Tiểu luận môn quản trị marketing chiến lược quản trị quan hệ khách hàng cá nhân cho công ty boardgame mới thành lập

1

Đề tài: Chiến lược Quản trị Quan hệ khách hàng cá nhân cho Công ty
Boardgame mới thành lập.
I. Xây dựng hệ thống mục tiêu, chỉ tiêu, chỉ số:
1. Mô tả ý tưởng:

Thực trạng: Với giới trẻ hiện nay, các hoạt động vui chơi, giải trí phổ biến chủ yếu chỉ có
xem phim, cafe, hoặc đi ăn uống. Chính vì sự hạn chế trong các hoạt động giải trí như vậy, nên
nhóm chúng tôi quyết định hướng tới việc lan rộng một loại hình trò chơi mới – BG (BG) - với
rất nhiều ưu điểm nhằm khai thác thị trường giới trẻ tiềm năng.
BG là những trò chơi dành cho nhóm, tiện lợi với diện tích chơi nhỏ (thường chơi trên
bàn), đề cao sự vui vẻ, tính tương tác giữa những người tham gia, và phù hợp với khả năng
chi trả của giới trẻ Việt Nam. Tuy nhiên, hiện tại BG chưa thực sự phổ biến với cộng đồng
người chơi nhỏ ở Việt Nam nói chung cũng như ở Hà Nội nói riêng. Vì vậy, chúng tôi định
hướng mở rộng, chăm sóc và lãnh đạo cộng đồng hiện đang tự phát, tạo ra sân chơi chất
lượng, kết hợp bán các sản phẩm BG, và xa hơn là tự thiết kế các sản phẩm BG đầu tiên của
Việt Nam cho chính cộng đồng đang từng bước lớn mạnh dần.
Các mục chính của bản kế hoạch kinh doanh sẽ được thể hiện ngắn gọn qua mô hình kinh
doanh Canvas dưới đây.
2. Mô hình kinh doanh Canvas.

Mô hình kinh doanh Canvas (hay Sơ đồ Canvas) gồm có chín ô chữ nhật đại diện cho chín
thành tố cơ bản của một mô hình kinh doanh bất kì. Phía bên phải sơ đồ, ta có bốn ô thể hiện:


2

Value Proposition (VP): Sản phẩm/dịch vụ tạo ra giá trị cho khách hàng;
Customer Segment: Phân khúc khách hàng.
Channels (CH): Kênh phân phối sản phẩm/dịch vụ tới khách hàng.

Customer Relationships (CR): Quan hệ khách hàng
=> Đây là những hoạt động tương tác và mang giá trị trực tiếp đối với khách hàng – trên
sân khấu.
Và ba ô bên trái:
a.
b.
c.
d.

e. Key Activities (KA): Các hoạt động quan trọng nhất cần thực hiện để duy trì tốt

công việc.
f. Key Resources (KR): Các nguồn lực chính cần quản lý
g. Key Partners (KP): Các đối tác chính
⇨ Là những hoạt động sau cánh gà, nhằm giúp tổ chức, doanh nghiệp thực

hiện vận hành trơn tru, hiệu quả.
Hai ô dưới cùng thể hiện dòng doanh thu và cơ cấu chi phí của tổ chức, doanh nghiệp. Lấy
doanh thu trừ đi chi phí ta sẽ có dòng lợi nhuận thu được.
h. Revenue Stream (RS): Mô tả các nguồn doanh thu của tổ chức/doanh nghiệp.
i. Cost Structure (CS): Mô tả cơ cấu chi phí của tổ chức/doanh nghiệp.

