất áp dụng maketing qua điện thoại. Một chiến dịch thúc đấy trong 2 tháng
của một công ty tại Italy trước đấy cũng cho thấy lượng bán hàng tăng gần 10%
so với trước đó.
Mcdonald
Hãng Mcdonald đã mắc phải một số sai lầm và chuyến kinh doanh đầu
tiên của hãng ở châu âu là một trong số những sai lầm đó. Hãng đã đặt cửa hàng
ăn nhanh đầu tiên của mình ở châu âu ở vùng ngoại ơ Amsterdam với hy vọng
là nó sẽ phát triển tốt đẹp giống như ở vùng ngoại ô Chicago. Nhưng ở châu âu
hầu hết mọi người sống ở và họ khơng thích di chuyển. Những trung tâm
thương mại ở vùng ngoại ô, những nơi mà được coi là có vị trí thuận lợi cho
việc bán đồ ăn nhanh ở Mỹ thì lại khơn g hề thuận lợi ở châu âu. Và kết quả là
McDonald phải chuyển cửa hàng ở Amsterdam ban đầu vào thị trấn.
KFC (Kentucky Fried Chicken)
Kentucky Fried Chicken cũng đã có một bài học tương tự ở Nhật bản.
Hãng đã mở các cửa hàng của mình ở khu vực giải trí Shiniuko và ở khu trưng
bày '70 ở osaka. Những cửa hàng ở vùng ngoại ô này là nhằm vào những khách
hàng đi xe hơi. Nhưng người Nhật thường sống trong những ngôi nhà nhỏ và
họ thường đi lại bằng tàu điện. Do vậy không ngạc nhiên gì khi các cửa hàng
này thất bại, Kentucky Fried Chicken đã bị thua lỗ rất nhiều trong vòng 4 năm.
Hiện nay các cửa hàng đã chuyển về trung tâm thành phố và ở gần các trạm xe
lửa.


Johnson Matthey
Công ty trách nhiệm hữu hạn Johnson Matthey sau hơn 150 năm hoạt
động đã thành một công ty lớn của Anh. Nó bước vào thị trường Mĩ năm 1980
với sứ mệnh lịch sử là trở thành người đứng đầu trong lĩnh vực đồ trang sức
trong vòng 5 năm. Chiến lược này của cơng ty cũng nhằm mục đích loại bỏ
được hãng phân phối trang sức lâu đời của Mĩ, hãng này vốn đã bị coi là hoạt
động kém hiêu quả. Điều hành khoảng 10 nhà buôn lớn Johnson Matthey đã

khuyến khích các đơn đặt hàng lớn bằng chương trình gửi bán rộng rãi, chương
trình này cho phép khách hàng có thể giữ hàng trong 6 tháng với phí chun
chở khá khiêm tốn. Nhưng kết quả của chiến lược này thì hồn tồn ngược lại
với mong đợi.Với khối lượng đơn đặt hàng lớn đã khiến cho nhiều đơn đặt hàng
bị trì hỗn hoặc khơng hồn thành được.Vấn đề càng trở nên tồi tệ hơn khi các
nhà phân phối và những người bán lẻ thấy rằng sẽ có lợi hơn khi bán các sản
phẩm của các nhà sản xuất khác trước tiên là vì các đơn đặt hàng đó được trả
bằng tiền mặt. Cả việc có quá nhiều đơn đặt hàng cũng như việc thiếu những
người bán lẻ đã dẫn tới việc 60% hàng hố bị trả lại, sau đó Johnson Matthey đã
quyết định thương lượng với khách hàng của mình để giới hạn lượng hàng trả
lại không quá 35% và đề nghị được thanh toán cho khoản vượt quá. Điều đó đã
dẫn tới việc các nhà phân phối kiện cơng ty này ra tồ. Như vậy, mặc dù phân
phối khơng phải là vấn đề rắc rối duy nhất của công ty, nhưng nó vẫn là ngun
nhân chính dẫn đến khoản thua lỗ hàng triệu đô la và khiến công ty này sớm
phải rời khỏi thị trường Mĩ.


Bài tập 3

XÂY DỰNG MA TRẬN SWOT - LỰA CHỌN PHƯƠNG
ÁN TRIỂN KHAI
I. Phân tích mơi trường kinh doanh
1. Các yếu tố vĩ mơ
a. Chính trị - pháp luật
Thủ tướng Nguyễn Tấn Dũng giao cho ngành Tài chính thực hiện từ năm
2009 là bảo lãnh cho doanh nghiệp vừa và nhỏ vay vốn; giao Ngân hàng Phát
triển (thuộc Bộ Tài chính) bảo lãnh cho doanh nghiệp vay. Các doanh nghiệp
được tiếp cận với nguồn vốn hỗ trợ lãi suất ngắn hạn.






