Tiểu luận môn kế toán quản trị đề tài thẻ căn bằng điểm BSC (BALANCE SCORECARD) thực trạng áp dụng tại việt nam

TRƯỜNG ĐẠI HỌA KINH TẾ ĐÀ NẴNG – KHOA KẾ TOÁN

Đề tài: Thẻ cân bằng điểm (BSC)
GVHD: TS. Đoàn Ngọc Phi Anh

Đà Nẵng, tháng 11 năm 2014

Thành viên nhóm:
1.
2.
3.
4.

Phan Thanh Hà
Trương Thị Hồng Thắm
Nguyễn Thị Yến
Phan Thị An Phương
Lớp: 37K06.1


Đề tài: Thẻ cân bằng điểm (BSC)

GVHD: TS. Đoàn Ngọc Phi Anh

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ PHƯƠNG PHÁP THẺ CÂN BẰNG
ĐIỂM - BALANCE SCORECARD (BSC)
1. Tổng quan về Balance ScoreCard
1.1.

Nguồn gốc và sự phát triển của Balance ScoreCard
Những năm đầu thập niên 1990, nhiều nhà khoa học nghiên cứu về kế

toán quản trị đã bổ sung thêm cho kế toán quản trị một số công cụ nhằm góp
phần hoàn thành tốt hơn chức năng kiểm soát, đo lường và đánh giá thành quả
hoạt động sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp. Phương pháp thẻ cân bằng
điểm (Balance scorecard method – BSC) được xây dựng bởi Robert Kaplan–
một giáo sư chuyên ngành kế toán thuộc đại học Harvard và David Norton–
một chuyên gia tư vấn thuộc vùng Boston. Phương pháp này được áp dụng hữu
hiệu ở nhiều tập đoàn, công ty trên thế giới như Dupnont, General Electric,
IBM… Đồng thời một số phầm mềm quản trị cũng áp dụng nó để thiết lập nên hệ
thống theo dõi, đánh giá hoạt động doanh nghiệp như SAS ở Mỹ, High
Performance System Inc,…
Thẻ cân bằng điểm - BSC đánh giá hoạt động của một tổ chức, một bộ phận
thông qua một hệ cân bằng 4 yếu tố: tài chính, khách hàng, những chu trình kinh
doanh nội bộ, khía cạnh đào tạo và phát triển. Những đánh giá này bao gồm cả
những đánh giá tài chính truyền thống của sự quản lý trong quá khứ, nhưng
chúng cũng cung cấp những chiến lược đánh giá cho hoạt động trong tương lai.
Môi trường của hoạt động kinh tế đã thay đổi từ chỗ dựa trên công nghiệp sang
môi trường dựa trên thông tin. Sự thay đổi này kéo theo trọng tâm cũng thay đổi
từ những tài sản hữu hình sang tài sản vô hình. Những hoạt động không còn có
thể được đánh giá tại một thời gian sau đó, vì nó được thực hiện ngay bây giờ qua
những phân tích dữ liệu tài chính. Những hoạt động của doanh nghiệp phải được
quản lý trong thời gian thực, điều này nghĩa là chúng phải được triển khai mà
không có những biên giới của những bộ phận trong một đơn vị. Những phương
pháp truyền thống của sự đánh giá hoạt động không còn đủ mạnh để kiểm soát,
đánhgiá trách nhiệm của các bộ phận, phòng ban tại doanh nghiệp trong thời đại
ngày nay nữa. Thẻ điểm cân bằng được thiết kế để đưa ra một cái nhìn cân đối về

Kế toán quản trị nâng cao

2

Đề tài: Thẻ cân bằng điểm (BSC)

GVHD: TS. Đoàn Ngọc Phi Anh

tất cả các nhân tố trong một doanh nghiệp và đưa ra công thức đánh giá hoạt động
sao cho phù hợp. Mục tiêu không nằm ở chỗ có một hệ thống đánh giá mới, mà là
cuối cùng ta có một hệ thống quản lý, giám sát hiệu quả hơn.
1.2.

Khái niệm thẻ cân bằng điểm (BSC):
Balanced Scorecard (BSC) được phát triển bởi Rober S. Kaplan và David
P. Norton tại trường Đại học Havard từ những năm 1992 - 1995. BSC là một hệ
thống nghiên cứu và quản lý chiến lược dựa vào đo lường, được sử dụng cho
mọi tổ chức. Nó đưa ra một phương pháp để chuyển các chiến lược hoạt động
kinh doanh của các công ty thành các chỉ tiêu đánh giá. Balance Scorecard là một
hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu
và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống để đo lường thành quả
hoạt động trong một tổ chức trên bốn phương diện (yếu tố): tài chính, khách
hàng, qui trình hoạt động nội bộ và đào tạo- phát triển.
Bốn phương diện này cho phép tạo ra sự cân bằng đó là:

Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn – mục tiêu dài hạn.
Cân bằng giữa đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách hàng
– những đánh giá nội bộ liên quan đến qui trình xử lý, đổi mới, đào tạo và
phát triển.
• Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được (tương lai) – những kết quả
trong thực tế (quá khứ).
• Cân bằng giữa những đánh giá khách quan – đánh giá chủ quan.
1.3.

Vai trò của thẻ cân bằng điểm
 Thẻ cân bằng điểm là một hệ thống đo lường: Những phép đo tài chính cho thấy
rất rõ những gì đã xảy ra trong quá khứ, nhưng lại không phù hợp với việc nhấn
mạnh vào cách thức tạo giá trị thực của ngày hôm nay của tổ chức. Đó là những
tài sản vô hình như kiến thức, mạng lưới các mối quan hệ... Chúng ta có thể gọi
các phép đo tài chính là những “chỉ số trễ”. Đó là kết quả của hàng loạt những
hành động đã được thực hiện từ trước. BSC bằng bổ sung cho những “chỉ số trễ”
này bằng những định hướng hiệu quả kinh tế trong tương lai, hay còn gọi là “chỉ
số sớm”. Nhưng những phép đo hiệu quả này bao gồm cả chỉ số trễ và chỉ số sớm
xuất phát từ chiến lược của tổ chức. Tất cả các phép đo trong Thẻ điểm cân bằng
được hiểu như là việc làm rõ chiến lược của tổ chức.
 Thẻ cân bằng điểm là một hệ thống quản lý chiến lược: Ban đầu Thẻ điểm cân
bằng chỉ là hệ thống các phép đo, cân bằng và làm rõ hơn các chỉ số tài chính để
•
•

Kế toán quản trị nâng cao

3


Đề tài: Thẻ cân bằng điểm (BSC)

GVHD: TS. Đoàn Ngọc Phi Anh

đo hiệu quả của doanh nghiệp, đo hiệu quả của các chiến lược đã đặt ra từ trước.
Nhưng ngày càng có nhiều tổ chức áp dụng Thẻ điểm cân bằng như là công cụ để
gắn kết các hoạt động ngắn hạn với chiến lược của công ty. Thực hiện được điều
này, BSC đã giảm được các mặt “lý thuyết” khi thực hiện chiến lược mà thay vào
đó là các phép đo và cụ thể hóa chiến lược.