*** Áp dụng mô hình Canvas.
a. Value Proposition (VP):
Sản phẩm chính nhóm chúng tôi muốn mang đến cho khách hàng là BG. Ngoài ra, chúng
tôi sẽ tập trung Xây dựng cộng đồng, tạo Sân chơi, và Kết nối mọi người qua Board
Game thông qua các sự kiện, buổi chơi định kỳ mỗi tuần.
b. Customer Segment (CS): Chúng tôi phân khách hàng thành hai
nhóm chính
+ 18-22 tuổi, là sinh viên các trường đại học, cao đẳng trong thành phố Hà Nội (Phân khúc

chính)

+ 22-26 tuổi, đã tốt nghiệp và đang đi làm tại các công ty có đội ngũ nhân lực trẻ (thường
trong mảng Game, Thiết kế...)
Mỗi phân khúc sẽ có một cách tiếp cận khác nhau.
c. Kênh phân phối (CH):

+ Online: Tương tác chủ yếu qua facebook, gồm fanpage + group. Xây dựng thêm website
phục vụ cộng đồng với mục đích chia sẻ thông tin về BG.
+ Offline: - Qua các buổi chơi game hàng tuần (mỗi tuần 2-3 buổi).
- Qua tính chất của BG và cách đặt giá để
tạo độ lan truyền: người này rủ người kia đi chơi, hoặc rủ mua game theo nhóm được giảm
giá...
- Phân phối board game vào các quán cafe
cho giới trẻ, tăng độ nhận biết của giới trẻ đối với board game nói chung.


3
d. Customer Relationships (CR):

Do tính chất BG cần chơi thử sản phẩm trực tiếp, cần tương tác trực tiếp với khách hàng,
cộng thêm hướng phát triển chính của chúng tôi là xây dựng và chăm sóc cộng đồng, nên CR
là một trong các yếu tố quan trọng nhất, nắm vai trò chủ chốt trong mô hình kinh doanh này,
và là yếu tố chính sẽ được xem xét, nghiên cứu kĩ lưỡng ở phần sau.
e. Key Activities (KA):
+ Tổ chức và nâng cao chất lượng các buổi chơi hàng tuần
+ Tăng cường các hoạt động marketing tăng mức độ nhận biết sản phẩm
+ Thiết kế Game mới.
f. Key Resources (KR):
+ Thông tin và hiểu biết về Board Game

+ Đội ngũ nhân sự có đam mê, bổ sung lẫn nhau về các mặt: quản lý, lên kế hoạch, bán
hàng, công nghệ...
g. Key Partners (KP):
+ Các bên cung cấp BG
+ Các tổ chức, nhóm sinh viên tại Hà Nội
+ Các quán cafe dành cho giới trẻ
+ Các trang báo mạng, website dành cho giới trẻ
h. Revenue Stream (RS):
+ Bán (cho thuê) BG
+ Phí thành viên
+ Phí tham gia các hoạt động, sự kiện
i. Cost Structure (CS):
+ Marketing
+ Nhân sự
+ Thiết kế Game mới (nghiên cứu & phát triển sản phẩm)
3. Hệ thống mục tiêu, chỉ tiêu, chỉ số cho hệ thống Quản trị Quan hệ khách hàng
trong năm đầu tiên .

Như đã trình bày ở trên, do tính chất cần tương tác trực tiếp để trải nghiệm của sản
phẩm, nên việc xây dựng, chăm sóc và mở rộng cộng đồng trở thành việc tất yếu phải làm tốt
nếu muốn phát triển bền vững. Chính vì vậy, Quản trị Quan hệ khách hàng cần trở thành vai
trò xương sống trong chiến lược phát triển của công ty dự án.
Để ngắn gọn, mục tiêu của công ty trong 1 năm đầu tiên sẽ được chia thành 2 giai đoạn,
mỗi giai đoạn 6 tháng.
Giai đoạn 1: Xây dựng và phát triển cộng đồng Board Game
Giai đoạn 2: Duy trì, nghiên cứu và đáp ứng tốt nhất nhu cầu của cộng đồng.
Chi tiết hơn về bộ mục tiêu, chỉ tiêu, chỉ số sẽ có trong file excel đính kèm.


