Tiểu luận môn đạo đức kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp đề tài văn hóa doanh nghiệp

NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT NAM

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG TP. HỒ CHÍ MINH

TIỂU LUẬN
ĐẠO ĐỨC KINH DOANH VÀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

ĐỀ TÀI:

VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

Nhóm SVTH: Nhóm 8
LỚP: D01
GVHD: ThS. Nguyễn Đình Chính

TP. HỒ CHÍ MINH
NĂM 2015
Trang 1 / 26


DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM 8
STT

Họ và tên

MSSV

1

Nguyễn Thị Thúy Duy

030329130150

2

Huỳnh Thị Hồng Đào

030329130111

3

Nguyễn Chí Huy

030329130209

4

Nguyễn Ngọc Trâm

030329130400

5

Nguyễn Thị Kiều Trâm

030329130398

6

Nguyễn Thị Tú

030329130097

7

Nguyễn Đình Văn

030329130435

8

Cao Thị Phương Thảo

030329130075

Trang 2 / 26


Đạo đức kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp

Nhóm 8

MỤC LỤC
TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ................................................................................... 1

I.

1.1.

Khái niệm .......................................................................................................................................... 1

1.2.

Vai trò của VHDN ............................................................................................................................. 1

1.3.

Tác động của VHDN ......................................................................................................................... 1

1.4.

Các cấp độ của VHDN ...................................................................................................................... 1

CÁC CHỨC NĂNG .................................................................................................................................. 3

II.

2.1.

2.1.1.

Chức năng chỉ đạo ..................................................................................................................... 3

2.1.2.

Chức năng ràng buộc ................................................................................................................ 3

2.1.3.

Chức năng liên kết ..................................................................................................................... 3

2.1.4.

Chức năng khuyến khích............................................................................................................ 3

2.1.5.

Chức năng lan truyền ................................................................................................................ 3

2.2.

Phi chức năng của văn hóa doanh nghiệp .......................................................................................... 4

2.2.1.

Cản trở sự thay đổi .................................................................................................................... 4

2.2.2.

Cản trở sự đa dạng .................................................................................................................... 4

2.2.3.

Cản trở quá trình hợp nhất ........................................................................................................ 4

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ............................................... 5

III.
3.1.

Nhà quản trị ....................................................................................................................................... 5

3.2.

Nhân viên........................................................................................................................................... 6

3.3.

Khách hàng ........................................................................................................................................ 6

3.4.

Nhà cung cấp ..................................................................................................................................... 6

3.5.

Cộng đồng xã hội............................................................................................................................... 6
CÁC BIỂU TRƯNG TRỰC QUAN VÀ PHI TRỰC QUAN CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ... 7

IV.
4.1.

Các biểu trưng trực quan của văn hóa doanh nghiệp ......................................................................... 7

4.1.1.

Kiến trúc đặc trưng.................................................................................................................... 7

4.1.2.

Nghi lễ ....................................................................................................................................... 8

4.1.3.

Giai thoại ................................................................................................................................... 8

4.1.4.

Biểu tượng ................................................................................................................................. 8

4.1.5.

Ngôn ngữ, khẩu hiệu .................................................................................................................. 9

4.2.

V.

Chức năng của văn hóa doanh nghiệp ............................................................................................... 3

Các biểu trưng phi trực quan của VHDN ........................................................................................ 11

4.2.1.

Lý tưởng ................................................................................................................................... 11

4.2.2.

Niềm tin, giá trị chủ đạo và thái độ ......................................................................................... 13

4.2.3.

Lịch sử phát triển và truyền thống văn hoá ............................................................................. 13

XÂY DỰNG VĂN HÓA TỔ CHỨC ...................................................................................................... 14
5.1.

Cách thức xây dựng văn hoá tổ chức............................................................................................... 14

5.2.

Quy trình xây dựng VHDN ............................................................................................................. 14


Đạo đức kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp
5.3.

Nhóm 8

Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành VHDN ............................................................................ 15

5.3.1.

Văn hoá dân tộc ....................................................................................................................... 15

5.3.2.

Nhà sáng lập ............................................................................................................................ 15

5.3.3.

Những giá trị mà tổ chức học hỏi được .................................................................................. 15

DUY TRÌ VĂN HÓA TỔ CHỨC ....................................................................................................... 18

VI.
6.1.

Góc độ cá nhân ................................................................................................................................ 18

6.1.1.

Tuyển chọn nhân sự theo văn hóa doanh nghiệp..................................................................... 18

6.1.2.

Người lãnh đạo tiên phong trong thực hiện văn hóa tổ chức .................................................. 19

6.1.3.

Hình thành bộ quy tắc chuẩn mực ứng xử áp dụng cho từng cá nhân .................................... 19

6.1.4.

Tạo động lực cho nhân viên..................................................................................................... 21

6.1.5.

Nâng cao nhận thức về văn hóa doanh nghiệp cho mỗi thành viên. ....................................... 21

6.1.6.

Thực hiện hệ thống đánh giá, khen thưởng và kỷ luật định kỳ. ............................................... 21

6.1.7.

Củng cố và tạo ra sự đổi mới cần thiết về văn hóa cho phù hợp với môi trường kinh doanh .....
21

6.2.

Góc độ tổ chức................................................................................................................................. 21

6.2.1.

Duy trì văn hóa ở phương diện hữu hình ................................................................................ 21

6.2.2.