 Thẻ cân bằng điểm giúp vượt qua rào cản định hướng bằng cách giải thích các
chiến lược: Thẻ điểm cân bằng được đưa ra với ý tưởng là chia sẻ những hiểu biết
và chuyển chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu, phép đo và những chỉ
tiêu cụ thể và thể hiện trong mỗi khía cạnh của nó. Việc giải thích định hướng
chiến lược yêu cầu nhóm thực hiện Thẻ điểm cân bằng phải xác định cụ thể
những gì còn mập mờ, mơ hồ trong định hướng chiến lược của tổ chức. Ví dụ:
“Tạo ấn tượng với khách hàng”. Thông qua quá trình triển khai hệ thống Thẻ cân
bằng, nhóm thực hiện có thể làm rõ: “Tạo ấn tượng với khách hàng” có nghĩa là
70% khách hàng sẽ quay trở lại với doanh nghiệp… Như vậy toàn thể nhân viên
của tổ chức giờ đây có thể tập trung nỗ lực trong các công việc hàng ngày của họ
nhằm đạt được “Ấn tượng với khách hàng”, bây giờ là một mục tiêu hoàn toàn cụ
thể. Khi sử dụng Thẻ điểm cân bằng như là cơ sở để giải thích rõ ràng chiến lược,
các tổ chức sẽ tạo ra một ngôn ngữ mới để thực hiện đo lường nhằm hướng dẫn
tất cả mọi người hướng tới việc đạt được những định hướng đã được công bố.
 Phổ biến và truyền đạt Thẻ cân bằng điểm để vượt rào cản về con người: Để
chiến lược có thể được thực hiện thành công thì bản thân chiến lược cần phải
được hiểu rõ và được thực hiện tại mọi cấp của tổ chức. Và Thẻ điểm cân bằng
được đưa đến mọi bộ phận, phòng ban của tổ chức và tạo cho người lao động có
cơ hội để liên hệ giữa công việc hàng ngày của họ với chiến lược của toàn tổ
chức. Mọi cấp độ đều nhận ra vai trò, vị trí và các hoạt động tạo giá trị của mình
thông qua mối liên hệ giữa việc triển khai những thẻ điểm của mình với các mục
tiêu của các cấp cao hơn. Và hơn thế nữa, Thẻ cân bằng điểm còn cung cấp các
luồng thông tin phản hồi ngược từ dưới xưởng lên ban điều hành tạo điều kiện
cập nhật thông tin liên tục của việc thực thi chiến lược.
 Chiến lược cung cấp nguồn lực để vượt qua rào cản về nguồn lực: Như chúng ta
biết, nguồn lực là một vấn đề rất quan trọng của tổ chức. Gần như chúng ta luôn
phải thực hiện các chiến lược trong hoàn cảnh không đủ các nguồn lực. Vậy các
nguồn lực cần và nên được phân chia như thế nào? Có thể thấy rằng, khi chưa xây
dựng Thẻ điểm cân bằng, hầu hết các công ty đều có quá trình hoạch định chiến
lược và hoạch định ngân sách riêng biệt. Khi xây dựng Thẻ điểm cân bằng, chúng

ta đã tạo điều kiện để các quá trình này gắn kết với nhau: Thẻ điểm cân bằng

Kế toán quản trị nâng cao

4


Đề tài: Thẻ cân bằng điểm (BSC)

GVHD: TS. Đoàn Ngọc Phi Anh

không chỉ xây dựng các mục tiêu, chỉ số đo lường, từng chỉ tiêu cụ thể cho 4 khía
cạnh mà còn xem xét một cách cẩn thận các ý tưởng và các kế hoạch hành động
sẽ phục vụ cho mục tiêu đó của thẻ điểm. Và tất cả các chi phí cần thiết, hiệu quả
đạt được của từng mục tiêu cụ thể phải được nêu rõ ràng trong các văn bản và
được đưa ra xem xét. Điều này có nghĩa là nhà quản lý thông qua Thẻ điểm cân
bằng mà quyết định lựa chọn thực hiện từng ý tưởng, mục tiêu nào, hỗ trợ thực
hiện hay không, những nội dung gì? Việc xây dựng Thẻ điểm cân bằng tạo điều
kiện cho tổ chức kiểm tra một cách nghiêm túc những ý tưởng hiện có của tổ
chức. Nhiều người quản lý có các ý tưởng nhưng họ chưa nghĩ tới ý nghĩa chiến
lược của chúng. Tổ chức sẽ gặp nhiều khó khăn khi các ý tưởng trái ngược xuất
phát từ các bộ phận chức năng khác nhau. Bộ phận Marketing cố gắng dành được
nhiều cơ hội kinh doanh qua các chiến dịch marketing rầm rộ, trong khi đó bộ
phận bán hàng lại mong nhân viên tập trung vào các khách hàng và các mối quan
hệ hiện có. Các ý tưởng từ mỗi cấp, từng bộ phận chức năng đều đóng góp vào
mục tiêu chung của tổ chức, nhưng mối quan hệ giữa chúng, việc phân bổ nguồn
lực cho chúng sẽ như thế nào? Câu trả lời có trong Thẻ điểm cân bằng. Khi xây
dựng Thẻ điểm cân bằng, chúng ta phải xem xét tất cả các ý tưởng hiện tại trong
tổ chức và quyết định ý tưởng nào sẽ thực sự phù hợp với chiến lược của mình, ý
tưởng nào chưa phù hợp và tại sao. Tiết kiệm nguồn lực là rất tốt, nhưng còn một

điều quan trọng khác – chính các thành viên trong tổ chức sẽ biết được các thông
số đánh giá ý tưởng, mối quan hệ giữa chúng với chiến lược từ đó thực hiện mục
tiêu với trách nhiệm cao hơn, cũng như không phàn nàn về việc phân bổ các
nguồn lực.
 Chiến lược học hỏi để khắc phục rào cản về quản lý: Ngày nay chúng ta phải đối
mặt với sự thay đổi rất nhanh của môi trường kinh doanh, do đó các tổ chức cần
làm nhiều hơn là chỉ phân tích những biến động thực tế về các chỉ số tài chính để
ra quyết định chiến lược. Thẻ điểm cân bằng cung cấp các yếu tố cần thiết để
thoát khỏi tình trạng này và đưa ra mô hình mới trong đó các kết quả của thẻ
điểm trở thành yếu tố đầu vào cho việc xem xét, đặt vấn đề và nghiên cứu về
chiến lược. Thẻ điểm cân bằng chuyển chiến lược và tầm nhìn thành một loạt các
phép đo có liên kết chặt chẽ với nhau. Ngay lập tức chúng ta có nhiều thông tin
hơn là các dữ liệu tài chính cần phải được xem xét. Khi xem xét toàn bộ các mối
liên hệ mật thiết, kết quả của việc đo lường hiệu quả của thẻ điểm mô tả rõ ràng
chiến lược đến từng chi tiết nhỏ và tạo cơ sở cho việc đặt câu hỏi liệu kết quả thu
được có đưa chúng ta tới gần việc đạt được chiến lược hay không và khi có bất cứ
biến động gì, chúng ta biết ngay ảnh hưởng của nó ở đâu, cách khắc phục.