4

II. Xây dựng ma trận SWOT và phương hướng triển khai.
1. Phân tích SWOT
Mục tiêu: Xây dựng
Điểm mạnh:
và phát triển cộng đồng (S1) Có hiểu biết sâu về
Board Game tại Hà Nội.
ngành, sản phẩm

Điểm yếu:
(W1) Công ty mới,
chưa có danh tiếng

(W2) Sản phẩm không
(S2) Chiến lược giá cạnh
có sự khác biệt so với sản
tranh, phù hợp
phẩm của đối thủ cạnh
tranh
(S3) Nguồn nhân lực trẻ,
đam mê, nhiệt tình, có
(W3) Nguồn vốn hạn chế
năng lực
(W4) Chưa có quy trình
quản lý, làm việc rõ ràng
Cơ hội:
(O1) Thị trường tiềm
(S1O1) Nghiên cứu
năng, dù còn nhỏ nhưng
khách hàng tiềm năng để

đang có dấu hiệu phát
lựa chọn và tư vấn sản
triển
phẩm phù hợp cho từng
người.
(O2) Đối thủ cạnh tranh
(S2O2O3) Áp dụng
đang lơ là, chủ quan
chiến lược giá thấp thâm
nhập thị trường; đồng thời
(O3) Có sẵn một lượng lôi kéo cộng đồng người
người ủng hộ và sử dụng chơi sẵn có của đối thủ
cạnh tranh hiện đang có
sản phẩm.
dấu hiệu không hài lòng
trở thành cộng đồng của
mình.
(S3O2) Lôi kéo nhân
viên của đối thủ cạnh
tranh, xây dựng thế mạnh
dựa trên bộ máy nhân lực
và làm suy yếu đối thủ.

Thách thức:

(W1O1) Số lượng
người dùng hiện tại hạn
chế nên sẽ sớm san bằng
khoảng cách về độ nhận
biết giữa công ty mới và

đối thủ cạnh tranh sẵn có
(W2O1O2O3) Hướng
tới sự khác biệt dựa trên
dịch vụ, làm hài lòng và
xây dựng mối quan hệ bền
vững với khách hàng
(W3O1O3) Hạn chế tối
thiểu mức độ ảnh hưởng
của vấn đề ít vốn


5

(T1) Đối thủ cạnh tranh có
(S2T3) Do đối thủ
tiềm lực mạnh, đã chiếm cạnh tranh độc chiếm thị
lĩnh thị trường trong một trường từ trước nên đặt
thời gian dài
mức giá quá cao. Chiến
lược giá cạnh tranh, phù
(T2) Sản phẩm có thể
hợp thâm nhập thị trường
chưa được người dùng
sẽ tấn công, tố cáo đối thủ;
mới chấp nhận do thói
đồng thời kết hợp giáo dục
quen
khách hàng về đặc tính sản
(T3) Có thể gặp khó phẩm.
khăn nếu có trục trặc buộc

(S1S3T2) Lấy khách
phải thay đổi nhà cung cấp
hàng làm trung tâm, liên
tục khảo sát nghiên cứu
khách hàng để đáp ứng
dựa trên nền tảng kiến
thức, kinh nghiệm về sản
phẩm và nguồn nhân lực
đam mê, nhiệt tình

(T1W4) Phải cạnh
tranh với đối thủ mạnh đòi
hỏi xây dựng quy trình làm
việc nghiêm túc, thúc đẩy
phát triển; và ngược lại
quản lý công việc tốt sẽ góp
phần đáng kể khi cạnh
tranh với đối thủ như vậy.
(T3W3) Huy động
thêm vốn, đồng thời tìm
thêm các nhà cung cấp
khác để giảm rủi ro.

(S3T3) Tìm các nguồn
cung cấp mới nhanh chóng

2. Xây dựng phương án triển khai
Từ ma trận SWOT trên, các bước triển khai lấy khách hàng làm trung tâm trong năm đầu
tiên sẽ là:
+ Bước 1: Tìm hiểu kỹ đặc điểm, nhu cầu, mong muốn của khách hàng; từ đó kết hợp hiểu