Duy trì văn hóa ở phương diện vô hình ................................................................................... 24

6.3.

Các nhân tố duy trì văn hoá tổ chức ................................................................................................ 25


Đạo đức kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp

Nhóm 8

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
TỪ VIẾT TẮT

NGHĨA TIẾNG VIỆT

VHDN

Văn hóa doanh nghiệp

DN

Doanh nghiệp


Đạo đức kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp

Nhóm 8

I.

TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

1.1.

Khái niệm

“Văn hóa doanh nghiệp là hệ thống các giá trị do doanh nghiệp tạo ra và tích lũy
thông qua quá trình hoạt động. Văn hóa doanh nghiệp được hình thành dựa trên niềm
tin, sự kỳ vọng, và ý nghĩa chung nên sẽ ảnh hưởng cũng như điều khiển tư duy và hành

vi của các thành viên trong tổ chức, giúp doanh nghiệp này phân biệt với doanh nghiệp
khác.”
1.2.

Vai trò của VHDN

-

Tạo động lực làm việc.

-

Điều phối và kiểm soát hành vi của các thành viên trong doanh nghiệp.

-

Tạo lợi thế cạnh tranh giữa các doanh nghiệp.

-

Giảm xung đột xảy ra trong nội bộ doanh nghiệp.

1.3.

Tác động của VHDN

Tích cực:
+ Tạo nên bản sắc riêng cho doanh nghiệp.
+ Khích lệ quá trình đổi mới và sáng tạo.
+ Tạo nên lực hướng tâm chung cho doanh nghiệp.

Tiêu cực:
+ Gây ra không khí thụ động, tạo cảm giác sợ hãi cho nhân viên, khiến họ có thái độ
thờ ơ hoặc chống đối.
+ Ảnh hưởng đến quyền lợi, thu nhập và tác động đến kết quả kinh doanh của doanh
nghiệp.
1.4.

Các cấp độ của VHDN

VHDN được thể hiện ở ba cấp độ khác nhau:
 Cấp độ 1: Những quá trình và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp
Cấp độ này bao gồm tất cả những hiện tượng và sự vật mà một người có thể nhìn,
nghe và cảm thấy khi tiếp xúc với doanh nghiệp.
 Cấp độ 2: Những giá trị được tuyên bố
Trang 1 / 26


Đạo đức kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp

Nhóm 8

Cấp độ này bao gồm các chiến lược, mục tiêu, triết lí của doanh nghiệp, là kim chỉ
nam cho toàn bộ nhân viên, hướng dẫn cho các thành viên trong doanh nghiệp cách thức
đối phó với một số tình thế cơ bản và rèn luyện cách ứng xử cho các thành viên mới
trong doanh nghiệp.
 Cấp độ 3: Những quan niệm chung (những niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và tình cảm
có tính vô thức, mặc nhiên được công nhận trong doanh nghiệp)
Để hình thành được các quan niệm chung này, doanh nghiệp phải trải qua quá trình
hoạt động lâu dài, va chạm và xử lí nhiều tình huống thực tiễn. Do đó, khi được hình
thành các quan niệm này khó được thay đổi, chúng ăn sâu vào tâm lý hầu hết các thành

viên của doanh nghiệp và trở thành điều mặc nhiên được công nhận.

Trang 2 / 26


Đạo đức kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp

Nhóm 8

II.

CÁC CHỨC NĂNG

2.1.

Chức năng của văn hóa doanh nghiệp

2.1.1. Chức năng chỉ đạo
VHDN được hình thành trong một quá trình, do chủ doanh nghiệp chủ trì, do đó nó
phát huy tác dụng đối với hoạt động của toàn bộ doanh nghiệp. VHDN tự trở thành hệ
thống quy phạm và giá trị tiêu chuẩn mà không cá nhân nào trong doanh nghiệp dám đi
ngược lại. Đến lượt nó, khi đã hình thành, VHDN làm cho doanh nghiệp có hướng phát
triển phù hợp với mục tiêu đã định... Chức năng chỉ đạo của VHDN được thể hiện ở
chỗ, nó có tác dụng chỉ đạo đối với hành động và tư tưởng của từng cá nhân trong
doanh nghiệp. Đồng thời, nó cũng có tác dụng chỉ đạo đối với giá trị và hoạt động của
toàn bộ doanh nghiệp.
2.1.2. Chức năng ràng buộc
VHDN tạo ra những ràng buộc mang tính tự giác trong tư tưởng, tâm lý và hành
động của từng thành viên trong doanh nghiệp, nó không mang tính pháp lệnh như các
quy định hành chính.

2.1.3. Chức năng liên kết
Sau khi được cộng đồng trong doanh nghiệp tự giác chấp nhận, VHDN trở thành chất
kết dính, tạo ra khối đoàn kết nhất trí trong doanh nghiệp. Nó trở thành động lực giúp
từng cá nhân tham gia vào hoạt động của doanh nghiệp.
2.1.4. Chức năng khuyến khích
Trọng tâm của VHDN là coi trọng người tài, coi công việc quản lý là trọng điểm.
Điều đó, giúp cho nhân viên có tinh thần tự giác, chí tiến thủ; đáp ứng được nhiều nhu
cầu và có khả năng điều chỉnh những nhu cầu không hợp lý của nhân viên.
2.1.5. Chức năng lan truyền
Khi một doanh nghiệp đã hình thành một nền văn hoá của mình, nó sẽ có ảnh hưởng
lớn tới mọi cá nhân, tổ chức trong và ngoài doanh nghiệp. Hơn nữa, thông qua phương
tiện thông tin đại chúng và các quan hệ cá nhân, VHDN được truyền bá rộng rãi, là
nhân tố quan trọng để xây dựng thương hiệu của doanh nghiệp.

