Hoàn thiện triển khai chiến lược thâm nhập thị trường của công ty CP Quốc tế viễn thông Truyền Hình Cáp Việt Nam

LỜI CẢM ƠN
Để tìm hiểu và nghiên cứu đề tài khóa luận tốt nghiệp, em đã lựa chọn thực tập
tại công ty Cổ phần quốc tế viễn thông Truyền Hình Cáp Việt Nam. Với những hạn chế
về mặt kiến thức cũng như thời gian, bài khóa luận vẫn còn nhiều thiếu sót. Nhờ được
sự tạo điều kiện từ phía nhà trường cũng như sự giúp đỡ nhiệt tình của Th.S Phan
Đình Quyết và các anh chị em trong công ty, em đã hoàn thành bài khóa luận của mình.
Trước hết em xin gửi lời cảm ơn Ban giám hiệu Nhà trường, khoa Quản trị
doanh nghiệp cùng các thầy cô trong trường đã truyền tải các kiến thức trong suốt
thời gian em học tập tại trường.
Em xin chân thành cảm ơn thầy Phan Đình Quyết cùng các thầy cô trong bộ
môn Quản trị chiến lược đã tận tình hướng dẫn em hoàn thành bài khóa luận của
mình.
Em xin chân thành cảm ơn các anh chị trong công ty iCTV đã nhiệt tình giúp
đỡ em để em có thể hoàn thiện bài khóa luận của mình.
Em xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 28 tháng 04 năm 2015
Sinh viên
Nguyễn Thị Trang

1

1


MỤC LỤC

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU
Hình 1.1. Mô hình 7S của McKinsey
Hình 1.2. Mô hình phân tích nội dung triển khai chiến lược TNTT
Bảng 2.1: Số lượng thuê bao của công ty iCTV từ năm 2012-2014
Bảng 2.2: DT theo gói thuê bao

Bảng 2.3: Số lượng thuê bao các công ty truyền hình kỹ thuật số
Bảng 2.4: Bảng cơ cấu chất lượng lao động của công ty iCTV
Bảng 2.5: Kế hoạch mục tiêu chiến lược TNTT năm 2014 của công ty iCTV
Bảng 2.6: Danh mục giá sản phẩm dịch vụ của công ty iCTV năm 2013-2014
Bảng 2.7: Chi phí thực hiện cho triển khai chiến lược của iCTV năm 2014
Bảng 3.1:Kế hoạch mục tiêu TNTT của công ty iCTV giai đoạn 2015-2019
Bảng 3.2: Bảng đề xuất chi phí thực hiện triền khai chiến lược TNTT năm 2015
Biểu đồ 2.1: Biểu đồ thị phần các công ty cung cấp dịch vụ THTT năm 2013
Biểu đồ 2.2: Biểu đồ định vị sản phẩm của iCTV( VCTV) so với đối thủ cạnh tranh.27
Biểu đồ 2.3: Chi phí đầu tư cho hoạt động quảng cáo của công ty iCTV
Biểu đồ 2.4: Biểu đồ đánh giá về việc phân bổ nguồn lực của công ty

2

2


3

3


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
STT
1
2
3
4
5
6

7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19

4

Ký hiệu
DT
LN
KD
CP
CLKD
DN
TNTT
THTT
KH
QC
NV
KM
GTGT

TH
SP
DV
Th.S
PGS/GS.TS
đ

Nội dung
Doanh thu
Lợi nhuận
Kinh doanh
Cổ phần
Chiến lược kinh doanh
Doanh nghiệp
Thâm nhập thị trường
Truyền hình trả tiền
Khách hàng
Quảng cáo
Nhân viên
Khuyến mại
Giá trị gia tăng
Truyền hình
Sản phẩm
Dịch vụ
Thạc sĩ
Phó giáo sư/ Giáo sư tiến sĩ
Đồng

4

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài

Trong thời buổi xã hội ngày càng phát triển về tất cả các mặt, Việt Nam ngày
một hội nhập sâu rộng với quốc tế dẫn đến nhu cầu về thông tin, giải trí của con
người ngày một gia tăng. Truyền hình đang trở thành một dịch vụ không thể thiếu
trong đời sống tinh thần của đại đa số con người hiện nay.
Hiện nay thị trường truyền hình trả tiền ở Việt Nam đang là thị trường hấp
dẫn rất nhiều doanh nghiệp của cả trong và ngoài nước muốn tham gia chia phần.
Những năm gần đây, truyền hình trả tiền tăng trưởng một cách mạnh mẽ, số thuê
bao liên tục tăng. Cùng với xu hướng hội nhập và phát triển, người xem ngày càng
có nhiều yêu cầu đối với dịch vụ truyền hình. Có thể nói truyền hình tại Việt Nam
đang trong giai đoạn phát triển rất mạnh mẽ, đa dạng về hình thức, phong phú về
nội dung.
Thêm vào đó, việc ban hành quy hoạc truyền dẫn phát thanh truyền hình đến
2020 và Quyết định số 2451/QĐ-TTG ngày 27/12/2011 của chính phủ về phê duyệt
đề án số hóa truyền dẫn, phát sóng truyền hình mặt đất năm 2020 được coi là bước
đi để Việt Nam chấm dứt truyền hình analog trên cả nước đến năm 2020. Đối với
các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ truyền hình trả tiền đây vừa là cơ hội cũng
vừa là thách thức lớn. Do đó các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực truyền
hình nói chung và công ty CP Quốc tế viễn thông Truyền Hình Cáp Việt Nam nói
riêng cần phải nỗ lực để tồn tại và phát triển.
Về mặt lý luận, trước những thị trường đã sẵn có như hiện nay, các công ty
không ngừng nỗ lực gia tăng thị phần, nâng cao năng lực cạnh tranh, tạo vị thế trên
thị trường thông qua việc xây dựng chiến lược thâm nhập thị trường cho riêng
mình.
Về mặt thực tiễn, trong quá trình thực tập tại công ty CP Quốc tế viễn thông
Truyền Hình Cáp Việt Nam( iCTV), từ kết quả điều tra thực tiễn cho thấy: Hiện nay
công tác triển khai chiến lược thâm nhập thị trường của công ty iCTV chưa thực sự

hiệu quả, các chính sách đề ra không phù hợp với điều kiện thực tế dẫn đến việc
chưa khai thác được tối đa tiềm năng của thị trường sẵn có. Xuất phát từ nhu cầu
5

5


thực tế cấp thiết đó, tác giả đã lựa chọn nghiên cứu đề tài: “Hoàn thiện triển khai
chiến lược thâm nhập thị trường của công ty CP Quốc tế viễn thông Truyền Hình
Cáp Việt Nam” là đề tài khóa luận tốt nghiệp của mình với mong muốn góp phần
giúp công ty lựa chọn triển khai một cách có hiệu quả hơn chiến lược thâm nhập thị
trường của mình.
2. Xác lập các vấn đề nghiên cứu

Đề tài đặt ra và trả lời những câu hỏi nghiên cứu sau:
-

Chiến lược thâm nhập thị trường là gì?