b. Văn hóa – xã hội
Quan niệm sống hiện nay có sự thay đổi rất nhiều, cùng với với sống
ngày càng cải thiện là nhu cầu sống ngày càng cao hơn.
Về lối mua sắm, các nhà đầu tư quốc tế và nội địa đã bắt đầu nhìn thấy
tiềm năng của hiện tượng thương mại hiện đại ở Việt Nam.
Thẻ tín dụng sẽ cho phép việc mua sắm tăng lên, bởi vì người tiêu dùng
sẽ có thể dùng loại thẻ nhựa này thay vì phải đem theo nhiều tiền trong ví.
Dự báo, các đại lý thương mại hiện đại sẽ cách mạng hố thói quen tiêu
dùng bằng việc giảm tần số mua sắm và tăng giá trị mua sắm.
c. Kinh tế

Khi thu nhập thực tế bình quân đầu người tăng lên, người tiêu dùng
không những chú trọng đến chất lượng sản phẩm mà còn quan tâm đến chất
lượng dịch vụ. Do vậy doanh nghiệp một mặt phải quan tâm đến việc cải tiến
sản phẩm, mặt khác phải quan tâm đến việc thực hiện, cải tiến cũng như mở
rộng thêm các dịch vụ mới nhằm đáp ứng yêu cầu của khách hàng.
d. Công nghệ
Sự bùng nổ của công nghệ mới làm công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và tạo
áp lực cho các doanh nghiệp nhập khẩu phải nghiên cứu và tìm kiếm sản phẩm
từ các nhà sản xuất đổi mới công nghệ cũng như yêu cầu nhà cung ứng hiện tại
nâng cao chất lượng sản phẩm để tăng cường khả năng cạnh tranh. Ngồi ra, sự
ra đời của cơng nghệ mới càng tạo điều kiện thuận lợi cho những người xâm
nhập mới và làm tăng thêm áp lực đe doạ các doanh nghiệp hiện hữu trong
ngành.
2. Các yếu tố vi mô
a. Khách hàng
Khách hàng của công ty TNHH Việt Năng vừa là các trung gian thương

mại vừa là các khách hàng cuối cùng (cá nhân).
Đối với khối khách hàng cá nhân, giữa cuộc sống ngày càng phát triển, họ
ngày càng có thêm nhiều sự lựa chọn đối với việc mua sắm các trang thiết bị gia


dụng. Song, phân khúc khách hàng của công ty cho sản phẩm Bếp gas Paloma
thì họ là những khách hàng có thu nhập tầm trung. Vì vậy, họ ln muốn mua
được nhiều sản phẩm với chi phí bỏ ra là ít nhất nên giá cả luôn là một mối quan
tâm lớn của người tiêu dùng.
Đối với khách hàng doanh nghiệp, tuy giá cả không phải là yếu tố gây tác
động lớn đến quyết định như khách hàng cá nhân song không thể loại bỏ được
yếu tố này.
b. Nhà cung cấp
Các nhà cung ứng là những đơn vị cung ứng bếp gas. Trước sự cạnh tranh
gay gắt giữa các doanh nghiệp kinh doanh bếp gas trên toàn quốc, họ là những
người có thể khẳng định quyền lực của mình bằng cách yêu cầu tăng giá hoặc
đe dọa giảm chất lượng và dịch vụ đi kèm.
Do đó, họ có thể chèn ép lợi nhuận từ doanh nghiệp kinh doanh, họ đồi
giá cao nhưng cấp lượng sản phẩm thì giảm dần nhằm bè đắp những chi phí
tăng lên trong giá thành sản phẩm. Điều này luôn là vấn đề nan giải cho nhiều
doanh nghiệp nhập khẩu ở Việt Nam nói chung và cơng ty TNHH Việt Năng
nói riêng.
Về tiến độ giao hàng, Cơng ty TNHH Việt Năng kết hợp chặt chẽ với nhà
cung cấp sản phẩm để đảm bảo giao hàng đúng tiến độ để kịp thời giao cho các
nhà phân phối.
Về giá cả, công ty đã hợp tác với doanh nghiệp xuất khẩu lâu dài, đặt
hàng với số lượng tương đối lớn nên có sức mạnh đàm phán, đảm bảo đúng giá.
c. Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Hiện nay, tại Việt Nam đối với sản phẩm bếp gas Paloma có rất nhiều
doanh nghiệp cùng nhập khẩu. Do đó, thị trường cung cấp sản phẩm này đang