Trang 3 / 26


Đạo đức kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp

2.2.

Nhóm 8

Phi chức năng của văn hóa doanh nghiệp

2.2.1. Cản trở sự thay đổi
Điều này thường xảy ra đối với những tổ chức mà môi trường làm việc của họ cần
năng động và những tổ chức có nền văn hóa mạnh. Khi tổ chức cần sự thay đổi để thích
nghi thì văn hóa là yếu tố cản trở sự thay đổi, bởi văn hóa là những gì thuộc về nền
tảng, đặc trưng cho doanh nghiệp.

2.2.2. Cản trở sự đa dạng
Đa dạng ở đây được hiểu là đa dạng về lực lượng lao động. Ta có thể thấy, khi tổ
chức sử dụng lực lượng lao động gồm nhiều chủng tộc, giới tính, trình độ học vấn khác
nhau là tổ chức muốn tăng tính sáng tạo, tận dụng những thế mạnh từ lực lượng đa dạng
này. Nhưng nếu nền văn hóa của tổ chức mạnh, thì có thể nó không phát huy được
những ưu điểm của các cá nhân có nền tảng kiến thức, kinh nghiệm khác nhau và đôi
khi sẽ tạo ra thành kiến hay trở nên vô tình với sự khác biệt giữa các nhân viên.
2.2.3. Cản trở quá trình hợp nhất
Giữa các tổ chức hay chuyển quyền sỡ hữu sang một tổ chức khác.

Trang 4 / 26


Đạo đức kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp

Nhóm 8

III.

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

3.1.

Nhà quản trị

Chủ sở hữu và nhà quản trị là những người đưa ra những quyết định quan trọng như
việc định hướng đường lối hoạt động hay phương hướng của doanh nghiệp. Vì vậy,
không thể phủ nhận vai trò quan trọng của của sở hữu và nhà quản trị đối với sự tồn tại
và phát triển của văn hóa doanh nghiệp. Họ là những người tạo ra bộ khung văn hóa
doanh nghiệp và định hình quan điểm kinh doanh của doanh nghiệp vào toàn thể nhân

viên qua thời gian.
Ví dụ chứng minh: Tim Cook - CEO Apple

Vừa qua ông đã được tạp chí Fortune vinh danh là 1 trong 10 nhà lãnh đạo doanh
nghiệp xuất sắc năm 2015 và cũng được xem là một "huyền thoại mới" của Apple. Khi
mới lên vị trí CEO, Tim Cook đã thật sự gặp khó khăn khi cái bóng của người tiền
nhiệm - Steve Job quá lớn nhưng sau gần 4 năm, ông đã chứng tỏ được tài lãnh đạo thật
sự khi làm cho doanh số của Apple liên tục tăng.
Và một trong những yếu tố để ông làm được đó là nhờ ở việc ông luôn cống hiến hết
mình vì công việc, ông được đánh giá có tinh thần làm việc rất cao và chính điều đó đã
trở thành tấm gương cho các nhân viên của mình.

Trang 5 / 26


Đạo đức kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp

3.2.

Nhóm 8

Nhân viên

Nhân viên là những người trực tiếp tạo ra sản phẩm cho doanh nghiệp nên những
nhận thức, năng lực và quan điểm kinh doanh của họ đóng vai trò quan trọng trong việc
duy trì văn hóa doanh nghiệp.
3.3.

Khách hàng

Văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò rất quan trọng dưới con mắt của khách hàng, tạo
nên sức cạnh tranh cho doanh nghiệp khi khách hàng đưa ra quyết định lựa chọn nhà
cung cấp, là cơ sở duy trì và phát triển mối quan hệ khách hàng.
3.4.

Nhà cung cấp

Tương tự như khách hàng, nhà cung cấp sẽ tin tưởng hơn khi bán hàng cho các
doanh nghiệp có văn hóa mạnh, ổn định. Khi mức độ tín nhiệm ngày càng nâng lên, nhà
cung cấp sẽ coi doanh nghiệp là những khách hàng trung thành và quan tâm đặc biệt.
3.5.

Cộng đồng xã hội

Doanh nghiệp sẽ tạo được lợi thế đặc biệt khi xây dựng được văn hóa doanh nghiệp
vì tạo ra sự chuyên nghiệp, mức độ tin tưởng cao vào doanh nghiệp với tâm lí doanh
nghiệp hoạt động lâu dài và có uy tín.

Trang 6 / 26


Đạo đức kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp

Nhóm 8

IV.

CÁC BIỂU TRƯNG TRỰC QUAN VÀ PHI TRỰC QUAN CỦA VĂN HÓA
DOANH NGHIỆP

4.1.