-

Nội dung triển khai CLTNTT dung gắn với đặc điểm thị trường của công ty iCTV như
thế nào?

-

Thực trạng triển khai chiến lược thâm nhập thị trường của công ty CP Quốc tế viễn
thông Truyền Hình Cáp Việt Nam.

-

Đề xuất một số giải pháp cụ thể hoàn thiện công tác triển khai chiến lược thâm

nhập thị trường cho công ty iCTV tại thị trường Hà Nội.
3. Mục tiêu nghiên cứu
Với đề tài: “Hoàn thiện công tác triển khai chiến lược TNTT của công ty công
ty CP Quốc tế viễn thông Truyền Hình Cáp Việt Nam” mục đích đi sâu nghiên cứu
kiến thức lý thuyết về quản trị chiến lược TNTT, thực tế hóa công tác triển khai
chiến lược tại công ty iCTV.
Để đạt được mục tiêu đó đề tài cần đạt được các yêu cầu:

 Hệ thống hoá một số cơ sở lý luận về triển khai chiến lược, chiến lược TNTT và
triển khai chiến lược TNTT.
 Đánh giá thực trạng nội dung triển khai chiến lược TNTT của công ty CP Quốc tế
viễn thông Truyền Hình Cáp Việt Nam. Từ đó rút ra thành công, hạn chế và nguyên
nhân của công tác triển khai chiến lược TNTT của công ty.
 Đề xuất một số giải pháp có tính khả thi, mang lại hiệu quả nhằm hoàn thiện
công tác triển khai chiến lược TNTT cho công ty iCTV.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Khóa luận tập trung nghiên cứu các vấn đề trong
hoạt động triển khai chiến lược TNTT thực tế của công ty iCTV.
Phạm vi nghiên cứu
6

6


 Phạm vi về sản phẩm mục tiêu: Dịch vụ truyền hình trả tiền, dịch vụ truyền dẫn, dịch

vụ nội dung và trao đổi bản quyền. Chủ yếu là dịch vụ truyền hình trả tiền chiến trên

90% DT của công ty.
 Phạm vi về thị trường: Thị trường nghiên cứu là thị trường Hà Nội.


Phạm vi về thời gian: Số liệu về hoạch định CLKD của Công ty từ năm 2011-2013,
giải pháp đề xuất tới năm 2018, tầm nhìn 2020.



Phạm vi về nội dung: Tập trung nghiên cứu thực trạng, hiệu quả hoạt động triển
khai chiến lược TNTT của công ty iCTV. Phát hiện những thành công, tồn tại và tìm
hiểu nguyên nhân của chúng; từ đó dự báo và tư vấn giải pháp hoàn thiện.
5. Phương pháp nghiên cứu
Tác giả sử dụng kết hợp hai phương pháp nghiên cứu chủ yếu là: phương pháp
phân tích định tính và phương pháp phân tích định lượng bằng cách thu thập dữ
liệu từ nhiều nguồn thông tin khác nhau thông qua việc xây dựng bảng câu hỏi,
phát phiếu điều tra, tổng hợp và phân tích dữ liệu đưa ra kết luận.

5.1.

Phương pháp phân tích định tính:
Sử dụng phương pháp phỏng vấn chuyên sâu: tác giả nghiên cứu tiến hành
phỏng vấn trực tiếp từng người. Các cuôc phỏng vấn này liên quan đến các câu hỏi
phi cấu trúc hay nói chung có kết cấu mở, ít số lượng và nhằm khơi gợi quan điểm
và ý kiến của người tham gia( Hair và cộng sự, 2013).

5.2.

Phương pháp phân tích định lượng:
Sử dụng phương pháp điều tra qua bảng hỏi - là phương pháp khảo sát một

nhóm đối tượng trên một diện rộng nhằm phát hiện các quy luật phân bố, trình độ
phát triển, những đặc điểm về mặt định tính và định lượng của các đối tượng nghiên
cứu. Thiết lập phiếu điều tra với hệ thống câu hỏi bằng văn bản, câu hỏi có các phương
án trả lời, người hỏi được chọn câu trả lời theo quan điểm nhận thức của mình( Hair
và cộng sự, 2013).

7

7


5.3. Phương pháp thu thập dữ liệu:
- Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
Do thời gian thu thập, tìm hiểu hạn chế tác giả chủ yếu thu thập dữ liệu sơ cấp
thông qua việc phỏng vấn trực tiếp, lấy ý kiến chuyên gia.
Nội dung phỏng vấn tập trung vào các khía cạnh: Thị trường, Tài chính, KH, Tổ
chức, Nhân sự...
- Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Ngoài các dữ liệu sơ cấp, trong quá trình thực hiện báo cáo tác giả còn sử dụng dữ
liệu thứ cấp được thu thập từ các Phòng như Phòng kinh doanh, Phòng Tài chính Kế
toán, Phòng nhân sự…; các báo cáo tài chính, báo cáo thường niên của công ty từ năm
2011 đến năm 2013; các trang báo điện tử và khóa luận, luận văn có đề tài tương tự.
5.4. Phương pháp xử lý dữ liệu
Dữ liệu phỏng vấn được xử lý thông qua phần mềm SPSS (Statistical Package
for the Social Sciences) và được sử dụng phân tích, chứng minh các luận điểm
nghiên cứu. Đối với dữ liệu thứ cấp sẽ đánh giá tính đúng đắn, chính xác của thông
tin tạo cơ sở vững chắc cho những phân tích, đánh giá thực trạng giải pháp triển
khai chiến lược TNTT của công ty iCTV.
6. Kết cấu đề tài
Ngoài các phần Tóm lược, lời cảm ơn, mục lục, danh mục bảng biểu, danh mục

sơ đồ, hình vẽ, danh mục từ viết tắt và phần mở đầu thì kết cấu đề tài được chia làm
3 chương như sau:
Chương 1: Một số lý luận cơ bản về triển khai chiến lược TNTT của doanh
nghiệp.
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích thực trạng triển
khai chiến lược TNTT của công ty CP Quốc tế viễn thông Truyền Hình Cáp Việt Nam.
Chương 3: Các đề xuất và kiến nghị hoàn thiện triển khai chiến lược TNTT của
CP Quốc tế viễn thông Truyền Hình Cáp Việt Nam.
8

8


9

9


CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TRIỂN KHAI CHIẾN
LƯỢC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG
1.1.
1.1.1.
1.1.1.1.