Kế toán quản trị nâng cao

5


Đề tài: Thẻ cân bằng điểm (BSC)

GVHD: TS. Đoàn Ngọc Phi Anh

 Thẻ cân bằng điểm là công cụ trao đổi thông tin: Trao đổi thông tin ở đây bao

gồm 2 chiều: từ phía nhà quản lý tới người lao động và ngược lại, từ phía người

lao động tới nhà quản lý. Những năm gần đây có rất nhiều tài liệu viết về chiến
lược quản lý tri thức trong tổ chức. Nét đặc trưng phổ biến của tất cả những hệ
thống này là muốn kiến thức tiềm ẩn bên trong của người lao động phải được bộc
lộ ra, sẵn sàng trao đổi và chia sẻ. Chúng ta sống trong một kho kiến thức của
người lao động. Người lao động, không giống tổ chức là dựa vào tài sản hữu hình
của công ty, mà họ dựa vào phương tiện sản xuất đó là tri thức. Ngày nay thách
thức lớn mà công ty phải đối mặt đó là hệ thống hóa và kiểm soát tri thức đó.
Peter Drucker đã gọi quản lý tri thức người lao động một cách hiệu quả là một
thách thức lớn nhất trong thế kỷ 21. Chia sẻ kết quả của Thẻ điểm cân bằng trong
tổ chức giúp người lao động có cơ hội thảo luận về những giả định trong chiến
lược, học hỏi và rút kinh nghiệm từ những kết quả không mong muốn, trao đổi về
những thay đổi cần thiết trong tương lai. Hiểu chiến lược của công ty có thể mở
ra những khả năng tiềm tàng, có thể lần đầu tiên được biết tổ chức đang ở đâu và
họ sẽ đóng góp như thế nào. Một tổ chức ở nước ngoài đã tiến hành khảo sát nhân
viên trước và sau khi xây dựng Thẻ điểm cân bằng. Trước khi thực hiện dưới 50%
người lao động nhận thức và hiểu về chiến lược của tổ chức. Một năm sau khi
thực hiện Thẻ điểm cân bằng con số này đã tăng lên 87%.
1.4.
Ưu điểm và nhược điểm của thẻ điểm cân bằng
1.4.1. Ưu điểm
Sức mạnh của BSC là biến chiến lược thành hành động. Ưu điểm vượt trội
của BSC so với các công cụ quản trị khác là BSC quán triệt và đồng nhất được
mục tiêu chiến lược của cả cấp trên và cấp dưới, hướng toàn bộ tổ chức vào
những khâu chính để thực hiện sự đột phá. Bên cạnh đó, BSC chuyển hóa các
nhiệm vụ, tầm nhìn, giá trị, và chiến lược của tổ chức thành các hành động cụ thể
trong các hoạt động hàng ngày thông qua:
 Kết nối mục tiêu chiến lược với các chỉ tiêu phấn đấu dài hạn và ngân sách hàng






năm
Theo dõi các yếu tố chính yếu của chiến lược kinh doanh
Kết hợp chặt chẽ các mục tiêu chiến lược với các quy trình phân bố nguồn lực
Trợ giúp thực hiện các thay đổi về tổ chức doanh nghiệp
Từ việc chấm điểm, thẻ điểm giúp đánh giá chính xác kết quả công tác đạt được
của mỗi cấp độ, đưa ra chính sách đãi ngộ, khen thưởng thích đáng, kịp thời.
Đồng thời giúp phân bổ nguồn lực một cách khoa học, cân đối và kịp thời, từ đó
nâng cao năng suất một cách bền vững.

Kế toán quản trị nâng cao

6


Đề tài: Thẻ cân bằng điểm (BSC)

GVHD: TS. Đoàn Ngọc Phi Anh

 Tạo cơ sở khoa học cho việc hoạch định, phát triển các tài sản vô hình như: Chiến

lược đào tạo, phát triển tri thức của doanh nghiệp, khai thác các giá trị từ khách
hàng. Đó là nền tảng để có được các thành công về tài chính – một mục tiêu tối
quan trọng của doanh nghiệp
 Diễn đạt chiến lược một cách dễ hiểu, ngắn gọn đến tất cả các cấp độ, tăng cường
hiệu quả truyền thông, giao tiếp cả bên trong vá bên ngoài của tổ chức. Từ đó,
tăng cường chia sẻ thông tin và phối hợp hành động để đạt mục tiêu chung
1.4.2. Nhược điểm
BSC là một công cụ có nhiều ưu điểm trong quản trị nhưng nó cũng bộc lộ

một số nhược điểm sau:
 Hệ thống này kém linh hoạt, và thiếu sự mềm dẻo
 Các tiêu chí đo lường của BSC rộng, và bao gồm quá nhiều yếu tố đặc trưng

trong tổ chức. Do vậy, kết quả đo lường có thể bị phân tán và thiếu tập trung.
Kaplan và Norton – cha đẻ của BSC – cũng đã đồng ý rằng sự thành công
của BSC phụ thuộc vào “cách tiếp cận cân bằng” nơi mà một phạm vi rộng và các
yếu tố tương qun nhau được sử dụng để đánh giá quá trình thực hiện, không chỉ
đánh giá dựa vào việc đo lường các yếu tố tài chính. Nhận ra được những nhược
điểm của BSC sẽ giúp chúng ta có cái nhìn đầy đủ hơn về công cụ này và áp dụng
tốt hơn cho tổ chức.
2. Nội dung thẻ cân bằng điểm

Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống nhằm chuyển hóa tầm nhìn và chiến
lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết
lập một hệ thống đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn khía
cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và
phát triển.

Kế toán quản trị nâng cao

7


Đề tài: Thẻ cân bằng điểm (BSC)

GVHD: TS. Đoàn Ngọc Phi Anh

Tài chính
“Để thành công về khía cạnh tài

chính, chúng ta hiện diện như thế
nào trước đối tác?”

Khách hàng
“Để đạt được chiến lược
cần thể hiện thế nào với
khách hàng?”

Tầm nhìn và
chiến lược của
một
doanh
nghiệp

Hoạt động kinh doanh
nội bộ
“Để thỏa mãn cổ đông và
khách hàng chúng ta có
những quá trình nào vượt
trội?”

Học hỏi và phát triển
“Để đạt được chiến lược, chúng ta
duy trì và cải tiến năng lực hiện có
như thế nào?”

MÔ HÌNH THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM (BSC)
2.1.