Các biểu trưng trực quan của văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa của một doanh nghiệp được thể hiện bằng những biểu trưng trực quan điển
hình là (1) đặc điểm kiến trúc, (2) nghi lễ, (3) giai thoại, (4) biểu tượng, (5) ngôn ngữ,
(6) ấn phẩm điển hình.
4.1.1. Kiến trúc đặc trưng
Những kiến trúc đặc trưng của một doanh nghiệp gồm kiến trúc ngoại thất và thiết kế
nội thất công sở.
Phần lớn những doanh nghiệp thành đạt hoặc đang phát triển muốn gây ấn tượng đối
với mọi người về sự khác biệt, thành công và sức mạnh của họ bằng những công trình
kiến trúc đặc biệt và đồ sộ. Những công trình kiến trúc này được sử dụng như biểu
tượng và hình ảnh về doanh nghiệp. Có thể thấy trong thực tế những ví dụ minh họa ở
các công trình kiến trúc lớn của các nhà thờ, trường đại học,… ở Mỹ và Châu Âu. Các
công trình này rất được các doanh nghiệp chú trọng như một phương tiện thể hiện tính
cách đặc trưng của doanh nghiệp.
Những thiết kế nội thất cũng rất được các DN quan tâm. Từ những vấn đề rất lớn như
tiêu chuẩn hoá về màu sắc, kiểu dáng của bao bì đặc trưng, thiết kế nội thất như mặt
bằng, quầy, bàn ghế, phòng, giá để hàng, lối đi, loại dịch vụ, trang phục,… đến những
chi tiết nhỏ nhặt như đồ ăn, vị trí công tắc điện, thiết bị và vị trí của chúng trong phòng
vệ sinh,… tất cả đều được sử dụng để tạo ấn tượng thân quen, thiện chí và được quan
tâm.
Thiết kế kiến trúc được các doanh nghiệp rất quan tâm là vì những lý do sau:
 Kiến trúc ngoại thất có thể có ảnh hưởng quan trọng đến hành vi con người về
phương diện cách thức giao tiếp, phản ứng và thực hiện công việc.
 Công trình kiến trúc có thể được coi là một linh vật biểu thị một ý nghĩa, giá trị nào
đó của một doanh nghiệp.
 Kiểu dáng kết cấu có thể được coi là biểu tượng cho phương châm chiến lược của
doanh nghiệp.

Trang 7 / 26


Đạo đức kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp

Nhóm 8

 Công trình kiến trúc trở thành một bộ phận hữu cơ trong các sản phẩm của doanh
nghiệp.
 Trong mỗi công trình kiến trúc đều chứa đựng những giá trị lịch sử gắn liền với sự
ra đời và trưởng thành của doanh nghiệp, các thế hệ nhân viên.
4.1.2. Nghi lễ
Một trong số biểu trưng của văn hoá doanh nghiệp là nghi lễ. Đó là những hoạt động
đã được dự kiến từ trước và chuẩn bị kỹ lưỡng với các hình thức hoạt động, sự kiện văn
hóa – xã hội chính thức, nghiêm trang, tình cảm được thực hiện định kỳ hay bất thường
nhằm thắt chặt mối quan hệ doanh nghiệp và thường được doanh nghiệm quan tâm vì
lợi ích của những người tham dự. Những người quản lý có thể sử dụng lễ nghi như một
cơ hội quan trọng để giới thiệu về những giá trị được doanh nghiệp coi trọng. Đó cũng
là dịp đặc biệt để nhấn mạnh những giá trị riêng của doanh nghiệp, tạo cơ hội cho mọi
thành viên cùng chia sẻ cách nhận thức về những sự kiện trọng đại, để nêu gương và
khen tặng những tấm gương điển hình đại biểu cho những niềm tin và cách thức hành
động cần tôn trọng của doanh nghiệp.
4.1.3. Giai thoại
Giai thoại thường được thêu dệt từ những sự kiện có thực được mọi thành viên trong
doanh nghiệp cùng chia sẻ và nhắc lại với những thành viên mới. Nhiều mẫu chuyện kể
về những nhân vật anh hùng của DN như những mẫu hình lý tưởng về những chuẩn
mực và giá trị VHDN. Một số mẫu chuyện trở thành những giai thoại do những sự kiện
đã mang tính lịch sử và có thể được thêu dệt thêm. Một số khác có thể biến thành huyền
thoại chứa đựng những giá trị và niềm tin trong doanh nghiệp và không được chứng
minh bằng các bằng chứng thực tế.

Các mẩu chuyện có tác dụng duy trì sức sống cho các giá trị ban đầu của doanh
nghiệp và giúp thống nhất về nhận thức của tất cả mọi thành viên.
4.1.4. Biểu tượng
Một công cụ khác biểu thị đặc trưng của VHDN là biểu tượng. Biểu tượng là một thứ
gì đó biểu thị một thứ gì đó không phải là chính nó có tác dụng giúp mọi người nhận ra
hay hiểu được thứ mà nó biểu thị. Các công trình kiến trúc, lễ nghi, giai thoại, khẩu hiệu
đều chứa đựng những đặc trưng của biểu tượng, bởi thông qua những giá trị vật chất cụ
Trang 8 / 26