Các khái niệm và lý thuyết có liên quan
Một số khái niệm
Chiến lược
Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, tùy thuộc vào cách tiếp cận
khác nhau mà các tác giả có các quan điểm về chiến lược khác nhau.
Năm 1962 Chandler một trong những nhà khởi xướng và phát triển lý thuyết

về quản trị chiến lược định nghĩa: “ Chiến lược là sự xác định các mục tiêu và mục
đích dài hạn của doanh nghiệp, và sự chấp nhận chuỗi các hành động cũng như
phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này”.
Năm 1980, Quinn đã định nghĩa : “ Chiến lược là mô thức hay kế hoạch thích
hợp các mục tiêu cơ bản, các chính sách và chuỗi các hành động của tổ chức vào
trong một tổng thể cố kết chặt chẽ”.
Sau đó, Johnson và Schole định nghĩa: “ Chiến lược là định hướng và phạm vi
của một tổ chức trong dài hạn, nhằm đạt được lợi thế cho tổ chức thông qua cấu
hình các nguồn lực của nó trong bối cảnh của môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu
cầu của thị trường và thỏa mãn kỳ vọng của các bên hữu quan”.
Quan điểm được phổ biến hiện nay cho rằng: “ Chiến lược là nghệ thuật phối hợp
các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt được mục tiêu dài hạn của doanh
nghiệp”.
Như vậy một chiến lược phải giải quyết tổng hợp các vấn đề sau:
- Xác định chính xác mục tiêu cần đạt.
- Xác định con đường, hay phương thức để đạt mục tiêu.
- Và định hướng phân bổ nguồn lực để đạt được mục tiêu lựa chọn.
1.1.1.2. Khái niệm chiến lược TNTT
* Khái niệm và bản chất chiến lược TNTT
“Chiến lược thâm nhập thị trường là một chiến lược thuộc nhóm các
chiến lược cường độ đòi hỏi các nỗ lực cao độ của doanh nghiệp nhằm cải tiến vị
thế cạnh tranh đối với các sản phẩm hiện thời” ( Quản trị chiến lược, tác giả Ngô
Kim Thanh (2012)).
Một khái niệm được dùng phổ biến khác:
10

10


“Chiến lược TNTT là chiến lược nhằm gia tăng thị phần các sản phẩm và dịch

vụ hiện tại của doanh nghiệp trong thị trường hiện có thông qua những nỗ lực
marketing”.
Bản chất của chiến lược TNTT:
Chiến lược mà doanh nghiệp dùng sản phẩm hiện tại để tìm mọi cách gia tăng thị
phần hiện tại thông qua các nỗ lực marketing. Doanh nghiệp muốm gia tăng thị phần
cần thông qua các nỗ lực marketing như: chính sách sản phẩm, chính sách giá, chính
sách phân phối, chính sách xúc tiến thương mại…với mục đích là tác động vào sự lựa
chọn nhãn hiệu hàng hóa của KH và tạo uy tín cho lớn cho hàng hóa đó của công ty.
Theo cách này, một công ty có thể tăng thị phần bằng cách lôi cuốn KH của các đối thủ
cạnh tranh. Các hoạt động quan trọng nhất trong chiến lược TNTT là quảng cáo và xúc
tiến thương mại để nhắc nhở, gâp sự chú ý với KH đối với sản phẩm của công ty.
* Mục tiêu chiến lược TNTT
Mục tiêu chiến lược là những đích mong muốn đạt tới của doanh nghiệp. Nó là
sự cụ thể hóa mục đích của doanh nghiệp về hướng, quy mô, cơ cấu và tiến trình
triển khai theo thời gian. Trong nền kinh tế thị trường, nhìn chung các doanh
nghiệp theo đuổi ba mục đích chủ yếu là tồn tại, phát triển và đa dạng hóa( Quản trị
chiến lược, Ngô Kim Thanh (2012)).
Mục tiêu chiến lược TNTT được coi là mục tiêu cơ bản quyết định hướng đi và
có ý nghĩa sống còn của doanh nghiệp. Mục tiêu chiến lược TNTT sản phẩm bao
gồm các mục tiêu trong ngắn và dài hạn mà doanh nghiệp phải đạt được để thâm
nhập trường thành công: mục tiêu về thị phần sản phẩm, về doanh số bán, mức độ
tăng trưởng, số lượng đại lý, số lượng nhân viên bán hàng...
* Trường hợp sử dụng chiến lược TNTT
-Thị trường sản phẩm, dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp chưa bão hòa.
-Tỷ lệ tiêu thụ của KH có khả năng gia tăng: Việc này đảm bảo quy mô thị trường
ngày càng được mở rộng, tăng thị phần phải kéo theo tăng doanh số bán.
-Khi doanh số của đối thủ cạnh tranh giảm còn doanh số toàn nghành tăng: Đó là
thời điểm mà nghành đang trên đà tăng trưởng, cơ hội thị trường cao mà đối thủ có dấu
hiệu suy yếu. Đây là cơ hội tốt để gia tăng thị phần và đánh bật đối thủ cạnh tranh.

11

11


-Việc tăng kinh tế theo quy mô mang lại lợi thế cạnh tranh chủ yếu: Khi doanh
số tăng thì tính kinh tế theo quy mô cũng tăng, chi phí trên một sản phẩm sẽ giảm
và đem lại lợi thế cạnh tranh về giá cho doanh nghiệp. Tuy nhiên không phải lúc
nào cũng vậy. Do đó, doanh nghiệp cần tính toán kỹ chi phí bỏ ra và phần lợi ích thu
lại trước khi thực hiện chiến lược TNTT.
1.1.2. Một số lý thuyết về triển khai chiến lược
1.1.2.1. Định nghĩa
Triển khai chiến lược được hiểu là tập hợp các hành động và ra quyết định cần
thiết cho việc thực thi chiến lược. Tổ chức thực hiện có nghĩa là huy động đội ngũ
quản trị viên và công nhân tham gia vào thực hiện các mục tiêu chiến lược đã đạt
ra. Đây là giai đoạn khó khăn nhất trong quá trình quản trị chiến lược, đòi hỏi tính
kỷ luật cao, sự tận tụy và đức hy sinh của mỗi cá nhân trong doanh nghiệp( Quản trị
chiến lược, tác giả Ngô Kim Thanh (2012)).
1.1.2.2.
-

Vai trò của triển khai chiến lược
Triển khai chiến lược là quá trình đảm bảo cho chiến lược được thực hiện ở mọi khâu,
mọi bộ phận trong DN, góp phần tạo nên sự phối kết hợp giữa các bộ phận cũng như

-

trong nội bộ từng bộ phận đảm bảo thực hiện được mục tiêu chiến lược đề ra.
Tạo ra hệ thống quản trị phù hợp với mục tiêu chiến lược đặt ra và tăng cường cho
việc thực hiện chiến lược.