biết, kinh nghiệm về ngành và sản phẩm để đưa ra các dịch vụ, chương trình, sự kiện làm hài
lòng khách hàng nhất.
+ Bước 2: Xây dựng kế hoạch chiến lược kinh doanh lấy Quản trị Quan hệ khách hàng
làm trung tâm, xoay quanh Marketing, Bán hàng, Dịch vụ khách hàng; đồng thời có phương
thức thu thập dữ liệu về khách hàng chủ động, hợp lư, chưa cần thiết đầu tư vào ứng dụng
công nghệ trong thời gian đầu để giảm thiểu chi phí và do chưa có nhiều dữ liệu. Triển khai
kèm theo hệ thống đánh giá hoạt động.
+ Bước 3: Tận dụng sự lơ là của đối thủ cạnh tranh, nhanh chóng lôi kéo cộng đồng của
họ thành của mình thông qua quảng cáo, PR, các chương trình ưu đãi, dịch vụ khách hàng;
chăm sóc tốt cộng đồng đó đồng thời phát triển cộng đồng lớn mạnh lên, kết hợp liên tục đầu
tư các hoạt động, chương trình, dịch vụ làm hài lòng cộng đồng cũng như từng khách hàng cá
nhân.


6

* Ngoài ra, song song với từng bước trên, cần nhanh chóng triển khai huy động thêm vốn
tăng sức cạnh tranh, và tìm thêm các nhà cung cấp khác để hạn chế một số rủi ro có thể xảy
ra.

III. Dự kiến một số vị trí áp dụng CRM; phân chia hoạt động, thời gian, kết
quả, thang đánh giá kết quả.
1.

Dự kiến một

số vị trí.
Thông thường, trong công ty, chiến lược CRM (và công nghệ) sẽ phát huy hiệu quả cao
nhất nếu được áp dụng cho tất cả các phòng ban, đơn vị trong toàn công ty chứ không chỉ
riêng lẻ các bộ phận.

Các bộ phận, phòng ban tiêu biểu nhất có khả năng áp dụng CRM có thể kể đến:
-

Phòng Marketing

-

Phòng Kinh doanh

-

Phòng Chăm sóc Khách hàng

-

Phòng Hỗ trợ Khách hàng

-

Phòng Kế toán

-

Ban Giám đốc

*** Dự kiến một số vị trí có thể áp dụng CRM
a. Nhân viên Kinh doanh.
+ Mô tả công việc:
- Tìm kiếm khách hàng tiềm năng, chào bán sản phẩm, đảm bảo doanh số theo yêu cầu.
- Theo dõi doanh thu, đánh giá các sản phẩm bán chạy, phản hồi về công ty.

- Thu thập thông tin từ thị trường và phản hồi từ người tiêu dùng cung cấp cho các
bộ phận liên quan.
b. Nhân viên Marketing
+ Mô tả công việc:
- Lên kế hoạch xây dựng và thực hiện các chương trình Marketing
- Thu thập thông tin về thị trường, về đối thủ cạnh tranh; tìm hiểu nhu cầu khách hàng,
lựa chọn khách hàng mục tiêu.


7

- Quản lý các kênh truyền thông online; lên kế hoạch tổ chức các buổi chơi game offline
dựa trên nhu cầu, sở thích, phản hồi của cộng đồng.

2. Phân chia hoạt động, thời gian, kết quả và thang đánh giá kết quả cho hai vị trí
trên.
ST
T
1.

Vị trí

Hoạt động

Thời gian

Kết quả yêu
cầu

Kết quả đạt được

Đánh giá

Nhân viên
Kinh doanh

Bán hàng

1 tháng

10 triệu
vnđ/tháng

Tỉ lệ đạt được/trên
mức yêu cầu

Chưa đạt: <75%
Đạt: 76-90%
Tốt: 91-100%
Vượt mức: >100%

Tìm kiếm khách
hàng mới

1 tháng

15 khách hàng
mới/tháng

Tỉ lệ đạt được/mức

yêu cầu

Chưa đạt: <9
Đạt: 9-12
Tốt: 13-15
Vượt mức: >15

2

Nhân viên
Marketing

Báo cáo phản hồi
kết quả công việc

1 tháng

Quản lý fanpage

1 tháng

4 báo
cáo/tháng

Tỉ lệ đạt được/mức
yêu cầu

Chưa đạt: <4

Tăng 10%

like/tháng

Tỉ lệ đạt được/mức
yêu cầu

Chưa đạt: <5%

Đạt: 4

Đạt: 5-8%
Tốt: 9-10%
Vượt mức: >10%

Tổ chức buổi chơi
game + nhận
phản hồi điểu
chỉnh.