Yếu tố tài chính

Yếu tố tài chính đóng vai trò quan trọng trong việc tổng hợp tình hình hoạt
động và mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp và cũng là yếu tố quan trọng nhất
của thẻ cân bằng điểm vì nó là nền tảng đánh giá của tất cả những khía cạnh còn
lại.
Với mục tiêu là tối đa hóa lợi nhuận: tăng doanh thu, tiết kiệm chi phí, tăng
giá trị, uy tín của doanh nghiệp. Các thước đo ở khía cạnh này cho chúng ta biết
chiến lược có được thực hiện để đạt được kết quả cuối cùng hay không. Các
thước đo tài chính thường được sử dụng: tổng tài sản, doanh thu/tổng tài sản,
doanh thu từ sản phẩm mới, lợi nhuận, giá trị kinh tế gia tăng, doanh thu nguồn
vốn thuê ngoài, khả năng thanh toán, vòng quay khoản phải thu… Thông tin của
yếu tố tài chính được tổng hợp từ kết quả kinh doanh đo lường được từ các hoạt
động trong kỳ. Các chỉ tiêu tài chính này phản ánh rõ việc thực hiện các chiến

Kế toán quản trị nâng cao

8


Đề tài: Thẻ cân bằng điểm (BSC)

GVHD: TS. Đoàn Ngọc Phi Anh

lược của doanh nghiệp đóng góp cho mục tiêu chung đặc biệt là mục tiêu về
doanh doanh thu, lợi nhuận và từ đó có thể rút ra những điểm cần thiết để cải tiến
quá trình hoạt động.

 Mô hình BSC nhấn mạnh nhà quản trị phải coi doanh thu, lợi nhuận là
mục tiêu quan trọng, các chỉ tiêu sinh lời của vốn, tài sản phải đạt mức cao.
Kaplan và Norton đã gợi ý ba giai đoạn của chiến lược kinh doanh:
 Tăng trưởng: Gắn với giai đoạn đầu của chu kỳ sống sản phẩm và thường có nhu

cầu đầu tư nhiều hơn và mang tính dài hạn.
 Duy trì (ổn định): Gắn với giai đoạn bão hòa của chu kỳ sống sản phẩm. Trong
giai đoạn này doanh nghiệp vẫn cần đầu tư và tái đầu tư nhưng đòi hỏi tỷ suất
hoàn vốn cao hơn, đồng thời tập trung vào duy trì thị phần hiện tại
 Thu hoạch: Gắn với giai đoạn chín muồi của chu kỳ sống sản phẩm. Trong giai
đoạn này doanh nghiệp chỉ đầu tư để duy trì năng lực hiện tại, không mở rộng
hoạt động kinh doanh và hướng tới mục tiêu thu hồi vốn nhanh các khoản đầu tư.
Trong mỗi giai đoạn, chiến lược, doanh nghiệp có thể tập trung vào một
hoặc kết hợp các chủ đề tài chính:
Chiến lược tăng trưởng doanh thu (mở rộng dòng sản phẩm/dịch vụ, tăng ứng
dụng mới, khách hàng và thị trường mới, thay đổi cơ cấu sản phẩm để tăng giá trị,
định giá lại sản phẩm dịch vụ …)
+ Chiến lược cắt giảm chi phí hoặc tăng năng suất: Tăng năng suất (doanh thu),
giảm chi phí bình quân một đơn vị sản phẩm, cải thiện hiệu suất kênh phân phối,
giảm chi phí hoạt động (chi phí bán hàng hành chính)
+ Chiến lược đầu tư và khai thác tài sản đầu tư: Giảm mức vốn lưu động cần để hỗ
trợ hoạt động như rút ngắn số ngày phải thu, số ngày tồn kho, tăng số ngày phải
trả, khai thác tài sản cố định, tăng quy mô hoặc/và tăng năng suất.
+

Có thể minh họa sự kết hợp giữa chiến lược kinh doanh và các chủ đề tài
chính với các chỉ tiêu đo lường qua bảng sau:

Kế toán quản trị nâng cao

9


Đề tài: Thẻ cân bằng điểm (BSC)

Chiến lược kinh doanh
2.2.

GVHD: TS. Đoàn Ngọc Phi Anh

Tăng trưởng doanh thu

Cắt giảm chi phí/
Tăng năng suất

Tăng
trưởng

-Tốc độ tăng trưởng
doanh số theo thị trường.
-Tỷ lệ doanh thu từ sản
phẩm/khách hàng mới

-Doanh
thu/nhân viên

-Đầu tư (tỷ lệ trên
tổng doanh thu)

Ổn định

-Tỷ trọng doanh thu theo
khách hàng mục tiêu
-Tỷ trọng doanh thu từ

các ứng dụng mới
-Tỷ suất lợi nhuận của
các khách hàng và dòng
sản phẩm
-Tỷ suất lợi nhuận của
khách hàng và dòng sản
phẩm
-Tỷ lệ khách hàng không
có lợi nhuận

-Chi phí so với
đối thủ cạnh
tranh
-Tỷ lệ cắt giám
chi phí
-Chi phí gián
tiếp
Chi phí đơn
vị(theo sản
lượng hoặc lần
giao dịch)

Tốc độ vòng quay
vốn lưu động
-Tốc độ khai thác tài
sản

Thu
hoạch

Khai thác tài sản

-Thời gian hoàn vốn
-Năng suất khai thác
tài sản ( lượng công
việc/thời gian).

Yếu tố khách hàng
Yếu tố khách hàng được thiết kế để đánh giá doanh nghiệp có thực hiện tốt
việc thỏa mãn những nhu cầu của khách hàng và thị trường tiêu thụ hay không?
Đó là điều không thể thiếu đối với sự thành công của một doanh nghiệp, nhưng
nó lại bị bỏ qua bởi những đánh giá truyền thống.
Mục tiêu ở đây là cung cấp cho khách hàng những gì họ muốn với chi phí
hợp lý, đảm bảo tính cạnh tranh trong hoạt động của doanh nghiệp. Việc đạt được
mục tiêu này thường biểu hiện thông qua việc đo lường sự thỏa mãn, lòng trung
thành của khách hàng, khả năng nắm giữ khách hàng, khả năng khai thác khách
hàng tiềm năng, thị phần.Các chỉ tiêu này có thể sử dụng cho hầu hết các loại tổ
chức, tuy nhiên chúng cần được điều chỉnh cho phù hợp với các nhóm khách
hàng mục tiêu mà doanh nghiệp muốn tập trung vào.
Để đạt được hiệu quả trên thị trường mục tiêu, doanh nghiệp phải cung cấp
được những giá trị đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Vì vậy, những giá trị
này cũng cần phải đo lường. Khái niệm giản đồ giá trị khách hàng được Kaplan

Kế toán quản trị nâng cao

10


Đề tài: Thẻ cân bằng điểm (BSC)

GVHD: TS. Đoàn Ngọc Phi Anh

và Norton (1996) bổ sung vào viễn cảnh khách hàng. Giản đồ giá trị khách hàng
biểu thị các thuộc tính của sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp để tạo sự
hài lòng và sự trung thành của khách hàng mục tiêu. Mặc dù có sự khác biệt giữa
các ngành, lĩnh vực, các thuộc tính trong bản đồ giá trị có thể được chia thành ba
nhóm:
Các thuộc tính sản phẩm/dịch vụ: gồm các yếu tố như sự khác biệt, tính năng,
chất lượng, giá, thời gian giao hàng.
• Quan hệ khách hàng: liên quan đến quá trình cung cấp sản phẩm, dịch vụ cho
khách hàng, bao gồm việc đáp ứng khách hàng và thời gian giao hàng và cách mà
khách hàng cảm nhận trải nghiệm mua hàng của doanh nghiệp.
• Hình ảnh và danh tiếng: cho phép doanh nghiệp định vị trong tâm trí khách hàng.
•

Kế toán quản trị nâng cao

11


Đề tài: Thẻ cân bằng điểm (BSC)

GVHD: TS. Đoàn Ngọc Phi Anh

Mô hình BSC nhấn mạnh nhà quản trị phải quan tâm đến quyền lợi khách
hàng sau khi sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp và phải thực hiện tôn chỉ coi
khách hàng là “Thượng đế ”
2.3.