1.1.2.3.

Các nhân tố ảnh hưởng đến triển khai chiến lược
Mô hình 7S của McKinsey
Structure
Strategy

Systems
Shared Values

Skills

Style
Staff

Hình 1.1. Mô hình 7S của McKinsey
12

12


(Nguồn: slide bài giảng quản trị chiến lược, Đại học Thương Mại)
Đây là mô hình do Tom Peters và Robert Waterman, nhân viên của tổ chức tư
vấn McKinsey và Company phát triển vào những năm đầu của thập niên 80cho phép
nhận dạng các nhân tố ảnh hưởng đến thực thi chiến lược. Theo đó, ý tưởng chính
của mô hình là có 7 yếu tố nội tại trong một tổ chức cần phải được dung hòa để tổ
chức hoạt động thành công.
Xem xét từng yếu tố riêng biệt
- Chiến lược (strategy): Kế hoạch giúp gìn giữ và xây dựng các lợi thế cạnh

tranh trước đối thủ
- Cấu trúc (structure): Cách thức tổ chức của công ty, hệ thống báo cáo liên cấp.
- Hệ thống (systems): Bao gồm các hoạt động thường ngày cũng như quy trình
mỗi nhân viên phải tham gia để thực hiện xong công việc.
- Giá trị được chia sẻ (shared values): bao gồm giá trị cốt lõi của công ty được
minh chứng trong văn hóa công ty và đạo đức làm việc chung.
- Phong cách (style): Phong cách của tầng lớp lãnh đạo. Những điều mà nhà
quản trị cho là quan trọng theo cách họ sử dụng thời gian và sự chú ý của họ tới
cách thức họ sử dụng các hành vi mang tính biểu tượng.
- Nhân sự (staff): Bao gồm nhân viên và khả năng của họ, những giá trị cơ bản
mà công ty tạo ra cho họ.
- Kỹ năng (skills): các kỹ năng thực chất và năng lực của nhân viên.
Trong đó, giá trị được chia sẻ được xếp ở giữa mô hình nhằm nhấn mạnh rằng đây
chính là nhân tố cốt lõi ảnh hưởng tới sự phát triển các nhân tố còn lại. Cấu trúc công ty,
chiến lược, hệ thống, phong cách, nhân sự và kỹ năng bắt nguồn từ lý do vì sao tổ chức
được thành lập, và đại diện cho điều gì. Tầm nhìn ban đầu của công ty được thành lập từ
các giá trị của người sáng lập. Khi giá trị này thay đổi, các nhân tố kia sẽ thay đổi theo…
1.2. Tổng quan về tính hình nghiên cứu đề tài
1.2.1. Tình hình nghiên cứu đề tài trên thế giới
Trên thế giới hiện nay đã có rất nhiều tài liệu nghiên cứu về chiến lược TNTT
ví dụ như:

13

13


[1], Michael E. Porter (2009) - Dịch giả: Nguyễn Ngọc Toàn, "Chiến Lược Cạnh
Tranh - Những Kỹ Thuật Phân Tích Ngành Công Nghiệp Và Đối Thủ Cạnh Tranh",
nhà xuất bản Trẻ.

[2], David A. Aaker (2007) - Dịch giả: Đào Công Bình. Minh Đức, "Triển Khai
Chiến lược TNTT", nhà xuất bản Trẻ.
[3], Fred L. Fry (2006) - Dịch giả: Nhân Văn,"Chiến lược TNTT Cho Doanh
Nghiệp Nhỏ", nhà xuất bản Lao động Xã hội.
[4],“Khái luận quản trị chiến lược”, Fred R. David đã trình bày một cách có hệ
thống từ những khái niệm chung cho đến những vấn đề quản trị chiến lược cụ thể,
đưa ra cái nhìn tổng quan về chiến lược và quản trị chiến lược.
Những công trình nghiên cứu trên đây đã tiến hành phân tích thực trạng kết
hợp với lý luận về chiến lược TNTT của các doanh nghiệp, chủ yếu là doanh nghiệp
vừa và nhỏ.Về mặt tổng thể, nghiên cứu về chiến lược TNTT tương đối nhiều, đồng
thời một số nghiên cứu tương đối chuyên sâu.Tuy nhiên, nghiên cứu về chiến lược
TNTT của công ty dịch vụ truyền hình số thì vẫn còn ít. Do đó, không gian nghiên
cứu của đề tài vẫn rất khả quan.
1.2.2.

Tình hình nghiên cứu đề tài trong nước
Đề tài nghiên cứu chiến kinh doanh nó chung và chiến lược TNTT nói riêng ở
trong nước có một số tài liệu điển hình như:
[1], “Bài giảng quản trị chiến lược” (2011), Bộ môn quản trị học căn bản –
Trường Đại học Thương mại, Hà Nội.
[2], GS. TS Phạm Vũ Luận (2004), “Quản trị doanh nghiệp thương mại”, Nhà
xuất bản Thống Kê, Hà Nội.
[3], GS.TS Nguyễn Bách Khoa (2003), “Chiến lược thâm nhập thị trường quốc
tế”, Nhà xuất bản Thống Kê, Hà Nội.
[4], PGS Lê Thế Giới, TS Nguyễn Thanh Liêm (2007), “Quản trị chiến lược”, Nhà
xuất bản Thống Kê, Hà Nội.
Trong quá trình học tập ở trường, sinh viên khoa QTKD nói chung và tác giả nói
riêng đã có những nhận thức nhất định khâu thực thi chiến lược về tầm quan trọng của
nó. Trong một vài năm gần đây đã có một số sinh viên tìm hiểu và nghiên cứu vấn đề này
như:

14

14


1. Hoàn thiện triển khai chiến lược TNTT của doanh nghiệp Huy Hoàng/ Trương
Đức Quân, Th.s Đỗ Thị Bình hướng dẫn – Khoa quản trị doanh nghiệp 2013.
2. Hoàn thiện triển khai chiến lược TNTT sản phẩm của Tổng công ty cổ phần
Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội/ Doãn Hồng Ninh, PGS.TS Nguyễn Hoàng ViệtKhoa quản trị doanh nghiệp 2014.
Xét trên tổng thể, các công trình nghiên cứu trên đây phần lớn là luận văn tốt
nghiệp. Nhận thấy các đề tài này đã hệ thống khá tốt về chiến lược TNTT, hầu hết
người viết đã khái quát khá rõ nét quy trình phát triển chiến lược TNTT của doanh
nghiệp mình. Đó là cơ sở tham khảo hữu ích giúp tác giả rút ra được những kết luận về
lý luận và bài học thực tế trong quá trình tiếp cận và nghiên cứu đề tài của mình. Hiện
nay chưa có một nghiên cứu chuyên sâu nào về việc triển khai chiến lược TNTT trên
lĩnh vực TH số.
Do vậy đề tài: “Hoàn thiện triển khai chiến lược TNTT của công ty CP Quốc
tế viễn thông Truyền Hình Cáp Việt Nam” là đề tài khóa luận không trùng với bất
kỳ bài khóa luận hay luận văn nào trước đó. Hi vọng khóa luận hoàn thành sẽ trở
thành một tài liệu hữu ích.
1.3. Phân định nội dung hoàn thiện chiến lược TNTT
1.3.1. Quy trình thực hiện triển khai chiến lược TNTT:
Thiết lập các mục tiêu chiến lược TNTT trong ngắn hạn
Xây dựng các chính sách triển khai chiến lược TNTT
Phân bổ các nguồn lực và ngân sách triển khai CLTNTT
Thay đổi cơ cấu tổ chức
Phát huy VH và lãnh đạochiến lược TNTT
( Nguồn: Slide bài giảng quản trị chiến lược trường ĐH Thương Mại)
Hình 1.2. Mô hình phân tích nội dung triển khai chiến lược TNTT
1.2.2. Nội dung hoàn thiện chiến lược TNTT

15

15


Trong quá trình nghiên cứu và phân tích nội dung triển khai chiến lược TNTT,
tác giả tập trung nghiên cứu chủ yếu nghiên cứu chuyên sâu vào công tác xây dựng
các chính sách triển khai chiến lược TNTT, phân bổ các nguồn lực và ngân sách
triển khai chiến lược TNTT phù hợp với tình hình thực trạng của công ty CP Quốc tế
Viễn Thông Truyền Hình Cáp Việt Nam hiện nay.
Thiết lập các mục tiêu chiến lược TNTT ngắn hạn

1.2.2.1.

Việc thiết lập các mục tiêu chiến lược TNTT ngắn hạn là rất quan trọng, nó đặt
ra các chỉ tiêu cụ thể mà doanh nghiệp cần đạt được trong thời gian tới và thường
là một năm. Vai trò của thiết lập mục tiêu hàng năm là tạo sự cần thiết cho việc
thực hiện chiến lược chung vì nó:
 Là cơ sở để phân phối các nguồn lực trong quá trình thực hiện chiến lược.
 Là cơ sở để đánh giá mức độ hoàn thành công việc của các quản trị viên.
 Là công cụ quan trọng để kiểm soát tiến trình thực hiện chiến lược nhằm đạt được

các mục tiêu dài hạn đã đặt ra.
 Là căn cứ ưu tiên của tổ chức, bộ phận, phòng ban…
Để đạt được thành công trong chiến lược TNTT thì doanh nghiệp phải đạt
được các mục tiêu như: LN, DT, thị phần, tốc độ phát triển, năng suất lao động, số
lượng kênh phân phối…
1.2.2.2. Thiết lập chính sách triển khai chiến lược TNTT
 Các chính sách triển khai chiến lược TNTT

a) Chính sách Marketing
Chính sách marketing có thể tác động mạnh mẽ đến hiệu quả và cấu trúc chi
phí của một doanh nghiệp. Qua chính sách marketing, công ty giành được vị thế nhờ
phối trí các hoạt động định giá, xúc tiến, quảng cáo, thiết kế sản phẩm và phân phối.
Nó có thể đóng vai trò chủ yếu làm tăng hiệu quả của công ty.
•

Chính sách sản phẩm
Chính sách sản phẩm: là nền tảng, xương sống của các quyết định marketing
nói chung. Chính sách sản phẩm là các quyết định về chủng loại, chất lượng, lợi ích
công năng cốt lõi…
Chính sách sản phẩm hỗ trợ chiến lược TNTT bao gồm nội dung chính sau:
Chính sách chủng loại và chính sách chất lượng sản phẩm. Chính sách chủng loại
sản phẩm được xem xét trên cả ba mặt: chiều dài- chiều rộng – độ bền tương hợp(
16

16


sự liên quan các mặt hàng với nhau). Chất lượng sản phẩm được đo lường bởi KH
có 4 cấp chất lượng gồm: thấp, cao, trung bình hoặc hảo hạng. Với chiến lược TNTT
DN đặc biệt quan tâm tới bao bì, thương hiệu dịch vụ trước và sau bán, điều kiện
thanh toán và bảo hàng… Khi mua hàng của công ty KH có thể trả góp và cung cấp
các dịch vụ hỗ trợ kỹ thuật.Vì chiến lược TNTT nhằm gia tăng thị phần đối với sản
phẩm dịch vụ hiện tại của DN. Nên DN phải thu hút KH đối với sản phẩm dịch vụ
hiện tại đó.

17

17


•

Chính sách giá
Chính sách giá: là chính sách duy nhất trực tiếp tạo ra DT và LN, đồng thời tạo
ra sự tin tưởng của người tiêu dùng với doanh nghiệp, xây dựng uy tín lâu dài trên
thị trường. Doanh nghiệp có thể định giá theo các phương pháp sau:

-

Định giá tương quan với đối thủ cạnh tranh
Định giá thấp hơn giá của đối thủ cạnh tranh
Việc định giá cho sản phẩm doanh nghiệp có thể theo đuổi bất kỳ mục tiêu nào
trong 4 mục tiêu sau: đảm bảo sự sống còn, tăng tối đa LN trước mắt, tăng tối đa
mức tiêu thụ, giành vị trí dẫn đầu về chất lượng sản phẩm.

