Hoàn thiện chương trình đào tạo nhân lực tại bộ phận bàn của nhà hàng thế giới nghiêng 23độ5

i
Hoàn thiện chương trình đào tạo nhân lực tại bộ phận bàn của Nhà hàng Thế Giới
Nghiêng 23độ5
LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành tốt bài khóa luận tốt nghiệp với đề tài “Hoàn thiện chương trình
đào tạo nhân lực tại bộ phận bàn của Nhà hàng Thế Giới Nghiêng 23độ5, Hà Nội, em
xin gửi lời cảm ơn chân thành đến:
Các thầy cô giáo trong trường Đại Học Thương Mại, những người đã dạy và
tạo điều kiện tốt nhất cho em có cơ sở bước đầu để hoàn thành bài khóa luận tốt
nghiệp này. Đặc biệt em muốn bày tỏ lời cảm ơn sâu sắc tới cô giáo ThS. Đỗ Minh
Phượng, bộ môn Quản trị Doanh Nghiệp Du Lịch, trường Đại Học Thương Mại đã
nhiệt tình hướng dẫn và giúp đỡ em để đề tài khóa luận được hoàn thành.
Em cũng xin chân thành cảm ơn tới Ban Giám đốc Nhà hàng Thế Giới Nghiêng
23độ5, cùng các cô chú, anh chị nhân viên trong nhà hàng đã luôn tạo điều kiện thuận
lợi, cũng như cung cấp các thông tin cần thiết cho bài khóa luận, giúp đỡ em trong quá
trình tiếp xúc và tìm hiểu thực tế để hoàn thành khóa luận tốt nghiệp.
Em xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày…tháng…năm 2015
Sinh viên thực hiện
Hoàng Thị Oanh


ii
MỤC LỤC
* Nhận xét về bộ máy tổ chức, quản lý của Nhà hàng Thế Giới Nghiêng 23độ5...................................18
c) Tình hình hoạt động kinh doanh của Nhà hàng Thế Giới Nghiêng 23độ5.........................................19


iii
DANH MỤC BẢNG BIỂU
STT

Tên bảng biểu

1

Bảng 2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của nhà hàng năm 2013 và
năm 2014
Bảng 2.2. Số lượng và cơ cấu lao động của Nhà hàng Thế Giới
Nghiêng 23độ5
Bảng 2.3. Nhu cầu đào tạo nhân viên các bộ phận của Nhà hàng Thế
Giới Nghiêng 23độ5, năm 2013, 2014
Bảng 2.4: Dự kiến chi phí cho hoạt động đào tạo nhân viên tại Nhà
hàng Thế Giới Nghiêng 23độ5 năm 2013 – 2014

2
3
4

Trang
21
24
26
30

5

Bảng 2.5: Đánh giá kết quả học tập của nhân viên Nhà hàng Thế Giới
Nghiêng 23độ5 năm 2014

31

6

Bảng 3.1: Kế hoạchhoạt động kinh doanh của Nhà hàng Thế Giới
Nghiêng 23độ5 năm 2015

35


iv
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
STT
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11

Từ viết tắt
CĐ
CTCP
ĐH
ĐVT
GĐ

NXB
SL
TC
TL
Tr.đ
Tr/ng

Nghĩa của từ viết tắt
Cao đẳng
Công ty cổ phần
Đại học
Đơn vị tính
Giám đốc
Nhà Xuất Bản
Số lượng
Trung cấp
Tỷ lệ
Triệu đồng
Triệu đồng/người


1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết nghiên cứu đề tài
Trong những năm gần đây, cùng với sự phát triển của du lịch quốc tế thì du lịch
đã và đang trở thành một nghành kinh tế mũi nhọn của nhiều nước. Việt Nam hiện nay
cũng đang là một nước có ngành kinh tế du lịch phát triển mạnh. Với quy mô phát
triển ngày càng lớn, mỗi năm đón hàng triệu lượt khách trong và ngoài nước đã góp
phần không nhỏ vào nguồn thu của ngân sách Nhà nước và tạo ra công ăn việc làm
cho người lao động, bao gồm cả lao động trực tiếp làm trong ngành du lịch và lao

động gián tiếp trong các ngành khác có liên quan.
Du lịch là một ngành có quan hệ và tác động với các ngành khác của nền kinh tế,
nó có quan hệ liên ngành, kết nối các quốc gia với nhau. Chính vì du lịch có mối quan
hệ như vậy để du lịch có thể phát triển bền vững cần có những giải pháp đầu tư và phát
triển đồng bộ, trong đó việc quản trị nhân lực trong du lịch cần được chú trọng và quan
tâm. Nhân lực trong du lịch có vai trò rất quan trọng. Tác động đến sự phát triển và
quy mô của ngành. Có thể thấy dù có nguồn tài chính phong phú, tài nguyên dồi dào,
hệ thống cơ sở vật chất tốt mà đội ngũ nhân viên viên trình độ kém thì rất khó có nền
du lịch phát triển mạnh mẽ.
Cụ thể trong kinh doanh nhà hàng, đội ngũ nhân lực giữ vai trò rất quan trọng.
Họ là người trực tiếp tiếp xúc với khách hàng, là người mang dịch vụ nhà hàng đến với
khách. Khách hàng thông qua đội ngũ nhân lực để cảm nhận chất lượng dịch vụ của
nhà hàng. Tuy nhiên, hiện nay trong lĩnh vực kinh doanh nhà hàng đội ngũ nhân lực
nói chung vẫn còn yếu về chuyên môn, nghiệp vụ, tính chuyên nghiệp chưa cao, kĩ
năng ứng xử với khách hàng còn kém. Một phần nhân lực chưa được đào tạo một cách
chính quy, chưa thạo nghiệp vụ, chất lượng còn thấp. Tình hình chương trình đào tạo
trong các nhà hàng chưa được đầu tư, hầu hết chưa xác định đúng nhu cầu đào tạo, nội
dung, hình thức và phương pháp đào tạo nhân lực. Điều này dẫn đến chương trình đào
tạo công tác không đạt hiệu quả.
Là một nhà hàng nằm trên địa bàn thủ đô Hà Nội, nơi có sự cạnh tranh gay gắt
trong lĩnh vực kinh doanh nhà hàng thì vấn đề đào tạo nhân lực có ý nghĩa rất lớn đối
với hoạt động kinh doanh nhà hàng thì vấn đề đào tạo nhân lực có ý nghĩa rất lớn đối
với hoạt động kinh doanh của Nhà hàng Thế Giới Nghiêng. Nhận thức được tầm quan
trọng và cần thiết của việc tổ chức công tác đào tạo nhân lực tại nhà hàng, ban lãnh
đạo và nhà quản lý của Nhà hàng Thế Giới Nghiêng đã quan tâm và đưa ra biện pháp
nằm hoàn thiên chương trình này. Tuy nhiên trên thực tế vấn đề đào tạo nhân lực tại
nhà hàng còn nhiều hạn chế, chưa xác định nhu cầu, đối tượng và mục tiêu đào tạo


2

cho từng bộ phận nhân lực nhà hàng cũng chưa thiết lập, xây dựng cách thức , phương
pháp đào tạo hợp lý.
Xuất phát từ thực tế đó, em đã chọn đề tài: tài “Hoàn thiện chương trình đào tạo
nhân lực tại bộ phận bàn Nhà hàng Thế Giới Nghiêng 23độ5,Hà Nội” làm đề tài khóa
luận tốt nghiệp của mình.
2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu đề tài
Mục tiêu nghiên cứu đề tài là đề xuất một số giải pháp và kiến nghị cơ bản hoàn
thiện chương trình đào tạo nhân lực tại bộ phận bàn của Nhà hàng Thế Giới Nghiêng
23độ5. Để thực hiện mục tiêu trên, cần thực hiện các nhiệm vụ sau:
- Hệ thống hóa những cơ sở lý luận về chương trình đào tạo nhân lực tại nhà
hàng.
- Tìm hiểu, phân tích về thực trạng chương trình đào tạo nhân lực tại Nhà hàng
Thế Giới Nghiêng trong thời gian qua, từ đó rút ra những kết luận và đánh giá về
chương trình đào tạo nhân lực cho nhà hàng Thế Giới Nghiêng.
- Đề xuất ra các giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện chương trình đào tạo
nhân lực tại Nhà hàng Thế Giới Nghiêng.
3. Phạm vi nghiên cứu đề tài
- Về nội dung: Đề tài nghiên cứu các vấn đề lý luận và thực tiễn về chương trình
đào tạo nhân lực tại nhà hàng.
- Về không gian: Đề tài nghiên cứu tại Nhà hàng Thế Giới Nghiêng 23độ5, Hà Nội
- Về thời gian: Đề tài giới hạn nghiên cứu thực trạng đào tạo nhân lực tại Nhà
hàng Thế Giới Nghiêng 23độ5 trong thời gian 2 năm (2013 – 2014) , định hướng đề
xuất giải pháp cho năm 2015.
4. Tình hình nghiên cứu đề tài
Trong quá trình nghiên cứu đề tài, em đã thu thập được một số luận văn của sinh
viên các khóa thuộc trường Đại học Thương Mại và các giáo trình có liên quan như:
- Giáo trình:
+ Nguyễn Doãn Thị Liễu (chủ biên), Giáo trình Quản trị tác nghiệp doanh
nghiệp du lịch, NXB Thống kê, 2011.
- Luận văn:

+ Nguyễn Thị Vui (2011), Luận văn “ Hoàn thiện chương trình đào tạo và bồi
dưỡng nhân lực tại Khách sạn Cầu Giấy”
+ Nguyễn Thị Trâm(2011), Luận văn “Hoàn thiện chương trình đào tạo và bồi
dưỡng nhân lực tại khách sạn Paramount”


3
5. Phương pháp nghiên cứu đề tài
a) Phương pháp thu thập dữ liệu
Để đánh giá thực trạng chương trình đào tạo nhân lực tại Nhà hàng Thế Giới
Nghiêng 23độ5, đề tài sử dụng dữ liệu thứ cấp. Dữ liệu thứ cấp là dữ liệu có sẵn đã
được thu thập từ trước, nhằm mục đích khác với mục đích nghiên cứu của đề tài. Căn
cứ vào nội dung của đề tài khóa luận nghiên cứu, đề tài đã tiến hành thu thập các dữ
liệu thứ cấp từ một số nguồn sau:
- Tập hợp các tài liệu mà Nhà hàng Thế Giới Nghiêng đã cung cấp. Các tài liệu
này bao gồm: Giới thiệu về Nhà hàng, bảng kết quả hoạt động kinh doanh của nhà
hàng năm 2013 và 2014, bảng cơ cấu lao động của nhà hàng…
- Tham khảo các sách, báo, website và các luận văn nghiên cứu về chương trình
đào tạo cũng như công tác tổ chức nhân lực tại các khách sạn, nhà hàng đã thực hiện
trong các năm trước nhằm để tìm hiểu các vấn đề lý luận cơ bản trong kinh doanh nhà
hàng và vấn đề đào tạo, chương trình đào tạo nhân lực trong nhà hàng.
b) Phương pháp phân tích dữ liệu
Với các dữ liệu thu thập tại nhà hàng, em đã nghiên cứu và tiến hành xử lý phân
tích bằng các phương pháp tổng hợp, so sánh và phân tích.
Phương pháp tổng hợp: sử dụng để tổng hợp kết quả đã thu thập được sau đó
dùng phương pháp diễn dịch , quy nạp để đưa ra các đánh giá, kết luận cụ thể.
- Phương pháp so sánh: sử dụng để so sánh kết quả kinh doanh đã thu thập và
tổng hợp trong 2 năm 2013 và 2014, kết quả đạt được năm 2014 và mục tiêu tới năm
2015 của nhà hàng. Từ đó, thấy được sự biến đổi kết quả kinh doanh của Nhà hàng
Thế Giới Nghiêng 23độ5 trong giai đoạn 2013 – 2014, sự biến đổi ấy có ảnh hưởng

như thế nào tới kết quả kinh doanh, tình hình sử dụng, chi phí sử dụng lao đông của
nhà hàng.
- Phương pháp phân tích: được sử dụng để phân tích các kết quả đã tổng hợp để
thấy được sự tăng giảm của các chỉ tiêu và tìm hiểu nguyên nhân tại sao lại có sự tăng
giảm về lợi nhuận, doanh thu, chi phí…
Kết cấu khóa luận
Nội dung chính khóa luận được kết cấu 3 chương:
Chương 1: Một số lý luận cơ bản về chương trình công tác đào tạo nhân lực tại
nhà hàng
Chương 2: Thực trạng chương trình đào tạo nhân lực tại bộ phận bàn của Nhà
hàng Thế Giới Nghiêng 23độ5, Hà Nội
Chương 3: Đề xuất giải pháp và kiến nghị hoàn thiên chương trình đào tạo nhân
lực tại bộ phận bàn của nhà hàng Thế Giới Nghiêng 23độ5, Hà Nội


4
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHƯƠNG TRÌNH
ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI NHÀ HÀNG
1.1. Khái luận về quản trị nhân lực trong Nhà hàng
1.1.1. Khái niệm, đặc điểm kinh doanh nhà hàng
a)Khái niệm và đặc điểm kinh doanh nhà hàng
* Khái niệm nhà hàng
Nhà hàng là tổ chức kinh tế có tên riêng, có tài sản, có trụ sở giao dịch ổn định,
được đăng kí kinh doanh theo quy định của pháp luật thực hiện hoạt động kinh doanh
dịch vụ ăn uống và dịch vụ bổ sung khác nhau nhằm mục đích sinh lợi.
* Khái niệm kinh doanh nhà hàng
Kinh doanh nhà hàng là việc thực hiện một, một số, hoặc tất cả các công đoạn
của quá trình đầu tư, từ sản xuất, cung ứng đến tiêu thụ dịch vụ ăn uống và dịch bổ
sung khác trên thị trường nhằm mục đích sinh lợi.
* Đặc điểm kinh doanh nhà hàng

Kinh doanh nhà hàng là lĩnh vực kinh doanh dịch vụ, theo các yếu tố tạo nên sản
phẩm dịch vụ thì kinh doanh nhà hàng có các đặc điểm sau:
- Đặc điểm về sản phẩm: Sản phẩm ăn uống của nhà hàng bao gồm hai nhóm là
sản phẩm tự chế và sản phẩm nguyên bán. Sản phẩm kinh doanh nhà hàng là sản phẩm
dịch vụ nên có những đặc điểm của một sản phẩm dịch vụ, đó là: tính vô hình, tính
đồng thời sản xuất và tiêu dùng dịch vụ, sự tham gia của khách hàng trong quá trình
tạo ra dịch vụ, tính không đồng nhất, tính không thể lưu kho được.
- Đặc điểm về khách hàng: Khách hàng của nhà hàng là yếu tố cấu thành không
thể thiếu trong hệ thống cung ứng dịch vụ của nhà hàng. Khách hàng của nhà hàng rất
đa dạng, đa dạng về đối tượng khách, đa dạng về nhu cầu của từng đối tượng khách, về
tuổi tác, về khẩu vị, phong tục tập quán, về sở thích và thói quen trong ăn uống. Hơn
nữa, nhu cầu khách đến với nhà hàng đòi hỏi ở bậc cao hơn đó là về nhu cầu về tinh
thần.
- Đặc điểm về lao động: Lao động trong nhà hàng chủ yếu là lao động sống
phục vụ trực tiếp khách hàng, yêu cầu phải có sức khỏe tốt, có trình độ chuyên môn,
hơn nữa yêu cầu về trình độ chuyên môn ngày càng cao để đáp ứng nhu cầu ngày càng
đa dạng và phong phú của khách hàng đồng thời thường xuyên nâng cao kiến thức, sự
hiểu biết, nâng cao kỹ năng giao tiếp, nắm bắt nhanh, hiểu tâm lý khách hàng. Cơ cấu
lao động trong nhà hàng rất đa dạng, mức độ chuyên môn hóa của các bộ phận chính
rất cao từ đội ngũ cán bộ quản lý đến các nhân viên trong nhà hàng.
- Đặc điểm về cơ sở vật chất kĩ thuật: Cơ sở vật chất kĩ thuật của nhà hàng rất
đa dạng, từ bình dân đến cao cấp. Tùy theo mục đích kinh doanh và khách hàng mục
tiêu để tạo lập cơ sở vật chất cho nhà hàng. Các nhà hàng phải tạo ra sự tiện lợi trong
quá trình sản xuất và phục vụ nhằm đảm bảo điều kiện vệ sinh, an toàn, thuận tiện cho
quá trình chế biến sản phẩm và phục vụ khách hàng


5
1.1.2. Đặc điểm và phân loại lao động trong kinh doanh trong nhà hàng
a) Đặc điểm lao động trong nhà hàng