Yếu tố về hoạt động kinh doanh nội bộ

Hoạt động kinh doanh nội bộ thường được tạo lập sau khía cạnh về tài chính
và khách hàng. Doanh nghiệp phải xác định được các quy trình nội bộ cốt lõi mà
doanh nghiệp cần đầu tư để trở nên vượt trội, nhằm:
• Cung cấp các giá trị cho khách hàng trên thị trường mục tiêu
• Thỏa mãn kỳ vọng của khách hàng về tỷ suất lợi nhuận cao.
Các chỉ tiêu đo lường nên tập trung vào các quy trình nội bộ có ảnh hưởng
lớn nhất đến sự hài lòng của khách hàng và việc thực hiện các mục tiêu tài chính
của doanh nghiệp. Để xác định được các chỉ tiêu thực sự đo lường được khả năng

Kế toán quản trị nâng cao

12


Đề tài: Thẻ cân bằng điểm (BSC)

•
•
•

•

2.4.

GVHD: TS. Đoàn Ngọc Phi Anh

tạo giá trị cho khách hàng và cổ đông, các tổ chức một mặt đo lường và kiểm soát
các quy trình nội bộ hiện tại bằng việc sử dụng các chỉ tiêu về chất lượng và thời
gian, mặt khác quan trọng hơn là họ phải xác định được các quy trình mới hoàn
toàn mà doanh nghiệp cần phải thực hiện xuất sắc

Các quy trình này phải là các quy trình then chốt để đảm bảo doanh nghiệp
triển khai thành công chiến lược của mình
Các chỉ tiêu này tập trung ở bốn hoạt động chính:
Quá trình quản lý hoạt động (sử dụng tài sản công ty hợp lý, quản lý chuỗi cung
ứng)
Quá trình quản lý khách hàng (mở rộng và khai thác sâu mối quan hệ).
Quá trình đổi mới – chú trọng vào việc phát triển thị trường mới, nhu cầu mới và
phát triển sản phẩm dịch vụ mới để thỏa mãn nhu cầu mới của khách hàng hiện
tại và tương lai
Mục tiêu xã hội: xác lập quan hệ tốt với đối tác bên ngoài: giao hàng đúng hẹn,
chi phí trung bình trên mỗi giao dịch cải thiện liên tục.
Kaplan và Norton (1996) nhấn mạnh đến sự khác biệt so với cách tiếp cận
truyền thống đó là các quy trình nội bộ được tích hợp thêm quy trình đổi mới –
chú trọng vào việc phát triển thị trường mới, nhu cầu mới và phát triển sản phẩm
dịch vụ mới để thỏa mãn nhu cầu mới của khách hàng hiện tại và tương lai. Đây
chính là các quy trình tạo giá trị dài hạn có khả năng đảm bảo việc đạt được các
chỉ tiêu tài chính dài hạn của một tổ chức
 Mô hình BSC nhấn mạnh nhà quản trị phải biết khai thác và sử dụng sức
mạnh, trí tuệ của cán bộ công nhân, các sáng kiến khoa học trong sản xuất tạo ta
sản phẩm có chất lượng cao
Yếu tố học hỏi và phát triển
Yếu tố học hỏi và phát triển là khía cạnh kết dính các phần lại với nhau,
được xác định như là nền tảng cho sự tồn tại và phát triển lâu dài của doanh
nghiệp. Để đạt được tầm nhìn, chúng ta sẽ duy trì năng lực thay đổi và cải tiến
như thế nào?
Các mục tiêu tài chính, khách hàng và quy trình nội bộ trong thẻ điểm cân
bằng thường sẽ cho ta biết khoảng cách giữa năng lực con người, hệ thống và quy
trình tổ chức và những gì cần để đạt được sự đột phá về hiệu quả tổ chức. Để thu
hẹp khoảng cách này, doanh nghiệp sẽ phải tái đầu tư vào việc nâng cao kỹ năng,
tăng cường hệ thống công nghệ thông tin, liên kết các quy trình, thủ tục của tổ

chức.

Kế toán quản trị nâng cao

13


Đề tài: Thẻ cân bằng điểm (BSC)

GVHD: TS. Đoàn Ngọc Phi Anh

Mục tiêu là phát triển một lực lượng lao động hùng mạnh, phát triển những
kiến thức, những kỹ năng cho nhân viên để tạo ra một nền văn hóa liên tục cải
tiến và liên kết trên cơ sở nền tảng công nghệ thông tin vững chắc.
Khía cạnh học hỏi và phát triển gồm ba nguồn chính: con người, các hệ
thống và các quy trình tổ chức. Các thước đo đối với nguồn nhân lực là sự kết
hợp của các yếu tố: kỹ năng tay nghề, thâm niên công tác của nhân viên, mức độ
hài lòng của nhân viên, khả năng giữ chân nhân viên, chi phí đào tạo trong tổng
chi phí, hiệu quả của chi phí đào tạo. Hệ thống công nghệ thông tin có thể đo
lường bằng mức độ sẵn có của các thông tin chính xác về khách hàng và quy trình
nội bộ dành cho nhân viên. Các thủ tục của tổ chức có thể được xem xét về mức
độ gắn kết đãi ngộ dành cho nhân viên với các nhân tố thành công cốt lõi của tổ
chức và được đo bằng mức độ cải thiện liên quan đến các quy trình nội bộ và
khách hàng như chi phí và số lần đầu tư phát triển hệ thống thông tin quản lý.
Mô hình BSC nhấn mạnh nhà quản trị và toàn bộ cán bộ, nhân viên
thường xuyên phải học tập để nâng cao trình độ chuyên môn, trao đổi kinh
nghiệm thực tiễn nhằm giúp DN đạt được các mục tiêu.
Tóm lại bốn khía cạnh của thẻ cân bằng điểm cho phép doanh nghiệp xác
định và cân đối được các mặt quản lý một cách toàn diện. Đó là sự cân đối giữa
các mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn, giữa các tiêu chí bên ngoài và tiêu chí

nội bộ trong doanh nghiệp, giữa kết quả mong muốn và kết quả thực tế, sự hài
hòa các yếu tố nhằm đạt được sự phát triển lâu dài bền vững trong nền kinh tế hội
nhập. Thẻ điểm cân bằng được ứng dụng nhằm kết nối các mục tiêu với chiến
lược doanh nghiệp, giúp sắp xếp các điều kiện về tổ chức, cơ cấu các bộ phận, cá
nhân để đạt được mục tiêu chung.
3. Quy trình xây dựng thẻ cân bằng điểm
3.1.
Phải có quyết tâm của lãnh đạo cao nhất
Bất cứ mỗi khi thực thi một hệ thống nào đó đều cần một khoảng thời gian
để thấy hiệu quả. Nếu ông chủ doanh nghiệp quá nóng vội, quá gấp gáp thì sẽ dễ
bỏ cuộc. Vì vậy những nhà lãnh đạo của công ty phải có tính kiên nhẫn quyết tâm
cao cũng như xác lập lộ trình, hiệu quả những gì mình sẽ đạt được, theo từng
khoảng thời gian sẽ nhận được những mục tiêu nào, các chuyên gia tư vấn cũng
phải chia sẻ để cấp trên không hiểm nhầm và nản chí về sau
3.2.