•

Chính sách phân phối
Chính sách phân phối là những quyết định đưa hàng hóa vào kênh phân phối với
một hệ thống tổ chức và công nghệ để nhằm điều hòa, cân đối, thực hiện hàng hóa, thỏa
mãn tối đa nhu cầu của khách hàng một cách nhanh chóng và hợp lý nhất. Chính sách
phân phối khi triển khai chiến lược TNTT cần quan tâm tới các vấn đề sau:

-

Phát triển hệ thống kênh phân phối TNTT:
Bằng việc ký kết hợp đồng với các đại lý trung gian hoặc trực tiếp mở rộng các

đại lý phân phối của công ty tại thị trường mà công ty muốn thâm nhập. Điều này
giúp KH của công ty có thể mua được sản phẩm dễ dàng, thuận tiện hơn nhờ đó mà
doanh số và thị phần của công ty cũng sẽ tăng theo. Ngoài ra khi gia tăng các đại lý
phân phối còn giúp tăng độ nhận biết của KH với thương hiệu, sản phẩm và tăng khả
năng cạnh tranh so với các đối thủ bởi lẽ kênh phân phối có thể coi là huyết mạch nối
liền giữa công ty và KH. Số lượng các khâu trung gian và phương thức phân phối khác
nhau sẽ hình thành nên nhiều loại kênh phân phối.
Thông thường có các loại kênh cơ bản như sau :

-

Kênh cấp 0: là kiểu phân phối mà nhà sản xuất bỏ qua tất cả các trung gian
marketing và sử dụng đội ngũ nhân viên bán hàng của mình để phân phối trực tiếp

-

đến người tiêu dùng.
Kênh cấp 1: là liên kết trực tiếp với người bán lẻ, nhà sản xuất thực hiện một số biện

-

pháp kiểm soát và tác động lên các hoạt động của họ.
Kênh cấp 2: trên thị trường hàng tiêu dùng có hai loại trung gian là trung gian bán
buôn và trung gian bán lẻ. Còn trên thị trường hàng công nghiệp có thể là người
phân phối hoặc đại lý công nghiệp.
18

18

-

Kênh cấp 3: với loại kênh này thể hiện sự chuyên môn hóa cao, các trung gian đảm
nhận tất cả các chức năng như phân phối, tồn trữ hàng hóa.

-

Tăng cường liên doanh, liên kết với các đối tác kinh doanh:
Ngoài việc tự mình mở rộng hệ thống kênh phân phối doanh nghiệp có thể hợp
tác với các công ty khác tại thị trường thâm nhập bằng hình thức góp vốn đầu tư.
Phương thức này đòi hỏi doanh nghiệp phải chia sẻ LN của mình nhưng nó cũng có
nhiều ưu điểm như: gia tăng doanh số, thị phần, tiết kiệm chi phí đầu tư và giảm
thiểu rủi ro TNTT.

•

Chính sách xúc tiến thương mại
Chính sách xúc tiến thương mại là tập hợp các hoạt động có liên quan tới việc
chào hàng, mời khách nhằm xây dựng mối quan hệ giữa doanh nghiệp với khách
hàng gắn bó hơn. Các công cụ chính được áp dụng trong xúc tiến thương mại cho
phát triển chiến lược TNTT bao gồm :

-

Quảng cáo: nhằm quảng bá thông tin về sản phẩm đến khách hàng, thuyết phục họ sử dụng
sản phẩm trên các phương tiện thông tin đại chúng. Chi phí quảng cáo thường rất tốn kém

-

và số người nhận thông tin thường thấp hơn các loại hình khác.

Xúc tiến bán( khuyến mãi): là tất cả các biện pháp tác động tức thời ngắn hạn để
khuyến khích việc dùng thử hoặc mua nhiều hơn sản phẩm, dịch vụ nhờ cung cấp
những lợi ích bổ xung cho khách hàng. Các biện pháp khuyến mại chủ yếu là giảm

-

giá, quà tặng và trò chơi rất dễ tác động tới hành vi của khách hàng.
Bán hàng cá nhân: là hoạt động giới thiệu hàng hóa và dịch vụ trực tiếp của người
bán hàng cho khách hàng tiềm năng nhằm mục đích bán hàng hóa và thu nhận
được những thông tin phản hồi từ phía khách hàng. Các doanh nghiệp đều sử dụng
một lực lượng bán hàng để thực hiện chức năng thông tin tới thị trường và bán

-

hàng.
Marketing trực tiếp: là hình thức kết hợp của quảng cáo, xúc tiến bán và bán hàng
cá nhân để có thể thực hiện việc bán hàng trực tiếp không qua trung gian. Nó là một
hệ thống tương tác trong đó sử dụng một hoặc nhiều phương tiện quảng cáo để tác
động vào khách hàng tiềm năng, tạo nên một phản ứng đáp lại của khách hàng hay

-

một giao dịch mua hàng của họ tại bất kỳ địa điểm nào.
Tuyên truyền (quan hệ cộng đồng): là hoạt động nhằm xây dựng hình ảnh tốt đẹp
cho thương hiệu hoặc cho doanh nghiệp trong cộng đồng. Tuyên truyền có thể tác
19

19

động sâu sắc đến mức độ hiểu biết của xã hội, có khả năng thuyết phục người mua
lớn và ít tốn kém hơn nhiều so với hoạt động quảng cáo.
b) Chính sách nhân sự
Vấn đề quan trọng đặt ra đối với mỗi công ty theo đuổi chiến lược TNTT là
công ty có đủ nhân lực để thực hiện cho chiến lược đó hay không? Nếu doanh nghiệp
có một nguồn nhân lực dồi dào, chất lượng, nắm vững chuyên môn thì đó là yếu tố
rất lớn góp phần vào thành công của chiến lược, bởi nguồn lực con người giữ vị trí
trung tâm, quyết định thành công cho mọi chiến lược.
Cần phải xem xét công tác bố trí, sắp xếp công việc có phù hợp với trình độ, năng lực
từng nhân viên trong công ty hay không. Điều đó đòi hỏi ban lãnh đạo phải có những
những giải pháp mang tính nguyên tắc nhằm hoàn thiện phương pháp quản lý,
khuyến khích nhân viên làm việc với tinh thần hăng say vì mục tiêu chung của công
ty.
c) Chính sách về tài chính
Ngân sách có tác động rất lớn tới hiệu quả và tiến trình thực hiện chiến lược.
Ngân sách chủ yếu là tập hợp các nguyên tắc phân bổ nguồn lực và chủ yếu là
nguồn lực tài chính. Các chính sách có vai trò quan trọng trong triển khai chiến lược
như: huy động vốn cần thiết; dự toán ngân sách tài chính; chính sách thu mua; lãi
suất cổ phần; chính sách tiền mặt. Cụ thể là:
•