Lao động trong nhà hàng là một bộ phận lao động xã hội nên mang đầy đủ đặc
điểm chung của lao động xã hội. Ngoài ra, do những đăc trưng của kinh doanh nhà
hàng nên lao động trong nhà hàng có đặc điểm riêng sau: Lao động trong nhà hàng
mang tính chất lao động dịch vụ: Kinh doanh nhà hàng là một lĩnh vực của kinh doanh
dịch vụ. Vì vậy, lao động trong nhà hàng mang tính chất lao động dịch vụ, lao động
chủ yếu là lao động phi sản xuất vật chất, tác động góp phần tạo ra những cảm nhận
của khách hàng.
- Lao động trong nhà hàng mang tính chất phức tạp: Lao động trong nhà hàng
phải làm việc trong môi trường lao động rất phức tạp, thể hiện rõ nét trong mối quan
hệ của người lao động trong nhà hàng, bao gồm mối quan hệ giữa nhân viên và nhân
viên, nhân viên với nhà quản trị, nhân viên với khách hàng. Trong đó, mối quan hệ
giữa nhân viên với khách hàng là phức tạp nhất. Các nhân viên phục vụ phải thường
xuyên tiếp xúc với đa dạng các tập khách hàng từ các quốc gia, các nền văn hóa khác
nhau đến các thói quen sử dụng dịch vụ khác nhau, và để luôn đảm bảo phục vụ khách
hàng một cách tốt nhất thì nhân viên luôn luôn phải chịu áp lực công việc cao, chịu
sức ép về mặt tâm lý và luôn phải cố gắng làm hài lòng khách hàng.
- Lao động trong nhà hàng mang tính chất thời vụ, thời điểm: Kinh doanh nhà
hàng có tính thời điểm, thời vụ cao vì phải phụ thuộc vào nhu cầu của khách hàng và
tài nguyên thiên nhiên tại điểm đến, do đó vào chính vụ cần nhiều lao động phục vụ
khối lượng khách lớn, ngược lại vào thời điểm trái vụ cần ít lao động.
- Lao động nhà hàng có tính đa dạng và chuyên môn hóa cao: Để có thể phục vụ
được nhiều khách hàng, giúp cho khách hàng có thể sử dụng những dịch vụ tốt nhất thì
lao động trong nhà hàng phải có chất lượng cao, phải có trình độ và chuyên môn, yêu
cầu công việc phải tương xứng với trình độ, khả năng, chuyên môn của mình. Do đó,
nhà hàng cần tăng cường đào tạo, bồi dưỡng nhân viên và đội ngũ kế cận để nâng cao
nghiệp vụ chuyên sâu đối với nhân viên từng bộ phận, đảm bảo tính chuyên môn hóa
cao.
- Lao động trong nhà hàng có khả năng cơ giới hóa, tự động hóa thấp: Do đặc
điểm của sản phẩm nhà hàng chủ yếu là dịch vụ nên yếu tố con người đóng vai trò rất
quan trọng trong quá trình sản xuất. Trong quá trình đó, máy móc có thể dùng hỗ trợ

chứ không thể thay thế cho con người. Hơn nữa sản phẩm trong nhà hàng được tạo ra
theo một quá trình mang tính tổng hợp cao và rất đa dạng nên khả năng cơ giới hóa tự
động hóa là thấp.
- Lao động nhà hàng chủ yếu là lao động nữ: Do tính chất công việc của nhà
hàng đòi hỏi phải có sự cẩn thận, khéo léo, giao tiếp ứng xử tinh tế, nhẹ nhàng. Vì vậy,


6
lao động nữ chiếm tỉ trọng cao trong kinh doanh nhà hàng nhất là các bộ phận nghiệp
vụ như bàn, bar, lễ tân.
- Đặc điểm khác: Một số bộ phận sử dụng nhiều lao động nam như bộ phận bảo
vệ, bộ phận kĩ thuật, bộ phận bếp, nhân viên trong nhà hàng đòi hỏi phải có sức khỏe
tốt, có sự phối kết hợp và thay thế, chuyển đổi vị trí cho nhau vào lúc cao điểm. Ngoài
lao động chính thì nhà hàng cũng nên sử dụng nhiều lao động thời vụ vào lúc cao điểm
và chính vụ..
b) Phân loại lao động trong nhà hàng
Căn cứ vào yêu cầu của hoạt động kinh doanh nhà hàng, đội ngũ lao động chia
thành hai nhóm đó là: lao động quản trị và lao động thực hiện.
* Lao động quản trị gồm:
- Giám đốc nhà hàng: là quản trị cấp cao đóng vai trò quyết định sự thành công
hay thất bại của doanh nghiệp. là người đề ra các mục tiêu chiến lược kinh doanh và
chịu trách nhiệm chung về hoạt động của doanh nghiệp theo pháp luật hiện hành.
- Trưởng các bộ phận chức năng: là những nhà quản trị cấp trung như trưởng bộ
phân nhân sự, tài chính…Trưởng các phòng chức năng phải là các chuyên gia chức
năng giỏi, có nhiều kinh nghiệm và trình độ phù hợp với công việc.
- Trưởng các bộ phận tác nghiệp: là người trực tiếp giám sát, quản lý nhân viên ở
các bộ phận tác nghiệp, chịu trách nhiệm điều hành một bộ phận như bàn, bar, bếp…
* Lao động thừa hành:
- Nhân viên bàn, bar: là những lao động làm ở bộ phận bàn, bar, có nhiệm vụ đáp
ứng nhu cầu ăn uống của khách trong nhà hàng.

- Nhân viên lễ tân: là những người có nhiệm vụ tiếp đón khách, chịu trách nhiệm
phối hợp và sắp xếp để cung ứng các dịch vụ khách hàng.
- Nhân viên bếp: là những lao đông làm việc ở bộ phận bếp có nhiệm vụ chế biến
các món ăn đáp ứng nhu cầu ăn uống của khách hàng.
- Các nhân viên khác gồm: kế toán, bảo vệ, thủ quỹ, tạp vụ, y tế, lái xe,…Các
nhân viên này làm việc theo chức danh công tác đảm bảo yêu cầu hợp lý.

1.1.3. Nội dung quản trị nhân lực trong nhà hàng
a) Khái niệm quản trị nhân lực trong nhà hàng
Quản trị nhân lực trong nhà hàng là tổng hợp những hoạt động quản trị liên quan
đến việc đào tạo, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ
chức nhằm đạt được mục tiêu của nhà hàng.
b) Nội dung quản trị nguồn nhân lực
- Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là tiến trình phân tích và xác đinh nhu cầu và sự sẵn
sàng của nhân lực để mà tổ chức có thể đạt được mục tiêu. Nhà hàng cần xác định nhu


7
cầu lao động trong từng thời kì kinh doanh của nhà hàng từ đó đề ra chính sách và kế
hoạch đáp ứng nhu cầu lao động đã dự kiến, đồng thời xây dựng các biện pháp nhằm
khắc phục tình trạng thừa hoặc thiếu lao động.
- Tuyển dụng nhân lực
Tuyển dụng nhân lực là tiến trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn nhân viên phù
hợp với các chức danh cần tuyển dụng.Nhà hàng và phòng nhân sự cần phải chuẩn bị
và thông báo tuyển dụng, thu nhận hồ sơ và tuyển, phỏng vấn trực tiếp và kiểm tra tay
nghề, kiểm tra sức khỏe, ra quyết định tuyển dụng.
- Bố trí và sử dụng nhân lực là hoạt động liên quan đến việc sắp xếp, bố trí nhân
sự đảm nhận những vị trí, công việc phù hợp nhằm đảm bảo nhân sự, phát huy tối đa
năng lực, sở trường. Nhà hàng cần phải xác định mức lao động, tổ chức lao động và

công việc cụ thể cho từng bộ phận trong nhà hàng.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là quá trình cung cấp các kiến thức, hoàn
thiện các kĩ năng, rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động nhằm đáp
ứng yêu cầu trong quá trình thực hiện công việc. Đào tạo liên quan đến bồi dưỡng kiến
thức và kỹ năng để đảm nhận tốt công việc hiện tại, bao gồm đào tạo chuyên môn
nghiệp vụ, đào tạo chính trị, lý luận, phương pháp công tác. Phát triển nhân sự là
những hoạt động tạo điều kiện cho người lao động trong việc hoàn thiện các kỹ năng,
rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp để thành đạt và vươn lên các đỉnh cao trong sự
nghiệp.
Đánh giá nhân viên là quá trình xem xét quá trình công tác của nhân viên để biết
được hiểu quả thực hiện công việc của họ.Khó khăn chính trong việc đánh giá quá
trình công tác của nhân viên là phải biết được hiệu quả thực hiện công việc của họ.Vì
vậy, để đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên, nhà quản trị cần đánh giá cả về sự
hiếu khách, thái độ phục vụ của nhân viên.
Đãi ngộ nhân lực là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người
lao động để người lao động có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp
phần hoàn thành mục tiêu của nhà hàng. Đãi ngộ nhân viên trong nhà hàng bao gồm cả
đãi ngộ vật chất và phi vật chất.
1.2. Nội dung chương trình đào tạo nhân lực tại nhà hàng
1.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo
a) Xác định nhu cầu đào tạo
Để xác đinh nhu cầu đào tạo nhân viên trong nhà hàng cần căn cứ vào các yếu tố
cơ bản sau:
- Chiến lược kinh doanh của nhà hàng
Chiến lược kinh doanh của nhà hàng cho biết mục tiêu của nhà hàng trong từng
giai đoạn phát triển.Những mục tiêu này đề ra yêu cầu khác nhau về trình độ, năng lực
chuyên môn…đối với tất cả nhân viên trong nhà hàng để thích ứng với sự thay đổi của


