luận văn khoa khách sạn du lịHoàn thiện chương trình đào tạo nhân lực tại Nhà hàng JW Café của Khách sạn JW Marriott Hà Nội, Công ty TNHH quản lý khách sạn – Bitexco, Hà Nội

1
LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thực tập tại nhà hàng JW Café của khách sạn JW Marriott Hà
Nội, được sự phân công và đồng ý của Khoa Khách sạn – Du Lịch trường Đại học
Thương Mại, em đã nghiên cứu và hoàn thành khóa luận tốt nghiệp với đề tài “Hoàn
thiện chương trình đào tạo nhân lực tại Nhà hàng JW Café của Khách sạn JW Marriott
Hà Nội, Công ty TNHH quản lý khách sạn – Bitexco, Hà Nội”.
Em xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo đã tận tình giảng dạy em trong suốt
quá trình học tập tại trường Đại học Thương Mại. Đặc biệt, em xin bày tỏ lòng cảm ơn
sâu sắc đến PSG.TS. Nguyễn Thị Nguyên Hồng – Trưởng bộ môn Quản trị doanh
nghiệp du lịch đã tận tình chỉ bảo và giúp đỡ em trong quá trình thực hiện đề tài.
Qua đây em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới Ban lãnh đạo và tập thể các anh chị,
cô chú nhân viên khách sạn JW Marriott Hà Nội đã tạo điều kiện cho em tham gia thực
tập cũng như giúp đỡ nhiệt tình cho em trong suốt thời gian thực tập tại khách sạn.
Em xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 21 tháng 4 năm 2015
Sinh viên
Phùng Thị Kim Ngân
1
2
MỤC LỤC
2
3
DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ
Hình 2.1. Mô hình tổ chức khách sạn JW Marriott Hà Nội
Bảng 2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn JW Marriott Hà Nội năm 2014
Bảng 2.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của nhà hàng JW Café năm 2014
Bảng 2.3. Trình độ và cơ cấu lao động của nhà hàng JW Café năm 2014
Bảng 2.4. Nhu cầu đào tạo nhân lực của nhà hàng JW Café năm 2014
Bảng 2.5. Dự tính chi phí đào tạo nhân lực tại nhà hàng JW Café năm 2014
Bảng 2.6. Đánh giá kết quả đào tạo nhân lực của nhà hàng JW Café năm 2014

Bảng 3.1. Mục tiêu kinh doanh cụ thể của khách sạn JW Marriott Hà Nội năm 2015
Bảng 3.2. Mục tiêu kinh doanh cụ thể của nhà hàng JW Café năm 2015
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
CĐ: Cao đẳng
ĐH: Đại học
ĐVT: Đơn vị tính
LN: Lợi nhuận
STT: Số thứ tự
TC - PT: Trung cấp - Phổ thông
TNHH: Trách nhiệm hữu hạn
TNDN: Thu nhập doanh nghiệp
Trđ: Triệu đồng
3
4
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết nghiên cứu đề tài
Du lịch được coi là một ngành công nghiệp không khói, một ngành kinh tế mũi
nhọn, có đóng góp không nhỏ vào GDP của mỗi quốc gia. Ngày nay, du lịch đã trở
thành một hiện tượng phổ biến với sự gia tăng về nhu cầu du lịch của con người, tạo ra
nhiều việc làm cho người lao động, góp phần phát triển nền kinh tế đất nước.
Năm 2006 Việt Nam chính thức là thành viên của Tổ chức Thương mại Thế giới
(WTO), hội nhập toàn diện với nền kinh tế của thế giới. Ngành du lịch Việt Nam đã
thu hút được nhiều dự án đầu tư nước ngoài trong lĩnh vực liên doanh xây dựng và
quản lý khách sạn. Việc xuất hiện các khách sạn liên doanh đã góp phần làm thay đổi
diện mạo của ngành kinh doanh khách sạn. Chất lượng phục vụ từng bước tương xứng
với tiêu chuẩn của khu vực và trên thế giới. Cung cách tổ chức điều hành, quản lí, tính
chuyên nghiệp trong phục vụ, sự đa dạng của các sản phẩm và dịch vụ là bài học cho
các khách sạn thuộc các thành phần kinh tế khác trong nước học tập. Một trong những
yếu tố quyết định đem lại thành công cho các khách sạn liên doanh là chiến lược đào
tạo và bồi dưỡng thường xuyên cho đội ngũ cán bộ, nhân viên.

Tuy nhiên, qua nghiên cứu, đánh giá thực trạng nguồn nhân lực ngành khách sạn
nước ta hiện nay cho thấy đội ngũ lao động còn thiếu và yếu về năng lực. Trình độ
chuyên môn nghiệp vụ của lao động khách sạn còn thấp, chưa mang tính chuyên
nghiệp, đặc biệt là trình độ ngoại ngữ thấp, chưa đáp ứng nhu cầu phát triển du lịch
trong xu thế hội nhập và phát triển. Hiện tại, đội ngũ lao động của ngành chủ yếu từ
các ngành nghề khác chuyển sang nên chưa thạo về nghiệp vụ và phong cách phục vụ,
chưa qua đào tạo hoặc chưa được đào tạo một cách bài bản nên chất lượng lao động
còn thấp, đặc biệt là đội ngũ nhân viên thời vụ. Những hạn chế trên đã tác động rất lớn
đến chất lượng dịch vụ khách sạn, đến sự phát triển của lĩnh vực kinh doanh khách sạn.
Nhân lực là yếu tố quyết định sự thành bại cũng như lợi thế cạnh tranh của mỗi
doanh nghiệp, khách sạn trên thị trường. Nhận thức được tầm quan trọng này, nhà
hàng JW Café thuộc khách sạn JW Marriott Hà Nội cũng đã quan tâm và chú trọng
đến công tác đào tạo nhân lực. Song, công tác đào tạo này hiện vẫn còn những tồn tại
như chưa xác định chính xác nhu cầu đào tạo, phương pháp đào tạo còn nghèo nàn chủ
yếu là đào tạo tại chỗ, công tác đánh giá kết quả đào tạo còn hạn chế… Chính vì vậy,
4
5
đề tài khóa luận “Hoàn thiện chương trình đào tạo nhân lực tại Nhà hàng JW Café
của Khách sạn JW Marriott Hà Nội, Công ty TNHH quản lý khách sạn – Bitexco, Hà
Nội” được thực hiện với mong muốn hiểu rõ hơn về tình hình đào tạo nhân lực và góp
phần vào sự phát triển nhân lực tại nhà hàng.
2. Tình hình nghiên cứu đề tài
* Trong nước: Ở nước ta đã có khá nhiều các tác giả nghiên cứu về nhân lực nói
chung được xuất bản thành các giáo trình và được giảng dạy tại các trường đại học.
Bên cạnh đó, đã có nhiều các bài khóa luận tốt nghiệp của các sinh viên về công tác
đào tạo nhân lực tại các khách sạn trên địa bàn cả nước, tiêu biểu như:
Sách và tài liệu:
1. Đặng Đức Thành (2010), Đào tạo và phát triển nhân lực trong thời kỳ hội
nhập, NXB Thanh niên.
2. Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2010), Giáo trình quản trị nhân lực,

NXB Kinh tế quốc dân.
3. PGS.TS. Hoàng Văn Hải, Ths.Vũ Thùy Dương (2010), Giáo trình quản trị
nhân lực, NXB Thống kê.
4. PGS.TS. Nguyễn Thị Nguyên Hồng (2014), Quản trị dịch vụ, NXB Thống kê.
Luận văn tốt nghiệp:
1. Nguyễn Thị Thu Thủy (2012), Hoàn thiện chương trình đào tạo và bồi dưỡng
nhân lực tại khách sạn Dream Hotel – Vĩnh Phúc, Luận văn tốt nghiệp, Trường Đại
học Thương mại.
2. Thân Thị Mỹ Dung (2013), Hoàn thiện tổ chức công tác đào tạo nhân viên tại
khách sạn Long Biên – Hà Nội, Luận văn tốt nghiệp, Trường Đại học Thương mại.
3. Nguyễn Văn Tuấn Xuân (2013), Hoàn thiện tổ chức công tác đào tạo nhân
viên tại khách sạn Sentosa, Quảng Ninh, Luận văn tốt nghiệp, Trường đại học Thương
Mại.
* Ngoài nước: Trong quá trình làm bài khóa luận, tác giả cũng đã tìm hiểu và
tham khảo được một số tài liệu nước ngoài nghiên cứu về quản trị nhân lực:
1. Lloyd L. Byars và Leslie W. Rue (2010), Human resources management, tái
bản lần 10, NXB Mc Graw Hill.
2. Luis R. Gómez – Mejía – David. Balkin – Robert L. Cardy (2007), Managing
human resource, NXB Vangonotes.
5
6
3. Xiao Yang (2010), The importance of staff training in the hotel industry,
Vaasan university of applied sciences.
* Nhận xét chung: Các tài liệu trên cung cấp nhiều cách tiếp cận khác nhau về
vấn đề đào tạo nhân lực cả về lý thuyết lẫn thực tế. Thông qua việc tìm hiểu, phân tích
các phương pháp, hình thức, nội dung đào tạo, tìm hiểu các chương trình đào tạo của
khách sạn hoặc một bộ phận cụ thể của khách sạn, dựa vào các dự báo, quan điểm về
đào tạo và phát triển của khách sạn, từ đó đưa ra các giải pháp và kiến nghị nhằm tăng
cường đào tạo nhân lực tại khách sạn. Song, chưa có tài liệu hay luận văn nào nghiên
cứu về vấn đề đào tạo nhân lực tại nhà hàng JW Café của khách sạn JW Marriott Hà