Huy động vốn cần thiết: để thực hiện tốt công tác triển khai chiến lược đòi hỏi phải
có đủ vốn. Bên cạnh LN thu được từ các hoạt động KD, DN phải có hai nguồn vốn cơ
bản là vốn đi vay và vốn chủ sở hữu. Việc quy định tỉ lệ hợp lý trong cơ cấu vốn cũng

là yếu tố thành công của chiến lược.
• Dự toán ngân sách tài chính: vấn đề này đòi hỏi các công ty phải xây dựng bản báo
cáo tài chính dự trù trong vòng ít nhất 3 năm, bao gồm doanh số bán hàng, chi phí LN,
chi phí tài chính, thuế, vốn, tiền mặt, các khoản phải thu, hàng tồn kho, tổng vốn lưu
động, tài sản cố định, trang thiết bị khấu hao… Việc phân tích các khoản tài chính dự

toán cho phép DN xem xét kết quả kỳ vọng của nhiều phươngán thực hiện chiến lược
khác nhau, từ đó dựa vào phương án triển khai phù hợp.
• Chính sách thu mua: dự thảo kế hoạch thu mua gắn với tình hình tài chính của
doanh nghiệp.
• Lãi suất cổ phần: định rõ quy tắc phân chia LN trong việc thực hiện chiến lược
20

20


•

Chính sách tiền mặt: xác định rõ nguồn tiền mặt lấy từ đâu, phương hướng sử dụng
và các cách thức để gia tăng lượng tiền mặt khi triển khai chiến lược.
d) Chính sách nghiên cứu và phát triển ( R&D)
Vai trò nổi bật của nghiên cứu và phát triển trong việc nỗ lực để đạt được hiệu
quả cao hơn gồm hai điểm. Thứ nhất, chức năng R&D có thể nâng cao hiệu quả nhờ
quá trình hoàn thiện sản phẩm( hoàn thiện về hình thức, nội dung hoặc cả hình thức
lẫn nội dung) và phát triển sản phẩm mới hoàn toàn chưa từng xuất hiện trên thị
trường.
Cái thứ hai mà chức năng R&D có thể giúp đạt hiệu quả cao hơn đó cải tiến
quá trình. Cải tiến quá trình là một sự cải tiến về cách thức vận hành các quả trình
sản xuất( bao gồm cả thay đổi về kỹ thuật, thiết bị, phần mềm…) để cải thiện hiệu
quả. Những cải tiến quá trình thường là một nguồn lực chính của lợi thế cạnh
tranh.
1.2.2.3. Ngân quỹ cho triển khai chiến lược TNTT
Ngân quỹ triển khai chiến lược TNTT sản phẩm chiếm chủ yếu là ngân sách
giành cho Marketing. Chi tiêu marketing bao gồm các hoạt động như sự kiện
thương mại, quảng cáo, quan hệ công chúng, chiến lược thương hiệu, quản lý
thương hiệu, nhượng quyền thương hiệu, tư vấn thương hiệu, tài liệu tiếp thị,

marketing trực tiếp, truyền thông xã hội và nghiên cứu marketing.

1.2.2.4.

Phát huy văn hóa và lãnh đạo chiến lược
Lãnh đạo chiến lược: Lãnh đạo chiến lược là một hệ thống (1 quá trình) những tác
động nhằm thúc đầy những con người ( hay 1 tập thể ) tự nguyện và nhiệt tình thực
hiện các hành động cần thiết nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp: Văn hóa doanh nghiệp là một tập hợp các niềm tin, mong
đợi và giá trị được chia sẻ, học hỏi bởi các thành viên của tổ chức, được xây dựng và
truyển bá trong suốt quá trình tồn tài và phát triển của doanh nghiệp. Văn hóa doanh
nghiệp chi phối các thức các thành viên trong doanh nghiệp tác động lẫn nhau và đồng
thời tác động đến các bên liên quan đến doanh nghiệp.

21

21


CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THỰC
TRẠNG TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC TNTT CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN QUỐC TẾ
VIỄN THÔNG TRUYỀN HÌNH CÁP VIỆT NAM
2.1 Khái quát về doanh nghiệp
2.1.1. Lịch sử hình thành của công ty Cổ Phần Quốc Tế Viễn Thông Truyền
Hình Cáp Việt Nam
- Tên đầy đủ:

Công ty Cổ Phần Quốc Tế Viễn Thông Truyền Hình Cáp Việt Nam

- Tên giao dịch quốc tế: VIET NAM INTERATIONAL CABLE TELEVISION AND

TELECOMUNICATION JOINT STOCK COMPANY
- Tên viết tắt:

iCTV.,JSC

Mã số thuế: 0102739135

- Địa chỉ: Biệt thự C3G, Ngõ 6, đường Đội Nhân, quận Ba Đình, Hà Nội
- Websites: VTVcab.vn

Số điện thoại: 04.2212.4444/ 0462660913

- Giám đốc: Ông Nguyễn Bảo Ngọc
Công ty CP Quốc Tế Viễn Thông Truyền Hình Cáp Việt Nam được thành lập
ngày 07/05/2008 hoạt động theo giấp phép đăng ký kinh doanh số 0103024289 do
sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hà Nội cấp. Công ty iCTV là đơn vị chiến lược của
Đài TH Việt Nam( VTVcab) trong lĩnh vực phát triển mạng Truyền hình Cáp. Năm
2010, công ty chính thức làm tổng đại lý của Công ty TNHH Truyền hình số vệ tinh
Việt Nam( VSTV) và là đơn vị hợp tác phát triển dịch vụ truyền hình DTH( K+).
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của công ty Cổ Phần Quốc Tế Viễn Thông
Truyền Hình Cáp Việt Nam
Chức năng:
•

Kinh doanh các dịch vụ Truyền hình trả tiền viễn thông( Truyền hình số vệ tinh DTH,
Truyền hình cáp CATV, Truyền hình tương tác IPTV…).

•

Kinh doanh, mua bán, trao đổi bản quyền các chương trình truyền hình trong và

ngoài nước. Kinh doanh xuất nhập khẩu và cung ứng các sản phẩm văn hóa, điện
ảnh, truyền hình theo quy định của pháp luật.
Nhiệm vụ:

•

Cung cấp cho thị trường thiết bị phát sóng truyền hình, các dịch vụ về quảng cáo
trên hệ thống truyền dẫn truyền hình trả tiền, các dịch vụ truy cập Internet trên
mạng viễn thông Internet và các thông tin đại chúng khác.
22

22


•

Quản lý phát sóng các chương trình THTT trên hệ thống truyền hình cáp DTH và
viễn thông. Nghiên cứu phát triển, ứng dụng công nghệ tiên tiến trong lĩnh vực
Truyền hình, Truyền thông và công nghệ thông tin.
2.1.3 Danh mục sản phẩm, dịch vụ

•

Dịch vụ truyền hình trả tiền: Cung cấp các sản phẩm dịch vụ trên hệ thống VTVcab

như: DV truyền hình cáp, truyền hình số, VTV plus, VTVlive, VTVnet…
• Dịch vụ nội dung và trao đổi bản quyền truyền hình: KH là những hãng cung cấp dịch
vụ truyền hình cáp, các tổ hợp trung cư, khách sạn.
• Dịch vụ truyền dẫn: KH là những đài truyền hình địa phương và một số công ty truyền
thông có nhu cầu mua kênh/thời lượng phát sóng trên sóng truyền hình VTVcab.