8

môi trường kinh doanh, thực hiện tốt nhất mục tiêu đề ra.Mục tiêu của đào tạo là nhằm
thực hiện mục tiêu nhà hàng.
- Kế hoạch nhân sự của nhà hàng:
Ở mỗi thời kỳ, cơ cấu lao động trong nhà hàng lại có sự thay đổi để phù hợp với
chiến lược kinh doanh. Kế hoạch nhân sự giúp nhà quản trị nhân sự nắm được tình
hình lao động một cách chi tiết về số lượng, chất lượng lao động hiện tại, từ đó có thể
lượng hóa được nhu cầu về số lượng cũng như chất lượng về lao động, cơ cấu ngành
nghề và trình độ chuyên môn sẽ biến động trong tương lai để xác định nhu cầu đào tạo
sát với yêu cầu thực tế.
- Trình độ kỹ thuật, công nghệ của nhà hàng:
Tiến bộ khoa học kỹ thuật, công nghệ đặt ra yêu cầu khách quan là phải nâng cao
trình độ của người lao động để ứng dụng có hiệu quả những thành tựu mới của khoa
học kỹ thuật công nghệ vào trong hoạt động kinh doanh của nhà hàng.
- Tiêu chuẩn thực hiện công việc:
Mỗi công việc đòi hỏi những kỹ năng và các hành vi cần thiết để thực hiện tốt
công việc, đòi hỏi các năng lực phẩm chất cần có của người lao động trong quá trình
thực hiện công việc. Vì vậy, tiêu chuẩn thực hiện công việc đặt ra nội dung cần được
đào tạo đối với người lao động.
- Trình độ, năng lực chuyên môn của người lao động
Đây là căn cứ quan trọng để xác định nhu cầu đào tạo nhân viên trong nhà hàng
về: đối tượng, nội dung, hình thức, phương pháp đào tạo.
- Nguyện vọng của người lao động
Trong nhà hàng, nhu cầu đào tạo của mỗi người là khác nhau, điều đó tùy thuộc
vào phẩm chất, năng lực, ý chí phấn đấu vươn lên và cả điều kiện cá nhân của họ làm
việc tại nhà hàng. Nhu cầu thay đổi là đòi hỏi tất yếu của mỗi con người, do đó để xác
định chính xác nhu cầu, từ đó triển khai quá trình đào tạo nhân viên có hiệu quả, cần
phải nghiên cứu nguyện vọng và nhu cầu của người lao động.
b) Cấp độ phân tích nhu cầu
- Phân tích doanh nghiệp: Cần đánh giá được chỉ số về mặt tổ chức, kế hoạch
chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, nhân viên và môi trường tổ chức.

+ Phân tích tổ chức bao gồm việc phân tích các tiêu thức tổ chức như năng suất,
chất lượng thực hiện công việc, chi phí lao động, vắng mặt, tỉ lệ thuyên chuyển,…
+ Trong quá trình chuẩn bị đội ngũ kế cận, doanh nghiệp cần xác định được
những chức vụ sẽ trống và cách thức chuẩn bị ứng viên cho các chức vụ trống.
+ Phân tích tác nghiệp sẽ xác định xem nhân viên cần làm gì để thực hiện công
việc tốt. Loại phân tích này thường được sử dụng để xác định nhu cầu đào tạo nhân
viên mới hoặc các công việc mới được thực hiện lần đầu đối với nhân viên.
+ Chú trọng lên các năng lực và các đặc tính cá nhân của nhân viên, được sử
dụng để xác định ai là người cần thiết được đào tạo và những kỹ năng, kiến thức, quan


9
điểm nào cần thiết được lĩnh hội hay chú trọng vào các đối tượng thực sự cần thiết.
Đào tạo theo kiểu phong trào vừa lãng phí tài chính, thời gian cho doanh nghiệp, vừa
gây khó chịu cho nhân viên. Phân tích nhân viên phải đánh giá đúng khả năng cá nhân
và kỹ năng nghề nghiệp của nhân viên.
c) Phương pháp phân tích nhu cầu đào tạo
- Phỏng vấn và điều tra: Có thể phỏng vấn trực tiếp người lao động để lấy thông
tin, sau đó phỏng vấn thêm những người có liên quan và phỏng vấn người quản lý trực
tiếp để bổ sung lấy thông tin, đồng thời kiểm tra xem thông tin đó có chính xác hay
không.
- Sử dụng bảng hỏi: Theo phương pháp này, bảng câu hỏi được thảo ra sẽ liệt kê
những câu hỏi đã được chuẩn bị kỹ từ trước và gửi cho tất cả các nhân viên, những
người có liên quan để họ điền vào các câu trả lời. Sau đó tổng kết các câu trả lời và lấy
các thông tin cơ bản.
- Phương pháp quan sát: Quan sát tại nơi làm việc cho phép các nhà phân tích chỉ
ra đầy đủ và chi tiết thời gian, mức độ thường xuyên, tính phức tạp của các nhiệm vụ,
trách nhiệm thực hiện các công việc khác nhau, các thông tin về điều kiện làm việc,…
- Phương pháp phân tích tài liệu: Dựa trên thông tin của nhân viên và các ghi
chép, mô tả hoạt động hằng ngày trong tài liệu. Nhà phân tích thu thập được thông tin

cần thiết cho việc xác định các nhu cầu đào tạo nhân viên.

1.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo
a)Mục tiêu chung
Mục tiêu đào tạo nhân lực trong nhà hàng nhằm sử dụng tối đa hóa nguồn nhân
lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của nhà hàng thông qua việc giúp người lao
động hiểu rõ hơn về công việc, năm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện
chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, có thái độ tốt hơn cũng như nâng
cao khả năng, kiến thức thích ứng của họ với công việc trong tương lai. Trang bị
những kỹ năng, kiến thức cần thiết giúp hoàn thiện và phát triển hơn chuyên môn,
nghiệp vụ của người lao động, giúp họ hoàn thành công việc nhanh chóng và hiệu quả
hơn, nâng cao mức độ thỏa mãn của họ trong công việc để tự tăng hiệu suất làm việc
nhằm nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng.
b)Mục tiêu cụ thể
Ở mỗi thời kì khác nhau của doanh nghiệp sẽ có mục tiêu đào tạo nhân lực khác
nhau.
* Với đội ngũ nhân lực mới thì mục tiêu đào tạo sẽ là hướng dẫn công việc cho
nhân viên mới, giúp họ nắm bắt được tính chất của công việc, làm quen với công việc
mới thông qua phương pháp kèm cặp hay đào tạo tại chỗ.


