Một số giải pháp phát triển kênh phân phối sản phẩm máy phát điện của công ty TNHH Cát Lâm”
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (417.62 KB, 50 trang )
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Đoàn Ngọc Ninh
TÓM LƯỢC
Là một phần gắn kết doanh nghiệp với thị trường, kênh phân phối là một cấu thành
tất yếu phải có trong quá trình sống của doanh nghiệp, đó là phạm trù mô tả cách thức
doanh nghiệp tiếp cận với thị trường và cung cấp sản phẩm, dịch vụ tới khách hàng.
Các kênh phân phối tạo nên lợi thế cạnh tranh phân biệt giữa các doanh nghiệp.
Phát triển chiến lược marketing thành công trong môi trường cạnh tranh khốc liệt ngày
nay là một công việc khó khăn, phức tạp. Có thể đã đến các doanh nghiệp phải tập
trung chú ý nhiều hơn vào các kênh phân phối như là một cơ sở cạnh tranh có hiệu quả
trên thị trường. Hàng ngàn công ty đang thấy rằng, để cạnh tranh thành công, họ không
phải chỉ cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn đối thủ cạnh tranh mà còn phải làm cho
chúng sẵn có ở đúng thời gian, địa điểm và phương thức mà khách hàng mong muốn.
Chỉ có thông qua hệ thống kênh phân phối mà những khả năng này mới có thể được
thực hiện.
Hệ thống kênh phân phối hoạt động càng hiệu quả thì việc cung cấp sản phẩm,
dịch vụ ra thì trường càng tốt đẹp, qua đó giúp doanh nghiệp tăng nhanh khối lượng
hàng bán, mở rộng thị trường, tăng sức cạnh tranh cũng như uy tín của mình. Ngược
lại, nếu thiếu hệ thống kênh phân phối hoặc hệ thống kênh phân phối hoạt động không
hiệu quả thì doanh nghiệp khó có thể tồn tại và phát triển. Như vậy phát triển kênh
phân phối là một trong những điều kiện quan trọng để doanh nghiệp tạo ra lợi nhuận,
tồn tại kênh phân phối truyền thống và phát triển. Nhận thức được vấn này cùng với
những kiến thức đã học ở trường, những hiểu biết được tích lũy trong quá trình thực
tập tôi đã lựa chọn đề tài “ Một số giải pháp phát triển kênh phân phối sản phẩm
máy phát điện của công ty TNHH Cát Lâm” để đánh giá thực trạng kênh phân phối
của công ty TNHH Cát Lâm từ đó đưa ra những giải pháp phát triển kênh phân phối
sản phẩm của công ty.
1
SVTH: Nguyễn Văn Tới
1
Lớp: K47T1
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Đoàn Ngọc Ninh
LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành khóa luận này, lời đầu tiên tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn đến
quý thầy cô giáo bộ môn Logistics kinh doanh và Khoa Marketing trường Đại học
Thương Mại Hà Nội đã truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báu trong suốt quá
trình học tập và trau rồi kiến thức tại trường. Đặc biệt tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu
sắc tới Thầy – Th.S Đoàn Ngọc Ninh đã tận tình giúp đỡ tôi trong suốt quá trình thực
tập và làm khóa luận, ở Thầy tôi không chỉ được học hỏi những kiến thức chuyên môn
mà còn học được tác phong làm việc, các phương pháp nghiên cứu cũng như các chỉ
dẫn hết sức quý báu để hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này.
Qua đây tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến ban giám đốc, các bác, các chú, các cô
cùng các anh/chị trong công ty TNHH Cát Lâm đã tận tình giúp đỡ tôi trong suốt quá
trình thực tập và nghiên cứu tại công ty.
Cuối cùng tôi xin bày tỏ lòng biết ơn tới gia đình, những người thân, bạn bè đã
giúp đỡ, động viên tôi trong suốt quá trình học tập và rèn luyện tại trường.
Mặc dù đã cố gắng rất nhiều nhưng do thời gian có hạn nên đề tài không tránh
khỏi những hạn chế và thiếu sót. Vì vậy, tôi rất mong nhận được sự đóng góp của các
thầy cô cũng như toàn thể bạn đọc để bài viết được hoàn thiện hơn.
Tôi xin chân thành cảm ơn !
Hà Nội, ngày 04 tháng 05 năm 2015
Sinh viên thực hiện
Nguyễn Văn Tới
2
SVTH: Nguyễn Văn Tới
2
Lớp: K47T1
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Đoàn Ngọc Ninh
MỤC LỤC
3
SVTH: Nguyễn Văn Tới
3
Lớp: K47T1
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Đoàn Ngọc Ninh
DANH MỤC BẢNG BIỂU
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT TIẾNG VIỆT
-
Từ viết tắt tiếng việt
STT
1
2
3
4
5
6
-
Từ viết tắt
TNHH
DN
TP.HCM
VN
HN
Th.S
Viết đầy đủ
Trách nhiệm hữu hạn
Doanh nghiệp
Thành phố Hồ Chí Minh
Việt Nam
Hà Nội
Thạc sĩ
Từ viết tắt tiếng anh
STT
Từ viết tắt
1
ISO
2
ATS
3
AFAQ
4
5
6
PR
VMS
GNP
4
SVTH: Nguyễn Văn Tới
Viết đầy đủ
International Organization
for Standardization
Automatic Tranfer Switch
Association Franscaise pour
l’Assurance de la Qualité
Public Relations
Vertical Marketing System
Gross National Product
Giải nghĩa
Tổ chức tiêu chuẩn hoá
quốc tế
Hệ thống chuyển đổi
nguồn tự động
Chứng chỉ đảm bảo chất
lượng của hiệp hội Pháp
Quan hệ công chúng
Hệ thống marketing dọc
Tổng sản lượng quốc gia
4
Lớp: K47T1
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Đoàn Ngọc Ninh
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Ngày nay kinh tế thị trường phát triển, xu hướng toàn cầu hóa kéo theo tình hình
cạnh tranh ngày càng gay gắt tạo sức ép buộc các DN phải sử dụng có hiệu quả các nguồn
lực của mình để giảm giá thành, nâng cao chất lượng, cải tiến mẫu mã, tạo ra các sản
phẩm mới khác biệt có sức cạnh tranh cao, sử dụng các công cụ xúc tiến để thu hút, kích
thích nhu cầu khách hàng. Tuy nhiên thực tế cho thấy, trong giai đoạn cạnh tranh hiện
nay, các chiến lược quảng cáo sáng tạo, khuyến mãi, giảm giá bán chỉ có lợi thế ngắn hạn
bởi các DN khác cũng nhanh chóng làm theo khiến cho các chiến lược này bị mất tác
dụng. Vì vậy, các DN hiện nay đang tập trung phát triển hệ thống kênh phân phối để có
thể đạt được lợi thế trong dài hạn. Hệ thống kênh phân phối hoàn thiện, một chính sách
phân phối đúng đắn sẽ giúp cho DN thành công trong kinh doanh, đảm bảo phân phối
hàng rộng lớn và đưa hàng tới các thị trường mục tiêu. Đồng thời thông qua một hệ thống
kênh phân phối phù hợp, công ty sẽ đạt được lợi thế cạnh tranh nhất định trên thị trường.
Cùng với đó, nhu cầu con người ngày một tăng cao đặc biệt là nhu cầu về năng
lượng điện đang tăng lên một cách nhanh chóng, nhất là trong những năm gần đây. Số
lượng năng lượng điện được sản xuất bởi các nhà máy điện không đủ cung cấp cho
nhu cầu điện trong cả nước. Thực tế cho thấy tình trạng cắt điện thường xuyên xảy ra.
Đây chính là nguyên nhân tác động lớn nhất tới quá trình sản xuất của DN nói riêng và
đối với cuộc sống của chúng ta nói chung. Để giải quyết vấn đề này rất nhiều cá nhân
và tổ chức muốn tìm kiếm những phương án dự phòng giúp quá trình làm việc được
diễn ra liên tục bằng cách sử dụng các loại máy phát điện.
Đối với công ty Cát Lâm với văn phòng tại HN được coi như một đại lý bán máy
phát điện đầu tiên và cũng là đại lý xuất nhập khẩu sau đó đã có những đóng góp lớn
đối với việc phát triển thị trường máy phát điện trong nước. Tuy nhiên hệ thống kênh
phân phối của công ty vẫn còn những hạn chế như công ty vẫn chưa đưa ra được các
loại kênh phân phối cho từng mặt hàng cụ thể, cách thức quản lý kênh phân phối chưa
hiệu quả… Với những kiến thức có được trong trường đại học, tôi đã có cơ hội ứng
dụng vào tình hình thực tế của công ty và nó đã mang lại rất nhiều lợi ích cho bản
thân. Vì vậy, xuất phát từ vai trò của hệ thống kênh phân phối và tình hình thực tế của
công ty tôi đã quyết định lựa chọn đề tài: “ Một số giải pháp phát triển kênh phân
phối máy phát điện của công ty TNHH Cát Lâm ” với mong muốn đóng góp một
phần kiến thức của mình vào những giải pháp phát triển kênh phân phối của công ty.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài
Trong nền kinh tế hội nhập toàn cầu hiên nay, những áp lực cạnh tranh gay gắt,
sự lớn mạnh và thay đổi không ngừng của thị trường cũng như những đòi hỏi ngày
càng cao từ phía khách hàng thì những thách thức đặt ra cho các DN là không hề nhỏ.