Nội. Vì vậy, đề tài nghiên cứu có kế thừa nhưng không trùng lặp với các công trình
nghiên cứu đã công bố.
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu đề tài
Mục tiêu của đề tài là nhằm hoàn thiện chương trình đào tạo nhân lực tại nhà hàng
JW Café của khách sạn JW Marriott Hà Nội, công ty TNHH quản lý khách sạn – Bitexco,
Hà Nội, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của nhà hàng.
Để thực hiện mục tiêu trên, khóa luận triển khai ba nhiệm vụ chính đó là:
- Hệ thống hóa lý luận về đào tạo nhân lực trong kinh doanh khách sạn.
- Khảo sát, đánh giá thực trạng chương trình đào tạo nhân lực của nhà hàng JW
Café, xác định ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân trong chương trình đào tạo nhân lực.
- Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện chương trình đào tạo
nhân lực tại nhà hàng JW Café.
4. Phạm vi nghiên cứu đề tài
Về nội dung: Khóa luận tập trung nghiên cứu một số lý thuyết về chương trình
đào tạo nhân lực trong khách sạn như xác định nhu cầu đào tạo, xác định mục tiêu đào
tạo, lựa chọn đối tượng đào tạo và giảng viên…
Về không gian: Đề tài giới hạn nghiên cứu trong phạm vi không gian tại nhà
hàng JW Café thuộc khách sạn JW Marriott Hà Nội.
Về thời gian: Nghiên cứu thực trạng chương trình đào tạo nhân lực năm 2014
(kế hoạch và thực hiện), đề xuất giải pháp đến năm 2020.
5. Phương pháp nghiên cứu đề tài
* Phương pháp thu thập dữ liệu
6
7
Trong quá trình làm bài, khóa luận đã sử dụng các số liệu và thông tin từ cả
nguồn bên trong và bên ngoài nhà hàng, bao gồm:
- Nguồn bên trong: Gồm các tài liệu từ nội bộ nhà hàng JW Café như báo cáo
tổng kết hoạt động kinh doanh năm 2014, bảng tổng kết trình độ chuyên môn của cán
bộ nhân viên nhà hàng, các quy định về tổ chức lao động năm 2014 từ bộ phận nhân
sự khách sạn.

- Nguồn bên ngoài: Các tài liệu từ nguồn bên ngoài của khách sạn bao gồm các
bài báo, thông tin trên đài truyền thanh, website của khách sạn JW Marriott Hà Nội, các
diễn đàn quản trị nhân lực, các luận văn của trường Đại học Thương Mại, giáo trình,
sách tham khảo có liên quan đến đào tạo nhân lực trong khách sạn.
* Phương pháp phân tích dữ liệu
- Phương pháp thống kê: Tổng hợp, thống kê các kết quả đã thu thập được về cơ
cấu tổ chức, cơ cấu lao động, chỉ tiêu hoạt động kinh doanh,… của nhà hàng để sử
dụng và phản ánh lại mang tính hệ thống, phù hợp với nội dung nghiên cứu của đề tài
khóa luận.
- Phương pháp phân tích: Được sử dụng để phân tích các kết quả đã tổng hợp
được. Qua sự phân tích đó thấy được sự tăng giảm của các chỉ tiêu và tìm hiểu nguyên
nhân của sự tăng hoặc giảm về lợi nhuận, doanh thu, chi phí, số lao động…và sự ảnh
hưởng của nó đến mục tiêu của nhà hàng, đến đào tạo nhân lực tại nhà hàng.
- Phương pháp so sánh: Sử dụng để so sánh các kết quả kinh doanh, chi phí đào
tạo, tình hình lao động đã thu thập và tổng hợp được trong năm 2014 (kế hoạch và
thực hiện), kế hoạch năm 2014, kết quả đạt được năm 2014 của nhà hàng từ đó thấy
được tình hình tăng hay giảm, sự tăng giảm này ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh,
tình hình sử dụng chi phí, sử dụng lao động của nhà hàng như thế nào.
6. Kết cấu khóa luận
Nội dung chính của khóa luận gồm ba chương:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về chương trình đào tạo nhân lực trong
khách sạn.
Chương 2: Thực trạng chương trình đào tạo nhân lực tại nhà hàng JW Café của
khách sạn JW Marriott Hà Nội.
Chương 3: Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện chương trình
đào tạo nhân lực tại nhà hàng JW Café của khách sạn JW Marriott Hà Nội.
7
8
CHƯƠNG 1. MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHƯƠNG TRÌNH
ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TRONG KHÁCH SẠN

1.1. Khái luận về đào tạo nhân lực trong khách sạn
1.1.1. Khái niệm và đặc điểm của nhân lực trong kinh doanh khách sạn
a. Khái niệm nhân lực trong kinh doanh khách sạn
Nguồn nhân lực là nguồn lực con người. Với tư cách là một nguồn lực của quá
trình phát triển, nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của
cải vật chất và tinh thần cho xã hội, được biểu hiện là số lượng và chất lượng nhất định
tại một thời điểm nhất định.
Khái niệm nguồn nhân lực được sử dụng rộng rãi ở các nước có nền kinh tế phát
triển từ những năm giữa thế kỷ thứ XX. Ở nước ta, khái niệm nguồn nhân lực hiện nay
không còn xa lạ với nền kinh tế. Tuy nhiên, cho đến nay quan niệm về vấn đề này hầu
như chưa thống nhất. Tùy theo mục tiêu cụ thể mà người ta có những nhận thức khác
nhau về nguồn nhân lực. Có thể nêu lên một số quan niệm như sau:
Theo Begg, Fischer và Dornbusch: “Nguồn nhân lực là toàn bộ trình độ chuyên
môn mà con người tích luỹ được, nó được đánh giá cao vì tiềm năng đem lại thu nhập
cao trong tương lai. Cũng giống như nguồn lực vật chất, nguồn nhân lực là kết quả đầu
tư trong quá khứ với mục đích tạo ra thu nhập trong tương lai.”
Theo Giáo sư, Viện sĩ Phạm Minh Hạc cho rằng: Xét trên bình diện quốc gia hay
địa phương nguồn nhân lực được xác định là “tổng thể các tiềm năng lao động của một
nước hay một địa phương, tức là nguồn lao động được chuẩn bị (ở các mức độ khác
nhau) sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó, tức là những người lao động
có kỹ năng (hay khả năng nói chung) bằng con đường đáp ứng được yêu cầu của
chuyển đổi cơ cấu lao động, chuyển đổi cơ cấu kinh tế theo hướng công nghiệp hóa,
hiện đại hóa. ”
“Nhân lực là tổng hòa thể lực và trí lực tồn tại ở những người lao động trong tổ
chức/ doanh nghiệp, trong đó bao gồm toàn bộ các năng lực cốt lõi để thực thi có hiệu
quả mục tiêu và chiến lược kinh doanh đã xác định.” [5]
Từ những quan niệm trên có thể khái quát: Lao động trong kinh doanh khách sạn
là bộ phận lao động xã hội cần thiết được phân công để thực hiện sản xuất và cung
ứng dịch vụ lưu trú và dịch vụ khác cho khách.
8