Đạo đức kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp

Nhóm 8

thể hữu hình, các biểu trưng này đều muốn truyền đạt những giá trị, ý nghĩa tiềm ẩn bên
trong cho những người tiếp nhận theo các cách thức khác nhau .
Một biểu tượng khác là logo hay một tác phẩm sáng tạo được thiết kế để thể hiện
hình tượng về một doanh nghiệp bằng ngôn ngữ nghệ thuật phổ thông. Các biểu tượng
vật chất này thường có sức mạnh rất lớn vì chúng hướng sự chú ý của người thấy nó
vào một vài chi tiết hay điểm nhấn cụ thể có thể diễn đạt được giá trị chủ đạo mà doanh
nghiệp muốn tạo ấn tượng, lưu lại hay truyền đạt cho người thấy nó. Logo là loại biểu
trưng đơn giản nhưng lại có ý nghĩa rất lớn nên được các tổ chức doanh nghiệp rất chú
trọng.
4.1.5. Ngôn ngữ, khẩu hiệu
Một dạng biểu trưng quan trọng khác thường được sử dụng để gây ảnh hưởng đến
VHDN là ngôn ngữ. Nhiều doanh nghiệp đã sử dụng những câu chữ đặc biệt, khẩu hiệu,
ví von, ẩn dụ hay một sắc thái ngôn từ để truyền tải một ý nghĩa cụ thể đến nhân viên
của mình và những người hữu quan.
Những ấn phẩm điển hình là những tư liệu chính thức có thể giúp những người hữu
quan có thể nhận thấy rõ hơn về cấu trúc văn hoá của một doanh nghiệp. Chúng có thể

là bản tuyên bố sứ mệnh, báo cáo thường niên, “brochures”, tài liệu giới thiệu về doanh
nghiệp, sổ vàng truyền thống, ấn phẩm định kỳ hay đặc biệt, tài liệu quảng cáo giới
thiệu sản phẩm và doanh nghiệp, các tài liệu, hồ sơ hướng dẫn sử dụng bảo hành,…
Những tài liệu này có thể giúp làm rõ mục tiêu của doanh nghiệp, phương châm hành
động, niềm tin và giá trị chủ đạo, triết lý quản lý, thái độ đối với lao động, doanh
nghiệp, người tiêu dùng, xã hội. Chúng cũng giúp những người nghiên cứu so sánh, đối
chiếu sự đồng nhất giữa những biện pháp được áp dụng với những triết lý được tổ chức
tôn trọng. Đối với những đối tượng hữu quan bên ngoài, đây chính là những căn cứ để
xác định tính khả thi và hiệu lực của VHDN; đối với những người hữu quan bên trong
đây là những căn cứ để nhận biết và thực thi VHDN.
Các biểu trưng trực quan luôn chứa đựng những giá trị tiềm ẩn mà doanh nghiệp
muốn truyền đạt cho những người hữu quan bên trong và bên ngoài. Những biểu trưng
bên ngoài này cố làm nổi bật những giá trị tiềm ẩn về văn hoá. Chính vì vậy, những

Trang 9 / 26


Đạo đức kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp

Nhóm 8

người quản lý thường sử dụng những biểu trưng này để thể hiện những giá trị tiềm ẩn
trong việc phục vụ khách hàng và sự quan tâm dành cho nhân viên.
Minh họa: Biểu trưng trực quan và giá trị tiềm ẩn trong VHDN
Biểu trưng trực quan
Lễ nghi
Mẫu chuyện
Khen thưởng hàng năm Khó khăn những người sáng
về
lập đã phải vượt qua khi thành

thành tích
lập doanh nghiệp mà không
phải sa thải ai
Giao ban hàng tháng để
ghi nhận và tuyên
Những hành động phi thường
dương những người đạt
để phục vụ khách hàng của
một 100% mức chỉ tiêu những người bán hàng thường
doanh số
ngày

Ngôn ngữ và biểu tượng
“Nhịp cầu nối những bờ vui”
(tiếp xúc được với khách
hàng)
“Chúng ta không phân biệt
thứ hạng” (bình đẳng như
anh em một nhà)
Bảng tuyên dương những
người có thành tích công tác
xuất sắc.

Giá trị tiềm ẩn
Giá trị cùng chia sẻ
Phục vụ khách hàng
bằng bất cứ giá nào

Kim chỉ nam
Khách hàng rất đáng được

đối xử đặc biệt

Nhân viên là một bộ
phận của đại gia đình

Công ty quan tâm đến tất cả
chúng ta

Trang 10 / 26


Đạo đức kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp

Nhóm 8

VHDN làm cho các thành viên trở nên gắn kết với nhau và tạo ra một sức mạnh tổng
hợp. Khi đó doanh nghiệp có một nền văn hoá mạnh. Một nền văn hoá mạnh được thể hiện
qua việc sử dụng thường xuyên và có kết quả các biểu trưng. Những yếu tố này làm tăng
thêm sự quyết tâm của các thành viên phấn đấu vì các giá trị và các chiến lược chung của
DN. VHDN thể hiện những giá trị mà mỗi thành viên cần cân nhắc khi quyết định hành
động.
Người quản lý có thể có những đóng góp quan trọng vào việc phát triển và duy trì một
nền VHDN mạnh. Sử dụng các biểu trưng trực quan một cách hữu hiệu là rất quan trọng.
Tuyển chọn thành viên mới có năng lực, nhiệt huyết, ý thức, gắn bó với công việc và giúp
họ nhanh chóng hoà nhập với VHDN là một yêu cầu đối với người quản lý để xây dựng
một môi trường văn hoá tích cực. Giao cho nhân viên mới bắt đầu làm việc những công
việc vặt vãnh và yêu cầu họ tự tìm hiểu và xác định chuẩn mực hành vi, niềm tin giá trị chủ
đạo của doanh nghiệp và thứ tự ưu tiên đối với chúng. Họ cũng được yêu cầu phải tham gia
vào các hoạt động kinh doanh để học cách làm chủ, tự chủ và độc lập.
Bằng cách đó các nhân viên có điều kiện để hoà đồng niềm tin và quan điểm giá trị của

họ với niềm tin và giá trị chung của DN. Xét từ góc độ quản lý, các thủ tục này chính là
những cơ hội DN có thể sử dụng nhằm hoà nhập sức mạnh cá nhân với VHDN thành vũ
khí chiến lược.
4.2.