5
SVTH: Nguyễn Văn Tới
Lớp K47T1
Khóa luận tốt nghiệp
-
-
-
GVHD: Đoàn Ngọc Ninh
Đi cùng với đó, hệ thống kênh phân phối cũng được chú trọng, phát triển một
cách hiệu quả giúp gia tăng lợi nhuận và ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình phát triển
của DN. Tầm quan trọng của hệ thống kênh phân phối là điều không thể phủ nhận, tuy
nhiên việc áp dụng và phát triển nó như thế nào để phù hợp với từng DN và tiến trình
phát triển của nền kinh kế lại là vấn đề nan giải.
Trên thực tế tại VN đã có rất nhiều sách, đề tài và các công trình nghiên cứu về
vấn đề kênh phân phối như: Cuốn sách Quản trị kênh phân phối của Tiến sĩ Đào Thị
Minh Thanh (chủ biên), Nguyễn Quang Tuấn (2010); Giáo trình quản trị kênh phân
phối của Trương Đình Chiến (2011)…
Các đề tài, công trình đã nghiên cứu:
Nghiên cứu quản trị hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty TNHH Nhựa Đạt
Hòa của Tạ Văn Khánh ( Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh trường Đại học Nông
Nghiệp Hà Nội).
Nội dung: Đưa ra được thực trạng quản trị hệ thống kênh phân phối sản phẩm
của công ty TNHH Nhựa Đạt Hòa. Từ đây xác định được mục tiêu kênh phân phối của
công ty. Bên cạnh đó còn đưa ra định hướng và giải pháp hoàn thiện quản trị kênh
phân phối của công ty TNHH Nhựa Đạt Hòa. Định hướng chiến lược marketing cho
công ty, tìm những mục tiêu phân phối. Đưa ra các giải pháp chủ yếu hoàn thiện quản
trị kênh phân phối của công ty TNHH Nhựa Đạt Hoà cũng như các giải pháp
marketing bổ trợ cho kênh.
Quản trị kênh phân phối sản phẩm của công ty TNHH dược phẩm và thương mại Hà
Đông của Nguyễn Ngọc Yến (Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh trường đại học
Nông Nghiệp Hà Nội)
Nội dung: Nhận dạng và phân loại được sản phẩm của công ty TNHH dược phẩm và
thương mại Thành Công đang cung cấp, từ đó đưa ra các mức quản trị kênh phân phối tại
công ty TNHH dược phẩm thương mại Thành Công. Bên cạnh đó đề xuất các giải pháp
nhằm hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm cho công ty.
Phát triển kênh phân phối sản phẩm máy tính xách tay của Công ty TNHH máy tính
Phú Cường trên thị trường Hà Nội của Nguyễn Thị Bình (Luận văn tốt nghiệp trường
Đại học Thương Mại Hà Nội)
Nội dung: Nêu ra được thực trạng quản lý kênh phân phối của công ty từ đây
phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị kênh phân phối nhằm đưa ra định hướng
và một số giải pháp hoàn thiện quản trị hệ thống kênh phân phối . Đưa ra một số giải
pháp hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối của công ty TNHH máy tính Phú
Cường.
Nhìn chung các công trình năm trước đều có những ưu điểm đó là phần lý thuyết
trình bày rất rõ ràng về các khái niệm cũng như những lý thuyết liên quan đến vấn đề
nghiên cứu là: “Phát triển kênh phân phối sản phẩm” của công ty kinh doanh. Những
6
SVTH: Nguyễn Văn Tới
Lớp K47T1
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Đoàn Ngọc Ninh
phân tích về thực trạng của các đơn vị thực tập tương đối chi tiết và đều phân tích
được những yếu tố cơ bản liên quan chặt chẽ tới vấn đề nghiên cứu. Những đề xuất,
giải pháp được nêu ra tương đối phù hợp với thực trạng của từng đơn vị. Tuy nhiên
vẫn tồn tại những hạn chế đó là các số liệu chủ yếu được thu thập là các dữ liệu thứ
cấp từ các phòng ban trong đơn vị thực tập và một số nguồn khác, chính vì vậy mà độ
thực tế là chưa cao do chưa thu thập các dữ liệu sơ cấp. Các biện pháp thu thập dữ liệu
và phân tích dữ liệu hầu như chưa được đề cập rõ ràng. Chưa dự báo được cụ thể
những thực tế có thể xảy ra khi đưa vấn đề nghiên cứu vào thực tiễn của đơn vị thực
tập. Bên cạnh đó đến nay vẫn chưa có bất kỳ đề tài nào nghiên cứu về vấn đề phát
triển kênh phân phối của công ty TNHH Cát Lâm.
Vì vậy, việc nghiên cứu đề tài “ Một số giải pháp phát triển kênh phân phối sản
phẩm máy phát điện của công ty TNHH Cát Lâm ” là cần thiết và có giá trị khoa học,
không trùng lặp với các công trình, đề tài đã được nghiên cứu, qua đó đưa ra những
giải pháp thiết thực cho hoạt động kênh phân phối của công ty trong giai đoạn hiện
nay.
3. Mục tiêu nghiên cứu
3.1.
Mục tiêu tổng quát
Tìm hiểu và phân tích thực trạng kênh phân phối của công ty. Từ đó, tìm hiểu
những vướng mắc và thách thức mà DN gặp phải trong quá trình kinh doanh.
3.2. Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối tại DN trong điều kiện kinh
doanh hiện nay.
- Phân tích, đánh giá thực trạng phát triển, xác định những tồn tại và hạn chế trong kênh
phân phối tại công ty TNHH Cát Lâm.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm phát triển kênh phân phối cho công ty TNHH Cát Lâm
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Kênh phân phối được tiếp cận theo nhiều quan điểm khác nhau như:
- Theo quan điểm của nhà sản xuất: Kênh phân phối là tập hợp các DN và cá nhân độc
lập và phụ thuộc lẫn nhau mà qua đó DN sản xuất thực hiện bán sản phẩm cho người
sử dụng hoặc người tiêu dùng cuối cùng.
- Theo quan điểm của nhà trung gian: Kênh phân phối là dòng chảy của việc chuyển
nhượng quyền sở hữu hàng hóa hay dịch vụ qua các cấp trung gian để đến tay người
tiêu dùng.
- Theo quan điểm của chức năng phân phối: Kênh phân phối là một hệ thống hậu cần
nhằm chuyển một sản phẩm, một dịch vụ hay một giải pháp đến tay người tiêu dùng ở
một thời điểm và một địa điểm nhất định.
- Theo quan điểm của chức năng quản trị: Kênh phân phối là một tổ chức các quan hệ
bên ngoài DN để quản lí các hoạt động phân phối, tiêu thụ sản phẩm nhằm hệ bên
7
SVTH: Nguyễn Văn Tới
Lớp K47T1
Khóa luận tốt nghiệp
+
+
+
5.
GVHD: Đoàn Ngọc Ninh
ngoài DN để quản lý các hoạt động phân phối, tiêu thụ sản phẩm nhằm đạt được mục
tiêu của DN trên thị trường.
Đề tài tập chung nghiên cứu theo quan điểm Mareting –mix nhằm đưa ra các giải
pháp hoàn thiện và phát triển kênh phân phối sản phẩm của công ty TNHH Cát Lâm.
Về mặt thực tiễn, đề tài tiếp cận theo hướng phỏng vấn trực tiếp và phân tích
thông tin thực tế liên quan đến các quyết định quản trị kênh phân phối, từ đó rút ra kết
luận về những gì đạt được, chưa đạt được và nguyên nhân, đồng thời đưa ra những giải
pháp và kiến ghị cụ thể nhằm phát triển kênh phân phối cho công ty.
Đối tượng nghiên cứu: Sản phẩm máy phát điện của công ty TNHH Cát Lâm.
Phạm vi nghiên cứu:
Phạm vi về nội dung: Đề tài tập chung làm rõ các quyết định trong quản trị kênh phân
phối của công ty TNHH Cát Lâm
Phạm vi về thời gian: Đề tài được nghiên cứu từ 26/02 đến 25/04/2015. Các thông tin,
dữ liệu phục vụ cho đề tài được thu thập trong 3 năm từ 2012 đến năm 2014.
Phạm vi về không gian: Hệ thống kênh phân phối trong nước, đặc biệt là khu vực miền
bắc nước ta.