chịu sự cạnh tranh gay gắt giữa nhiều cơng ty, trong đó phải kể đến sự góp mặt
của các công ty nhập khẩu đồ gia dụng lớn như Công ty Cổ phần thiết bị nhà
bếp Vũ Sơn, Công ty TNHH Phú Thái, Công ty TNHH XNK gas và bếp gas
Hữu Thắng ... Các doanh nghiệp này luôn luôn thúc đẩy mở rộng thêm kênh
phân phối, tăng sự có mặt trên thị trường.
Khi có nhiều đối thủ cùng sản xuất trong một ngành hàng, doanh nghiệp
luôn phải đối mặt với áp lực giảm giá bán sản phẩm hoặc xúc tiến các chiến
dịch khuyến mại để nâng cao sức cạnh tranh.
Trong ngành có nhiều doanh nghiệp cùng hoạt động, tuy nhiên, cơng ty
ln đảm bảo nhập hàng chính hãng, chất lượng tốt. Người tiêu dùng sẽ không
bao giờ hài lòng khi bỏ tiền ra mua hàng giả, hàng nhái.
d. Sản phẩm thay thế
Có rất nhiều mặt hàng thay thế cho sản phẩm của doanh nghiệp trên thị
trường, gây nên cạnh tranh trên thị trường tăng cao. Hiện này xuất hiện rất


nhiều sản phẩm bếp gas từ các quốc gia trên thế giới cũng như các sản phẩm
trong nước: bếp gas Rinnai, bếp gas Giovani, bếp gas Namilux... Đây đều là
những sản phẩm được sản xuất với công nghệ mới, mẫu mã đẹp, giá thành hợp
lý. Điều này có thể ảnh hưởng đến việc đưa một số lượng sản phẩm nhất định
vào các nhà phân phối, cụ thể có thể bị giảm số lượng sản phẩm đưa vào.
e. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Đối thủ cạnh tranh tiềm năng là những doanh nghiệp sẽ gia nhập ngành
trong tương lai, làm giảm thị phần của công ty, tăng áp lực cạnh tranh. Có thể
nói, bếp gas la mặt hàng gia dụng, rào cản gia nhập ngành không cao nên áp lực
từ các đối thủ cạnh tranh tiềm năng tạo ra sẽ tương đối cao. Vấn đề đặt ra đối
với doanh nghiệp là phải duy trì hàng rào hợp pháp gia nhập ngành từ bên
ngoài. Những rào cản này bao gồm: lợi thế kinh tế theo quy mô, sự khác biệt
của sản phẩm, khả năng tiếp cận với kênh phân phối, các đòi hỏi về vốn, chi phí
chuyển đổi…

=> Từ tình hình trên, ta thấy hiện tại doanh nghiệp phải đối mặt với
những cơ hội và thách thức sau:
CƠ HỘI:
O1: Có cơ hội tiếp cận nguồn vốn vay lãi suất thấp từ ngân hàng.
O2: Thu nhập của người dân ngày càng tăng.
O3: Sự quan tâm của khách hàng đối với chất lượng dịch vụ đi kèm với
sản phẩm, tạo cơ hội cho doanh nghiệp phát triển kênh bán hàng online.
THÁCH THỨC:
T1: Sự xâm nhập thị trường của đối thủ cạnh tranh mới.
T2: Nhu cầu tăng cao của khách hàng, đòi hỏi doanh nghiệp phải tìm
kiếm nguồn hàng mới và nâng cao chất lượng nguồn hàng hiện có.
T3: Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ đang khuyếch trương mạng lưới
phân phối, làm giảm khả năng tiếp cận nhà phân phối của doanh nghiệp.
II. Phân tích nguồn lực bên trong doanh nghiệp
1. Nhân lực
Cơng ty có đội ngũ nhân viên đơng đảo với chất lượng tốt, ban lãnh đạo
tận tụy và nỗ lực cho sự phát triển của công ty.
Với quy mô công ty 500 công nhân viên, số lượng nhân viên kinh doanh
của cơng ty hiện tại chỉ có 20 người là một số lượng nhỏ đối với nguồn nhân lực
thực tế cần thiết. Đặc biệt là đối với mục tiêu năm 2016 là mở rộng kênh bán
hàng trực tiếp qua điện thoại, cửa hàng giới thiệu sản phẩm và qua internet.


Tuy nhiên, 20 nhân viên kinh doanh này lại là những người có kinh
nghiệm và có khả năng xử lý các vấn đề phát sinh hiệu quả và nhanh chóng.
Vì vậy, có thể coi nguồn nhân lực hiện tại là thiếu số lượng và cần mở
rộng nhằm hướng đến thực hiện mục tiêu năm 2016.
2. Tài chính
Kết thúc năm 2015, với mã hàng bếp gas Paloma, Việt Năng đạt doanh
thu 16 tỉ đồng, tăng 34% so với doanh thu năm 2014 (11.9 tỉ đồng).