9
b. Đặc điểm nhân lực trong kinh doanh khách sạn
Lao động trong ngành khách sạn là bộ phận cấu thành của lao động xã hội nói
chung, được hình thành và phát triển trên cơ sở cầu và cơ sở cung. Do vậy, nó mang
đầy đủ các đặc điểm chung của lao động xã hội. Tuy nhiên, là một ngành kinh doanh
dịch vụ, nhân lực trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn mang đặc điểm của ngành dịch
vụ nói chung và có những đặc thù riêng.
Thứ nhất, lao động trong kinh doanh khách sạn có tính chất của lao động dịch vụ.
Lao động trong kinh doanh khách sạn mang tính chất phi sản xuất vật chất do sản
phẩm của khách sạn là sản phẩm dịch vụ được tạo ra khi có sự tham gia trực tiếp của
đội ngũ nhân viên trong khách sạn. Lao động là một yếu tố hình thành nên sản phẩm
dịch vụ khách sạn, do đó các yếu tố thuộc bản thân người lao động như: Trình độ
chuyên môn nghiệp vụ, thái độ, tác phong, kỹ năng giao tiếp… có tác động đến cảm
nhận của khách hàng về chất lượng dịch vụ của khách sạn. Yếu tố con người đóng vai
trò rất quan trọng trong quá trình phục vụ. Trong quá trình đó, máy móc có thể hỗ trợ
chứ không thể thay thế cho con người nên khả năng áp dụng cơ khí hóa và tự động hóa
thấp dẫn tới số lượng lao động tương đối cao. Vì vậy, gây khó khăn cho công tác quản
lý và sử dụng lao động trong khách sạn.
Thứ hai, lao động trong kinh doanh khách sạn mang tính chất phức tạp. Tính chất
phức tạp được thể hiện ở môi trường kinh doanh, môi trường giao diện với khách hàng
cùng quan niệm xã hội về nghề nghiệp. Trong quá trình tạo ra và cung ứng dịch vụ,
người lao động tương tác với các yếu tố của môi trường kinh doanh, nảy sinh các mối
quan hệ như: Mối quan hệ với các nhà quản trị, mối quan hệ với những người lao động
khác, mối quan hệ với cơ sở vật chất kỹ thuật, mối quan hệ với khách hàng… Chính sự
đa dạng của khách hàng và các yếu tố cấu thành tạo nên sự phức tạp của các mối quan
hệ này, làm cho lao động trong kinh doanh khách sạn mang tính chất phức tạp. Do vậy,
các nhà quản lý cần có biện pháp hạn chế sức ép công việc và mặc cảm nghề nghiệp
cho nhân viên nhằm nâng cao hiệu quả làm việc.
Thứ ba, lao động trong kinh doanh khách sạn mang tính chất thời điểm, thời vụ.
Đặc điểm này xuất phát từ nhu cầu của khách hàng có tính chất thời điểm, thời vụ.

Thời gian làm việc của người lao động phụ thuộc vào các thời điểm khách hàng có nhu
cầu, phụ thuộc vào khoảng thời gian khách đến lưu trú và rời khỏi khách sạn. Do tính
thời vụ nên cường độ lao động trong khách sạn thay đổi thất thường, phân bổ không
9
10
đều theo thời gian. Lao động trong kinh doanh khách sạn phải chia ca làm việc rất
phức tạp để đảm bảo khả năng sẵn sàng phục vụ khách. Để khắc phục tác động do đặc
điểm này gây nên, nhà quản lý cần thực hiện công bằng trong phân ca làm việc và
phân bổ lợi ích cho nhân viên khách sạn. Vào thời kỳ trái vụ, các khách sạn thường
thuê nhân viên thời vụ để tiết kiệm chi phí. Do đó, tính chuyên nghiệp của người lao
động không cao, thu nhập không ổn định. Đây cũng là một trong những lí do cơ bản
khiến người lao động không gắn bó với nghề.
Thứ tư, lao động nữ chiếm tỷ trọng cao. Theo các số liệu thống kê, hiện nay, tỷ
trọng lao động nữ chiếm 2/3 tổng số lao động trong khách sạn. Có nhiều nguyên nhân
dẫn đến cơ cấu này. Một mặt, có thể là do tâm lý nam giới không thích làm các công
việc phục vụ. Mặt khác, do tính chất của đa phần các công việc dịch vụ khách sạn đòi
hỏi phải tiếp xúc với khách hàng nên cần có sự khéo léo, mềm mại, duyên dáng , tế nhị
của người phụ nữ… Vì vậy, lao động trong kinh doanh khách sạn chủ yếu là lao động
nữ, họ rất phù hợp với các công việc phục vụ ở các bộ phận như buồng, bàn, bar, lễ
tân, còn nam giới thì thích hợp ở bộ phận quản lý, bảo vệ, bếp.
Thứ năm, lao động mang tính đa dạng và chuyên môn hóa cao. Nhu cầu của
khách là tổng hợp và có tính đồng bộ cao, vì vậy, một cá nhân hay một bộ phận không
thể đáp ứng toàn bộ nhu cầu đó một cách tốt nhất. Hơn nữa, đặc điểm của sản phẩm
khách sạn là sản xuất và tiêu dùng đồng thời, không được làm thử, làm lại nên cần
phải chuyên môn hóa đảm bảo mức độ chính xác cao. Khách sạn cung cấp các dịch vụ
ăn uống, ngủ nghỉ, giải trí cho khách hàng nên đòi hỏi cần nhiều bộ phận chức năng,
thực hiện nhiều nghiệp vụ khác nhau như bàn, bar, buồng, bếp, lễ tân Điều này tất
yếu sinh ra sự đa dạng trong chức danh và nhiệm vụ của lao động trong khách sạn.
Lao động trong khách sạn làm việc theo một nguyên tắc có tính kỷ luật cao, thao tác
kỹ thuật chính xác, nhanh nhạy và đồng bộ. Do tính chuyên môn hóa nên khả năng

thay thế nhau của lao động giữa các bộ phận trong khách sạn là ít. Trong quá trình
quản lý và sử dụng lao động, đòi hỏi nhà quản lý phải sử dụng đúng người đúng việc
và không ngừng nâng cao trình độ của nhân viên để thỏa mãn tốt nhất nhu cầu khách
hàng.
Thứ sáu, lao động trong khách sạn đòi hỏi phải có độ tuổi trẻ. Là công việc thường
xuyên có sự tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, cần có sự trẻ trung, năng động, nhạy bén,
lao động trong khách sạn thường ở độ tuổi vào khoảng từ 20 - 40 tuổi. Độ tuổi này thay
10
11
đổi theo từng bộ phận của khách sạn, tùy thuộc vào mức độ giao tiếp và tính chất, yêu
cầu công việc. Ví dụ, bộ phận lễ tân từ 20 - 25 tuổi, bộ phận bàn, bar từ 20 - 30 tuổi, bộ
phận buồng từ 25 - 40 tuổi. Ngoài ra, bộ phận có độ tuổi trung bình cao là bộ phận quản
lý từ 40 - 50 tuổi.
1.1.2. Nội dung của quản trị nhân lực trong khách sạn
a. Khái niệm quản trị nhân lực trong khách sạn
Để đạt mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp, các nhà quản trị cần hiểu rõ thực tế
và tiềm năng của con người, từ đó xây dựng đội ngũ nhân lực, sử dụng và kích thích
họ làm việc có hiệu quả. Đây chính là nền tảng của công tác quản trị nhân lực. Hiện
nay có khá nhiều cách tiếp cận khác nhau về quản trị nhân lực.
“Với tư cách là một trong những những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức
thì quản trị nhân lực bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hóa), tổ chức, chỉ huy và
kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt
được các mục tiêu của tổ chức.” [2]
“Quản trị nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có
hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được
các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân.” [4]
Từ đó, có thể định nghĩa: Quản trị nhân lực trong khách sạn là việc tổng hợp
những hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có
hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung của khách sạn.
b. Vai trò của quản trị nhân lực trong khách sạn