Phương pháp nghiên cứu
Để đạt được mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu nêu trên đề tài sử dụng phương
pháp:
5.1. Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu thứ cấp
Thu thập dữ liệu: Được lấy từ hai nguồn là nguồn bên trong DN và nguồn bên ngoài
DN. Nguồn thông tin bên trong DN là những thông tin từ phòng kinh doanh, phòng nhân
lực, bộ phận vận chuyển,…và trang web www.catlam.com.vn ( trang web chính thức của
công ty TNHH Cát Lâm ). Nguồn thông tin bên ngoài được tìm hiểu từ các trang báo điện
tử, các công trình nghiên cứu khoa học, các luận văn, các báo cáo về tình hình mua và
phân tích nguồn cung ứng trong DN, các vấn đề liên quan đến kênh phân phối tại các
công ty máy phát điện…và các tài liệu sách vở trong quá trình học.
Xử lý dữ liệu: Phương pháp phân tích những kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
trong các bảng báo cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh. Sau khi phân
tích các thông tin thu thập được thìthống kê, lập bảng và sử dụng phần mềm excel và
word để tổng hợp, chọn lọc, đánh giá những thông tin một cách logic.
5.2. Thu thập và xử lý dữ liệu sơ cấp
Thu thập dữ liệu
Dữ liệu sơ cấp là dữ liệu chưa được xử lý và thường không có sẵn ở nguồn nào.
Để tiến hành thu thập dữ liệu sơ cấp đề tài sử dụng phương pháp phỏng vấn chuyên
sâu về hoạt động quản trị kênh phân phối với kích thước thước mẫu ngẫu nhiên là 90
người, qua đó có được cái nhìn tổng quát về hệ thống kênh phân phối tại Cát Lâm.
8
SVTH: Nguyễn Văn Tới
Lớp K47T1
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Đoàn Ngọc Ninh
Đối tượng: Một số lãnh đạo công ty, các nhân viên phụ trách kho, vận chuyển và
một số KH của công ty.
Nội dung phỏng vấn: Các câu hỏi chủ yếu xoay quanh các dịch vụ như dịch vụ
vận chuyển, quản lý dự trữ, kho bãi…( phụ lục B ).
Thời gian phỏng vấn: Từ ngày 15/03 đến 25/03/2015.
Xử lý dữ liệu
Phương pháp tổng hợp, thống kê, phân tích, xử lý dữ liệu thu thập được, so sánh
và minh họa bằng văn bản, sơ đồ, bảng biểu. Kết quả trong phỏng vấn chuyên sâu, kết
hợp giữa lý luận và thực tiễn một cách khoa học.
6. Kết cấu đề tài
Ngoài phần tóm lược, lời cảm ơn, mục lục, danh mục bảng biểu, danh mục sơ đồ
hình vẽ, danh mục ký tự viết tắt, phần mở đầu và tài liệu tham khảo, nội dung chính
của khóa luận gồm 3 chương:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về phát triển kênh phân phối. Nội dung
của chương đầu tiên đề cập đến nhữngkiến thức cơ bản của kênh phân phối như khái
niệm, chức năng và các nội dung cơ bản của quản trị kênh phân phối.
Chương 2: Thực trạng vấn đề phát triển kênh phân phối sản phẩm máy phát điện
tại công ty TNHH Cát Lâm. Nội dung của chương tập trung phân tích các hoạt động
tác nghiệp cụ thể trong hệ thống kênh phân phối của công ty, cùng với phân tích dữ
liệu sơ cấp và thứ cấp để đưa ra những đánh giá chính xác và khách quan về các hoạt
động này.
Chương 3: Giải pháp phát triển kênh phân phối sản phẩm máy phát điện của
công ty TNHH Cát Lâm. Xuất phát từ những kết quả nghiên cứu cũng như những dự
báo xu hướng kinh doanh, chương 3 phát hiện những ưu điểm, hạn chế của công ty, từ
đó đưa ra những giải pháp và kiến nghị nhằm phát triển hệ thống kênh phân phối tại
Cát Lâm.
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN KÊNH
PHÂN PHỐI.
1.1.
Khái niệm và vai trò của kênh phân phối
1.1.1. Khái niệm về kênh phân phối và hệ thống kênh phân phối
Có rất nhiều khái niệm về kênh phân phối, tùy theo từng góc độ nghiên cứu khác
nhau mà người ta đưa ra những khái niệm khác nhau. Đôi khi kênh phân phối sản
9
SVTH: Nguyễn Văn Tới
Lớp K47T1
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Đoàn Ngọc Ninh
phẩm được coi là con đường của sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng. Một
số người định nghĩa nó như một dãy quyền sở hữu các hàng hóa khi chúng chuyển qua
các tổ chức khác nhau. Một số lại mô tả kênh phân phối sản phẩm là các hình thức liên
kết lỏng lẻo của các công ty để cùng thực hiện một mục đích thương mại.
Có nhiều định nghĩa khác nhau như vậy là xuất phát từ sự khác nhau về quan
điểm sử dụng. Quan điểm của nhà sản xuất là muốn nhấn mạnh vào các trung gian
khác nhau cần sử dụng để đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Vì vậy, họ có thể
định nghĩa kênh phân phối sản phẩm như các hình thức di chuyển sản phẩm qua các
trung gian khác nhau. Người trung gian có thể quan niệm dòng chảy quyền sở hữu
hàng hóa như là cách mô tả tốt nhất về kênh phân phối sản phẩm. Còn người tiêu dùng
lại có thể quan niệm kênh phân phối sản phẩm như là "có nhiều trung gian" đứng giữa
họ và người sản xuất sản phẩm.
Phân phối là những quyết định và triển khai hệ thống tổ chức và công nghệ nhằm
đưa hàng hóa đến thị trường mục tiêu, thỏa mãn nhu cầu của khách hàng với chi phí
thấp nhất, kênh phân phối hàng hóa là tập hợp các tổ chức độc lập tham gia vào quá
trình đưa hàng hóa và dịch vụ đến nơi tiêu thụ hoặc sử dụng - bài giảng Quản trị kênh
phân phối, trường Đại học Thương Mại. Hiện nay nền kinh tế thị trường có sự tham
gia của rất nhiều các DN trong cùng một lĩnh vực kinh doanh, các DN không thể bán
hoặc khó có thể bán trực tiếp các sản phẩm của mình đến tay người tiêu dùng cuối
cùng mà họ phải thông qua các khâu trung gian. Thông qua các khâu trung gian này
hàng hóa được phân phối đến tay người tiêu dùng một cách hiệu quả nhất, thỏa mãn
các tốt hơn mục tiêu của DN và nhu cầu của khách hàng. Chính khâu trung gian
này đã tạo nên hệ thống kênh phân phối của DN.
1.1.2. Vai trò của kênh phân phối
Kênh phân phối đóng vai trò rất quan trọng nó làm nhiệm vụ đưa sản phẩm từ
nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng sao cho thoả mãn được nhu cầu và
mong muốn của khách hàng về số lượng và chủng loại sản phẩm, thời gian và nơi
chốn được cung cấp, chất lượng của sản phẩm và mức giá mà khách hàng có thể chấp
nhận được.
Kênh phân phối đã trở thành công cụ cạnh tranh quan trọng trong dài hạn khi nó trở
thành một phần tải sản của công ty. Nó giúp giảm bớt những khó khăn khi đưa sản phẩm
vào thị trường nâng cao uy tín và vị thế của DN và góp phần nâng cao giá trị của DN.
Kênh phân phối tăng cường khả năng liên kết và sự hợp tác giữa các cá nhân và
tổ chức hoạt động trong các lĩnh vực sản xuất, phân phối tiêu thụ trong một mục đích
chung, cung cấp các sản phẩm và dịch vụ cho người tiêu dùng cuối cùng đồng thời
thoả mãn những mục tiêu riềng của mỗi bên.
1.2.
Chức năng và các thành viên tham gia kênh phân phối
1.2.1. Chức năng của kênh phân phối
10
SVTH: Nguyễn Văn Tới
Lớp K47T1
Khóa luận tốt nghiệp
1.2.2.
-
-
GVHD: Đoàn Ngọc Ninh
Kênh phân phối là con đường mà hàng hóa được lưu thông từ nhà sản xuất đến
người tiêu dùng. Nhờ có mạng lưới kênh phân phối mà khắc phục được những khác
biệt về thời gian, địa điểm và quyền sở hữu giữa người sản xuất với những người tiêu
dung sản phẩm.
Các nhà sản xuất, các nhà trung gian cũng như các thành viên khác tồn tại trong
kênh theo một các trúc nào đó nhằm thực hiện một hay một vài các chức năng chủ yếu
của kênh phân phối sau:
Thông tin: Tập hợp, phân phối thông tin nghiên cứu marketing và tình báo marketing
về các nhân tố và lực lượng trong môi trường marketing để kế hoạch hóa các hoạt
động trong kênh.