Vốn lưu động đủ khả năng đầu tư cho hoạt động phát triển web bán hàng
qua mạng.
3. Báo cáo kết quả kinh doanh
Sản phẩm bếp gas Paloma là sản phẩm thế mạnh của cơng ty. Vì vậy,
lượng tiêu thụ sản phẩm ln duy trì ở mức cao so với các mặt hàng khác của
cơng ty. Thậm chí là nguồn hỗ trợ tài chính cho việc phát triển các sản phẩm
khác. Tuy nhiên, lượng hàng bán được ở sản phẩm này cũng mang tính mùa vụ
do đặc tính sản phẩm là hàng gia dụng và thói quen mua sắm của người dân.
Mặt hàng này thường bán được nhiều nhất là vào quý I (thời gian gần Tết
Nguyên Đán) hoặc tại Q IV thì sản lượng có tăng so với quý II và quý III do
cuối năm mọi người có nhu cầu thay mới đồ đạc.
Mức độ thay đổi sản lượng được thể hiện ở biểu đồ dưới đây:

Tỉ lệ sản lượng hàng bán theo các Quý trong năm

Tỷ lệ bán hàng/năm

50%
40%
30%
20%
10%
0%
Quý I

Quý II
Quý III
Thời gian

Tỷ lệ

Quý I
43%

Quý II
12%

Quý IV
Quý III
20%

Quý IV
25%

Từ những phân tích nội bộ doanh nghiệp, có thể nhận thấy những điểm
mạnh, điểm yếu đang tồn tại như sau:
ĐIỂM MẠNH


S1. Đội ngũ cán bộ công nhân viên giỏi, gắn bó với cơng ty. Ban lãnh đạo
tận tinh với cơng việc và nỗ lực cho sự phát triển chung của cơng ty.
S2. Hệ thống tài chính đủ khả năng phục vụ cho mục tiêu phát triển trong
tương lai, giữa các sản phẩm có sự hỗ trợ nhau.
S3. Sản phẩm có chỗ đứng trong thị trường, lượng tiêu thụ hàng năm có
xu hướng tăng.
ĐIỂM YẾU
W1. Hệ thống nhân viên kinh doanh cịn ít, nếu mở rộng kênh phân phối
trực tiếp thì sẽ có sự thiếu hụt nguồn cung nội bộ doanh nghiệp.
W2. Tài chính có mức độ tăng trưởng đều đặn nên có thể gặp khó khăn
bởi khi mở kênh phân phối mới sẽ phát sinh nhiều khoản chi phí hơn do với

việc duy trì và mở rộng các kênh cũ.
W3. Sản phẩm khơng có nhiều cải tiến đột phá qua từng dịng mới theo
từng năm.
W4. Chưa có bộ phận nhân viên phát triển cho kênh phân phối mới
(thương mại điện tử)
III.

Thiết lập mơ hình SWOT
Cơ hội_O

Ma trận SWOT

Thách thức_T

O1: Có cơ hội tiếp cận T1: Sự xâm nhập thị
nguồn vốn vay lãi suất trường của đối thủ cạnh
tranh mới.
thấp từ ngân hàng.
O2: Thu nhập của người T2: Nhu cầu tăng cao của
khách hàng, đòi hỏi
dân ngày càng tăng.
doanh nghiệp phải tìm
O3: Sự quan tâm của kiếm nguồn hàng mới và
khách hàng đối với chất nâng cao chất lượng
lượng dịch vụ đi kèm với nguồn hàng hiện có.
sản phẩm, tạo cơ hội cho
doanh nghiệp phát triển T3: Áp lực cạnh tranh từ
các đối thủ đang khuyếch
kênh bán hàng online.
trương mạng lưới phân

phối, làm giảm khả năng
tiếp. .cận nhà phân phối
của doanh nghiệp.


Phối hợp S/T
Điểm mạnh_S
S1. Đội ngũ cán bộ công nhân viên giỏi,
Phối hợp S/O
gắn bó với cơng ty. Ban lãnh đạo tận
tinh với công việc và nỗ lực cho sự phát
S - Sản phẩm có chỗ
triển chung của cơng ty.
đứng trong thị trường,
S2. Hệ thống tài chính đủ khả năng lượng tiêu thụ hàng năm
phục vụ cho mục tiêu phát triển trong có xu hướng tăng.
tương lai, giữa các sản phẩm có sự hỗ
O - Có cơ hội tiếp cận
trợ nhau.
nguồn vốn vay lãi suất
S3. Sản phẩm có chỗ đứng trong thị thấp từ ngân hàng.
trường, lượng tiêu thụ hàng năm có xu
hướng tăng.
Điểm yếu_W
W1. Hệ thống nhân viên kinh doanh cịn
Phối hợp W/O
ít, nếu mở rộng kênh phân phối trực tiếp
thì sẽ có sự thiếu hụt nguồn cung nội bộ
doanh nghiệp.
W - Chưa có bộ phận