1 tháng

Thu thập và gửi
báo cáo thông tin
về thị trường,
khách hàng tiềm
năng

1 thang

8 buổi/tháng

2 báo
cáo/tháng

Tỉ lệ đạt được/mức
yêu cầu

Chưa đạt: <8 buổi

Tỉ lệ đạt được/mức
yêu cầu

Chưa đạt: <2

Đạt: 8 buổi

Đạt: 2


8

IV.
Phụ
lục:
Các
tài
liệu
liên
1) How to Create a SWOT Action Plan của Ron Person ( COPYRIGHT
PERSON)

quan
© 2015 · RON

Không mang đến sự thay đổi khiến cho việc phân tích SWOT trở nên vô nghĩa.
Và nếu phân tích SWOT chỉ để đưa ra vô số những tranh luận thì cách tốt nhất
để sử dụng là đưa nó vào một cuốn sách bởi vì nó chẳng có giá trị mấy.
Bạn cần một hệ thống nơi mà việc phân tích SWOT có thể tạo ra hành động. Hệ
thống đó chính là Kế hoạch hành động SWOT (SWOT AP). SWOT AP là một dạng
ma trận dùng để đánh giá mối tương quan giữa Điểm mạnh, Điểm yếu, Cơ hội
và Thách thức. Ví dụ như:
+
+
+

Điểm mạnh dùng để giành lấy cơ hội và giảm thiểu Thách thức
Cơ hội tạo nên Điểm mạnh mới và loại bỏ Điểm yếu.
và nhiều nữa...
SWOT AP thực sự là chìa khóa thành công để khi bạn muốn thay đổi chiến
lược, mục tiêu hay thăng tiến trong công việc.


9

Viết lại những điểm mạnh và điểm yếu bạn đã liệt kê vào trong mỗi ô tương
ứng của bảng. Xem xét kế hoạch nào bạn sẽ triển khai từ một trong 4 góc
vuông ở phía trong bảng. Mỗi phương án có được bằng cách so sánh từng điểm
mạnh hoặc điểm yếu vs từng cơ hội hoặc thách thức với nhau để trả lời những
câu hỏi sau:
Triển khai Điểm mạnh - Cơ hội
Chúng ta sử dựng điểm mạnh này như thế nào để tăng cơ hội cho bản thân?

Cơ hội này mang lại cho ta lợi thế nào?
Triển khai Điểm mạnh - Thách thức
Điểm mạnh của chúng ta có thể loại bỏ hay giảm thiểu thách thức?
Chúng ta cần tạo ra lợi thế nào để giảm thiểu những thách thức ấy?
Triển khai Cơ hội - Điểm yếu
Làm cách nào chúng ta có thể giảm bớt hay loại bỏ điểm yếu bằng các cơ hội
sẵn có?
Cơ hội này tạo ra điểm yếu gì cho chúng ta?
Triển khai Điểm yếu - Thách thức
Chúng ta cần loại bỏ các điểm yếu như thế nào khi đối mặt vs thách thức?
Cần khắc phục điểm yếu nào để loại bỏ rủi ro?
Hãy sắp xếp 3 phương án triển khai quan trọng nhất trong mỗi ô vuông. Tiếp
tục chọn 3 phương án quan trong hơn cả trong toàn bộ phương án trên. Cuối
cùng là THỰC HIỆN chúng.


10

2) Các thành tố cơ bản của một mô hình kinh doanh (business model) tại
/>%E1%BA%A3n-c%E1%BB%A7a-m%E1%BB%99t-mo-hinh-kinh-doanh-businessmodel/
Khi mới bắt đầu kinh doanh hoặc muốn chuyển đổi/mở rộng kinh doanh trong bất cứ
lĩnh vực gì, thông thường ai cũng khá bỡ ngỡ và không biết mình nên đi theo mô hình
nào, kế hoạch kinh doanh (business plan) của mình ra sao cho phù hợp hay mình cần
phải làm những gì. Trong cuốn “Business Model Generator”, các tác giả đã đưa ra 9
thành tố cơ bản của một mô hình kinh doanh bất kỳ như sau :
1.