Phân cấp quản lý, truyền thông tới mọi nhân viên trong công ty
Thường sẽ phân làm 3 cấp: người lãnh đạo đưa ra cam kết đưa ra phương
hướng, chiến lược của công ty. Tiếp đến là các cấp quản lý cấp trung hỗ trợ thực
hiện, cụ thể hóa các phương án hành động. Những người quản lý này là những

Kế toán quản trị nâng cao

14


Đề tài: Thẻ cân bằng điểm (BSC)

GVHD: TS. Đoàn Ngọc Phi Anh

người am hiểu từng phòng ban trong doanh nghiệp để đảm bảo sự hài hòa giữa
các phòng ban. Thứ 3 là cần có một đội ngũ giám sát hỗ trợ việc thực hiện hoạt
động cũng như đo lường các giá trị của mục tiêu.
Thẻ điểm cân bằng sẽ bắt đầu từ cấp trên lan tỏa xuống các cấp dưới, không
chỉ riêng ban lãnh đạo mà tất cả các nhân viên trong công ty. Họ phải truyền tải
thông tin của thẻ điểm cân bằng đối với toàn thể nhân viên để mọi người hiểu và
cùng thực hiện. Đào tạo chuyển giao công nghệ cho nhân viên của mình. Bởi vì
những quyết định đưa ra là của ban quản lý, những nhân viên có thể chưa hiểu rõ
những quyết định này và cảm thấy công việc đó không phải của mình
3.3.

Xem xét viễn cảnh sứ mệnh, các giá trị cốt lõi
Về bản chất, thẻ điểm là một thiết bị diễn giải tầm nhìn thành hiện thực
thông qua việc thể hiện tầm nhìn bằng lời. Vì vậy phải có được một nền tảng
chiến lược vững chắc và một bộ máy tổ chức tương đối ổn định và sự liên kết có
tính hệ thống giữa sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, chiến lược cùng với một bộ
máy tổ chức tương đối vững chắc để thực thi chiến lược và áp dụng thành công
hệ thống thẻ điểm

Kế toán quản trị nâng cao

15


Đề tài: Thẻ cân bằng điểm (BSC)
3.3.1.

GVHD: TS. Đoàn Ngọc Phi Anh

Đặt ra tầm nhìn và sứ mệnh (mission vision)

Tầm nhìn như là một bản đồ chỉ ra lộ trình một công ty dự định để phát triển
và tăng cường các hoạt động kinh doanh của nó. Nó vẽ ra một bức tranh mà công
ty muốn đến và cung cấp một sự chỉ dẫn hợp lý cho việc đi đến đâu
Sứ mệnh là bản tuyên ngôn của doanh nghiệp có giá trị lâu dài về thời gian,
để phân biệt giữa doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác, nhằm thể hiện niềm
tin, mục đích triết lý và nguyên tắc kinh doanh của doanh nghiệp, khẳng định lý
do ra đời và tồn tại của một doanh nghiệp.
Tầm nhìn thường mô tả cái đích mà bạn muốn vươn tới. Các nhà lãnh đạo
phải là những người biết rõ nhất con đường (chính là sứ mệnh) mà họ đang đi và
nó được thực hiện ở đâu (chính là tầm nhìn). Khi mà cả hai, sứ mệnh và tầm nhìn
đều rõ ràng, các vấn đề diễn ra hàng ngày và các cơ hội cũng sẽ được nhìn thấy
một cách dễ dàng và rõ nét hơn. Nhiệm vụ thiết lập các mục tiêu và các vấn đề ưu
tiên thực hiện, việc lên kế hoạch và thực thi sẽ được gắn kết với sứ mệnh của tổ
chức và tương lai mà nó muốn vươn tới.
Giá trị khách hàng (Customer value)

•
+
+
+
+
•
+
+
+
+
•
+
+
+

3.3.2.

Atributes Đánh giá sản phẩm, giá trị đóng góp từ tính năng sản phẩm, dịch vụ
của công ty
Không có lỗi
hàng loạt các yêu cầu
Giá đặc biệt của dịch vụ cao cấp
Thuận tiên việc đăng nhập tài khoản và chuyên môn
Image hình ảnh của nhân viên khi đứng với đối tác, các đoàn thể, nhà cung cấp,
những khách hàng chủ yếu , các bên hữu quan
Có kiến thức, chuyên gia tài chính
Minh bạch và tin cây
Thành công
Ổn định và an toàn
Relationship Mối quan hê giữa doanh nghiệp với bên ngoài được thiết lập như
thế nào
Chuyên gia hướng dẫn
Bạn bè
Thuận tiện và có sẵn
Các yếu tố cốt lõi
Yếu tố cốt lõi là tập hợp những kỹ năng kiến thức kinh nghiệm, dịch vụ sản
phẩm, phân khúc khúc công nghệ của một doanh nghiệp tạo ra một điểm nội trội
khác biệt. Đây là điểm mạnh của công ty, tập hợp những khả năng điểm nội trội

Kế toán quản trị nâng cao

16


Đề tài: Thẻ cân bằng điểm (BSC)

GVHD: TS. Đoàn Ngọc Phi Anh

khác biệt của doanh nghiệp, đối thủ muốn bắt chước phải mất nhiều thời gian,
dùng nó để cạnh tranh vượt lên đối thủ.
Yếu tố cốt lõi của công ty phải dựa trên yếu tố cốt lõi của ngành thì mới
thành công được, nếu không nằm trong đó thì công ty không có tính cạnh tranh.
Dựa vào những điểm mạnh của ngành mà các nhà lãnh đạo sẽ xem xét đâu là
điểm cốt lõi của công ty mình. Từ đó xác đinh giá trị cốt lõi của doanh nghiệp để
làm tạo ra điểm mạnh cốt lõi của công ty
Giá trị cốt lõi của doanh nghiệp (Core Values): Là các nguyên tắc, nguyên lý
nền tảng và bền vững của tổ chức. Những nguyên tắc này:
•
•
•

Có những nguyên tắc tồn tại không phụ thuộc vào thời gian.
Tự thân, không cần sự biện hộ bên ngoài,
Có giá trị và tầm quan trọng với bên trong tổ chức.
Giá trị cốt lõi qua việc sàng lọc tính chân thực, có thể nhận diện nhờ xác
định giá trị nào thực sự là trung tâm và mặt khác phải bền vững trước kiểm định
của thời gian. Một công ty lớn cần xác định cho chính mình những giá trị được
giữ làm cốt lõi, độc lập với môi trường hiện tại, với yêu cầu cạnh tranh và cách
thức quản trị.

3.4.