10
* Với đội ngũ nhân lực đang làm việc tại nhà hàng: Hoàn thiện và nâng cao kĩ
năng làm việc. Phát triển năng lực quản trị để bổ nhiệm vào các vị trí quản trị thông
qua phương pháp nghiên cứu tình huống, luân phiên công việc, hội thảo.
1.2.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo
Trên cơ sở xác định rõ nhu cầu và mục tiêu của đào tạo, nhà hàng lập ra chương
trình đào tạo cho phù hợp.Sau đó sẽ tiến hành lựa chọn đối tượng để đào tạo, đây là
một bước rất quan trọng, xác đinh hiệu quả của chương trình đào tạo. Nhà hàng cần
phải lựa chọn đúng đối tượng cần được đào tạo trên cơ sở phù hợp với trình độ chuyên

môn nghiệp vụ và khả năng của họ, nếu chúng ta tiến hành lựa chọn không kỹ thì hiệu
quả của hoạt động này không cao gây ra sự lãng phí về thời gian và tiền của, công sức
của người tham gia đào tạo.
Lựa chọn đối tượng đào tạo là việc xác định, lựa chọn ra những người phù hợp
với nhu cầu và mục tiêu đào tạo của nhà hàng. Đối tượng tham gia đào tạo khác nhau
cần có các hình thức và phương pháp đào tạo khác nhau. Lựa chọn đối tượng đào tạo
chính là việc trả lời câu hỏi “Ai là người được đào tạo?”. Việc lựa chọn đối tượng nào
để đào tạo cần dựa trên những đặc điểm về công tác và phẩm chất của lao động như:
chức năng, nhiệm vụ, cơ hội và hoài bão của nhân viên, trình độ làm việc và thành tích
công tác của họ.
Đối tượng đào tạo có thể là nhân viên hoặc nhà quản trị: Nếu đối tượng là nhân
viên có thể sử dụng phương pháp kèm cặp, đào tạo nghề, sử dụng dụng cụ mô
phỏng…Để đào tạo nhà quản trị có thể sử dụng phương pháp trò chơi kinh doanh, mô
hình ứng xử, nhập vai.
1.2.4. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo
a) Xây dựng chương trình đào tạo
* Căn cứ xây dựng chương trình
- Chương trình đào tạo của nhà hàng được thiết kế thành các khóa học ngắn hạn
và cung cấp cho nhân viên của nhà hàng căn cứ vào:
+ Nhu cầu chuyên sâu và nâng cao kiến thức chuyên môn, cũng như tác nghiệp
hàng ngày của nhân viên nhà hàng.
+ Các chương trình đào tạo của một số trung tâm hoặc trường đại học đào tạo về
chuyên ngành nhà hàng của các nước phát triển.
+ Tham khảo và chọn lọc một số chương trình đào tạo của các cơ sở đào tạo có
uy tín tại Việt Nam về nhà hàng.
* Thời lượng: Mỗi khóa học được tổ chức gồm từ 1 đến 3 chuyên đề, tùy theo
yêu cầu và khả năng tiếp thu của nhân viên. Có thể tổ chức một khóa học trên một
tháng cho nhân viên.
* Nội dung của chương trình đào tạo

11
- Chương trình là hệ thống các môn học và bài học, nó cho thấy những kiến thức
và kỹ năng nào sẽ được sử dụng cho bài giảng. Nội dung chương trình đào tạo sẽ khác
nhau đối với từng đối tượng được lựa chọn:
+ Đối với nhà quản trị: Nội dung học thiên về nâng cao khả năng quản lý, làm
thay đổi quan điểm hay nâng cao kỹ năng thực hành của nhà quản trị ở các cấp. Bao
gồm các khóa học về kỹ năng quản lý nhân viên, xử lý thông tin, kỹ năng ra quyết
định quản trị, kỹ năng giải quyết vấn đề, trình độ chuyên môn nghiệp vụ và ngoại ngữ.
+ Đối với nhân viên: chủ yếu là bài giảng lý thuyết và thực hành về chuyên môn
nghiệp vụ, kỹ năng cơ bản và cần thiết cho việc thực hiện công việc, đào tạo văn hóa
daonh nghiệp, trình độ ngoại ngữ, cung cấp kiến thức về văn hóa, tập quán của du
khách.
* Đào tạo bên trong nhà hàng
- Mời giảng viên: Nếu giảng viên là người của nhà hàng thì cần báo ngay cho họ
biết kế hoạch để họ chuẩn bị, nếu là người thuê từ bên ngoài thì cần phải lập danh sách
giảng viên để lựa chọn và có kế hoạch mời họ tham gia.
- Thông báo danh sách và tập trung người học theo nhu cầu và kế hoạch đào tạo
đã được xây dựng và phê duyệt
- Chuẩn bị các tài liệu theo đúng nội dung, chương trình đã được xác định và
phương pháp đào tạo đã được lựa chọn
- Chuẩn bị điều kiện vật chất như: địa điểm, trang thiết bị học tập, các dịch vụ
phục vụ cho việc học tập như đồ ăn, uống…
* Đào tạo bên ngoài nhà hàng
Nhà hàng liên hệ với các tổ chức đào tạo bên ngoài nà hàng để đưa người lao
động tham gia các khóa đào tạo, huấn luyện khác nhau. Quá trình lựa chọn đối tác bao
gồm những nội dung sau:
- Căn cứ lựa chọn đối tác:
+ Uy tín năng lực của đối tác trong những năm gần đây.
+ Các dịch vụ đào tạo và phát triển mà đối tác có khả năng cung cấp.

+ Cơ sở vật chất và trang thiết bị
+ Khả năng đáp ứng yêu cầu về đào tạo của nhà hàng
+ Năng lực, trình độ của đội ngũ giảng viên.
+ Chi phí đào tạo.
- Ký hợp đồng triển khai: Sau khi đã lựa chọn được đối tác thích hợp, nà hàng kí
hợp đồng để triển khai kế hoạch đã đề ra
- Giám sát triển khai thực hiện: Các nhà quản trị cần thường xuyên theo dõi tiến
độ thực hiện, sự thay đổi trong nội dung, hình thức và phương pháp giảng dạy, sự
tham gia của người được cử đi học để đảm bảo cho quá trình đào tạo đạt được đúng
mục tiêu đã xác định.
b) Lựa chọn phương pháp đào tạo


12
Nhà hàng có thể lựa chọn các phương pháp đào tạo khác nhau phù hợp với khả
năng và nhu cầu của nhà hàng. Thông thường có hai hình thức đào tạo chính đó là đào
tạo trong doanh nghiệp và đào tạo ngoài doanh nghiệp:
- Đối với đội ngũ cán bộ quản lý gồm có các phương pháp đào tạo sau:
+ Phương pháp dạy kèm: Đây là phương pháp đào tạo tại chỗ để phát triển cấp
quản trị, theo phương pháp này người học viên được giáo viên là các cán bộ chuyên
môn giỏi kèm cặp. Ngoài cơ hội quan sát, học viên còn phải thực hành ngay và còn
được chỉ định một số công việc quan trọng đòi hỏi kỹ năng ra quyết định.
+ Trò chơi kinh doanh: Các trò chơi kinh doanh hay còn gọi là các trò chơi quản
trị là sự mô phỏng các tình huống yếu tố được lựa chọn theo một mô hình, một tình
huống nào đó, phương pháp này đòi hỏi các học viên phải suy nghĩ, cân nhắc và ra
quyết định cụ thể đối với các tình huống. Cuối cùng các nhóm sẽ tranh luận và giáo
viên chấm.
+ Phương pháp luân phiên công việc: Mục đích của luân phiên công việc là mở
rộng công việc cho người đào tạo, người học sẽ tìm kiếm về các chức năng khác nhau
của nhà hàng.

+ Mô hình ứng xử: Phương pháp mô hình ứng xử sử dụng băng video ghi lại các
tình huống điển hình đã được cấp quản trị giải quyết một cách cụ thể. Đây là phương
pháp nhằm phát triển kỹ năng ứng xử và giao tiếp của các học viên.Phương pháp này
tuy mới nhưng hiện nay áp dụng rất phát triển.
+ Đề bạt tạm thời: Mọi người thường được giao nhiệm vụ là người có “quyền”
quản lý. Ví dụ như khi người quản lý đương chức nghỉ phép bị ốm, hay đi công tác dài
ngày, thậm chí cả khi vị trí bị khuyết.Như vậy việc đề bạt tạm thời là một biện pháp
phát triển cũng như là một cách làm quen thuộc với doanh nghiệp.
- Đối với việc đào tạo nhân viên: Có thể dùng các phương pháp đào tạo như kèm
cặp, đào tạo nghề, sử dụng công cụ mô phỏng
- Ưu điểm của phương pháp: Hình thức này khá đơn giản, dễ tổ chức, có thể tiết
kiệm chi phí đào tạo và đào tạo được nhiều người một lúc.
- Hạn chế : Người hướng dẫn có ít phương pháp sư phạm, chương trình học hay
bị gián đoạn bởi các hoạt động kinh doanh.
1.2.5. Dự tính chi phí đào tạo
Đào tạo nhân viên đòi hỏi những khoản phí như: tiền lương giáo viên và những
người cộng tác trong đào tạo và huấn luyện, chi phí cho trang thiết bị học tập, trợ cấp
người học…Vì vậy, cần phải có ngân quỹ riêng giành cho công tác đào tạo nhân viên
trong nhà hàng. Ngân quỹ phải được thiết lập đầy đủ và chính xác trên cơ sở khả năng
tài chính của doanh nghiệp và các mục tiêu đào tạo nhân viên. Chi phí đào tạo nhân
lực bao gồm:
- Chi phí trực tiếp:


13
+ Chi phí cho cán bộ quản lý trường, cán bộ giảng dạy, chi phí cho nhân viên
hướng dẫn và trợ cấp cho người học.
+ Chi phí cho các phương tiện vật chất cơ bản như: trang thiết bị kỹ thuật,
nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình giảng dạy, tài liệu học tâp.
+ Chi phí thuê địa điểm để tổ chức chương trình đào tạo.