Con người là yếu tố quyết định và quan trọng ảnh hưởng đến kết quả hoạt động
của doanh nghiệp. Vì vậy, quản trị nhân lực có những vai trò đặc biệt được thể hiện
dưới nhiều khía cạnh khác nhau.
Vai trò đối với người lao động: Thực hiện tốt công tác quản trị nguồn nhân lực sẽ
góp phần phát huy năng lực làm việc của người lao động ở mức độ triệt để và hiệu
quả. Ở những điều kiện bình thường, con người chỉ phát huy nỗ lực làm việc ở mức độ
trung bình, tuy nhiên nếu được sử dụng và khích lệ đúng, họ có thể phát huy năng lực
ở mức độ cao nhất, thậm chí có thể tạo ra những sáng kiến trong việc tìm ra và đổi mới
sản phẩm cho khách sạn, giúp khách sạn kinh doanh có hiệu quả.
Vai trò đối với khách sạn: Quản trị nhân lực có vai trò quyết định trong việc
thành công hay thất bại của khách sạn, bởi con người là chủ thể của mọi hoạt động,
11
12
chính chất lượng đội ngũ nhân lực của khách sạn là nhân tố quyết định đến năng lực
cạnh tranh bền vững của khách sạn. Nhân viên trong khách sạn là người tiếp xúc trực
tiếp với khách hàng và sự cảm nhận của khách hàng về chất lượng dịch vụ phụ thuộc
chủ yếu vào trình độ chuyên môn nghiệp vụ, khả năng giao tiếp và cung ứng dịch vụ
của nhân viên khách sạn. Quản trị nhân lực là hoạt động nền tảng để trên cơ sở đó,
triển khai các hoạt động quản trị khác. Do đó, thực hiện tốt công tác quản trị nhân lực
trong khách sạn có vai trò quan trọng trong công tác quản trị khách sạn nói chung, tạo
điều kiện quản trị các yếu tố khác được thuận lợi và hiệu quả hơn.
c. Nội dung cơ bản của quản trị nhân lực trong khách sạn
Theo cách tiếp cận tác nghiệp, quản trị nhân lực trong khách sạn bao gồm các nội
dung cơ bản sau:
Tuyển dụng nhân lực: Là quá trình tìm kiếm, thu hút và tuyển chọn nhân lực để
thỏa mãn nhu cầu sử dụng của khách sạn, bổ sung lực lượng lao động cần thiết với các
chức danh và vị trí công việc theo yêu cầu của khách sạn. Để tuyển dụng nhân lực có
kết quả cao, các nhà quản trị cần chú ý hai điểm là xác định nguồn cung ứng nhân lực
đúng, xác định và sử dụng quy trình tuyển dụng khoa học nhằm đạt được kết quả
tuyển dụng như mong đợi.

Bố trí và sử dụng nhân lực: Là việc sắp xếp, điều chỉnh và tạo ra sự hội nhập của
từng nhân viên vào hoạt động chung của khách sạn nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng
đội ngũ lao động. Bố trí và sử dụng nhân lực dựa trên nguyên tắc đúng người đúng
việc. Bên cạnh đó, thường xuyên đánh giá năng lực làm việc của người lao động để
thuyên chuyển hoặc đề bạt đến vị trí phù hợp hơn, tạo điều kiện phát huy tối đa sở
trường làm việc của họ. Nội dung bố trí và sử dụng nhân lực bao gồm việc xác định
định mức lao động và tổ chức lao động và công việc nhằm đảm bảo đủ số lượng và
chất lượng nhân lực, đáp ứng yêu cầu của hoạt động kinh doanh của khách sạn.
Đào tạo và phát triển nhân lực: Là quá trình trang bị kiến thức, hoàn thiện kỹ
năng, rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động trong khách sạn nhằm
đáp ứng yêu cầu trong quá trình thực hiện công việc của họ ở cả hiện tại và tương lai.
Tùy theo từng chức danh và từng loại công việc cụ thể của người lao động mà khách
sạn đưa ra chương trình đào tạo và phát triển phù hợp giúp người lao động có thể hoàn
thành tốt nhiệm vụ được giao và góp phần hoàn thành mục tiêu chung của khách sạn.
12
13
Đánh giá nhân lực: Là thực hiện một hệ thống các xét duyệt mức độ hoàn thành
công việc của từng nhân viên trong một thời gian nhất định. Đây là tiến trình sử dụng
nhiều phương pháp đánh giá khác nhau để đưa ra kết luận về mức độ hoàn thành công
việc. Đánh giá nhân lực nhằm xác định sự nỗ lực của người lao động đối với từng
công việc được giao. Vì vậy, kết quả đánh giá là cơ sở để nhà quản trị các cấp đưa ra
quyết định khen thưởng, kỷ luật, đề bạt… đối với nhân viên, tạo ra môi trường làm
việc cạnh tranh lành mạnh giữa các nhân viên trong khách sạn.
Đãi ngộ nhân lực: Là quá trình chăm lo đời sống vật chất, tinh thần của người lao
động để họ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hoàn thành
mục tiêu chung của khách sạn. Đãi ngộ nhân lực thể hiện ở sự quan tâm của lãnh đạo
khách sạn đối với người lao động, từ đó xác lập hệ thống tiền lương, tiền thưởng, đến
cách đối xử, đánh giá, quan tâm đến cá nhân người lao động và gia đình họ. Đây là
việc giải quyết hài hòa mối quan hệ giữa cống hiến và hưởng thụ, khuyến khích người
lao động làm việc thông qua cả đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính.

1.1.3. Những vấn đề chung về đào tạo nhân lực trong khách sạn
a. Mục tiêu đào tạo nhân lực trong khách sạn
Đào tạo nhân lực là những hoạt động cung cấp các kiến thức, kỹ năng cho người
lao động nhằm hoàn thiện tốt công việc được giao ở cả hiện tại và tương lai.
Mục tiêu của đào tạo nhân lực trong khách sạn là nhằm sử dụng tối đa nguồn
nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả kinh doanh của khách sạn thông qua việc
giúp người lao động hiểu rõ và nắm vững hơn về công việc của mình. Từ đó, thực hiện
nhiệm vụ của mình một cách tự giác với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng
thích ứng với công việc trong tương lai. Đồng thời, đào tạo nhằm trang bị những kiến
thức và kỹ năng cần thiết giúp hoàn thiện và phát triển chuyên môn, nghiệp vụ của
người lao động, giúp họ hoàn thành công việc nhanh chóng và hiệu quả, nâng cao chất
lượng phục vụ khách hàng.
b. Vai trò đào tạo nhân lực trong khách sạn
Đối với khách sạn: Đào tạo nhân lực có vai trò vô cùng quan trọng đối với sự
phát triển của khách sạn, góp phần thực hiện mục tiêu chung của khách sạn. Đào tạo
nhân lực tạo ra sự chủ động thích ứng của khách sạn đối với những biến động liên tục
của môi trường kinh doanh, đặc biệt là sự phát triển của khoa học công nghệ và sự
biến động nhu cầu khách hàng. Mặt khác, trong khách sạn luôn xảy ra tình trạng thừa
13
14
hoặc thiếu lao động do ảnh hưởng của tính mùa vụ trong kinh doanh khách sạn nên đòi
hỏi phải có sự thay đổi, đổi mới về nhân lực. Đào tạo nhân lực làm tăng sự ổn định và
năng động của khách sạn, đảm bảo giữ vững hiệu quả hoạt động kinh doanh ngay cả
khi thiếu lao động chủ chốt do có nguồn đào tạo dự trữ thay thế. Đào tạo nhân lực giúp
gia tăng sự thành công của khách sạn trong kinh doanh, tăng chất lượng nguồn nhân
lực, tăng khả năng cạnh tranh của khách sạn.
Đối với người lao động: Tạo ra sự gắn bó giữa người lao động và khách sạn, giúp
người lao động thực hiện công việc tốt hơn. Đào tạo nhân lực đáp ứng nhu cầu,
nguyện vọng của người lao động, thúc đẩy người lao động thường xuyên nâng cao
trình độ quản trị, tay nghề, trình độ ngoại ngữ của bản thân. Đối với nhân viên mới,