Xúc tiến: Phát triển và phân phối thông tin về những cung ứng thị trường của DN.
Thương lượng: Tìm kiếm các hợp đồng và do đó có thể chuyển đổi sở hữu, giảm các
mối quan hệ trong phân phối.
Thiết lập các mối quan hệ: Tạo lập và duy trì mối quan hệ với những người mua tiềm
năng.
Hoàn thiện hàng hóa: Làm cho hàng hóa đáp ứng được những yêu cầu của người mua
như: sản xuất, phân loại, bao gói, lắp ráp, …, tức là thực hiện một phần công việc của
người sản xuất.
Phân phối vật chất: Vận chuyển, bảo quản, dự trữ hàng hóa.
Tài chính: Các hoạt động tài chính đảm bảo cho các hoạt động của các thành viên
trong kênh phân phối.
Chia sẻ rủi ro: Những rủi ro liên quan đến quá trình phân phối.
Các thành viên tham gia của kênh phân phối
Những người trung gian bán buôn
Người bán buôn hàng hóa là một cấp độ phân phối trong kênh Marketing, bởi
vì họ là các chuyên gia trong thực hiện các công việc phân phối nên có thể hoạt
động ở mức khối lượng bán có hiệu quả cao. Người bán buôn hàng hóa cung cấp
khả năng bao phủ thị trường cho người sản xuất bởi vì các thị trường sản phẩm của
phần lớn người sản xuất bao gồm vô số người tiêu dùng trải ra trên các khu vực địa
lí rộng lớn, vì vậy người sản xuất phải dựa ngày càng nhiều vào người bán buôn
hàng hóa để thực hiện bao phủ thị trường cần thiết ở chi phí hợp lí.
Bán buôn hàng hóa: Bao gồm các DN thương mại mua, sở hữu hàng hóa, dự trữ và
quản lí vật chất sản phẩm với số lượng tương đối lớn và bán lại sản phẩm với số lượng
nhỏ cho người bán buôn khác. Họ tồn tại dưới một số tên khác nhau: Người bán buôn,
người phân phối, nhà sản xuất…
Đại lí, môi giới và bán hàng hóa: Họ là các trung gian độc lập, đảm nhiệm tất cả hoặc
phân lớn các công việc kinh doanh của họ. Họ không sở hữu hoàng hóa mà họ phân
phối nhưng họ có liên quan thật sự đến các chức năng đàm phán về mua bán trong khi
11
SVTH: Nguyễn Văn Tới
Lớp K47T1
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Đoàn Ngọc Ninh
hoạt động thay mặt cho các khách hàng của họ. Họ thường nhận được thu nhập dưới
hình thức tiền hoa hồng trên doanh số bán hoặc khoản lệ phí nhất định. Một số loại
hoạt động dưới tên gọi đại lí của người sản xuất, người bán buôn hàng hóa hưởng hoa
hồng, môi giới, đại lí bán, đại lí và nhập khẩu.
- Các chi nhánh và đại diện bán của người sản xuất. Họ thường được sử dụng ban đầu cho
mục đích phân phối các sản phẩm của người sản xuất cho người bán buôn. Một số thực
hiện chức năng dự trữ ở những nơi cần tồn kho trong khi một số khác lại là đại diện bán
thuần túy. Một số chi nhánh đại diện bán của người sản xuất cũng hoạt động như người
bán buôn và cung cấp các sản phẩm được đặt hàng từ những người sản xuất khác.
Các trung gian bán lẻ
Vai trò của người bán lẻ trong các kênh phân phối hay các kênh marketing
liên quan đến quy mô và loại hình bán lẻ. Mức độ người bán lẻ thực hiện các công
việc phân phối ở trên là rất khác nhau. Thực chất, người bán lẻ đóng vai trò hai
mặt. Một mặt, những người cung cấp (Bao gồm người sản xuất và người bán buôn)
hi vọng người bán lẻ hoạt động như đại lí bán của họ. Họ hi vọng người bán lẻ dự
trữ hàng và thực hiện các xúc tiến bán để mở rộng khả năng đáp ứng nhu cầu khách
hàng về hàng hóa của họ hơn các DN khác. Trong vai trò này, người bán lẻ hiểu
nhu cầu của khách hàng, tìm kiếm và mua chỉ từ những người cung cấp có loại
hàng hóa đáp ứng nhu cầu tốt nhất của họ.
Căn cứ vào những mặt hàng mà nhà bán lẻ bán, người ta chia thành cửa hàng
chuyên doanh, cửa hàng bách hóa, siêu thị, cửa hàng tiện dụng và cửa hàng cao cấp.
Dựa vào giá bán của nhà bán lẻ, người ta chia ra cửa hàng chiết khấu, cửa hàng kho. Từ
phương pháp hoạt động của nhà bán lẻ, người ta chia thành: bán lẻ qua cửa hàng và bán
lẻ không qua cửa hàng. Bán hàng không qua cửa hàng có nhiều hình thức như đặt hàng
qua thư, máy bán hàng, mua hàng qua máy tính, qua điện thoại và bán lẻ tại nhà. Căn cứ
vào hình thức sở hữu, chia ra thành của hàng bán lẻ độc lập, chuỗi tập đoàn, hợp tác xã
bán lẻ và các đại lí độc quyền. Các cửa hàng độc lập do một cá nhân làm chủ và quản lí.
Chuỗi tập đoàn thường nhiều cửa hàng bán lẻ thuộc cùng một chủ sở hữu, bán những
mặt hàng tương tự như nhau và việc mua bán có sự điều hành tập trung. Dựa trên đại
điểm quy tụ cửa hàng, người ta chia ra thành khu tinh doanh trung tâm, trung tâm mua
bán vùng, trung tâm mua bán địa phương, trung tâm mua bán lân cận.
Một bộ phận lớn những người bán lẻ ở nước ta là những người bán lẻ quy mô
nhỏ, doanh số bán thấp với số vốn ít. Tuy nhiên có xu hướng phát triển lớn hơn.
Các đại lí bổ trợ
Các đại lí bổ trợ là các công ty kinh doanh trợ giúp cho việc thực hiện các công
việc phân phối khác ngoài mua, bán và chuyển quyền sở hữu. Bằng việc phân chia hợp
lí các công việc phân phối cho các tổ chức bổ trợ, người quản lí kênh sẽ cố một cấu
12
SVTH: Nguyễn Văn Tới
Lớp K47T1
Khóa luận tốt nghiệp
-
-
1.3.
GVHD: Đoàn Ngọc Ninh
trúc bổ sung như một cơ chế hiệu quả nhằm đặt các mục tiêu phân phối của công ty.
Các tổ chức bổ trợ bao gồm:
Các tổ chức vận tải: Bao gồm tất cả các công ty thực hiện các dịch vụ vận tải nói
chung. Các loại vận tải chính là đường sắt, ô tô, đường biển, đường hàng không…
Các công ty kho hàng: bao gồm các công ty kho công cộng, chuyên môn hóa trong
việc lưu kho hàng hóa trên cơ sở thu phí lưu kho, các công ty này còn trợ giúp kỹ thuật
bảo quản và quản lí hàng.
Các đại lí quảng cáo: Các đại lí này cung cấp cho các thành viên kênh dịch vụ phát
triển các chiến lược xúc tiến và thực hiện toàn bộ một số chiến dịch quảng cáo.
Các tổ chức tài chính: Bao gồm các công ty tài chính, các tổ chức tiết kiệm và cho vay,
các ngân hàng và các tổ chức chuyên môn hóa trong thanh toán. Hỗ trợ giúp cho các
thành viên của kênh về vốn để hoạt động hoặc các kinh nghiệm quản lí tài chính cũng như
giúp thực hiện quá trình thanh toán trong kênh được dễ dàng, thông suốt.
Các tổ chức bảo hiểm: Các tổ chức này cung cấp cho người quản lí kênh và tất cả các
thành viên kênh dịch vụ giảm bớt rủi ro trong kinh doanh.
Nội dung của quản trị kênhphân phối
Quản trị kênh phân phối là quá trình thiết kế, vận hành và tổ chức các kiểm soát
độc lập tham gia vào quá trình đưa sản phẩm đến nơi tiêu thị hoặc tiêu dùng. Hình 1.1
trình bày sơ đồ quản trị kênh phân phối.
13
SVTH: Nguyễn Văn Tới
Lớp K47T1
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Đoàn Ngọc Ninh
Quyết định cấu
Quyết
trúc định
tổ chức
cường
kênhđộ phân Qu
ph
Các quyết định
Xác định các m
Quyết định điều hành và kiểm
Phân tích c
Hình 1.1. Các quyết định quản trị kênh phân phối
Nguồn: TLTK số [5]
1.3.1. Quyết định cấu trúc tổ chức kênh phân phối
Nghiên cứu KH
Kênh trực tiếp
Quyết định cấu trúc tổ chức kênh phân phối
Đặc điểm sản phẩm
Kênh dài
Phân tích DN
Kênh ngắn
Hình 1.2: Mô hình xác định cấu trúc tổ chức kênh phân phối
Nguồn: TLTK số [5]
Cấu trúc kênh được hiểu là việc thiết lập một tổ chức các thành viên của kênh
nhằm thực hiện các chức năng phân phối được phân bổ cho họ. Các cấu trúc kênh khác
nhau có cách phân chia các công việc phân phối cho các thành viên khác nhau.