- Chi phí gián tiếp
+ Chi phí cho việc người lao động phải cắt giảm thời gian làm việc ở nhà hàng để
tham gia chương trình đào tạo trong khi đó nhà hàng vẫn phải bỏ một khoản chi phí ra
để trả lương cho nhân viên.
+ Chi phí đào tạo lực phải được thiết lập đầy đủ và chính xác trên cơ sở khả năng
tài chính của nhà hàng, phụ thuộc vào doanh thu lợi nhuận…chi phí đào tạo năm nay
là cơ sở xác định chi phí năm sau và là cơ sở đánh giá hiệu quả đào tạo cũng như kinh
doanh của nhà hàng.
1.2.6. Lựa chọn giảng viên đào tạo
Giảng viên có thể là người của nhà hàng hoặc giảng viên được thuê từ bên ngoài
được lựa chọn phù hợp với mục đích và yêu cầu của chương trình đào tạo.
- Có thể giảng viên đào tạo chính là nhà quản trị của nhà hàng, quản lý nhà hàng,
các trưởng ca chịu trách nhiệm về bộ phận tác nghiệp
- Giảng viên được mời từ bên ngoài bao gồm:
Các giảng viên giàu kinh nghiệm của các trường đại học ở Việt Nam, nước
ngoài,…
Các quản lý giàu kinh nghiệm đến từ các khách sạn, nhà hàng nổi tiếng ở Việt
Nam, chú trọng đến các nhà hàng của nước ngoài đặt tại Việt Nam.
Các chuyên gia tư vấn chuyên về lĩnh vực nhà hàng trong nước và quốc tế
1.2.7. Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo
a) Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo nhân viên gồm các nội dung sau đây:
Đánh giá về mục tiêu đào tạo: mục tiêu đào tạo được xây dựng đã đáp ứng được chiến
lược phát triển, kế hoạch nhân sự của doanh nghiệp chưa? Mục tiêu đào tạo của chương trình
đào tạo có phù hợp với nguyện vọng của các đối tượng được đào tạo hay không?
Đánh giá kết quả đạt được: nhằm xác định khóa đào tạo có đạt được mục tiêu đã
đặt ra không? Để xác định được điều này cần tiến hành so sánh trình độ của các nhân
viên trước và sau khi được đào tạo, số lượng khách hàng và mức độ hài lòng của
khách hàng trước và sau khi có đào tạo. Tiêu chí đánh giá bao gồm: số nhân viên được
đào tạo so với kế hoạch của doanh nghiệp, các kỹ năng được đào tạo so với nhu cầu
thực tiễn phát triển của nhà hàng, mức độ hài lòng của khách hàng đối với các dịch vụ

và thái độ phục vụ của nhân viên nhà hàng…
b) Phương pháp đánh giá


14
Việc đánh giá có thể dựa vào một số tiêu chuẩn đánh giá các chương trình đào
tạo:
* Thứ nhất: Đánh giá hiệu quả của công tác này thông qua các phản ứng của các
học viên bằng cách tìm hiểu họ thích chương trình đào tạo nào, họ hứng thú với
chương trình đào tạo nào, họ cảm thấy những thông tin mà họ nhận được có thích hợp
không. Những phản ứng này chúng ra thông qua những bảng câu hỏi kết thúc khóa
học.
* Thứ hai: Đánh giá hiệu quả của công tác này thông qua kết quả học tập của các
học viên. Đây là cách xem xét xem học viên đã tiếp thu các thông tin như thế nào, họ
hiểu đến đâu, chúng ta sử dụng các phương pháp đánh giá tương tự như các kỳ thi của
các trường đại học
* Thứ ba: Đánh giá kết quả của công tác đào tạo và phát triển thông qua hành vi
và thái độ của học viên
* Thứ tư: Đánh giá hiệu quả thông qua kết quả làm việc của các học viên. Việc
đánh giá này dựa vào cái mà học viên đã đóng góp cho doanh nghiệp sau khi được cử
đi học như năng suất lao động, những sáng kiến, ý thức tinh thần trách nhiệm của họ.
1.3. Các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến chương trình đào tạo nhân viên tại
nhà hàng
1.3.1. Nhân tố môi trường chủ quan
- Sứ mạng, mục tiêu, chiến lược kinh doanh của nhà hàng là kim chỉ nam chỉ
đường cho mọi hoạt động. Với sứ mạng, mục tiêu, chiến lược khác nhau thì nhu cầu
đào tạo, đối tượng đào tạo, kế hoạch đào tạo và việc triển khai thực hiện…là khác
nhau.Có thể nói đây là nền tảng cho việc xác định nhu cầu và xây dựng kế hoạch đào
tạo cho nhà hàng. Chiến lược kinh doanh của nhà hàng sẽ cho biết mục tiêu của nhà
hàng trong từng giai đoạn phát triển. Do vậy, nó sẽ gián tiếp ảnh hưởng tới chương

trình đào tạo nhân lực của nhà hàng, chương trình đào tạo sẽ thay đổi phù hợp với mục
tiêu của nhà hàng.
- Khả năng tài chính: việc đào tạo nhân viên sẽ tốn khoản chi phí không nhỏ, đòi
hỏi nhà hàng phải có ngân sách tài chính riêng cho chương trình đào tạo nhân viên.
Mức độ chi tiêu cho đào tạo sẽ quyết định số lượng và chất lượng tổ chức nhân viên tại
nhà hàng.
- Quy mô và thứ hạng của nhà hàng: ảnh hưởng lớn đến chương trình đào tạo
trong nhà hàng. Bởi với nhà hàng có quy mô thứ hạng cao thì đồng nghĩa với dịch vụ
được cung cấp cũng phải hoàn hảo và đảm bảo chất lượng theo đúng tiêu chuẩn. Muốn
như vậy thì đội ngũ nhân viên phải càng chuyên nghiệp và được bồi dưỡng, đào tạo
nghiệp vụ tốt. Điều đó đòi hỏi chương trình đào tạo cần phải tốt để xây dựng được
chương trình đào tạo xứng đáng với quy mô và thứ hạng của nhà hàng


15
- Lao động trong nhà hàng: trình độ, năng lực chuyên môn và nguyên vọng của
người lao động sẽ ảnh hưởng tới việc xác định nhu cầu đào tạo của nhà hàng, từ đó
đưa ra được chương trình đào tạo cho thích hợp.
- Trình độ của nhà quản trị: nhà quản trị có ảnh hưởng không nhò tới việc đưa ra
hình thức chương trình đào tạo phù hợp với tình hình tài chính của doanh nghiệp cũng
như phù hợp với mong muốn, nguyện vọng của nhân viên.
1.3.2. Nhân tố môi trường khách quan
- Sự phát triển của khoa học kỹ thuật: khoa học kỹ thuật phát triển cùng với đó là
sự ra đời của nhiều máy móc và những kiến thức mới, do đó sẽ nảy sinh nhiều nhu cầu
cần được đào tạo thêm. Cùng với nhu cầu đó thì xây dựng kế hoạch đào tạo cũng có
những thay đổi.Vì vậy, chương trình đào tạo nhân viên cần được quan tâm chú trọng
để hoàn thiện hơn.
- Yếu tố kinh tế: do khủng hoảng kinh tế, đồng tiền mất giá nên nhu cầu tiêu
dùng các sản phẩm dịch vụ cũng giảm dần, do đó lợi nhuận và hiệu quả kinh doanh
cũng giảm, dẫn tới chi phí hoạt động giành cho đào tạo sẽ bị cắt giảm, tờ đó ảnh hưởng