đào tạo cung cấp cho họ những thông tin cần thiết về khách sạn và về công việc mà họ
sẽ đảm nhận, giúp họ nhanh chóng thích ứng với môi trường làm việc mới. Đối với
nhân viên đang làm việc tại khách sạn thì đây là cơ hội để họ phát triển hệ thống tri
thức, kỹ năng, tạo tiền đề cho việc nâng cao hơn nữa năng suất và chất lượng lao động,
giúp người lao động tự tin hơn, làm chủ các phương tiện kỹ thuật hiện đại. Đối với các
nhà quản trị khách sạn, đào tạo giúp họ tiếp cận với những phương pháp quản lý hiện
đại, kỹ năng quản trị tiên tiến, thích ứng được với những biến động không ngừng của
các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh. Đào tạo nhân lực xét về một khía cạnh nào đó
cũng chính là một hình thức đãi ngộ với người lao động vì nó góp phần thỏa mãn nhu
cầu thành đạt của người lao động, qua đó kích thích họ vươn lên đỉnh cao nghề nghiệp.
c. Nội dung đào tạo nhân lực trong khách sạn
- Đào tạo về chuyên môn nghề nghiệp: Tập trung vào tri thức nghề nghiệp là
những kiến thức căn bản và chuyên sâu mà người lao động phải nắm vững để đảm
nhận công việc, giúp họ vận dụng kiến thức vào thực tế một cách thuận tiện và dễ
dàng hơn, bồi dưỡng phẩm chất, kinh nghiệm để nhân viên thực hiện công việc một
cách hăng say và tự nguyện.
- Đào tạo về chính trị, lý luận: Bao gồm các nghị quyết, chính sách, luật pháp của
Nhà nước, các nội dung về đạo đức kinh doanh, trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp
giúp người lao động có quan điểm đúng đắn, tư tưởng vững vàng.
- Đào tạo về văn hóa doanh nghiệp: Tập trung vào các nội dung giá trị quan
điểm, lối ứng xử và phong tục, các quy định, quy tắc nội bộ để nhân viên làm quen
và thích nghi với môi trường làm việc.
14
15
- Đào tạo về phương pháp công tác: Bao gồm các phương pháp tiến hành công
việc, phương pháp bố trí và sắp xếp thời gian, phương pháp phối hợp công việc với
các bộ phận và cá nhân khác nhau nhằm nâng cao hiệu quả hoàn thành công việc của
người lao động.
d. Hình thức đào tạo nhân lực trong khách sạn
- Đào tạo trong khách sạn: Là hình thức đào tạo ngay tại khách sạn với một số

phương pháp cơ bản như mời báo cáo viên, kèm cặp và hướng dẫn, đào tạo theo lớp,
luân phiên thay đổi công tác Hình thức này khá đơn giản, dễ tổ chức, có thể tiết kiệm
chi phí đào tạo và đào tạo được nhiều người một lúc. Tuy nhiên cũng có một số hạn
chế của phương pháp này như người hướng dẫn có ít phương pháp sư phạm, chương
trình học hay bị gián đoạn bởi các hoạt động kinh doanh.
- Đào tạo ngoài khách sạn: Là hình thức chọn ra một số lao động có khả năng
cho học ở các trường lớp chuyên nghiệp, tham gia hội nghị, hội thảo để trau dồi
thêm kiến thức. Phương pháp này đòi hỏi phải có chi phí lớn, mất nhiều thời gian của
nhân viên, ảnh hưởng đến tình hình nhân lực của khách sạn nhưng có kết quả cao
trong tương lai do chương trình đào tạo bài bản và liền mạch.
e. Phương pháp đào tạo nhân lực trong khách sạn
- Các phương pháp đào tạo đối với nhân viên:
+ Kèm cặp: Sử dụng nhân viên có trình độ và kinh nghiệm làm việc để hướng
dẫn nhân viên mới vào. Phương pháp này đơn giản, dễ tổ chức, đào tạo được nhiều
người một lúc, giúp tiết kiệm chi phí. Song người hướng dẫn thiếu nghiệp vụ sư phạm
nên lý thuyết thiếu hệ thống.
+ Đào tạo nghề: Là phương pháp kết hợp học lý thuyết với kèm cặp tại nơi làm
việc. Phương pháp này có ưu điểm giống phương pháp kèm cặp. Bên cạnh đó, nhân
viên được đào tạo lý thuyết hệ thống hơn.
+ Dụng cụ mô phỏng: Tại các lớp học hay trong buổi thuyết giảng, giảng viên
đưa ra các tình huống giả định hay thật để học viên xử lý nhằm nâng cao khả năng
nắm bắt và xử lý tình huống cho nhân viên.
- Các phương pháp đào tạo đối với nhà quản trị:
+ Trò chơi kinh doanh: Mô phỏng những tình huống kinh doanh kinh điển hay
đặc biệt trong thực tế, người chơi đảm nhận các chức vụ quản trị để ra các quyết định
về lĩnh vực hoạt động như: Huy động vốn, định giá sản phẩm, chính sách marketing…
15
16
+ Hội nghị, hội thảo: Trong các buổi thảo luận, học viên sẽ thảo luận theo từng
chủ đề, qua đó thu được các kiến thức và kinh nghiệm cần thiết.

+ Đóng kịch: Đưa ra một tình huống như thật yêu cầu người học đóng vai một
nhân vật nào đó để giải quyết vấn đề.
+ Luân phiên công việc: Chuyển vị trí công việc của nhà quản trị nhằm cung cấp
cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều hoàn cảnh khác nhau giúp họ nâng cao
khả năng quản lý công việc trong tương lai.
1.2. Nội dung chương trình đào tạo nhân lực trong khách sạn
1.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo
Xác định nhu cầu đào tạo là giai đoạn đầu tiên và có ý nghĩa quan trọng trong
tiến trình đào tạo nhân lực của khách sạn. Nhu cầu đào tạo thay đổi tùy từng người, do
kiến thức cơ bản, hoài bão, nguyện vọng, sở thích và tiềm năng của họ không giống
nhau. Do vậy, các nội dung, hình thức và phương pháp đào tạo nhân lực cần được thiết
kế phù hợp với nhu cầu của từng đối tượng.
Để xác định nhu cầu đào tạo nhân lực trong khách sạn cần căn cứ các yếu tố sau:
- Chiến lược kinh doanh của khách sạn: Chiến lược kinh doanh cho biết mục tiêu
của khách sạn trong từng giai đoạn phát triển. Những mục tiêu này đặt ra các yêu cầu
khác nhau về trình độ, năng lực chuyên môn… đối với người lao động để thích ứng
với sự thay đổi của doanh nghiệp, nhằm thực hiện tốt mục tiêu đề ra.
- Kế hoạch nhân lực của khách sạn: Cho biết sự thay đổi trong cơ cấu tổ chức
như số lao động cần tuyển dụng mới, tỷ lệ thuyên chuyển công tác, số lao động về
hưu, Kế hoạch nhân lực giúp nhà quản trị nắm được tình hình lao động một cách chi
tiết về số lượng, chất lượng lao động hiện tại, từ đó lượng hóa nhu cầu về số lượng
cũng như chất lượng lao động trong tương lai để xác định nhu cầu đào tạo sát với yêu
cầu thực tế.
- Trình độ kỹ thuật, công nghệ của khách sạn: Đặt ra yêu cầu khách quan là phải
nâng cao trình độ người lao động để ứng dụng có hiệu quả thành tựu mới trong hoạt
động kinh doanh của khách sạn.
- Tiêu chuẩn thực hiện công việc: Đặt ra nội dung cần phải đào tạo đối với người
lao động để phù hợp với tiêu chuẩn đề ra.
- Trình độ, năng lực chuyên môn của người lao động: Là căn cứ quan trọng để
xác định nhu cầu đào tạo về đối tượng, nội dung, hình thức và phương pháp đào tạo.

16
17
- Nguyện vọng của người lao động: Nhu cầu đào tạo của mỗi người khác nhau
tùy thuộc vào phẩm chất, năng lực, ý chí phấn đấu điều kiện cá nhân của họ.
1.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo
Là xác định kết quả đạt được sau chương trình đào tạo bao gồm: Kỹ năng cụ thể
được đào tạo và trình độ đạt được sau đào tạo, số lượng và cơ cấu học viên, thời gian
tiến hành và kết thúc khóa đào tạo. Ở mỗi thời kỳ khác nhau, khách sạn có mục tiêu
đào tạo nhân lực khác nhau. Căn cứ vào mục tiêu đào tạo mà nhà quản trị có thể lựa
chọn đối tượng, hình thức và phương pháp đào tạo cho hợp lý. Các mục tiêu đào tạo
trong các doanh nghiệp, khách sạn như hướng dẫn công việc cho nhân viên mới, phát
triển năng lực quản trị để bổ nhiệm vào các vị trí quản trị,…
1.2.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo và giảng viên
Lựa chọn đối tượng đào tạo chính là việc xác định, lựa chọn ra những người phù
hợp với nhu cầu và mục tiêu đào tạo của khách sạn. Việc lựa chọn đối tượng đào tạo
căn cứ vào mục tiêu kinh doanh của khách sạn, trình độ năng lực hiện tại của nhân
viên, yêu cầu về công việc trong thời gian tới và nhu cầu, nguyện vọng của họ. Đối
tượng đào tạo có thể là giảng viên hoặc nhà quản trị. Tùy từng đối tượng mà hình thức
và phương pháp đào tạo khác nhau sao cho phù hợp và mang lại hiệu quả cao.
Lựa chọn giảng viên có thể từ nguồn nội bộ hoặc nguồn bên ngoài phù hợp với mục
tiêu và kế hoạch đào tạo của khách sạn. Ngoài ra, khách sạn cũng có thể gửi trực tiếp nhân
viên ưu tú của mình đi đào tạo sau đó về đào tạo lại cho nhân viên của khách sạn.
1.2.4. Xây dựng nội dung chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo
Chương trình đào tạo là hệ thống các môn học và bài học, những kiến thức và kỹ
năng được sử dụng cho bài giảng. Các chương trình đào tạo nhân lực thường bao gồm
các nội dung về chuyên môn nghề nghiệp, chính trị - lý luận, văn hóa doanh nghiệp,
phương pháp công tác.
Các khách sạn có thể lựa chọn các phương pháp đào tạo khác nhau phù hợp với
khả năng và nhu cầu của khách sạn, thông thường có hai hình thức đào tạo chính là
đào tạo trong doanh nghiệp và đào tạo ngoài doanh nghiệp. Đào tạo trong doanh