Customer Segment (CS) : xác định các nhóm khách hàng (người/tổ chức) khác nhau
mà doanh nghiệp muốn hướng tới. Nhóm khách hàng này có thể là thị trường đại
chúng (mass market), thị trường ngách (niche market), thị trường hỗn hợp (multi-

2.

sided market).
Value Propositions (VP) : mô tả các sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp đã và đang
tạo ra các giá trị nhất định cho nhóm khách hàng đã được định trước. Nói cách khác,
VP là lý do mà khách hàng chọn của công ty bạn thay vì công ty của đối thủ. Lý do chọn
có thể nằm trong nhiều lý do khác nhau như : mặt hàng mới, độc đáo, chất lượng mặt
hàng/dịch vụ vượt trội, mặt hàng/dịch vụ có thể tùy biến để đáp ứng nhu cầu cá nhân

3.

riêng lẻ của từng khách hàng, giá cả tổi ưu, ít rủi ro nhất cho khách hàng …
Channels (CH) : mô tả các kênh phân phối mà doanh nghiệp sử dụng để tiếp xúc với
khách hàng (CS) và qua đó mang cho khách hàng các giá trị (VP) mà khách hàng mong
muốn. Có thể có rất nhiều kênh phân phối khác nhau bao gồm các kênh phân phối
trực tiếp (đội bán hàng trực tiếp, điểm bán hàng trực tiếp, gian hàng trên mạng…) và

4.

kênh phân phối gián tiếp (đại lý bán hàng, cửa hàng của đối tác…)
Customer Relationships (CR) : mô tả các loại quan hệ mà doanh nghiệp muốn thiết
lập với các khách hàng (CS) của mình. Quan hệ với khách hàng rất quan trọng trong
tất cả thời gian doanh nghiệp hoạt động, không trừ bất cứ lúc nào vì nó giúp doanh
nghiệp có thể tăng số lượng khách hàng mới, giữ được chân khách hàng cũ. Quan hệ


11

khách hàng có thể thể hiện thông qua các hình thức tư vấn trực tiếp, tư vấn gián tiếp,

duy trì và lắng nghe cộng đồng khách hàng hay có thể cùng hợp tác với khách hàng để
5.

tạo ra sản phẩm mà họ muốn.
Revenue Streams (R$) : thể hiện luồng lợi nhuận doanh nghiệp thu được từ các khách
hàng (CS) của mình (đã trừ đi chi phí). Nếu khách hàng được coi là trái tim của mô
hình kinh doanh thì luồng lợi nhuận được coi là các động mạch của nó. Bất cứ một
công ty nào cũng phải luôn tự hỏi rằng giá trị nào (VP) của sản phẩm/dịch vụ mà
khách hàng (CS) muốn mua, nếu muốn mua thì mua qua kênh nào (CH) và công ty sẽ
thu lợi được bao nhiêu (R$). Luồng lợi nhuận cũng bị ảnh hưởng trực tiếp từ chiến

6.

lược định giá của doanh nghiệp.
Key Resources (KR) : mô tả các nguồn lực quan trọng nhất của doanh nghiệp để hoạt
động kinh doanh có thể tồn tại. Để tạo ra được hàng hóa, thiết lập kênh phân phối,
duy trì quan hệ khách hàng … bạn cần phải có những nguồn lực nhất định và nếu
không có nguồn lực này thì bạn không thể kinh doanh được. Đây có thể là các nguồn
lực vật lý (ví dụ tài nguyên môi trường), nguồn lực tri thức (bằng sáng chế), nhân lực

7.

và tài chính.
Key Activities (KA) : mô tả các hành động quan trọng nhất mà doanh nghiệp cần duy
trì để giữ được công việc kinh doanh của mình. Một cách trừu tượng, KA là các hành
động sử dụng nguồn lực (KR) để có thể tạo ra các giá trị khác biệt (VP) và qua đó thu
được lợi nhuận (R$). Ví dụ đối với công ty sản xuất phần mềm, KA là việc nghiên cứu
phát triển phần mềm. Đối với công ty tư vấn luật, KA là việc nghiên cứu văn bản luật
và tư vấn pháp luật. Tóm lại, KA thường nằm trong 3 nhóm chính là : sản xuất, giải
quyết các vấn đề (của khách hàng) và xây dựng mạng lưới/nền tảng công nghệ để