Một kênh phân phối có thể đơn giản hoặc phức tạp, kênh phân phối có nhiều kiểu
cấu trúc khác nhau nhưng nhìn chung có thể đưa ra 2 dạng sau đây:
Kênh phân phối sản phẩm tiêu dùng (hình 1.3)
14
SVTH: Nguyễn Văn Tới
Lớp K47T1
Khóa luận tốt nghiệp
-
GVHD: Đoàn Ngọc Ninh
Kênh trực tiếp (1): Không thông qua trung gian phân phối, kênh này chỉ có nhà sản
xuất bán thẳng cho người tiêu dùng cuối cùng. Cấu trúc kênh này được áp dụng chủ
yếu là bán hàng đến tận hộ gia đình, bán qua đơn đặt hàng, bán qua hệ thống cửa hàng
của nhà sản xuất.
Với loại kênh này, nó đảm bảo sự giao tiếp chặt chẽ giữa nhà sản xuất với khách
hàng, tăng cường trách nhiệm trên thị trường, đảm bảo tính chủ đạo của nhà sản xuất
trong phân phối. Thông tin mà nhà sản xuất thu được sẽ thiết thực và hữu ích hơn, nhà
sản xuất được tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, nắm bắt được nhu cầu của họ một
cách dễ dàng hơn là thông qua các trung gian phân phối, lợi nhuận nhà sản xuất thu
được sẽ cao hơn.
(1)
Nhà
sản
xuất
(2)
Người
tiêu
dùng
Người bán
(3)
(4) Người bán buôn
(4)
Đại lý
Người bán lẻ
Người bán buôn
Người bán lẻ
Hình 1.3: Cấu trúc kênh phân phối sản phẩm tiêu dùng
Nguồn: TLTK số [3]
Việc quản lý kênh phân phối trực tiếp phức tạp, phải đầu tư vốn và nhân lực.
Khối lượng hàng hóa tiêu thụ phụ thuộc vào trình độ của lực lượn bán hàng. Kênh
phân phối này phù hợp với nhà sản xuất có quy mô và thị trường hẹp.
- Kênh gián tiếp
Kênh cấp 1 (2): Ở kênh này, để hàng hóa đến tay người tiêu dùng, nhà sản xuất
thông qua nhà bán lẻ. Với loại kênh này, một mặt vẫn phát huy được lợi thế của kênh
phân phối trực tiếp, mặt khác làm tăng chức năng chuyên môn hóa, phát huy năng lực sản
xuất. Tuy nhiên, trong điều kiện cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường, sự đòi hỏi
khắt khe của khách hànglà đảm bảo hàng hóa phải có mặt khắp nơi, tạo điều kiện cho việc
mua bán được dễ dàng thì cấu trúc kênh phân phối này vẫn chưa phải là tối ưu.
+ Kênh cấp 2 (3): Ở kênh này có 2 trung gian marketing trong kênh, ngoài người bán lẻ
còn có thêm người bán buôn, cấu trúc này thường được sử dụng phổ biến cho những
loại hàng hóa có giá trị thấp, được mua thường xuyên.
15
SVTH: Nguyễn Văn Tới
Lớp K47T1
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Đoàn Ngọc Ninh
Kênh cấp 3 (4): Được gọi là kênh dài, kênh đầy đủ. Kênh này thường được các nhà sản
xuất có quy mô lớn sử dụng.
Kênh phân phối này có ưu điểm mang tính chuyên môn hóa cao. Nhà sản xuất được
tách rời khỏi hoạt động phân phối do đó có thể đầu tư mọi nguồn lực vào trong quá trình
sản xuất và nghiên cứu phát triển thị trường. Hoạt động lưu thông hàng hóa trên thị trường
linh hoạt, dự trữ hàng hóa và điều chỉnh lượng hàng lưu thông hợp lý. Khả năng thỏa mãn
nhu cầu thị trường lớn do chuyên môn hóa cao của nhà sản xuất và nhà phân phối.
Trong kênh phân phối mỗi một trung gian được gọi là một cấp của kênh phân
phối. Số cấp cải kênh càng cao thì kênh phân phối càng dài, với một sản phẩm tùy theo
đặc điểm, điều kiện thực tế trên thị trường để lựa chọn kênh và số cấp trong kênh phân
phối. Một kênh phân phối càng ngắn thì thông tin phản hồi càng kịp thời , chính xác,
độ an toàn cao, còn kênh phân phối càng dài thì thông tin thu thập được càng khó
khăn, hoạt động quản lý càng phức tạp, lượng dự trữ hàng hóa trên kênh phân phối
càng lơn và độ rủi ro gia tăng.
Kênh phân phối sản phẩm công nghiệp
Các kênh phân phối hàng công nghiệp thường ngắn hơn kênh phân phối hàng tiêu
dùng. Những nhà sử dụng công nghiệp thường ít về số lượng, nhưng mua với số lượng lớn.
Kênh (1) là kênh trực tiếp do nhà sản xuất trực tiếp bán sản phẩm qua lực lượng
bán hàng của mình và thực hiện toàn bộ chức năng của kênh.
Kênh (2) là kênh gián tiếp gồm một số trung gian phân phối công nghiệp để tiếp
cận với những người tiêu dùng công nghiệp.
Kênh (3) là kênh gián tiếp gồm một số đại lý hoạt động như là lực lượng bán độc
lập của nhà sản xuất và giới thiệu nhà sản xuất cho người tiêu dùng cuối cùng.
Kênh (4) là kênh gián tiếp gồm cả đại lý và nhà phân phối công nghiệp.
(1)
Người
(2)
Nhà PPCN
Nhà
sử
(3)
Đại lý
sản
dụng
+
xuất
(4)
Đại lý
Nhà PPCN
công
nghiệp
Hình 1.4: Cấu trúc kênh phân phối sản phẩm công nghiệp
Nguồn: TLTK số [3]
1.3.2. Quyết định cường độ phân phối và liên kết kênh phân phối
1.3.2.1.
Quyết định cường độ phân phối
16
SVTH: Nguyễn Văn Tới
Lớp K47T1
Khóa luận tốt nghiệp
-
-
-
1.3.2.2.
-
GVHD: Đoàn Ngọc Ninh
Quyết định phân phối không hạn chế là quyết định phân phối trong đó sử dụng các
thành viên trung gian rộng rãi nhất đối với sản phẩm của mình và đảm bảo cho những
sản phẩm này định hướng tối đa đến người tiêu dùng.
Đối với kiểu kênh này, cần thiết phải tồn trữ sản phẩm ở nhiều cửa hàng nếu có
thể. Hàng hóa phải có mặt ở mọi lúc, mọi nơi mà người tiêu dùng cần. Loại kênh này
thường áp dụng với loại hàng có nhu cầu nhật dụng, hàng tạp phẩm.
Quyết định phân phối độc quyền là quyết định kênh phân phối trong đó chỉ sử dụng số
lượng các trung gian hạn chế, thực sự độc quyền phân phối sản phẩm của DN trong
phạm vi lãnh thổ của họ. Thường áp dụng để phân phối mặt hàng như ôtô và quần áo
phụ nữ. Đặc điểm của kiểu kênh này là giới hạn số trung gian trong phạm vi lãnh thổ
tùy thuộc mặt hàng, dịch vụ bán và mật độ thị trường; hoạt động thương mại của người
đại lý độc quyền bị chi phối bới chủ thể của kênh: giá bán; nhãn hiệu; dịch vụ…;kiểu
kênh phân phối này được triển khai thông qua hợp đồng đại lý độc quyền giữa DN và
các trung gian.
Quyết định phân phối chọn lọc là quyết định kênh theo đó chỉ lựa chọn một số trung
gian có khả năng tốt nhất phục vụ cho chủ thể kênh. Đây là kiểu kênh trung gian giữa
phân phối không hạn chế và phân phối độc quyền. Thường áp dụng với những hàng
hóa như tivi, nội thất…Đặc điểm của kiểu kênh này là các trung gian được lựa chọn
theo các tiêu chuẩn như đại lý độc quyền nhưng thực sự ràng buộc giữa hai bên lỏng
lẻo hơn va các trung gian có quyền tự do cao hơn trong kinh doanh.
Quyết định liên kết trong kênh phân phối
Tức là xác định kênh với những thành viên có mối ràng buộc với nhau vì những
lợi ích nhất định. Có 2 loại liên kết kênh là liên kết kênh thường và liên kết kênh dọc
(Hình 1.7).