nghiệp là hình thức đào tạo ngay tại khách sạn với một số phương pháp cơ bản như
mời báo cáo viên, kèm cặp và hướng dẫn, đào tạo theo lớp, luân phiên thay đổi công
tác Hình thức này có thể tiết kiệm chi phí và đào tạo được nhiều người một lúc. Tuy
nhiên cũng có một số hạn chế như người hướng dẫn có ít kỹ năng sư phạm, chương
17
18
trình học hay bị gián đoạn vì các hoạt động kinh doanh. Đào tạo ngoài doanh nghiệp là
việc cử một số lao động có khả năng đi học ở các trường lớp chuyên nghiệp, tham gia
hội nghị, hội thảo để trau dồi thêm kiến thức. Hình thức này đòi hỏi phải có chi phí
lớn, mất nhiều thời gian của nhân viên, ảnh hưởng đến tình hình nhân lực của khách
sạn nhưng có kết quả cao trong tương lai.
1.2.5. Dự tính chi phí đào tạo
Đào tạo nhân lực là hoạt động đòi hỏi phải có ngân sách để sử dụng cho các khoản
chi phí nhất định, nguồn ngân sách cho đào tạo nhân lực được trích từ một phần doanh thu
của khách sạn hoặc lấy ra từ quỹ dành riêng cho đào đạo nhân lực của khách sạn. Dự tính
chi phí đào tạo phải xem xét đến tình hình tài chính, kết quả kinh doanh, phụ thuộc vào
mục tiêu, hình thức đào tạo của khách sạn. Chi phí cho đào tạo nhân lực thường bao gồm
chi phí cho các phương tiện vật chất cơ bản (trang thiết bị kỹ thuật, máy móc, vật dụng sử
dụng trong quá trình giảng dạy, tài liệu học tập), chi phí cho cán bộ quản lý trường, cán bộ
giảng dạy, chi phí cho nhân viên hướng dẫn và trợ cấp cho người học.
1.2.6. Triển khai chương trình đào tạo
Trên cơ sở nhu cầu đào tạo đã được xác định, các hình thức và phương pháp đào
tạo đã được lựa chọn, cần triển khai thực hiện theo đúng kế hoạch đã đề ra. Thông
thường quá trình này được thực hiện bên trong hoặc bên ngoài doanh nghiệp.
Triển khai đào tạo bên trong khách sạn: Bao gồm các công việc đó là mời giảng
viên, thông báo danh sách và tập trung học viên theo nhu cầu và kế hoạch đã đề ra,
chuẩn bị các tài liệu theo nội dung chương trình, chuẩn bị cơ sở vật chất đồng thời
triển khai các chính sách đãi ngộ với cả học viên và giảng viên.
Triển khai đào tạo bên ngoài khách sạn: Trước tiên khách sạn cần lựa chọn đơn
vị đào tạo dựa trên các tiêu chí như uy tín của đối tác, cơ sở vật chất, chi phí đào tạo ,

Sau đó tiến hành liên hệ, ký kết hợp đồng với các tổ chức đào tạo, phê duyệt các tài
liệu giảng dạy do các cơ sở xây dựng, theo dõi tiến độ thực hiện, sự thay đổi trong nội
dung, hình thức và phương pháp giảng dạy, sự tham gia của học viên.
Dù đào tạo bên trong hay bên ngoài doanh nghiệp, các nhà quản trị cần phải kiểm
soát quá trình triển khai thực hiện. Ngoài các điều kiện vật chất, cần quan tâm đến
cách thức tổ chức khóa học, cung cấp các thông tin phản hồi, động viên khuyến khích
người tham gia đào tạo để mang lại kết quả đào tạo tốt nhất.
1.2.7. Đánh giá kết quả đào tạo
18
19
Đánh giá kết quả sau mỗi khóa học là việc xác định và so sánh kết quả đạt được
với mục tiêu đề ra. Từ đó rút ra kinh nghiệm cho các chương trình đào tạo tiếp theo.
Đánh giá kết quả đào tạo có thể thông qua kết quả học tập của học viên và tình hình
thực hiện công việc của học viên sau đào tạo. Ngoài việc đánh giá kết quả từ phía
người học, doanh nghiệp còn cần đánh giá cả chương trình đào tạo dựa trên các tiêu
chí như có đạt được mục tiêu đào tạo không, nội dung chương trình đào tạo có phù
hợp với công việc thực tế của nhân viên không, phương pháp giảng dạy có tối ưu
không, kết quả đào tạo có xứng đáng với chi phí tiền bạc, thời gian của doanh nghiệp
và nhân viên bỏ ra hay không…
1.3. Các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến đào tạo nhân lực trong khách sạn
1.3.1. Các nhân tố khách quan
Sự phát triển của kinh tế: Kinh tế là một nhân tố có ảnh hưởng mạnh mẽ đến mọi
hoạt động trong đời sống xã hội. Khi nền kinh tế có chiều hướng phát triển và ổn định,
các khách sạn có xu hướng phát triển lao động để mở rộng sản xuất, tăng cường huấn
luyện đào tạo nhân viên. Mặt khác, đời sống nhân dân ngày càng cao dẫn đến nhu cầu
đi du lịch tăng không ngừng cùng với sự tăng lên của trình độ nhận thức. Khi đó, nhu
cầu lưu trú và sử dụng dịch vụ khách sạn xuất hiện và gia tăng với đòi hỏi chất lượng
dịch vụ ngày càng cao. Vì thế phải đào tạo nhân lực là công việc cần thiết và có vai trò
quan trọng để đảm bảo cung ứng dịch vụ một cách tốt nhất. Ngược lại, khi nền kinh tế
có xu hướng suy thoái, khách sạn phải cắt giảm chi phí lao động để ổn định, dẫn đến

cắt giảm chi phí đào tạo nhân lực. Như vậy, sự tăng trưởng hay suy thoái của nền kinh
tế có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động đào tạo nhân lực trong các khách sạn.
Sự phát triển của khoa học, công nghệ: Sự phát triển của kinh tế kéo theo sự phát
triển của khoa học công nghệ. Đó là sự ra đời của các máy móc, trang thiết bị hiện đại
làm giảm sức lao động của con người. Kinh doanh khách sạn là một trong những
ngành áp dụng nhiều các tiến bộ khoa học công nghệ. Để đáp ứng nhu cầu đa dạng và
cao cấp của khách hàng, các khách sạn phải thường xuyên cập nhật các ứng dụng và
trang thiết bị hiện đại nhằm nâng cao năng suất lao động và chất lượng phục vụ. Song
song với điều này là các nhân viên trong khách sạn cần được đào tạo nhằm củng cố
thêm các kỹ năng sử dụng các trang thiết bị phục vụ cho công việc của mình.
Sự phát triển của nhu cầu du lịch: Cũng như nhu cầu của con người nói chung,
nhu cầu du lịch ngày càng tăng cả về quy mô lẫn chất lượng, kèm theo đó là những
19
20
yêu cầu cao hơn về chất lượng dịch vụ. Mặt khác, khách hàng rất đa dạng, họ đến từ
nhiều quốc gia, nhiều nền văn hóa khác nhau, khác nhau về trình độ, lứa tuổi, giới
tính… Vì vậy, để đáp ứng được những nhu cầu ngày càng cao đó của khách hàng, đòi
hỏi trình độ người lao động phải được nâng cao hơn nữa, công tác đào tạo nhân lực
càng phải chú trọng hơn.
Sự cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn: Hiện nay, lĩnh vực kinh
khách sạn đang ngày càng trở nên phổ biến với sự xuất hiện gia tăng của các khách sạn
từ bình dân đến cao cấp. Các khách sạn này cạnh tranh gay gắt để giành thị phần. Để
đứng vững trên thị trường, các khách sạn phải sử dụng tối đa và có hiệu quả các nguồn
lực của mình, trong đó nguồn nhân lực là yếu tố tiên quyết. Cùng với công tác quảng
cáo, marketing, thì đào tạo nhân lực cần phải được quan tâm, chú trọng và yếu tố nhân
lực trở thành lợi thế cạnh tranh cho các khách sạn trên thị trường.
Tính thời vụ trong kinh doanh khách sạn: Tính thời vụ ảnh hưởng đến nhu cầu sử
dụng lao động của khách sạn. Trong thời điểm chính vụ, nhu cầu lao động cao, ngược
lại vào trái vụ thì nhu cầu lao động lại giảm đi nhiều. Do vậy, cần thiết phải có sự luân
chuyển lao động giữa các bộ phận đề tránh lãng phí nguồn lực con người cũng như