Các biểu trưng phi trực quan của VHDN

Những biểu trưng phi trực quan của văn hoá doanh nghiệp về cơ bản có thể phân thành
ba nhóm: (1) lý tưởng, (2) niềm tin, giá trị chủ đạo và thái độ, (3) lịch sử phát triển và
truyền thống văn hoá.
4.2.1. Lý tưởng
Một quan niệm được nhiều nhà nghiên cứu lý thuyết và thực hành chấp nhận là có thể
định nghĩa văn hoá doanh nghiệp như một lý tưởng với nghĩa là sự vận dựng lý thuyết vào
thực tiễn.
[Schein, 1981; Argyris, 1976]. Cách định nghĩa này muốn nhấn mạnh những động lực, ý
nghĩa, giá trị cao cả, căn bản, sâu sắc giúp con người cảm thông, chia sẻ, và dẫn dắt con
Trang 11 / 26


Đạo đức kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp

Nhóm 8

người trong nhận thức, cảm nhận và xúc động trước sự vật, hiện tượng. Lý tưởng khác với
niềm tin thông thường trên ba phương diện sau:
 Niềm tin được hình thành một cách có ý thức và có thể xác minh tương đối dễ dàng,
trong khi lý tưởng được hình thành một cách tự nhiên và khó giải thích được một cách
rõ ràng.
 Niềm tin có thể được đưa ra diễn giải, tranh luận, đối chứng, trong khi không thể làm
như vậy được đối với lý tưởng, vì vậy niềm tin có thể thay đổi dễ dàng hơn so với lý

tưởng.
 Niềm tin chỉ là trình độ nhận thức ở mức độ đơn giản, trong khi lý tưởng được hình
thành không chỉ từ niềm tin hay đức tin mà còn gồm cả những giá trị và cảm xúc của con
người. Như vậy, lý tưởng đã nảy mầm trong tư duy, tình cảm của con người trước khi
người đó ý thức được điều đó, vì vậy chúng là trạng thái tình cảm rất phức tạp và không
thể mang ra để đối chứng với nhau.
Bản chất của sự thực là lẽ phải: Có vô số cách hình thành quan niệm về lẽ phải và đi đến
quyết định trong DN. Ở một số DN, lẽ phải được xác định bởi niềm tin truyền thống hay
sự tin tưởng đối với những người lãnh đạo. Trong một DN khác, lẽ phải được coi là kết
quả của những quá trình phân tích có tình có lý với những quy định thủ tục phức tạp.
Một số DN lại cho rằng lẽ phải là những gì có thể đứng vững được sau những xung đột,
cọ xát, tranh biện. Cũng có những DN đặt ra nguyên tắc rất thực dụng rằng “ những gì
tồn tại, đều là đúng đắn (lẽ phải)”.
Bản chất con người: Liên quan đến bản chất con người đã có nhiều tác giả nghiên cứu,
một trong những lý thuyết điển hình về bản chất con người là thuyết X, thuyết Y của
McGregor . Trong thực tế, có nhiều DN rằng có thể tạo động lực cho con người bằng
các lợi ích vật chất hay tiền lương; trong khi đó nhiều người lao động ở nhiều nghề
nghiệp lại rất coi trọng sự công nhận và tôn vinh của đồng nghiệp, DN hay xã hội về
những đóng góp hay năng lực, nhân cách của họ.
Bản chất hành vi con người: Về hành vi, con người được đánh giá rất khác nhau giữa các
nước phương Tây và phương Đông. Văn hoá phương Tây coi trọng sự chuyên cần, nổ
lực hết mình, năng lực hoàn thành nhiệm vụ và lối sống “định hướng hành động” (doing
– orientation) hay “cố chứng tỏ bằng cái gì đó”. Trong khi đó ở nhiều nền văn hoá khác,
Trang 12 / 26