Lập mục tiêu chiến lược và thẻ điểm diễn giả chiến lược thành hệ thống
các viễn cảnh và mục tiêu
Dựa vào những yếu tố trên, ta sẽ xác định được mục tiêu chiến lược của

công ty và từ đây sẽ xuất hiện thẻ điểm cân bằng. Cấu trúc và chiến lược của một
doanh nghiệp phải được phản ánh trong BSC. Không thể nào một tổ chức gồm
những đơn vị kinh doanh chiến lược mà những đơn vị này có BSC riêng của nó,
và những BSC riêng này không thể kết hợp lại với nhau để trở thành một BSC
lớn hơn. Trong trường hợp đó, toàn bộ sự hoạt động của tổ chức thường đưa ra
những đánh giá về những bản điểm riêng đang hoạt động hiệu quả như thế nào.
Nhà quản trị nên đưa ra những chủ đề chung hay chiến lược có thể dàn trải trên
tất cả các đơn vị kinh doanh. Khi điều này xảy ra, vai trò của BSC lớn sẽ giám sát
và đánh giá chúng có hiệu quả như thế nào trong việc đạt đến chiến lược chung.
Thẻ điểm cân bằng là công cụ hữu hiệu để giải mã sứ mệnh, các giá trị cốt lõi,
tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp thành các mục tiêu và các chỉ số đo
lường cụ thể trong từng khía cạnh. BSC sẽ chuyển tải rõ nét và chính xác được
các tưởng tượng trong tương lai của doanh nghiệp, sẽ gắn các hoạt động hàng
ngày thực thi sẽ thực hiện các mục tiêu chiến lược đồng thời sẽ thực hiện thành
công các tầm nhìn ở trên đúng ý muốn.

Kế toán quản trị nâng cao

17


Đề tài: Thẻ cân bằng điểm (BSC)

GVHD: TS. Đoàn Ngọc Phi Anh

Mỗi viễn cảnh bao gồm nhiều mục tiêu phải đảm bảo các yếu tố của balance
scorecard
•
•
•

•

3.5.

Khách hàng
Tài chính
Quy trình nội bộ
Đào tạo và phát triển

Bản đồ chiến lược của công ty
Bản đồ chiến lược là việc trình bày bằng sơ đồ trong một trang giấy về
những điều mà công ty phải làm tốt trong từng viễn cảnh để thực thi thành công
chiến lược của mình. Xây dựng sơ đồ chiến lược giúp tôt chức các định mối quan
hệ nhân quả giữa mục tiêu chiến lược
Một số yêu cầu khi xây dựng bản đồ chiến lược
 Trước khi xây dựng bản đồ chiến lược là cần phải xem xét và rà soát các thông tin

nền tảng dựa trên các tài liệu thô. Các thông tin nền tảng này được thể hiện trong
các báo cáo thường niên, các tuyên bố, kế hoạch và các tạp chí thương mại.
Những nhóm thông tin này sẽ giúp công ty xác định được các mục tiêu và thước

Kế toán quản trị nâng cao

18


Đề tài: Thẻ cân bằng điểm (BSC)

GVHD: TS. Đoàn Ngọc Phi Anh

đo trong các phương diện của bản đồ chiến lược. Cuối cùng là liên kết các mục
tiêu của các phương diện vào bản đồ chiến lược
 Bản đồ chiến lược và thẻ điểm các cấp cần có tính hệ thống, diễn giả chính xác
chiến lược công ty thành chiến lược của mỗi cấp độ trong tổ chức. Cần diễn giải
chính xác thống nhất và được phân tầng trong mối quan hệ dọc và ngang từ hệ
thống, quá trình và công việc ở các cấp độ trong tổ chức
 Phải xác định rõ các viễn cảnh và trật tự của chúng trong bản đồ chiến lược và thẻ
điểm để đảm bảo việc diễn giải chiến lược thành hệ thống các viễn cảnh và mục
tiêu. Nên xác định viễn cảnh với trật tự là : tài chính, khách hàng, quy trình nội
bộ, học hỏi và phát triển
 Mỗi viễn cảnh bao gồm nhiều mục tiêu và cần đáp ứng được yêu cầu của 4 yếu tố
của thẻ cân bằng điểm. Các mục tiêu trong bản đồ chiến lược các cấp phải là sự
diễn giải trực tiếp có hệ thống và chính xác chiến lược của tổ chức. Các mục tiêu
phải đo lường được , trả lời các câu hỏi của các viễn cảnh, thể hiện tính cốt yếu,
đặc sắc riêng của từng cấp độ để đóng góp tối ưu cho thực thi chiến lược. Số
lượng mục tiêu nên nhỏ hơn 15 cho mỗi bản đồ chiến lược và thẻ điểm

Bảng: SƠ ĐỒ CHIẾN LƯỢC

Kế toán quản trị nâng cao

19


Đề tài: Thẻ cân bằng điểm (BSC)

GVHD: TS. Đoàn Ngọc Phi Anh

3.6.

Phát triển các chỉ tiêu đo lường cốt lõi KPIs

3.6.1.

Chỉ tiêu đo lường phương diện tài chính
Các mục tiêu và các KPIs trong phương diện này sẽ cho ta biết liệu việc
thực hiện chiến lược có dẫn đến cải thiển những kết quả cốt yếu hay không. Một
số chỉ số đo lường thường được sử dụng như: Tổng tài sản, thu nhập vốn trên chủ
sở hữu, thu nhập trên tổng tài sản

3.6.2.

Chỉ tiêu đo lường phương diện khách hàng
Khi lựa chọn những chỉ số đo lường cho phương diện khách hàng của BSC,
các tổ chức phải trả lời: Ai là khác hàng mục tiêu của chúng ta? Tuyên bố giá trị
nào của chúng ta trong việc phục vụ khách hàng là gì? Và khách hàng mong đợi
hay yêu cầu gì ở chúng ta?

3.6.3.

Chỉ tiêu đo lường phương diện quy trình nội bộ
Chỉ tiêu đo lường phương diện nội bộ tập trung ở bốn hoạt động chính là :
quản lý điều hành, quản lý khách hàng, quy trình đổi mới, quá trình điều chỉnh và
xã hội

3.6.4.

Chỉ tiêu đo lường phương diện đào taọ phát triển
Nếu muốn đạt được những kết quả đầy tham vọng cho các quy trình nội bộ,
khách hàng và cuối cùng là cổ đông, chúng ta cần phải tìm kiếm các thành tựu

này từ đâu? Các chỉ số đo lường phương diện đào tạo và phát triển nói về nguồn
con người, nguồn lực thông tin và nguồn lực tổ chức

3.7.

Phát triển các chương trình hành đông (KPAs)
KPAs là những hoạt động , chương trình, dự án hoặc là những hành động cụ
thể giúp công ty đạt được những mục tiêu chiến lược
Các bước tiến hành KPAs như sau:
Tiến hành kiểm kê các chương trình hiện tại
Lập bản đồ cho những chương trình hành động theo các mục tiêu chiến
lược
+ Loại bỏ và phát triển các KPAs bị thất lạc
+ Dành ưu tiên cho các chương trình hành động chiến lược
+
+

3.8.