nguồn lực tài chính. Đào tạo nhân lực, đặc biệt là việc đào tạo chéo giữa các bộ phận
có thể giúp giải quyết vấn đề này.
1.3.2. Các nhân tố chủ quan
Chiến lược, mục tiêu, kế hoạch kinh doanh của khách sạn: Yếu tố này sẽ chi phối
chiến lược về nhân sự, nó tác động mạnh mẽ đến công tác đào tạo nhân lực trong
khách sạn. Để phù hợp với mục tiêu, chiến lược phát triển, khách sạn cần đặt ra yêu
cầu công việc trong thời gian tới, để hoàn thành tốt mục tiêu, chiến lược kinh doanh thì
cần xây dựng đội ngũ lao động có trình độ tay nghề phù hợp, điều này sẽ quyết định
hình thức đào tạo, phương pháp đào tạo, số lượng cần đào tạo, bộ phận nào cần đào
tạo, kinh phí đào tạo
Khả năng tài chính của khách sạn: Tài chính là điều kiện cần để khách sạn tiến
hành chương trình đào tạo nhân lực. Khả năng tài chính quyết định đến chi phí cho
công tác đào tạo nhân lực. Nó có ảnh hưởng lớn đến chất lượng đào tạo và việc lựa
chọn hình thức đào tạo nhân lực tại khách sạn. Việc đầu tư kinh phí đúng mức sẽ giúp
khách sạn có chương trình đào tạo với nội dung và phương pháp phù hợp, mang lại
hiệu quả đào tạo cao.
20
21
Quy mô và thứ hạng của khách sạn: Ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh
của khách sạn, nó tỷ lệ thuận với trình độ đội ngũ lao động. Quy mô và thứ hạng khách
sạn càng cao thì đội ngũ nhân viên càng chuyên nghiệp, đòi hỏi công tác đào tạo phải
được chú trọng để có thể tạo ra một đội ngũ nhân viên chất lượng tương xứng với hình
ảnh của khách sạn.
Mức độ đầu tư áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật công nghệ của khách sạn: Các
khách sạn đang ngày càng chú trọng đầu tư và ứng dụng các trang thiết bị, công nghệ
hiện đại vào quá trình phục vụ khách hàng để nâng cao chất lượng dịch vụ. Chính vì
thế mà đội ngũ lao động trong khách sạn yêu cầu phải có trình độ, kiến thức để có thể
vận hành tốt các trang thiết bị đó, mang lại hiệu quả lớn cho hoạt động kinh doanh của
khách sạn. Đào tạo nhân lực góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng vốn đầu tư của
khách sạn.

Nhận thức của người lao động trong khách sạn: Khả năng nhận thức, trình độ,
hoài bão của người lao động sẽ quyết định nhu cầu, nội dung và phương pháp đào tạo.
Nếu người lao động yêu thích công việc, có ý thức kỷ luật và tinh thần trách nhiệm
trong công việc thì họ sẽ hăng say học tập, tìm tòi nhiều kiến thức mới giúp công tác
đào tạo được tiến hành thuận lợi và thu được hiệu quả cao. Ngược lại, nếu người lao
động không nhận thức được tầm quan trọng của đào tạo nhân lực thì các chương trình
đào tạo sẽ không mang lại kết quả như mong đợi.
Trình độ tổ chức quản lý của nhà quản trị: Nhà quản trị có tác động rất lớn tới
đào tạo nhân lực vì họ là người quyết định các vấn đề chủ yếu liên quan đến quản trị
nhân lực cũng như các chương trình đào tạo nhân lực tại khách sạn. Một nhà quản trị
có trình độ và kinh nghiệm sẽ xây dựng được một chương trình đào tạo hiệu quả với
các phương pháp, hình thức, nội dung phong phú, đa dạng, phù hợp với yêu cầu công
việc, trình độ nhân viên và yêu cầu, mong muốn của họ, tạo cho nhân viên động lực và
hứng thú trong quá trình học tập, nâng cao hiệu quả chương trình đào tạo nhân lực.
21
22
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI
NHÀ HÀNG JW CAFÉ CỦA KHÁCH SẠN JW MARRIOTT HÀ NỘI
2.1. Tổng quan tình hình và ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến chương
trình đào tạo nhân lực tại nhà hàng JW Café của khách sạn JW Marriott Hà Nội
2.1.1. Tổng quan tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn JW Marriott Hà
Nội
a. Quá trình hình thành và phát triển của khách sạn
JW Marriott Hà Nội là một khách sạn 5 sao mang thương hiệu JW Marriott,
thuộc quyền sở hữu của Tập đoàn Bitexco và dưới sự quản lý của tập đoàn Marriott.
Khách sạn có tổng mức đầu tư 250 triệu USD, được thiết kế bởi Carlos Zapata Studios
với 9 tầng. Khách sạn JW Marriott Hà Nội được thiết kế dựa trên cảm hứng từ hình
ảnh con rồng trong truyền thuyết dân gian, một biểu tượng rất có ý nghĩa trong di sản
văn hóa lâu đời, đậm đà bản sắc của dân tộc Việt Nam, biểu tượng cho sức mạnh và sự
cao quý. Khách sạn cách sân bay quốc tế Nội Bài 27 km và chỉ cách khu trung tâm Hà

Nội 30 phút đi xe.
Ngày 16/10/2013, Tập đoàn khách sạn Marriott International đã chính thức giới
thiệu khách sạn mang thương hiệu JW Marriott đầu tiên tại Hà Nội. Cùng với khách
sạn Renaissance Riverside tại Thành phố Hồ Chí Minh, JW Marriott Hanoi là khách
sạn thứ 2 của Marriott International tại Việt Nam và là khách sạn thứ 3 thuộc thương
hiệu JW Marriot được mở ở châu Á. Khách sạn có 450 phòng, bao gồm 395 phòng
khách sang trọng, 53 phòng cao cấp, 1 phòng nguyên thủ và 1 phòng tổng thống. Có
tổng cộng 271 phòng giường King (bao gồm phòng cao cấp) và 179 phòng giường đôi,
nhiều nhất tại Hà Nội. Đây là hoạt động kinh doanh chính đem lại phần lợi nhuận chủ
yếu cho khách sạn. Khách sạn có hệ thống 6 nhà hàng và bar hiện đại với các món ăn,
đồ uống đặc trưng đến từ các nước khác nhau như Trung Quốc, Nhật Bản, Hàn Quốc,
Việt Nam, các món Âu cùng không gian đẹp và hình thức phục vụ đa dạng. Với 4 loại
phòng họp tổng diện tích hơn 2400 m
2
, trang thiết bị hiện đại, khách sạn cung cấp
không gian để tổ chức các cuộc hội nghị, hội thảo, tiệc Ngoài việc kinh doanh các
dịch vụ chính trên, khách sạn còn có các dịch vụ bổ sung như spa, phòng tập thể dục
thẩm mỹ, dịch vụ giặt là, bể bơi, dịch vụ thư ký văn phòng,… nhằm làm tăng mức độ
22
23
thỏa mãn và hài lòng của khách hàng đối với khách sạn, đem lại doanh thu và lợi
nhuận cho khách sạn.
Đối tượng khách của khách sạn đa dạng, bao gồm cả khách nội địa và khách
quốc tế, trong đó chủ yếu là các doanh nhân, những người có thu nhập cao đến từ các
quốc gia Nhật Bản, Trung Quốc, Hàn Quốc Vì vậy, khách sạn không ngừng nỗ lực
đổi mới, phát triển để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
JW Marriott Hanoi đã khẳng định vị thế là một trong những khách sạn tốt nhất
Việt Nam khi được vinh danh hàng loạt giải thưởng danh tiếng trong nước cũng như
quốc tế chỉ sau 1 năm hoạt động: Giải thưởng Khách sạn quốc tế 2014 (International
Hotel Awards) 2014, với số điểm cao nhất trong cả 2 hạng mục: “Khách sạn tốt nhất