8.

phục vụ khách hàng.
Key Partnerships (KP) : mô tả bản đồ về các nhà cung cấp nguồn lực và các đối tác
giúp cho công việc kinh doanh được thực thi tốt và có thể phát triển. KP có thể là một
trong bốn loại sau : đối tác chiến lược giữa các công ty không phải là đối thủ của
nhau, đối tác giữa các công ty là đối thủ của nhau để cùng nâng thị trường lên, cùng
đầu tư (joint ventures) để tạo ra công việc kinh doanh mới, quan hệ mua bán để đảm
bảo đầu vào cho công ty.


12
9.

Cost Structure (C$) : mô tả tất cả các chi phí cần thiết để duy trì và điều hành một
công việc kinh doanh. Một số mô hình kinh doanh chú trong vào giá rất nhiều (costdriven) như mô hình kinh doanh vé máy bay giá rẻ của Jetstar, một số khác chú trọng
tạo dựng giá trị cho người mua (ví dụ như các khách sạn 4-5 sao)…

3) 5 bước để xây dựng một tầm nhìn CRM (theo PCworld Việt Nam)
Bước 1: Hãy kiểm tra mục tiêu kinh doanh hướng các KH của DN
Bước 2: KH có đồng ý với mục tiêu kinh doanh hướng KH của DN? Nếu có thì hãy
dùng các giá trị của những KH này để xây dựng tầm nhìn CRM. Nếu không hãy sử
dụng những phản hồi của KH để điều chỉnh mục tiêu kinh doanh hướng KH của DN.
Bước 3: Xác định sự khác biệt giữa mục tiêu kinh doanh hướng KH của DN và các đối
thủ cạnh tranh. Nếu không có, DN hãy kiểm tra những đặc điểm chính mà KH xem xét
khi lựa chọn DN để mua hàng ( sự cách tân, chất lượng, chuyên môn, sự đứng đầu…)
và làm thế nào để sản phẩm, dịch vụ và cách quan hệ của DN làm hài lòng các yêu cầu
của KH, từ đó tạo nên một sự định vị thị trường mang tính cạnh tranh.
Bước 4: Mục tiêu kinh doanh hướng KH của DN có được các nhân viên của DN nhận

thức và hiểu rõ? Nếu không hãy tạo nên một câu chuyện (bằng kịch bản, video,..) về
sự trải nghiệm lý tưởng của KH khi tương tác với DN sao cho tất cả mọi người trong
DN hiểu rằng họ phải cố gắng thực hiện những gì để đạt được điều đó.
Bước 5: Lãnh đạo DN phải là người xây dựng nên tầm nhìn CRM cho DN của mình và
nỗ lực hết sức để truyền bá, cổ động nó cho các nhân viên, các cổ đông, KH hiện tại và
KH tiềm năng của DN.
4) Các bước triển khai CRM ( theo crmvietnam.com)
Tùy theo quy mô lớn, nhỏ, lĩnh vực kinh doanh mà quá trình triển khai CRM tại các
DN sẽ khác nhau, tuy nhiên vẫn gồm các bước cơ bản sau:
• Đặt ra yêu cầu cụ thể, chi tiết cho từng bộ phận, phòng, ban, dựa trên những mục
tiêu tổng quát đề ra ban đầu trong chiến lược CRM.
• Thiết kế và tích hợp hệ thống, đây thường là giai đoạn chiếm nhiều thời gian trong
triển khai.


13

• Test hệ thống: kiểm tra những chức năng của giải pháp đã lựa chọn phục vụ nhu cầu
DN ở mức độ nào, đảm bảo hệ thống được vận hành thông suốt.
• Đào tạo nhân viên khai thác và sử dụng hệ thống
• Thu thập ý kiến phản hồi của nhân viên, đặc biệt là bộ phận chăm sóc khách hàng
(KH), cũng như những ý kiến từ phía KH. Trên cơ sở đó, đánh giá kết quả hoạt động,
những lợi ích mà CRM mang lại.


14