W2. Tài chính có mức độ tăng trưởng nhân viên phát triển cho
đều đặn nên có thể gặp khó khăn bởi khi kênh phân phối mới
mở kênh phân phối mới sẽ phát sinh (thương mại điện tử)
nhiều khoản chi phí hơn do với việc duy O - Sự quan tâm của
trì và mở rộng các kênh cũ.
khách hàng đối với chất
W3. Sản phẩm không có nhiều cải tiến lượng dịch vụ đi kèm với
đột phá qua từng dòng mới theo từng sản phẩm, tạo cơ hội cho
doanh nghiệp phát triển
năm.
kênh bán hàng online.
W4. Chưa có bộ phận nhân viên phát
triển cho kênh phân phối mới (thương
mại điện tử)

IV.

S - Đội ngũ cán bộ công
nhân viên giỏi, gắn bó
với cơng ty. Ban lãnh đạo
tận tinh với công việc và
nỗ lực cho sự phát triển
chung của cơng ty.
T - Nhu cầu tăng cao của
khách hàng, địi hỏi
doanh nghiệp phải tìm
kiếm nguồn hàng mới và
nâng cao chất lượng
nguồn hàng hiện có.
Phối hợp W/T

W - Tài chính có mức độ
tăng trưởng đều đặn nên
có thể gặp khó khăn bởi
khi mở kênh phân phối
mới sẽ phát sinh nhiều
khoản chi phí hơn do với
việc duy trì và mở rộng
các kênh cũ.
T - Áp lực cạnh tranh từ
các đối thủ đang khuyếch
trương mạng lưới phân
phối, làm giảm khả năng
tiếp cận nhà phân phối
của doanh nghiệp.

Chiến lược kết hợp SWOT

Dựa trên mô hình SWOT trên ta thấy được các chiên lược kết hợp hiệu
quả, cụ thể:
1. Chiến lược phối hợp S/O
Trong thời kỳ ngoại nhập như ngày nay thì Việt Năng nên thường xuyên
củng cố và mở rộng mối quan hệ với các nhà đầu tư chiến lược hiện tại, đồng
thời tranh thủ sự ủng hộ và giúp đỡ của các nhà đầu tư, tài trợ vốn tiềm năng
trong và ngoài nước nhằm sử dụng hết điểm mạnh của công ty là có cơ hội tiếp
cận nguồn vốn vay lãi suất thấp từ ngân hàng để phục vụ cho các dự án đầu tư
phát triển của doanh nghiệp.
2. Chiến lược phối hợp W/O


Bước sang thế kỷ 21, cũng là thời đại của công nghệ thông tin bùng nổ.

Thông tin được cập nhật hàng giờ, vì vậy việc tận dụng được những lời ích của
luồng thơng tin số là vơ cùng có ích. Người tiêu dùng ngày càng có xu hướng sử
dụng các trang mạng xã hội (facebook, instagram ...), trang web thương mại
điện tử (chotot.vn, enbac.vn ...) để mua bán hàng hóa, điều này đã thúc đẩy rất
mạnh mẽ đến các doanh nghiệp việc phân bổ nguồn lực để phát triển loại kênh
phân phối mới này.
3. Chiến lược phối hợp S/T
Nhu cầu của người dân ngày càng được nâng cao, dẫn đến yêu cầu sử
dụng những loại mặt hàng có chất lượng tốt. Điều này khiến các doanh nghiệp
phải nỗ lực tìm kiếm nguồn hàng mới và củng cố nguồn hàng sẵn có. Muốn đạt
được điều này phụ thuộc vào nhiều yếu tố trong đó có yếu tố bên trong doanh
nghiệp đó là nguồn nhân lực. Cơng ty Việt Năng có một nguồn nhân lực dồi
dào, có giàu kinh nghiệm, gắn bó với công ty, và ban lãnh đạo luôn nỗ lực vì sự
phát triển chung của cơng ty giúp cơng ty có một nền tảng vững chắc để tiếp tục
phát triển.
4. Chiến lược phối hợp W/T
Để kiểm soát được đối thủ cạnh tranh, Việt Năng nên tiếp tục củng cố,
hoàn thiện và phát triển kênh phân phối của mình, xây dựng lợi thế thông qua
các kênh phân phối này để tạo sức ép cạnh tranh với các đối thủ, đồng thời
thường xuyên nghiên cứu thị trường để đưa ra những sản phẩm khác biệt hóa
trên thị trường, như vậy sẽ nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.
Mặt khác, Việt Năng cần đưa ra chính sách tài chính nhằm kiểm sốt tốt
hơn chi phí xác thực cho từng loại hình, phương thức và mặt hàng kinh doanh
để đảm bảo chủ động trong việc thực hiện và công tác đánh giá hiệu quả kinh
doanh. Phân bổ nguồn tài chính phù hợp cho mục đích của cơng ty.
KẾT LUẬN
Tóm lại, một doanh nghiệp muốn phát triển cần phải nắm bắt được xu thế
xã hội, đáp ứng được nhu cầu luôn của thị trường. Trong xã hội đang bùng nổ
thông tin như hiện nay, khơng chỉ ở Việt Nam mà cịn trên tồn thế giới, số
lượng người sử dụng mạng Internet đang tăng với con số chóng mặt. Cùng với