Việt Nam” (Best Hotel in Vietnam) và “Khách sạn có dịch vụ hội nghị, hội thảo tốt
nhất Việt Nam” (Best Convention Hotel in Vietnam), Khách sạn Tốt nhất năm 2014
của tạp chí uy tín Robb Report Việt Nam, giải thưởng quốc tế Traveler’s Choice
Awards của TripAdvisor.com, giải thưởng Excellence for Guest Reviews đến từ
Booking.com. Với tinh thần đồng đội, kỹ năng và sự tận tình của ban lãnh đạo cùng
các nhân viên, đã đóng góp đáng kể tới sự thành công giúp JW Marriott Hà Nội trở
thành khách sạn yêu thích hàng đầu tại Việt Nam và Châu Á.
b. Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý của khách sạn
Hình 2.1. Mô hình tổ chức khách sạn JW Marriott Hà Nội
Khách sạn JW Marriott Hà Nội quản lý theo mô hình trực tuyến chức năng, tức là
khách sạn được chia thành các phòng ban, mỗi phòng ban có chức năng và nhiệm vụ
khác nhau. Mọi hoạt động của khách sạn đều do ban giám đốc quản lý.
Việc áp dụng mô hình này đảm bảo nguyên tắc một thủ trưởng, giám đốc khách
sạn nắm toàn quyền quyết định, chịu trách nhiệm đối với toàn bộ hoạt động kinh
doanh của khách sạn. Với mô hình này, các bộ phận chủ động hoạt động, tạo sự luân
Ban giám đốc
Bộ phận
nhân sự
Bộ phận
an ninh
kỹ thuật
Bộ phận
tài chính
Bộ phận
phòng
Bộ phận
thực
phẩm và
đồ uống
Bộ phận

lễ tân
Bộ phận
kinh
doanh
23
24
chuyển nhanh chóng và chính xác trong các luồng thông tin, giúp sử dụng có hiệu quả
năng lực và tính sáng tạo của đội ngũ nhân viên và quản lý, tăng năng suất lao động.
Mỗi bộ phận đều được chuyên môn hóa theo công việc riêng, tránh sự quản lý chồng
chéo, đảm bảo hiệu quả hoạt động của khách sạn.
Bên cạnh những ưu điểm, mô hình này cũng có những hạn chế. Người lãnh đạo
phải thường xuyên giải quyết mối quan hệ giữa các bộ phận. Những người lãnh đạo
chức năng lại có nhiều ý kiến khác nhau, người lãnh đạo phải họp bàn, tranh luận căng
thẳng, ra quyết định không kịp thời, hiệu quả quyết định thấp. Mô hình này cũng gây
khó khăn trong phối hợp các chức năng khác nhau và trong việc quy chuẩn hóa hoạt
động của doanh nghiệp.
c. Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn
Bảng 2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn JW Marriott Hà Nội năm
2014
STT Chỉ tiêu ĐVT
Kế
hoạch
Thực hiện
So sánh thực hiện/
kế hoạch
+/- %
1
Tổng doanh thu Trđ
425.000 480.000 + 55.000 112,94
- Doanh thu dịch vụ lưu trú Trđ

235.670 273.600 + 37.930 116,09
Tỷ trọng %
55,45 57 (+ 1,55) -
- Doanh thu dịch vụ ăn uống Trđ
127.500 158.400 + 30.900 124,23
Tỷ trọng %
30 33 (+ 3) -
- Doanh thu dịch vụ khác Trđ
61.830 48.000 - 13.830 77,63
Tỷ trọng %
14,55 10 (- 4,55) -
2
Tổng chi phí Trđ
179.000 183.342 + 4.342 102,42
Tỷ suất chi phí %
42,12 38,20 (- 3,92) -
- Chi phí lưu trú Trđ
95.981 101.000 + 5.019 105,23
Tỷ trọng %
53,62 55,09 (+ 1,47) -
- Chi phí ăn uống Trđ
62.523 65.719 + 3.187 105,11
Tỷ trọng %
34,93 35,86 (+ 0,93) -
- Chi phí dịch vụ khác Trđ
20.496 16.623 - 3.773 81,10
Tỷ trọng %
11,45 9,07 (- 2,38) -
4 LN trước thuế TNDN Trđ
246.000 296.658 + 50.658 120,59

Tỷ suất LN trước thuế TNDN %
57,88 61,80 (+ 3,92) -
5 Thuế TNDN Trđ 54.120 65.264,76 + 11.144,76 120,59
6
LN sau thuế TNDN Trđ
191.880 231.393,24 + 39.513,24 120,59
Tỷ suất LN sau thuế TNDN %
45,15 48,21 (+ 3,06) -
7 Công suất phòng %
70 75 (+ 5) -
24
25
Từ bảng báo cáo trên cho thấy hoạt động kinh doanh của khách sạn JW Marriott
Hà Nội là khá tốt. Tổng doanh thu tăng, tỷ suất lợi nhuận trước và sau thuế đều tăng so
với kế hoạch. Trong đó, doanh thu từ dịch vụ lưu trú chiếm tỷ trọng cao nhất, mang lại
nguồn doanh thu lớn cho khách sạn. Tổng chi phí tăng, tuy nhiên tỷ suất chi phí giảm
thể hiện hoạt động đầu tư của khách sạn đạt hiệu quả hơn. Công suất phòng đạt 75%,
tăng 5% cho thấy khách sạn thu hút được nhiều khách hơn so với kế hoạch đề ra. Như
vậy, có thể nói, năm 2014 là năm kinh doanh khá thành công của khách JW Marriott
Hà Nội. Dù mới được thành lập và trong điều kiện kinh tế khó khăn hiện nay, nhưng
với đội ngũ quản lý chuyên nghiêp, lực lượng lao động có chất lượng và cơ sở vật chất
kỹ thuật hiện đại, hứa hẹn trong những năm tới, khách sạn sẽ có được kết quả kinh
doanh tốt hơn nữa.
Bảng 2.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của nhà hàng JW Café năm 2014
STT Chỉ tiêu ĐVT
Kế
hoạch
Thực
hiện
So sánh thực

hiện/ kế hoạch
+/- %
1
Tổng doanh thu Trđ 36.235 39.606 + 3.371 109,30
Doanh thu từ sản phẩm tự chế Trđ 24.865 25.174 + 309 101,24
Tỷ trọng % 68,62 63,56 (- 5,06) -
Doanh thu từ sản phẩm chuyển bán Trđ 11.370 14.432 + 3.062 126,93
Tỷ trọng % 31,38 36,44 (+ 5,06) -
2 Tổng chi phí Trđ 19.002 20.092 + 1.090 105,74
Tỷ suất chi phí % 52,44 50,73 (- 1,71) -
Chi phí nguyên vật liệu Trđ 8.032 8.654 + 622 107,74
Tỷ trọng % 42,27 43,07 (+ 0,8) -
Chi phí điện nước Trđ 3.299 3.554 + 255 107,73
Tỷ trọng % 17,36 17,69 (+ 0,33) -
Chi phí marketing Trđ 2.427 2.630 + 203 108,36
Tỷ trọng % 12,77 13,09 (+ 0,32) -
Chi phí khác Trđ 5.244 5.254 + 10 100,2
Tỷ trọng % 27,6 26,1 (- 1,5) -
3
LN trước thuế TNDN Trđ 17.233 19.514 + 2.281 113,24
Tỷ suất LN trước thuế TNDN % 47,56 49,27 (+ 1,71) -
4
Thuế TNDN Trđ 3.791 4.293 + 502 113,24
Tỷ suất thuế TNDN % 10,46 10,84 (+ 0,38) -
5
LN sau thuế TNDN Trđ 13.442 15.221 + 1.779 113,24
Tỷ suất LN sau thuế TNDN % 37,10 38,43 (+ 1,33) -
Dựa vào bảng trên có thể thấy hoạt động kinh doanh của nhà hàng JW Café là
khá tốt. Tổng doanh thu tăng, tỷ suất lợi nhuận trước và sau thuế đều tăng đáng kể so
25