Kênh thông thường: Kênh liên kết thông thường là một hệ thống kênh bào gồm một
mạng lưới các nhà sản xuất, nhà bán buôn và nhà bán lẻ, hoạt động tương đối độc lập,
những thương vụ bán buôn hình thành một cách đơn lẻ hoặc ngẫu nhiên giữa các bên
mà không có sự ràng buộc lẫn nhau lâu dài. Vì vậy họ luôn tìm cách tối đa hóa lợi ích
của mình cho dù có làm giảm lợi ích của toàn bộ hệ thống kênh phân phối.
Không có một thành viên nào trong kênh có sức mạnh kiểm soát đối với các
thành viên còn lại. Trong kênh không có sự thống nhất dẫn đến sự cạnh tranh về giá
giữa các thành viên trong kênh. Các thành viên tham gia vào hệ thống này rất đơn giản
bởi nó đảm bảo sự tự do cho các bên tham gia. Tuy nhiên do tính không bền vững nên
các thành viên thường xuyên phải xây dựng mối quan hệ mới và gây ra sự tốn kém chi
phí.
17
SVTH: Nguyễn Văn Tới
Lớp K47T1
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Đoàn Ngọc Ninh
Các kênh marketing
Kênh đơn và kênh thông thường
VMS có quản lý
Hệ thống kênh liên kết dọc (VMS)
VMS hợp đồng
VMS tập đoàn
Các tổ chức hợp tác bán
Chuỗi
lẻ bản lẻ được người BB đảm bảo
Độc quyền kênh tiêu thụ
Hình 1.5: Kênh marketing theo mức độ liên kết
Nguồn: TLTK số [3]
- Hệ thống kênh liên kết dọc (VMS): Đây là những kênh đã được tổ chức, thiết kế theo
những tính toán từ trước để đảm bảo sự ràng buộc về quyền lợi và trách nhiệm giữa
các thành viên trong kênh với nhau. Mục tiêu của từng thành viên được đặt trong mục
tiêu chung của cả hệ thống. Nhà sản xuất, nhà bán buôn, nhà bán lẻ hoạt động như một
thể thống nhất. Một thành viên có kênh có thể được hưởng ưu đãi trong bán buôn, vì
vậy giữa các thành viên trong kênh được phân chia công việc một cách phù hợp, đảm
bảo đem lại hiệu quả cao nhất cho cả hệ thống. Với kênh liên kết dọc, quá trình đàm
phán diễn ra một cách dễ dàng bởi lợi ích của từng thành viên được đặt trong lợi ích
của toàn hệ thống.
1.3.3. Quyết định kênh phân phối vật chất
Phân phối vật chất là quá trình lập kế hoạch, thực thi và kiểm tra dòng vận động
của hàng hóa, dịch vụ và thông tin từ nơi sản xuất đến thị trường mục tiêu nhằm thỏa
mãn nhu cầu của khách hàng và thu được lợi nhuận.Triển khai công nghệ phân phối
vật chất trong kinh doanh thương mại bao gồm nhiều mặt công tác khác nhau nhưng
về cơ bản là: xử lý đơn hàng, nghiệp vụ kho, quản trị dự trữ và vận chuyển.
Thực hiện đơn hàng
Quá trình thực hiện đơn hàng của khách hàng là tập hợp các hoạt động có đặc
trưng chu kỳ nhằm cung cấp hàng hóa và dịch vụ cho khách hàng đảm bảo thỏa mãn
đơn đặt hàng của khách với chi phí thấp nhất.
18
SVTH: Nguyễn Văn Tới
Lớp K47T1
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Đoàn Ngọc Ninh
Nghiệp vụ kho
Kho hàng hóa là loại hình cơ sở phân phối vật chất, thực hiện việc dự trữ và bảo
quản hàng hóa cho khách hàng với trình độ dịch vu cao nhất và chi phí thấp nhất. Quá
trình phân phối vật chất của hàng hóa bao hàm cả quá trình vận động của hàng hóa qua
kho, do đó quản trị hàng hóa vận động qua kho là nội dung không thể thiếu của phân
phối vật chất trong DN, đặcbiệt là các DN bán buôn
Quản trị dự trữ hàng hóa
Thực chất quản trị phân phối vật chất là quản trị dòng dự trữ hàng hóa. Như vậy
quản trị dự trữ hàng hóa gắn liền với việc thực hiện các mục tiêu phân phối vật chất. Quản
trị dự trữ hàng hóa bao gồm các nội dung:Phân loại và xác định các mục tiêu dự trữ hàng
hóa; Xác định hệ thống và mô hình kiểm tra dự trữ; Xác định các thông số dự trữ
Để xác định mục tiêu dự trữ hàng hóa và áp dụng các chiến lược hợp lý, cần phải
tiến hành phân loại hàng hóa dự trữ. Việc phân loại hàng hóa dự trữ được tiến hành
theo qui tắc Pareto hay còn gọi là qui tắc 80/20. Theo quy tắc này hàng hóa dự trữ
được phân thành 3 loại hàng là A B C để tiến hành dự trữ. Trong đó hàng hóa A có tỉ
trọng mặt hàng thấp (20%) nhưng chiếm tỉ trọng lưu chuyển cao (80%), hàng hóa B có
tỉ trọng mặt hàng cao hơn (30%) nhưng tỉ trong lưu chuyển lại thấp (15%). Loại C có
tỉ trọng mặt hàng cao nhất (50%) nhưng có tỉ trọng lưu chuyển thấp nhất và có mục
tiêu dịch vụ khách hàng và chiến lược đầu tư dự trữ thấp nhất.
Căn cứ vào quyết định dự trữ mà có 2 hệ thống dự trữ là hệ thống “đẩy” và hệ thống
“kéo”. Theo đó hệ thống đẩy là hệ thống hình thành dự trữ ở các kho hàng do yêu cầu tập
trung và phân phối lượng hàng hóa mua cho cả thời kỳ. Hệ thồng kéo là hệ thống hình
thành dự trữ ở các kho hàng do yêu cầu đáp ứng nhu cầu tiêu thụ và trình độ dịch vụ KH
trên cơ sở tính toán qui mô lô hàng nhập và dự trữ bảo hiểm để có chi phí thấp nhất.
Vấn đề cơ bản trong quản trị dự trữ là xác định qui mô lô hàng và dự trữ bảo
hiểm. Qui mô lô hàng phải xác định như thế nào đó đảm bảo tổng chi phí thấp nhất.
Quản trị vận chuyển hàng hóa
Vận chuyển hàng hóa là một trong những nội dung cơ bản của công nghệ phân
phối vận động vật chất. Vận chuyển hàng hóa trong kinh doanh thương mại phải thực
hiện những nội dung sau: Quyết định phương tiện vận tải; quyết định người vận
chuyển; quyết định phối hợp vận chuyển; quá trình nghiệp vụ vận chuyển, trong đó
quá trình nghiệp vụ vận chuyển được cho là quan trọng nhất.
1.3.4. Điều hành và kiểm soát kênh phân phối
Trên cơ sở các quyết định thiết kế kênh, đã hình thành kênh phân phối về mặt cấu
trúc, số lượng các thành viên tham gia kênh phân phối, kiểu quan hệ kênh và kiểu kênh
phân phối vận động vật chất. Vấn đề tiếp theo là điều hành kênh phân phối bao gồm: chọn
thành viên kênh, động viên khuyến khích kênh, điều hòa mâu thuẫn và xung đột kênh,
đánh giá hoạt động của các thành viên kênh, điểu chỉnh và thay đổi kênh.
19
SVTH: Nguyễn Văn Tới
Lớp K47T1
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Đoàn Ngọc Ninh
Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị kênh
Kênh phân phối không thể tồn tại độc lập với các yếu tố môi trường, vì mọi biến
động của các yếu tố môi trường đều ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến sự phát
triển của cả hệ thống kênh. Do đó trong quá trình hoạt động, kênh phân phối buộc phải
có những điều chỉnh nhất định nhằm thích nghi với những biến đổi của các yếu tố môi
trường, cả trong ngắn hạn và dài hạn trên thị trường mục tiêu.
Môi trường vĩ mô
Trong quá trình vận hành kênh phân phối, nhà quản lý phải xem xét tới các ảnh
hưởng môi trường của nó. Các nhân tố ở đây là các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô và
không thể điều tiết được tác động của nó đến hoạt động của kênh. Các yếu tố môi
trường chính như: Kinh tế, văn hóa, kỹ thuật công nghệ, luật pháp…
Môi trường vi mô
Bao gồm nhiều lực lượng khác nhau ảnh hưởng đến thiết kế và quản trị kênh
phân phối. Các yếu tố thuộc môi trường vi mô bao gồm KH mục tiêu, các đối thủ cạnh
tranh, các trung gian phân phối… Các nhân tố này có tác động trực tiếp đến quá trình
hoạt động kênh phân phối của DN. Vì vậy DN phải có những phân tích và điều chỉnh
để có những ứng xử phù hợp.