đó là những tiện ích mà việc mua sắm online đem lại là tiết kiệm thời gian và
tiết kiệm chi phí. Vì vậy, mặc dù chưa có nền tảng, sự đầu tư và chưa có nguồn
lực phát triển mảng kênh phân phối trực tiếp, cụ thể hơn là kênh phân phối
online, nhưng công ty đã nhanh chóng nhận biết được điểm yếu của mình và có
phương án phát triển để bắt kịp với xu thế của thị trường. Bill Gates cũng đã
từng nói: “Từ 5-10 năm nữa nếu khơng kinh doanh trên mạng thì tốt nhất đừng
bao giờ kinh doanh nữa”. Do đó, đây là một bước đi đúng đắn và hợp xu thế.
=> Công ty nên sử dụng chiến lược phối hợp W/O


Bài tập 4

LỰA CHỌN TRIỂN KHAI MỤC TIÊU SỐ 1 – XÂY DỰNG
VÀ PHÁT TRIỂN KÊNH PHÂN PHỐI TRỰC TIẾP
Các chỉ tiêu đánh giá :
 Doanh thu bán hàng (đơn vị: chiếc) 1040 tồn năm (chi tiết chỉ tiêu phân
kì có ở bài tập 1)
 Số lượng người truy cập
 Số lượng khách gọi đến tổng đài tư vấn
I. Mục tiêu
Xây dựng hệ thống phân phối trực tiếp qua bán hàng qua điện thoại và bán hàng
qua gian hàng trên mạng internet.
II. Cơ cấu nhân sự
 Tổ sẽ có 8 người, chịu trách nhiệm trực tiếp về mọi vấn đề liên quan đến
kênh phân phối này.
 Tổ sẽ có 01 tổ trưởng
 02 nhân viên bán hàng qua điện thoại
 03 nhân viên tư vấn online trên web
 02 nhân viên thiết kế web, quản trị web
III. Công việc cụ thế

1. Mô tả công việc thiết kế web
 Chịu trách nhiệm thiết kế, quản lý và phát triển về mặt mỹ thuật các sản
phẩm thiết kế của công ty.
 Thiết kế các ấn phẩm quảng cáo trên kênh digital marketing (website,
facebook, youtube…) như banner flash, popup, email template, giao diện
website/ứng dụng, clip. v.v…
 Thiết kế các ấn phẩm in (tờ rơi, brochure, poster, bandroll, billboard,
v.v..), các vật phẩm sử dụng trong ngày lễ, sự kiện (backdrop, giấy mời,
standee, bảng biển, v.v…)
 Thực hiện thiết kế layout website, cắt HTML & CSS các sản phẩm
marketing của bộ phận theo đúng chuẩn.
 Phát triển những giao diện mới thu hút hơn, phù hợp với từng yêu cầu của
dự án.
 Cập nhật các tiến bộ mới nhất trong lãnh vực thiết kế web
 Giám sát và quản lý chất lượng in ấn của các biểu mẫu, vật phẩm quảng
cáo, đảm bảo thực hiện đúng với mẫu thiết kế đã được phê duyệt.
 Phối hợp với các nhân viên trong phòng thực hiện các cơng tác truyền
thơng của phịng.
 Các nhiệm vụ khác theo sự phân công của lãnh đạo.
2. Mô tả công việc quản trị web
 Tiếp nhận, Đánh giá, lên kế hoạch xây dựng, phát triển website theo dự
án được giao: Lên Sitemap, Phối hợp cùng Thiết kế, Code dựng site,..


 Lên kế hoạch SEO cho web được giao; Quản lý các kênh quảng bá của
web: Banner, Video, tư vấn trực tuyến….
 Quản lý chất lượng: Đảm bảo nội dung, hình ảnh, clips, thơng
điệp…được đưa lên websites tn thủ theo các yêu cầu, chuẩn mực quy
định.
 Phối hợp cùng các bộ phận khác xây dựng các chương trình marketing