Phân bổ ngân sách cho chương trình hành động
Bằng cách hướng đến trọng tâm là thẻ điểm cấp cao, các đơn vị kinh doanh,
phòng ban, đơn vị dịch vụ chung sẽ phát triển các BSC thống nhất cho riêng họ,

Kế toán quản trị nâng cao

20


Đề tài: Thẻ cân bằng điểm (BSC)

GVHD: TS. Đoàn Ngọc Phi Anh

trên đó ghi rõ họ sẽ ảnh hưởng tới việc hoàn thành các mục tiêu của doanh
nghiệp. Những chương trình hành động này sẽ kéo theo việc phân bổ các tài
nguyên sẽ được định lượng và sử dụng làm cơ sỏ cho các bản đệ trình ngân sách
3.9.

Lập báo cáo của thể điểm cân bằng với các mục tiêu đặt ra
Bảng : Sơ đồ chiến lược và báo cáo của thẻ điểm cân bằng

3.10.

Đánh giá và cải tiến hệ thống BSC
Trong quá trình thực hiện thẻ điểm cân bằng, để nhìn nhận hiệu quả của nó.
Hàng kỳ khoảng tầm 3 tháng công ty nên tổ chức đánh giá kết quả thực hiện được
và so sánh với báo cáo ta đã lập ở trên, điều chỉnh một số thông tin thay đổi trên
thị trường và về khách hàng
Đồng thời cũng phải giám sát, đánh giá lại trách nhiệm của nhân viên. Đánh
giá thành viên của công ty thông qua việc phân tích các chỉ tiêu, so sánh với chi
phí thực hiện ngân sách thực hiện, đánh giá khả năng hoàn thành công việc của
nhân viên. Thẻ cân bằng điểm đánh giá mức độ hoàn thành hoạt động kinh doanh
của các nhân viên, các bộ phận ứng với các trách nhiệm đã giao cho nhân viên.
Đâu là quá trình đánh giá trung tâm trách nhiệm trong doanh nghiệp. Ngoài ra

Kế toán quản trị nâng cao

21


Đề tài: Thẻ cân bằng điểm (BSC)

GVHD: TS. Đoàn Ngọc Phi Anh

còn thực hiện một số chính sách hỗ trợ khen thưởng cho nhân viên, động viên họ
cố gắng làm để đạt được mục tiêu

Ví dụ về triển khai BSC tại công ty TNHH MSC Việt Nam năm 2010

Kế toán quản trị nâng cao

22


Đề tài: Thẻ cân bằng điểm (BSC)

Mục tiêu

Thước đo

Phương diện
tài chính
Gia tăng giá trị cổ Tốc độ tăng trưởng
đông, tăng trưởng nguồn thu của công
quy mô hoạt
ty
động của công ty.

Tăng lợi nhuận
do tăng năng suất

Chi phí trên sản
phẩm( so sánh với
đối thủ cạnh tranh)

% giảm chi phí
hàng năm trên sản
phẩm
Kế toán quản trị nâng cao

GVHD: TS. Đoàn Ngọc Phi Anh

Hành động thực hiện

Chỉ tiêu

Tỉ trọng

Thực tế

Chấm điểm

40%
Mở rộng cơ hội tăng doanh
thu bằng cách luôn nắm được
nhu cầu thị trường để mở rộng
thêm những dịch vụ đáp ứng
nhu cầu xã hội ở từng thời kỳ.
Thâm nhập vào phân khúc thị
trường
Đảm bảo sản lượng container/

tàu
Cải tiến hoạt động để đảm bảo
thu đúng tiến độ, không có nợ
quá hạn
Tiếp tực thực hiện việc tiết
kiệm chi phí, cắt giảm các
khoản tiếp khách , chi phí hội
nghị, các khoản không thực
sự cần thiết
Cải tiến quy trình hoạt động
để tăng năng suất

23

15%

10%

44,15%

11

60.000

3%

59376

9

15

3%

15

10

1 tỷ

6%

1,2 tỷ

8

1-5%

6%

0

6


Đề tài: Thẻ cân bằng điểm (BSC)

GVHD: TS. Đoàn Ngọc Phi Anh

Tối đa hóa sử

dụng tài sản hiện
có

Vòng quay vốn

Tối đa hiệu quả vốn hoạt động 4

3%

4,2

10

Tỷ trọng hàng tồn
kho

Tối đa hiệu quả công suất sử
dụng container

2:1

3%

1,8:1

10

Tăng trưởng
doanh thu từ việc
phát triển khách

hàng mới
Tăng giá trị trên
từng khách hàng
hiện hữu

Tổng doanh thu
cho nhóm khách
hàng mới

Thâm nhập vào phân khúc thị
trường mới

10%

2%

5%

7

% tăng trưởng
doanh thu trên
khách hàng hiện
hữu

Bằng việc gia tăng đồng bộ về 15%
giá cả, chất lượng dịch vụ làm
cho khách hàng không mua
sản phẩm của đối thủ cạnh
tranh mà mua sản phẩm của

mình. Và cuối cùng là chiến
lược dựa trên những giá trị
mình mong muốn chuyển đến
cho khách hàng làm gia tăng
giá trị trên từng khách hàng

4%

35%

11

Tỉ trọng

Thực tế

Chấm
điểm

Mục tiêu
Phương diện
khách hàng
Mở rộng thị
phần của công
ty

Thước đo

Hành động thực hiện

Chỉ tiêu

30%
số lượng khách
hàng mới
Thị phần

Kế toán quản trị nâng cao

Các hoạt động cần thực hiện
là tăng cường marketing.
Công ty luôn duy trì mối
24

15%

3%

10%

8

20% thị

6%

20%

10

Đề tài: Thẻ cân bằng điểm (BSC)

Tăng cường thu
hút khách hàng

Tăng sự hài lòng
của khách hàng
+_Dịch vụ hoàn
hảo
+ Giao hàng
đúng hạn

Tỷ lệ % doanh
thu từ khách hàng
mới trên tổng
doanh thu của
công ty
Tỷ lệ % khách
hàng trên tổng số
khách hàng
Tỷ lệ doanh thu
và lợi nhuận của
khách hàng cũ
trên tổng doanh
thu và lợi nhuận

Kế toán quản trị nâng cao

GVHD: TS. Đoàn Ngọc Phi Anh

quan hệ tốt với khách hàng,
nhân viên phòng sales
thường xuyên liên hệ nghiên
cứu nhu cầu tặng quà lưu
niệm cho khách hàng trong
các dịp lễ, tết, nếu có vấn đề
phát sinh thì công ty luôn xử
lý theo châm ngôn khách
hàng là thượng đế để giữ
chân khách hàng
Có chiến lược marketing vầ
giá, chất lượng dịch vụ để
thu hút khách hàng vì tính
cạnh tranh ngày càng tăng
trong môi trường hoạt động
kinh doanh

trường tại
Việt Nam

Doanh nghiệp cần phân tích
các nguyên nhân ở nội dung
nêu trong bảng câu hỏi khảo
sát mức độ hài long của
khách hàng và khắc phục
những nội dung khách hàng

25

10%

3%

5%

6

10%

3%

5%

6

90%

3%

95%

11