đến hoàn thiện chương trình đào tạo.
- Nhu cầu ngày càng cao của khách hàng: ngày nay chất lượng cuộc sống và nhu
cầu của con người tăng lên theo đà phát triển của xã hội kèm theo đó là những nhu cầu
đáp ứng cao hơn về chất lương dịch vụ. Mặt khác, khách hàng lại có những tập tính và
thói quen khác nhau do họ đến từ nhiều quốc gia, nhiều nền văn hóa khác nhau, khác
nhau về trình độ , giới tính, sức khỏe…Vì vậy, để đáp ứng nhu cầu này càng cao của
khách hàng thì cần phải đào tạo một đội ngũ nhân viên có chuyên môn và năng lực tốt.
Muốn vậy thì chương trình đào tạo phải được xây dựng một cách bài bản và hoàn thiện
hơn
- Sự cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh của nhà hàng: trên địa bàn Hà Nội hiện
nay có rất nhiều nhà hàng cao cấp, mỗi nhà hàng này đều cạnh tranh với nhau thông
qua những chiến lược và cách thức quảng bá riêng, đặc trưng để thu hút thật nhiều
khách đến với nhà hàng mình. Ngoài những hình thức trên thì mỗi nhà hàng còn thu
hút khách thông qua việc tạo ra nét đặc trưng và phong cách phục vụ mới lạ từ đội ngũ
nhân viên.Để được như vậy, nhà hàng cần xây dựng chương trình đào tạo một cách bài
bản, hợp lý và độc đáo nhằm nâng cao chất lượng lao động mà không tốn nhiều chi
phí, nhưng vẫn đạt hiệu quả như mong đợi.
- Tính thời vụ trong kinh doanh nhà hàng: Tính thời vụ ảnh hưởng đến nhu cầu
lao động của nhà hàng, trong thời điểm chính vụ thì nhu cầu về lao động cao và ngược
lại thời điểm trái vụ thì nhu cầu lại giảm đi rất nhiều. Ở thời điểm trái vụ việc sử dụng
lao động không hết công suất sẽ gây lãng phí lớn, nguồn lao động sẽ bị dịch chuyển


16
việc làm hoặc cắt giảm. Do vậy nên các nhân viên luôn mong muốn nhà hàng thiết lập
và xây dựng được các khóa đào tạo mới, phù hợp với tình hình của nhà hàng nhằm
nâng cao trình độ nghiệp vụ của họ


17

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI
BỘ PHẬN BÀN CỦA NHÀ HÀNG THẾ GIỚI NGHIÊNG 23ĐỘ5, HÀ NỘI
2.1. Tổng quan tình hình và ảnh hưởng của nhân tố môi trường đến chương trình
đào tạo nhân lực tại bộ phận bàn của nhà hàng Thế Giới Nghiêng 23độ5, Hà Nội
2.1.1. Tổng quan tình hình hoạt động kinh doanh của Nhà hàng Thế Giới Nghiêng
23độ5, Hà Nội
a)Sơ lược quá trình hình thành và lịch sử phát triển của Nhà hàng Thế Giới
Nghiêng 23độ5
Tên nhà hàng: Nhà hàng Thế Giới Nghiêng 23độ5
Địa chỉ: số 235, Lê Đức Thọ- Mỹ Đình- Từ Liêm- Hà Nội
Hotline: 0975 235 235
Website: www.thegioinghieng235.com
Nhà Hàng Thế Giới Nghiêng 23độ5 thành lập 22/01/2008,địa chỉ là số 235 Lê
Đức Thọ- Mỹ Đình- Từ Liêm- Hà Nội. Nhà hàng Thế Giới Nghiêng 23độ5 trực thuộc
Cty TNHH PTTM-SX Thành Long. Cty chuyên kinh doanh sản phẩm dịch vụ nhà
hàng. Bao gồm hệ thống 4 nhà hàng mang tên Thế Giới Nghiêng khu vực Mỹ Đình,
Mễ Trì, Cầu Diễn, Sóc Sơn. Và nhà hàng Thế Giới Nghiêng 23độ5 là nhà hàng nổi
tiếng và lâu đời nhất tại khu vực Mỹ Đình.
Tính đến tháng 10/2012 Nhà Hàng Thế Giới Nghiêng Mỹ Đình đã đón hơn
500.000 thực khách. Điểm nổi bật của nhà hàng là không gian kiến trúc độc đáo nhất
Hà Nội theo mô hình mở, mộc mạc với ‘’gói đỏ,gạch phồng’’pha chút rêu xanh của
thời gian.
Nằm giữa khuôn viên nhà hàng là hồ nước trong vắt tĩnh lặng như chốn tiên cảnh
Tổng Giám đốc
vào lúc sáng sớm, xanh biêng biếc những ngày đầu xuân, và đẹp đến diệu kỳ mỗi khi
đón mưa về.
b)Sơ đồ bộ máy tổ chức của
Nhà hàng Thế Giới Nghiêng 23độ5
Giám đốc nhà hàng
Bộ máy tổ chức, quản lý của Nhà hàng Thế Giới Nghiêng 23độ5 có cấu trúc trực

tuyến – chức năng theo mô hình sau:

Bộ phận nhà hàng

Tổ
lễ tân

Tổ
bàn

Phòng kỹ thuật

Tổ Bar

Phòng hành chính-nhân
sự

PhòngMarketig

Phòng kế
toán

Bộ phận bếp

Bếp bánh

Bếp
buffet

Phòng nhân sự

Bộ phận Thu mua


18

(Nguồn: Phòng Nhân sự, Nhà hàng Thế Giới Nghiêng)
Sơ đồ 1. Mô hình bộ máy tổ chức, quản lý của Nhà hàng Thế Giới Nghiêng 23độ5
* Nhận xét về bộ máy tổ chức, quản lý của Nhà hàng Thế Giới Nghiêng 23độ5
Đây là mô hình quản trị Trực tuyến - Chức năng, giám đốc vạch ra các chế độ
quản lý như phân công việc và chi tiết hoá nhiệm vụ cho các trưởng bộ phận, các
trưởng bộ phận phân công trách nhiệm cho từng thành viên trong tổ chức của mình.
- Ưu điểm của mô hình này là:
+ Thực hiện được chế độ một thủ trưởng
+ Tận dụng được các chuyên gia
+ Khắc phục được nhược điểm của cơ cấu trực tiếp và cơ cấu gián tiếp nếu tách
riêng. Hỗ trợ nhân viên nhận diện khá chính xác về công việc và có định hướng sự
nghiệp rõ ràng trong bộ phận chức năng của mình.
+ Tạo ra lợi thế về nguồn lực và quy mô khi vận hành.
- Hạn chế của mô hình này là :
- Người lãnh đạo phải thường xuyên giải quyết mối quan hệ giữa các bộ phận
trực tuyến và các bộ phận chức năng.
- Những người lãnh đạo chức năng lại có nhiều ý kiến khác nhau, người lãnh đạo
phải họp bàn, tranh luận căng thẳng, ra quyết định không kịp thời, hiệu quả quyết định
thấp máy tổ chức, quản lý của Nhà hàng Thế Giới Nghiêng 23độ5 có cấu trúc trực
tuyến – chức năng, giám đốc vạch ra các chế độ quản lý như phân công việc và chi tiết


19
hoá nhiệm vụ cho các trưởng bộ phận, các trưởng bộ phận phân công trách nhiệm cho
từng thành viên trong tổ chức của mình.

c) Tình hình hoạt động kinh doanh của Nhà hàng Thế Giới Nghiêng 23độ5
Kết quả hoạt động kinh doanh trong hai năm gần đây nhất (năm 2013 và năm
2014) của Nhà hàng Thế Giới Nghiêng 23độ5 được thống kê trong bảng sau:
Bảng 2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của nhà hàng:
STT

I

II

II

IV

V
VI
VII

Tồng doanh thu

Tr.đ

33.540

So
sánh
năm
2014/2013
+/%
35.865

2.325
106,93

1.Doanh thu Buffet

Tr.đ

18.766

20.156

%
Tr.đ
%
Tr.đ
%
Tr.đ
%
Tr.đ
%
Tr.đ
%
Tr.đ
%
Tr.đ
%
Tr.đ
%
Tr.đ
%

Người
Người
%
Tr.đ
Tr.đ
%
Tr.đ
%
Tr.đ
%
Tr.đ
Tr.đ
%

55,95
10.853
32,36
1075
2,61
17.386
51,84
2.352
13,53
6.120
35,20
1.576
9,06
434
2,50
5.846

33,62
1.058
6,09
22
20
72,72
32.000
29.345
91,70
2.655
8,30
16.154
48,16
7.379
8.775
54,32

56,20
11.680
32,57
900
2,51
18.614
51,90
2.175
11.68
6.796
36,51
1.690
9,08

477
2,56
6.341
34,07
1.135
6,10
26
23
76,27
33.900
30.433
89,77
3.467
10,23
17.251
48,10
7.890
9.361
54,26

Chỉ tiêu

Tỷ trọng
2.Doanh thu Tiệc
Tỷ trọng
3.DT từ dịch vụ khác
Tỷ trọng
Tổng chi phí
Tỷ suất chi phí
1. Khấu hao TSCĐ