online.
 Tham gia lên kế hoạch xây dựng website, thực hiện việc khắc phục các sự
cố và bảo vệ website.
 Quản lý website, quản trị nội dung Sử dụng công cụ để đánh giá và phân
tích hiệu quả của website, quản trị và chăm sóc website của cơng ty về
nội dung lẫn hình thức.
 Nghiên cứu giải pháp khai thác tối đa hiệu quả của hệ thống.
 Phối hợp với các bộ phận nội bộ khác trong q trình thực hiện cơng việc.
3. Mô tả công việc nhân viên bán hàng qua điện thoại (telesales)
 Phát triển kinh doanh
o Gọi điện thoại tư vấn và chào bán cho khách hàng sản phẩm của
doanh nghiệp.
o Chăm sóc tư vấn cho khách hàng nhằm duy trì và phát triển các
mối quan hệ khách hàng tiềm năng nhằm đạt được sự hài lòng cao
nhất từ khách hàng.
o Đề xuất các sáng kiến tăng cường hiệu quả kinh doanh, góp ý hồn
thiện quy trình, quy chế.
 Tham gia hoạt động nhóm
o Phối hợp làm việc với các thành viên trong tổ để đạt đuợc sự hài
lòng cao nhất từ khách hàng, mang lại hiệu quả kinh doanh cho
toàn tổ.
o Hỗ trợ các thành viên trong tổ hồn thành nhiệm vụ được giao.
o Tham gia tích cực và đóng góp hiệu quả cho các chiến dịch mà
nhóm được giao.


Phân kì
Hoạt động

Quý I/2016

Kết quả

Tìm kiếm và thu thập cơ sở dữ
liệu khách hàng

Lập cơ sở dữ
liệu gồm 30.000
khách hàng

Xây dựng kịch bản tiếp thị bán
hàng

Tạo kịch bản
theo dạng sơ đồ
cây chung cho
toàn tổ

- Phát triển kinh doanh
+ Gọi điện thoại tư vấn và chào
bán cho khách hàng sản phẩm
của doanh nghiệp
+ Chăm sóc tư vấn cho khách
hàng nhằm duy trì và phát triển

- Tiếp cận được
200 khách hàng
mới/nv (vì là
thời điểm đầu
năm, thời gian
nghỉ lễ dài khó

Thang đánh
giá

Lập cơ sở dữ
liệu gồm
30.000 khách
hàng

- Đầy đủ thơng
tin
- Vạch sẵn các
tình huống và
phương hướng
giải quyết
* < 185 sản
phẩm: chưa
hoàn thành
* 185 - 195
sản phẩm:
hoàn thành

Quý II/2016
Kết quả

Thang
đánh giá

* < 20.000
dữ liệu: chưa

hồn thành
Thu thập
* = 20.000
thêm 20.000
dữ liệu: hồn
thơng tin
thành
khách hàng
* > 30.000
dữ liệu: vượt
chỉ tiêu
Phát triển
và khắc
phục những
lỗi trong
kịch bản
- Tiếp cận
được 300
khách hàng
mới/nv
- Bán thành
công 135

-

* < 120 sản
phẩm: chưa
hồn thành
* 120 - 135
sản phẩm:

hồn thành

Q III/2016
Kết quả

Thu thập
thêm
20.000
thơng tin
khách
hàng

Phát triển
và khắc
phục
những lỗi
trong kịch
bản
- Tiếp cận
được 500
khách
hàng
mới/nhân
viên

Thang
đánh giá
* < 20.000
dữ liệu: chưa
hoàn thành

* = 20.000
dữ liệu: hoàn
thành
* > 30.000
dữ liệu: vượt
chỉ tiêu

-

* < 110 sản
phẩm: chưa
hoàn thành
* 110 - 120
sản phẩm:
hồn thành

Q IV/2016
Kết quả

Thu thập
thêm
15.000
thơng tin
khách
hàng

Phát triển
và khắc
phục
những lỗi

trong kịch
bản
- Tiếp cận
được 600
khách
hàng
mới/nhân
viên

Thang
đánh giá
* < 15.000
dữ liệu: chưa
hoàn thành
* = 15.000
dữ liệu: hoàn
thành
* > 15.000
dữ liệu: vượt
chỉ tiêu

-

* < 95 sản
phẩm: chưa
hoàn thành
* 95 - 105
sản phẩm:
hoàn thành

các mối quan hệ khách hàng
tiềm năng nhằm đạt được sự
hài lòng cao nhất từ khách
hàng

- Tham gia hoạt động nhóm
+ Phối hợp làm việc với các
thành viên trong tổ để đạt đuợc
sự hài lòng cao nhất từ khách
hàng, mang lại hiệu quả kinh
doanh cho toàn tổ
+ Hỗ trợ các thành viên trong
tổ hoàn thành nhiệm vụ được
giao
+ Tham gia tích cực và đóng
góp hiệu quả cho các chiến
dịch mà nhóm được giao