1.3.5.
Môi trường
Người sản xuất
1. Vĩ mô
Kinh tế, dân cư
Văn hóa, xã hội
Chính trị, pháp luật
Kỹ thuật - công
nghệ
2. Vi mô
- KH mục tiêu
- Đối thủ cạnh
tranh
- Các trung gian
phân phối
-
Trung gian thương mại
Thị trường mục tiêu
Các trung gian khác
Hình 1.6: Các nhân tố ảnh hưởng đến kênh phân phối
Nguồn: TLTK số [5]
20
SVTH: Nguyễn Văn Tới
Lớp K47T1
Khóa luận tốt nghiệp
-
GVHD: Đoàn Ngọc Ninh
CHƯƠNG2: THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM MÁY PHÁT
ĐIỆN TẠI CÔNG TY TNHH CÁT LÂM
2.1. Giới thiệu khái quát về DN
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty TNHH Cát Lâm, tên giao dịch là Cat Lam Company Limited, tên viết tắt
là Catlam Co, ltd được thành lập theo quyết định số 3689GP/TLDN ngày 16/09/1998
của Thành phố Hà Nội và Giấy phép kinh doanh số 041339 ngày 19/09/1998 do sở Kế
hoạch và Đầu tư Hà Nội cấp, hiện nay công ty có trụ sở chính ở HN, một chi nhánh tại
TP.HCM và một nhà máy ở Hưng Yên.
Vào năm 2001, Cát Lâm chính thức được chọn là nhà phân phối độc quyền của
hãng máy phát điện BRUNO (Italy) trên lãnh thổ VN và các nước trong khu vực Đông
Nam Á, sự kiện đó đã đánh dấu một bước ngoặt lớn trong quá trình phát triển của Cát
Lâm. Không dừng lại ở đó, cùng với sự cố gắng không mệt mỏi của toàn bộ nhân viên
công ty, đến 2003 Cát Lâm trở thành nhà lắp ráp cho những nhãn hiệu động cơ, đầu
phát có tên tuổi trên thế giới như: JOHN DEERE, MECCALTE, MARELLI,
CRAMACO, LOMBARDINI, LEROYSOMER... Từ đó lắp ráp thành sản phẩm máy
phát điện của riêng Cát Lâm mang thương hiệu CaPO.
Năm 2006, công ty đạt được chứng nhận ISO 9001:2000 do tổ chức AFAQ
ASCERT cấp. Cũng trong năm này, công ty trở thành đại lý độc quyền của hãng sản
xuất và lắp ráp máy phát TOYO. Với dây chuyền sản xuất hiện đại theo công nghệ Châu
Âu, các sản phẩm của Cát Lâm được lắp ráp bởi các thiết bị, linh kiện nhập khẩu từ các
thương hiệu hàng đầu trên thế giới và sản xuất theo tiêu chuẩn quản lý chất lượng quốc
tế ISO 9001:2008 được cấp năm 2009. Hiện nay sản phẩm của Cát Lâm đã có mặt tại
hơn 50 tỉnh thành trong cả nước và các nước Đông Nam Á như: Lào, Campuchia… và
các nước Nam Phi như Mozambique, Peru…Thương hiệu máy phát điện CaPO cũng
được rất nhiều người biết đến. Trong thời gian tới Cát Lâm dự kiến sẽ tiếp tục mở rộng
thị phần của mình cả trong nước cũng như tiếp cận thị trường Quốc tế.
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của DN
2.1.2.1 Chức năng của DN
Công ty sản xuất và kinh doanh chuyên sâu về mặt hàng máy phát điện, các linh
kiện lắp ráp được nhập khẩu từ các nước như Italia, Pháp…Để đáp ứng nhu cầu về
điện phục vụ cho quá trình sản xuất và mang lại lợi ích lớn nhất cho người tiêu dùng
công ty cung cấp máy phát điện với nhiều công suất và cấu hình khác nhau cho thị
trường trong nước và khu vực, cung cấp các dịch vụ hậu mãi như sửa chữa, bảo hành
máy… nhằm đảm bảo tính an toàn, độ tin cậy cho người sử dụng.
2.1.2.2. Nhiệm vụ của DN
Xây dựng và tổ chức thực hiện các kế hoạch dài hạn và ngắn hạn về sản xuất, kinh
doanh theo đúng luật pháp hiện hành của nhà nước.
Xây dựng các phương án kinh doanh, sản xuất và dịch vụ phát triển kế hoạch và mục
tiêu chiến lược của DN.
21
SVTH: Nguyễn Văn Tới
Lớp K47T1
Khóa luận tốt nghiệp
-
GVHD: Đoàn Ngọc Ninh
Xây dựng các chương trình đào tạo đội ngũ nhân viên có chuyên môn, nghiệp vụ tốt,
năng động, sáng tạo, nhiệt tình, có trách nhiệm trong công việc.
Chấp hành luật pháp của nhà nước, thực hiện các chế độ chính sách về quản lý và sử
dụng tiền vốn, vật tư, tài sản, nguồn lực, thực hiện hạch toán kinh tế, bảo toàn và phát
triển nguồn vốn, thực hiện nghĩa vụ đối với nhà nước.
2.1.3. Ngành nghề và lĩnh vực kinh doanh chủ yếu của DN
Bắt đầu hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh máy phát điện và các dịch vụ liên
quan từ năm 1998, công ty TNHH Cát Lâm tự hào với bề dày 16 năm kinh nghiệm
trong hoạt động cung cấp, lắp đặt, dịch vụ hậu mãi đối với các loại máy phát điện với
dải công suất từ 1 đến 2500KVA. Công ty chuyên sâu trong các lĩnh vực cung cấp và
lắp đặt các máy phát điện dự phòng, lắp đặt tủ ATS và hệ thống cách âm phòng máy
và tổ máy. Các sản phẩm, dịch vụ chủ yếu của DN bao gồm: máy phát điện mang
thương hiệu CaPO, Diesel CaPo Perkins, Diesel CaPo Mitsubishi, Diesel CaPo
Doosan, BRUNO. Theo đó hãng máy phát điện mang thương hiệu CaPO được công ty
nhập khẩu các linh kiện quan trọng nước ngoài về lắp ráp. Các sản phẩm máy phát
điện khác bao gồm: Diesel CaPo Perkins, Diesel CaPo Mitsubishi, Diesel CaPo
Doosan, BRUNO được nhập khẩu nguyên chiếc. Tất cả các sản phẩm máy phát điện
của công ty đều có giá thành rất cao, vì vậy khách hàng của công ty thường là những
tổ chức nhà nước, công ty, cá nhân có có vốn tài sản lớn.
Các dịch vụ của công ty bao gồm lắp đặt, bảo hành, bảo trì bảo dưỡng, xử lý sự
cố liên quan đến sản phẩm máy phát điện. Ngoài ra công ty còn thiết kế và thi công
sản lắp đặt tủ ATS và hệ thống cách âm phòng máy và tổ máy.
2.1.4. Mô hình cơ cấu tổ chức quản lý của DN
Công ty TNHH Cát Lâm
Văn phòng Hà Nội
Nhà máy (Hưng Yên)
Chi nhánh TP.HCM, Đà Nẵng, Cần Thơ
Lắp đặt
Tài chính Kế toán Thiết kế Cơ khí Lắp ráp
Lắp đặt
Bảo hành
Bảo hành
Hành chính
Tài chính Kế toán
Kinh doanh
Xuất nhập khẩu
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH Cát Lâm
Nguồn: Phòng kinh doanh
22
SVTH: Nguyễn Văn Tới
Lớp K47T1
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Đoàn Ngọc Ninh
Chức năng và nhiệm vụ chính của các phòng ban được miêu tả như sau:
Tổng giám đốc: Là người có nhiệm vụ chính, và quan trọng góp phần thiết lập hoạt
động của toàn bộ công ty. Tổng giám đốc quản lý, kiểm soát, giám sát, mọi hoạt động
của công ty. Giám đốc chịu mọi trách nhiệm pháp luật về mọi phương diện hoạt động
trong DN.
Phòng nhân sự: Hoạt động của phòng nhân sự giống như một cố vấn để trực tiếp thực
hiện một cách đầy đủ những chính sách, luật lệ, quy định của chính phủ. Bộ phận nhân
sự có vai trò biên soạn các điều luật cũng như quy định, vấn đề trong nội bộ doanh
nghiệp một cách trực tiếp. Một vai tài liệu được ký kết giữa nhân viên văn, phòng
công nhân và công ty được thực hiện bởi phòng hành chính.