Tỷ trọng
2. Tiền lương cho nhân viên
Tỷ trọng
3.Chi phí gas, điện nước
Tỷ trọng
4. Chi phí Marketing
Tỷ trọng
5. Chi phí nguyên vật liệu
Tỷ trọng
6. Chi phí khác
Tỷ trọng
Số lao động bình quân:
- Số lao động BQ trực tiếp
Tỷ trọng
Vốn kinh doanh:
1. Vốn cố định
Tỷ trọng
2. Vốn lưu động
Tỷ trọng
Lợi nhuận trước thuế
TSLN trước thuế
Thuế
Lợi nhuận sau thuế
TSLN sau thuế

ĐVT

Năm 2013

Năm

2014

1.390

107,41

0,25
827
107,62
0,21
-175
83,72
(-0,1)
1228
107,06
0,06
-177
92,47
(-1,85)
676
111,05
1,31
114
107,23
0,02
43
109,91
0,06
495
108,47

0,45
77
107,28
0,01
4
107,27
3
112,5
3,55
1.900
105,94
1.088
103,71
(-1,93)
812
130,58
1,93 1097
106,79
(-0,06)
511
106,93
586
106,68
(-0,06)
-

(Nguồn: Phòng Kế toán, Nhà hàng)


20

Thông qua bảng kết quả hoạt động kinh doanh trong hai năm 2013 và năm 2014
của Nhà hàng Thế Giới Nghiêng 23độ5 nêu trên, chúng ta có thể thấy những điểm nổi
bật trong tình hình kinh doanh của khách sạn như sau:
* Tổng doanh thu của nhà hàng Thế Giới Nghiêng 23độ5 năm 2014 so với năm
2013 tăng 6,93%, tương ứng với 2.325 triệu đồng hay 2,325 tỷ đồng. Trong đó:
- Doanh thu Buffet năm 2014 so với năm 2013 tăng 7,41%, tương đương với
1.390 triệu đồng. Tỷ trọng doanh thu Buffet năm 2014 tăng 0,25% so với năm 2013
- Doanh thu Tiệc năm 2014 so với năm 2013 tăng 7,62%, tương đương với 827
triệu đồng. Tỷ trọng doanh thu Tiệc năm 2014 tăng 0,21% so với năm 2013.
- Doanh thu từ các dịch vụ khác năm 2014 so với năm 2013 giảm 16,28% tương
ứng giảm 175 triệu đồng. Tỷ trọng doanh thu từ dịch vụ khác năm 2014 giảm 0,69%
so với năm 2013.
* Tổng chi phí của Nhà hàng Thế Giới Nghiêng 23độ5 năm 2014 so với năm
2013 tăng 7,06%, tương đương với 1228 triệu đồng. Tỷ suất chi phí của Nhà hàng Thế
Giới Nghiêng 23độ5 năm 2014 tăng 0,06% so với năm 2013.
* Về lao động:
- Tổng số lao động bình quân của Nhà hàng Thế Giới Nghiêng 23độ5 năm 2014
so với năm 2013 tăng 4 người, tương ứng với tỷ lệ 7,27%.
* Về vốn:
- Nguồn vốn kinh doanh của Nhà hàng Thế Giới Nghiêng 23độ5 năm 2014 so
với năm 2013 tăng 5,94% tương ứng tăng 1.900 triệu đồng.
* Về lợi nhuân:
- Lợi nhuân trước thuế của nhà hàng năm 2014 so với nam 2013 tăng 6,97%
tương ứng tăng 1.097 triệu đồng. Tỷ suất lợi nhuân trước thuế năm 2014 so với năm
2013 giảm 0,06%.
- Thuế GTGT của Nhà hàng Thế Giới Nghiêng 23độ5 năm 2014 so với năm
2013 tăng 6,93%, tương đương với tăng 511 triệu đồng.
- Lợi nhuận sau thuế của Nhà hàng Thế Giới Nghiêng 23độ5 năm 2014 so với
năm 2013 tăng 6,68%, tương đương với tăng 586 triệu đồng. Tỷ suất lợi nhuận sau
thuế của nhà hàng năm 2014 giảm 10,06% so với năm 2013.

* Nhận xét tình hình kinh doanh của Nhà hàng Thế Giới Nghiêng 23độ5
Qua bảng 2.1 ta thấy rằng, trong năm 2014, mặc dù nến kinh tế thế giới nói
chung và nền kinh tế Việt Nam nói riêng gặp nhiều khó khăn nhưng doanh thu và lợi
nhuận của Nhà hàng Thế Giới Nghiêng 23độ5 vẫn tăng hơn so với năm 2013.
Chí phí kinh doanh của Nhà hàng Thế Giới Nghiêng 23độ5 năm 2014 so với năm
2013 là tăng, tuy nhiên, tốc độ tăng của chi phí vẫn thấp hơn hơn tốc độ tăng của
doanh thu.


21
Năm 2014, Nhà hàng Thế Giới Nghiêng 23độ5 tăng cả về vốn lưu động và vốn
cố định so với năm 2013. Trong đó, tỷ trọng vốn cố định có xu hướng giảm, vốn lưu
động có xu hướng tăng, điều này tốt vì nhà hàng sẽ giảm bớt được tình trạng đọng
vốn, tốc độ quay vòng vốn nhanh hơn.
Năm 2014, số lượng lao động của nhà hàng tăng 4 người so với năm 2013. Hoạt
động kinh doanh của nhà hàng có xu hướng phát triển kéo theo việc tăng them nguồn
nhân lực là điều bình thường. Chứng tỏ hoạt động kinh doanh của khách sạn đang phát
triển.
2.1.2. Ảnh hưởng nhân tố môi trường đến chương trình đào tạo nhân lực tại bộ
phận bàn của nhà hàng Thế Giới Nghiêng 23độ5, Hà Nội
a)Ảnh hưởng của các nhân tố khách quan
- Sự phát triển của khoa học kỹ thuật: Sự phát triển của khoa học kỹ thuật cùng
với sự ứng dụng ngày càng rộng rãi.…
- Nhu cầu ngày càng cao của khách hàng: Đối tượng khách của Nhà hàng Thế
Giới Nghiêng 23độ5 khá đa dạng, thuộc nhiều thành phần. Để đáp ứng yêu cầu ngày
càng khắt khe của khách hàng về chất lượng dịch vụ thì nhà hàng phải chú trọng đào
tạo nhân viên về kỹ năng nghề nghiệp, kỹ năng giao tiếp ứng xử.
- Sự cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh nhà hàng: hiện nay giữa các nhà hàng,
sự cạnh tranh với nhau ngày càng gay gắt và khốc liệt về thị trường, giá cả, sản phẩm,
chất lượng dịch vụ. Tại Hà Nội số lượng kinh doanh nhà hàng là rất lớn, ngoài ra, Nhà

hàng Thế Giới nghiêng 23độ5 còn phải đối mặt với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp
như Nhà hàng Hoa An Viên, Nhà hàng Sen Tây Hồ,…và một số nhà hàng tại các
khách sạn như Fortuna ( Láng Hạ), Niko, Sheraton, Deawoo…Trong đó có Nhà hàng
Sen Tây Hồ nơi mà có nhiều khách hàng có ý kiến đóng góp rằng có đồ ăn Buffet
ngon hơn ở Nhà hàng Thế Giới Nghiêng 23độ5. Để tận dụng cơ hội cũng như hạn chế
được những khó khăn trong cuộc cạnh tranh hiện nay, thì ngoài việc thường xuyên đổi
mới thực đơn ăn uống, chính sách giá, sản phẩm dịch vụ hấp dẫn, Nhà hàng Thế Giới
Nghiêng 23độ5 cần tổ chức tốt công tác đào tạo nhân viên để tạo ra đội ngũ lao động
giỏi, tạo được lợi thế và nét đặc trưng riêng về chất lượng dịch vụ.
- Tính thời vụ trong kinh doanh nhà hàng: Tính thời vụ đã tác động trực tiếp đến
thời gian tổ chức đào tạo của nhà hàng, từ đó gián tiếp ảnh hưởng đến việc xây dựng
kế hoạch đào tạo cũng như việc tổ chức công tác đào tạo nhân viên tại Nhà hàng Thế
Giới Nghiêng 23độ5. Do mùa cưới và mùa nắng nóng nhu cầu ăn uống, tổ chức sự
kiện của khách hàng tại nhà hàng tăng cao, nhân viên sẽ phải làm việc với cường độ
lớn hơn. Ngược lại, vào những mùa trái vụ thường là khá vắng khách, nhân viên
không phải chịu áp lực cũng như không phải lao động dưới cường độ cao nên thời
điểm này là rất phù hợp để tiến hành đào tạo nhân viên cho nhà hàng.