Đề xuất các sáng kiến tăng
cường hiệu quả kinh doanh,
góp ý hồn thiện quy trình, quy
chế

tiếp cận khách
hàng và web
mới hoạt động)
- Bán thành
công 195 sản
phẩm/nv

* > 195 sản
sản
phẩm: vượt chỉ phẩm/nv
tiêu

Nhận feedback
từ khách hàng
nhằm hoàn thiện
dịch vụ và sản
phẩm

-

-

- Có đề xuất:
tun dương
- Đề xuất có
tính ứng dụng:
Thưởng 10%
lương tháng

* > 135 sản
phẩm: vượt
chỉ tiêu

Nhận
feedback từ
khách hàng

nhằm hồn
thiện dịch
vụ và sản
phẩm

-

-

- Có đề xuất:
tun dương
- Đề xuất có
tính ứng
dụng:Thưởng
10% lương
tháng

- Bán
* > 120 sản
thành cơng phẩm: vượt
120 sản
chỉ tiêu
phẩm/nhân
viên

- Bán
* > 105 sản
thành công phẩm: vượt
105 sản
chỉ tiêu

phẩm/nhân
viên

Nhận
feedback
từ khách
hàng nhằm
hoàn thiện
dịch vụ và
sản phẩm

-

Nhận
feedback
từ khách
hàng nhằm
hoàn thiện
dịch vụ và
sản phẩm

-

-

- Có đề xuất:
tun dương
- Đề xuất có
tính ứng
dụng:Thưởng

10% lương
tháng

-

- Có đề xuất:
tun dương
- Đề xuất có
tính ứng
dụng:Thưởng
10% lương
tháng

Bảng đánh giá kết quả công việc bán hàng qua điện thoại (telesales)


4. Mơ tả cơng việc tư vấn online
 Chăm sóc khách hàng
o Lập bộ các câu hỏi thường gặp và các hướng giải quyết để khách
hàng có thể đọc được ngay trên website bán hàng.
o Trực tiếp trả lời các tư vấn trước khi mua từ phía khách hàng
online và thắc mắc sau khi khách hàng đã mua sản phẩm.
o Liên hệ với các bộ phận khác để phục vụ sửa chữa, lắp đặt, bảo
hành sản phẩm
 Phát triển hoàn thiện dịch vụ.
o Nhận các phản hồi từ phía khách hàng để cập nhật các tình huống
để giải quyết vấn đề.
o Lưu trữ thông tin khách hàng cũng như các trường hợp khách hàng
đã gặp phải để hiểu rõ mọi vấn đề của khách hàng.
IV.

Các chính sách xây dựng – phát triển kênh phân phối

Đối với kênh bán hàng qua internet, tổ sẽ có các chính sách như sau:
 Tích hợp danh sách hàng hóa trên web và tại cửa hàng: Mỗi khách hàng
sẽ có 1 tài khoản cập nhật danh sách mua hàng cá nhân. Tất cả các hàng
hóa được thanh toán tại cửa hàng hay mua trực tuyến sẽ được cập nhật
vào "Giỏ hàng đã mua" của mỗi khách hàng với đầy đủ thơng tin như một
hóa đơn văn bản. Như vậy, họ sẽ tự quản lý được danh sách hàng hóa đã
mua; mặt khác lại tiết kiệm một khoản lớn các hóa đơn tại cửa hàng nếu
như khách khơng có nhu cầu lấy hóa đơn.
 Thực hiện các ưu đãi điện tử: Khi khách hàng có giỏ hàng cập nhật, đây
sẽ coi như một thẻ tích điểm của khách hàng. Mỗi khách hàng có một số
thẻ khác nhau, và các ưu đãi giảm giá hàng mua 5%, 10% sẽ được liên
tục cập nhật theo từng mức độ mua hàng. Cụ thể như sau:
o Với khách hàng có trên 50 điểm tích lũy sẽ được giảm giá 5% các
hóa đơn mua hàng tiếp theo
o Với khách hàng có trên 100 điểm tích lũy sẽ được giảm giá 10%
các hóa đơn mua hàng tiếp theo
o Với khách hàng có trên 200 điểm tích lũy sẽ được giảm giá 15%
các hóa đơn mua hàng tiếp theo (100000 đồng tương đương 01
điểm)
Ngồi ra, tại mỗi thời gian có các sự kiện đặc biệt, cơng ty sẽ có thơng tin
các coupon khuyến mại giảm giả cho các khách hàng có coupon. Coupon mang
hình thức coupon điện tử (Nhập mã giảm giá trước khi mua hàng online) nhằm
thúc đẩy việc mua hàng trực tuyến của khách hàng. Ngoài các sự kiện lớn như
khuyến mại Tết, 8/3, Lễ 30/4 - 1/5, Quốc khánh 2/9 hay giảm giá Giáng sinh,
cơng ty có thể thúc đẩy mua hàng vào quý II và quý III khi lượng tiêu thụ
thường có xu hướng giảm để tạo thành thời điểm kích cầu mua sắm ở khách
hàng.