Phòng tài chính kế toán: Có chức năng tổng hợp các công tác báo cáo định kỳ và đột
xuất cho cơ quan quản lý theo quy định; theo dõi lưu trữ công văn, giấy tờ, quản lý sử
dụng tài sản của công ty trên nguyên tắc tiết kiệm, hiệu quả; tham mưu cho giám đốc
về kế hoạch thu chi tài chính hàng tháng, quý, năm; chủ động phối hợp với các phòng
thiết lập kế hoạch kinh doanh và thu hồi nợ, kế hoạch và thủ tục vay vốn từ các ngân
hàng thương mại; mở, quản lý và sử dụng các tài khoản tại các ngân hàng thương mại;
kiểm tra tính chất hợp lệ, hợp pháp của các chứng từ, thu nợ, kiểm tra việc quản lý sử
dụng vật tư tài sản.
Phòng kinh doanh: Xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn và dài hạn của
công ty. Tham mưu cho tổng giám đốc về các hoạt động kinh doanh, trực tiếp tổ chức
kinh doanh trên thị trường. Phối hợp với các đơn vị mở rộng thị trường nội địa, đảm
bảo cung ứng sản phẩm cho nhân dân, thỏa mãn mọi nhu cầu tiêu dùng với chất lượng
cao.
Phối hợp với phòng Xuất nhập khẩu khai thác các nguồn hàng khác để kinh
doanh nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Phòng xuất nhập khẩu: Tìm hiểu thị trường nước ngoài cũng như trong nước để xây
dựng kế hoạch và tổ chức thức hiện các phương án kinh doanh xuất nhập khẩu. Là đầu
mối thực hiện các dự án đầu tư nước ngoài vào VN. Thực hiện các hợp đồng nhập
khẩu các sản phẩm máy móc, thiết bị. Nghiên cứu khảo sát đánh giá khả năng tiềm lực
của đối tác nước ngoài khi liên kết kinh doanh với tổng công ty.
Phòng lắp đặt: Có nhiệm vụ lắp đặt các sản phẩm, linh kiện nhập từ nước ngoài về
nước và các sản phẩm sản xuất tại nhà máy. Bộ phận lắp đặt đòi hỏi những nhân viên
có kinh nghiệm và những người có sự hiểu biết về công nghệ, không ngừng trao dồi về
kiến thức để có thể tiếp cận với những loại sản phẩm ngày càng hiện đại.
Phòng bảo hành: Có nhiệm vụ bảo hành, bảo trì các sản phẩm máy móc do công ty lắp
đặt và sản xuất. Phòng bảo hành được coi như bộ phận chăm sóc khách hàngcủa công
ty nhằm thỏa mãn tốt nhất những yêu cầu của khách hàng. Phòng bảo hành là bộ phận
23
SVTH: Nguyễn Văn Tới
Lớp K47T1
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Đoàn Ngọc Ninh
thực hiện dịch vụ sau bán hàng và thể hiện một cách rõ nhất các chiến lược do công ty
đề ra.
2.1.5. Tình hình hoạt động của DN trong giai đoạn 2012 -2014
2.1.5.1. Tình hình lao động
Bảng 2.1: Nguồn nhân lực của công ty giai đoạn 2012 – 2014
Năm 2012
Số
Tỉ lệ
người (%)
STT
Trình độ
I
1
2
3
II
1
2
3
III
Theo tính chất lao động
Công nhân sản xuất
Nhân viên phục vụ
Cán bộ quản lý
Theo trình độ chuyên môn
Đại học và trên đại học
Cao đẳng và trung cấp
Trung cấp và trình độ hác
Tổng số
STT
Năm 2013
Số
Tỉ lệ
người (%)
150
25
71
61
10,2
28,7
146
28
75
80
63
103
246
32
20
48
100
80
65
104
249
58,6
11,3
30,1
Năm 2014
Số
Tỉ lệ
người (%)
148
25
80
58,5
9,9
31,6
31
83
32,4
21
65
20,8
48
105
46,8
100
253
100
Nguồn: Phòng nhân sự
Bảng 2.2: Số lượng và trình độ cán bộ kỹ thuật năm 2014
Ngành nghề
Thâm niên công tác
Số
lượng
Tỉ lệ
(%)
< 5 năm
5-10 năm
≥ 10 năm
1
Kỹ sư điện
11
4,5
6
4
1
2
Kỹ sư tự động hóa
5
2
-
2
3
3
Kỹ sư điện tử
2
0,8
1
1
-
4
Kỹ sư cơ khí
7
2,9
2
2
3
Nguồn: Phòng nhân sự
Quan sát bảng số liệu về tình hình lao động của công ty ta thấy. Trình độ lao động
của công ty là tương đối cao, phù hợp với cơ chế sản xuất trong nền kinh tế thị trường.
Trình độ tay nghề của công nhân sản xuất khá vững vàng, số công nhân bậc cao
chiếm tỷ lệ lớn. Có thể nói rằng công ty có đội ngũ cán bộ công nhân viên tốt với kết
cấu lao động hợp lý đã tạo điều kiện thuận lợi cho việc sản xuất, đảm bảo yêu cầu kỹ
thuật, chất lượng sản phẩm.
Do yêu cầu ngày càng cao của công tác sản xuất kinh doanh, công tác tổ chức
năm qua đã kịp thời chuyển biến để phù hợp yêu cầu mới và cấp bách, công ty thực
24
SVTH: Nguyễn Văn Tới
Lớp K47T1
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Đoàn Ngọc Ninh
hiện nguyên tắc đào tạo hướng về lớp cán bộ trẻ, sử dụng theo năng lực cá nhân và yêu
cầu công việc. Đội ngũ kỹ thuật của các nhà phân phối được đào tạo thường xuyên
đảm bảo xử lý các tình huống kỹ thuật một cách chính xác và nhanh nhất.
2.1.5.2. Tình hình tài chính
Bảng 2.3: Báo cáo một số chỉ tiêu tài chính của công ty giai đoạn 2012-2014
Đơn vị: Triệu đồng
STT
Chỉ tiêu
Năm 2012
Năm 2013
Năm 2014
Số tiền
%
Số tiền
%
Số tiền
%
1
Tổng tài sản
128,000 100
130,201 101,7 135,231 105,6
2
3
4
5
Tài sản cố định
Vốn chủ sở hữu
Nợ phải trả
Tổng giá trị hàng tồn
kho
20,034
38,457
89,555
68,324
100
100
100
100
21,240
38,901
91,300
70,223
106
101,2
102
103
23,240
41,245
90,785
65,125
116
107
101,4
95,3
Nguồn: Phòng tài chính -Kế toán
Qua bảng trên, ta thấy tài sản của công ty là tương đối lớn và liên tục tăng trong
3 năm. Vì là DN sản xuất kinh doanh nên các khoản nợ phải trả và hàng tồn kho chiếm
một lượng lớn trong cơ cấu tài sản ngắn hạn. Cơ cấu lượng hàng tồn kho có xu hướng
giảm qua 3 năm. Nếu coi năm 2012 hàng tồn kho chiếm 100% thì đến năm 2013 là
103%, tức là tăng 3% so với 2012 nhưng đến năm 2014 lại giảm mạnh xuống còn
95,3% tức là giảm gần 5% so với 2012. Bên cạnh đó, do công ty luôn chú trọng đầu tư
công nghệ mới, trang thiết bị máy móc phục vụ cho sản xuất kinh doanh nên tài sản cố
định của công ty cũng chiếm tỷ lệ lớn trong tổng tài sản. Cụ thể nếu năm 2012 tài sản
cố định 100% tổng tài sản thì đến năm 2013 là 106% và năm 2014 là 116%.
Để hiểu hơn về tình hình tài chính của DN chúng ta có thể phân tích một số chỉ
tiêu tài chính. Hệ số vốn tự có của DN (vốn chủ sở hữu/ tổng tài sản) thấp, điều này
khiến mức độ tự chủ về vốn của DN không cao. Nhưng đây cũng là tỷ lệ thường gặp ở
rất nhiều công ty. Họ phát triển bằng cách chiếm dụng vốn. Đó cũng là lí do khiến các
khoản nợ phải trả, đặc biệt là nợ ngắn hạn chiếm một tỷ trọng cao trong tổng nguồn
vốn. Mặc dù tỷ lệ nợ cao nhưng hệ số thanh toán hiện thời (tổng số tài sản/ tổng số nợ
phải trả) vẫn lớn hơn 1. Tình hình tài chính của DN vẫn được coi là lành mạnh và với việc
tận dụng tốt mọi nguồn vốn DN sẽ không phải đối mặt với nguy cơ xấu về tài chính.
2.1.5.3. Kết quả kinh doanh của DN giai đoạn 2012 -2014 ( bảng 2.4)
Mặc dù trong giai đoạn 2012 -2014 tình hình kinh tế bị trầm lại, các mặt hàng bị
ứ đọng rất nhiều nhưng toàn thể lãnh đạo cũng như công nhân viên của công ty đã cố
gắng phát huy hết năng lực của mình để xây dựng chiến lược và kế hoạch để giữ vững
và phát triển công ty. Nhìn chung mức doanh thu hàng năm của công ty năm sau luôn
tăng hơn so với năm trước.
25
SVTH: Nguyễn Văn Tới
Lớp K47T1