2.1.4. Sơ đồ cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức của công ty được thể hiện cụ thể trong sơ đồ dưới đây:
Đại đội đồng cổ đông
Hội đồng quản trị

Ban kiểm soát

Ban giám đốc

Phòng
chăm sóc khách hàng
Phòng kinh doanh- Phòng
marketing
kế toán- tài
chính
Phòng kỹ Phòng
thuật hành chính- nhân sự

( Nguồn: phòng hành chính nhân sự công ty iCTV)
2.1.5. Một số chỉ tiêu kinh doanh
Bảng 2.1: Số lượng thuê bao của công ty iCTV từ năm 2012-2014
(đơn vị: thuê bao)
Gói thuê bao
Phân giải cao HD
Phân giải tiêu chuẩn SD

Năm 2012
800.000
470.000

Năm 2013
940.000
580.000

Năm 2014
1.110.000
690.000

( Nguồn: công ty iCTV)

23

23


Bảng 2.2: DT theo gói thuê bao
( đơn vị: Tỷ đồng)
STT Doanh thu
1
Doanh thu HD
2
Doanh thu SD
Tổng

Năm 2012
394,434
139,606
543,04

Năm 2013

465,122
167,523
632,654

Năm 2014
576,347
211,650
787,997

( Nguồn: công ty iCTV)
Từ bảng 2.2 có thể thấy DT từ cung cấp dịch vụ truyền hình trả tiền của công
ty là tương đối cao và ổn định. Năm 2013 DT thuần đạt gần 632,654 tỷ tăng 16,5%
so với năm 2012, đến năm 2014 con số này đã đạt hơn 787,997 tỷ tăng so với năm
2013 là 24,55%. Để đạt được các kết quả đó, công ty đã triển khai nhiều chính sách
hỗ trợ bán hàng. Các chính sách, chương trình quảng bá, khuyến mãi sản phẩm, hỗ
trợ KH... được xây dựng và triển khai có hiệu quả, xuất phát từ thực tế bán hàng và
tình hình cạnh tranh trên thị trường, thời điểm triển khai hợp lý, góp phần nâng cao
doanh số và tình hình cạnh tranh trên thị trường.
2.2. Đánh giá tổng quan tình hình và ảnh hưởng nhân tố môi trường
đến triển khai chiến lược TNTT của công ty iCTV
2.2.1. Ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài tới công tác triển
khai chiến lược TNTT của công ty iCTV
2.2.1.1. Môi trường vĩ mô
(1) Môi trường chính trị, pháp lý
Việt Nam được đánh giá là nước có môi trường chính trị và xã hội ổn định so
với các nước trong khu vực. Với hoạt động ngành truyền hình, Chính phủ có chủ
chương quy hoạch số hóa truyền dẫn, phát sóng truyền hình số mặt đất với kế
hoạch số hóa truyền hình được thực hiện bởi đề án số hóa truyền hình dẫn phát
sóng truyền hình mặt đất đến năm 2020. Bên cạnh đó, Chính phủ cũng đưa ra
những quy định cụ thể về mạng lưới, công nghệ tiêu chuẩn, dịch vụ cung cấp, thị

trường…( Bộ thông tin và truyền thông, 2015). Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho
hoạt động kinh doanh và tạo ra môi trường cạnh tranh lành mạnh cho các doanh
nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ THTT.

24

24


(2) Môi trường kinh tế
Theo số liệu của Tổng cục thống kê năm 2014: Tổng sản phẩm trong
nước( GDP) năm 2014 tăng 5,98% so với năm 2013. Mức tăng trưởng năm nay cao
hơn mức tăng 5,25% của năm 2012 và mức tăng 5,42% của năm 2013; mức thu
nhập bình quân đầu người khoảng 21.400 đồng/USD thấy được dấu hiệu tích cực
của nền kinh tế. Tỷ lệ lạm phát cuối năm 2014 là 1,84% cho thấy kinh tế vĩ mô tiếp
tục ổn định, tăng trưởng kinh tế phục hồi. Tín dụng đối với nền kinh tế tăng 12,62%
(cùng kỳ năm 2013 tăng 12,51%); huy động vốn tăng 15,76% (cùng kỳ năm 2013
tăng 17,23%)…Những biến động của ngành ngân hàng đã tạo ra cơ hội tốt để tiếp
cận vốn tín dụng đối với những doanh nghiệp phục thuộc vào vốn đi vay như iCTV.
(3) Môi trường văn hóa- xã hội
Quy mô dân số tăng cao, đời sống người dân ngày càng được cải thiện, nhu
cầu của con người ngày càng cao. Tuy nhiên, hành vi chọn mua của KH còn chịu ảnh
hưởng của nhiều yếu tố văn hóa xã hội như:
 Tâm lý KH: Ngày nay KH mong chờ sản phẩm THTT đa tính năng thỏa mãn nhu cầu

giải trí như xem phim, thể thao, du lịch, thời trang, đọc truyện, hát karaok, … phù
hợp với xu hướng phát triển của xã hội; sản phẩm giá rẻ, nhiều chương trình
khuyến mãi, đặc biệt là hậu mãi…
 Văn hóa: Người Việt Nam mang đậm nét văn hóa của người Á Đông, đề cao giá trị
truyền thống. Tuy nhiên, họ cũng có nhu cầu được hội nhập với văn hóa phương

Tây. Vì vậy các sản phẩm THTT cần chọn lọc những nội dung cung cấp. Nhà cung
cấp không ngừng nghiên cứu KH để biên soạn nội dung chương trình phù hợp được
khán giả đón nhận.
Ngoài ra, yếu tố cá nhân chi phối đáng kể như: tuổi tác, nghề nghiệp, hoàn
cảnh kinh tế, phong cách, cá tính và quan niệm riêng. Điều này đòi hỏi iCTV phải trú
trọng công tác nghiên cứu hành vi mua của KH nhằm nắm bắt những biến động của
thị trường để kịp thời đáp ứng nhu cầu của KH.
(4) Môi trường công nghệ
Công nghệ thông tin ngày càng phát triển, ngày càng nhiều thiết bị, phần mềm
tiên tiến được ra đời hỗ trợ cho quá trình sản xuất và cung ứng các trương trình
truyền hình một cách chuyên nghiệp và nhanh chóng hơn. Những chiếc tivi tinh thể
lỏng LCD, Plasma đến LED, OLED thay thế cho mành hình CRT truyền thống đến
25

25