Đạo đức kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp

Nhóm 8

lối sống “định hướng vị thế” (being – orientation) hay “cố chứng tỏ mình là ai đó” là
chủ đạo. Một lối sống nữa cũng thấy xuất hiện ở nhiều nền văn hoá là lối sống “định
hướng địa vị xã hội” (being – in – becoming orientation) hay “cố để trở thành ai đó”.
Bản chất mối quan hệ con người: Các DN cũng có thể phân biệt với nhau về những gì họ
muốn thấy trong mối quan hệ giữa các thành viên trong DN. Có những DN coi trọng
thành tích và sự nổ lực cá nhân; trong khi những DN khác lại coi trọng tính tập thể và
tinh thần hợp tác. Triết lý quản lý của nhiều DN có thể rất coi trọng tính tự lập, tự chủ
(tự quyết và tự hành động); nhưng cũng có thể nhấn mạnh vai trò tiên phong, gương mấu
của một số nhân cách điển hình, hoặc ngược lại, tôn trọng cơ chế dân chủ. Bằng cách
nghiên cứu về vai trò của các cá nhân trong mối quan hệ với đồng nghiệp có thể dễ dàng
xác minh triết lý và tư tưởng chủ đạo trong mối quan hệ con người.
4.2.2. Niềm tin, giá trị chủ đạo và thái độ
Về bản chất giá trị là khái niệm liên quan đến chuẩn mực đạo đức và cho biết con người
những giá trị. Ví dụ những người coi trọng tính trung thực, nhất quán và cởi mở luôn tin
tưởng rằng chỉ có thể hành động một cách thật thà, kiên định và thẳng thắn mới có thể làm
cho DN hoạt động một cách có kết quả. Giá trị còn được coi là những niềm tin vững chắc
về một cách thức hành động hay trạng thái nhất định.
4.2.3. Lịch sử phát triển và truyền thống văn hoá
Khó có thể coi lịch sử phát triển và truyền thống văn hoá là một nhân tố cấu thành của
VHDN, bởi lẽ chúng có trước và tồn tại bất chấp mong muốn và quan điểm thiết kế của
người quản lý hiện nay. Tuy nhiên, không thể phủ nhận vai trò quan trọng và ảnh hưởng
của chúng đến việc xây dựng, điều chỉnh và phát triển những đặc trưng văn hoá doanh
nghiệp mới của một DN. Vai trò của lịch sử phát triển và truyền thống văn hoá đối với việc
xây dựng các đặc trưng văn hoá mới cho DN thể hiện ở việc cho chúng ta hiểu được đầy
đủ quá trình vận động và thay đổi của các đặc trưng văn hoá, những nguyên nhân và ảnh
hưởng của chúng đến quá trình vận động và thay đổi về VHDN.

Trang 13 / 26

Đạo đức kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp

Nhóm 8

V.

XÂY DỰNG VĂN HÓA TỔ CHỨC

5.1.

Cách thức xây dựng văn hoá tổ chức

Tuân thủ các nguyên tắc:
-

Lãnh đạo làm gương

-

Sức mạnh của tập thể

-

Văn hoá hướng về con người

-

Văn hoá phù hợp với các môi trường bên trong và bên ngoài

5.2.

Quy trình xây dựng VHDN

Bước 1: Người sáng lập xây dựng những viên gạch đầu tiên, tạo nền tảng cho VHDN.
Bước 2: Tìm người cùng chí hướng thông qua:
 Hình thành thói quen cho nhân viên cũ bằng cách đào tạo và hướng nhân viên theo tư
tưởng lãnh đạo.
 Tuyển nhân viên mới phù hợp với VHDN.
 Tạo môi trường và thời gian để các nhân viên chống đối hoa nhập trở lại.
Bước 3: Triển khai xây dựng VHDN bao gồm các hành động sau:
 Giai đoạn này, văn hóa doanh nghiệp cần được tiến hành từng bước nhưng đồng bộ và
kiên trì, từ tuyên truyền những quan điểm, hệ giá trị cho đến việc thực hiện các chuẩn
mực hành vi phải được tổ chức một cách khéo léo.
 Giai đoạn này, doanh nghiệp phải đối mặt với một số thay đổi, bước đầu có thể ban hành
quy chế để bắt buộc thực hiện. Sau một thời gian, từ vị thế bắt buộc, nhân viên sẽ thực
hiện một cách tự nguyện. Đây chính là dấu hiệu của thành công.
 Song song với việc điều chỉnh những yếu tố vô hình, doanh nghiệp cần tiến hành thay
đổi những yếu tố hữu hình như kiến trúc, màu sắc, nội thất văn phòng, nghi thứ,… sao
cho phù hợp với văn hoá của mình. Kết quả của giai đoạn này sẽ dần hình thành những
đặc trưng văn hóa của doanh nghiệp, giúp các thành viên nhận biết các giá trị văn hóa
của doanh nghiệp mình.
Bước 4: Ổn định và phát triển văn hóa:
Trang 14 / 26


Đạo đức kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp

Nhóm 8

Bất cứ một yếu tố văn hóa nào hình thành xong, doanh nghiệp phải bắt tay ngay vào

việc duy trì, cập nhật để nó không bị lạc hậu và mai một. Lãnh đạo là người quyết định văn
hóa doanh nghiệp, nhưng nó “sống” được hay không là nhờ sức mạnh của mọi thành viên.
Các hoạt động văn hóa lúc này sẽ phát huy tác dụng tích cực như là công cụ trong việc
quản lý điều hành công ty. Doanh nghiệp cần thường xuyên tổ chức các hoạt động tuyên
truyền nội bộ, quảng bá ra bên ngoài, tôn vinh những cá nhân, tập thể, những hành vi phù
hợp với văn hóa doanh nghiệp. Hãy làm cho các thành viên thấy rằng sẽ mất đi ý nghĩa nếu
không có những yếu tố của văn hóa doanh nghiệp.
Ngày nay, để đánh giá một doanh nghiệp, ngoài thị trường, cơ cấu tổ chức…, người ta
còn quan tâm đến giá trị cốt lõi của nó. Đó chính là văn hóa doanh nghiệp. Một doanh
nghiệp xây dựng thành công văn hóa của mình tức là đã sở hữu một tài sản đặc trưng, điều
làm nên sự khác biệt với đối thủ và giúp cho nó trường tồn. Khi văn hóa doanh nghiệp là
một tài sản, một nguồn lực thì nó cũng rất cần khả năng sử dụng để tạo ra giá trị cho doanh
nghiệp, cũng như cho mỗi thành viên trong đó.
5.3.

Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành VHDN

5.3.1. Văn hoá dân tộc
VHDN là một nền văn hoá nằm trong văn hoá dân tộc.
5.3.2. Nhà sáng lập
Là một trong những sức ảnh hưởng quan trọng trong quá trình trực tiếp VHDN.
5.3.3. Những giá trị mà tổ chức học hỏi được
Kinh nghiêm tập thể của doanh nghiệp: tuyên truyền những kinh nghiệm trong tổ chúc
cho những người mới.
 Những giá trị học tập từ doanh nghiệp khác và những giá trị trong quá trình hội nhập với
nền văn hoá khác: trong quá trình nghiên cứa cũng như giao lưu với các doanh nghiệp
khác, cũng như các giá trị văn hoá học tập được trong quá trình hội nhập đối với quá
trình công tác hoặc các công ty đa quốc gia trong quá trình hoạt động tại các nước.

Trang 15 / 26

Đạo đức kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp

Nhóm 8

 Những giá trị từ những nhân viên mới mang tới: Những giá trị sống kinh nghiệm của
người mới sẽ có thể mang lại những giá trị mới phù hợp với tổ chức được tổ chức chấp
nhận và giữ lại để phát huy thành văn hoá tổ chức.
 Trào lưu văn hoá mới: Văn hoá tổ chức luôn luôn thay đổi và tiếp thu những xu hướng
phù hợp với tổ chức.
 Vai trò của nhà lãnh đạo trong xây dựng VHDN: Các nhà lãnh đạo có tác động rất lớn
đến các nhóm có liên quan trong tổ chức.Ngoài hành vi cá nhân, các nhà lãnh đạo còn có
thể thiết lập một tinh thần qua các cơ chế khác nhau như việc phân bổ nguồn nhân
lực,phát huy các hành vi có đạo đức.
 Vấn đề thảo luận: Tại sao nhiều sinh viên ĐH NH lại phản ứng không tốt với việc mặc
đồng phục của trường?
-

Một số lý do:
+ Một số cán bộ đoàn, hội chưa làm gương tốt.
+ Việc phổ biến chưa tốt, chưa rõ ràng đến từng sinh viên.
+ Việc thực hiện bị gián đoạn, qui định và thực hiện qui định không song hành với nhau.
+ Trước đó chưa có sự thăm dò ý kiến sinh viên một cách đồng bộ.

-

Một số giải pháp cho vấn đề:
+ Truyền thông cho sinh viên nhận thức rõ tầm quan trọng, ý nghĩa của việc mặc đồng
phục.

+ Nhà lãnh đạo và các nhóm người liên quan cần làm gương cho sinh viên.
+ Cần có những nhóm người tự nguyện tạo ra những hình ảnh đẹp một cách tự nhiên và
thân thuộc với sinh viên.
Một số điều đáng lưu ý trong quá trình xây dựng VNDN:

+ Nhà lãnh đạo cần hiểu rõ vai trò của mình trong việc làm gương thực hiện những vấn đề
văn hoá cũng như tạo cảm hứng cho các đối tượng khác.

Trang 16 / 26


Đạo đức kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp

Nhóm 8

+ Quá trình truyền thông cần phải thường xuyên và đầy đủ về các giá trị của văn hoá cần
xây dựng.
+ Thường xuyên kiểm soát cũng như điều chỉnh cho phù hợp để dần dần tạo nên sự tự giác
sau này cho nhân viên.

Trang 17 / 26


VI.

DUY TRÌ VĂN HÓA TỔ CHỨC

6.1.

Góc độ cá nhân

6.1.1. Tuyển chọn nhân sự theo văn hóa doanh nghiệp
Mục tiêu rõ ràng của quá trình tuyển chọn là tuyển chọn những người có trình độ, có kỹ
năng và có khả năng để thực hiện các công việc trong tổ chức. Nhưng thường thì sẽ có
nhiều hơn một ứng cử viên đáp ứng được tất cả các yêu cầu công việc đặt ra. Quyết định
cuối cùng về việc ai sẽ được tuyển chọn sẽ chịu ảnh hưởng đáng kể bởi sự phán xét của
người ra quyết định về ứng cử viên đó sẽ thích hợp như thế nào với tổ chức. Bản thân quá
trình tuyển chọn cũng cung cấp cho các ứng viên những thông tin về tổ chức. Những ứng
cử viên nhận thức được sự mâu thuẫn giữa những giá trị của họ với các giá trị của tổ chứ có
thể tự loại bỏ mình ra khỏi cuộc thi.
Mục đích: Theo cách này, quá trình tuyển chọn sẽ duy trì được văn hóa của một tổ chức
thông qua việc loại bỏ những cá nhân có thể xung đột hoặc làm sói mòn các giá trị cơ bản
của văn hóa tổ chức. Chẳng hạn, những người xin việc làm ở Công ty Intel được lựa chọn
rất kỹ về khả năng để phù hợp với văn hóa định hướng làm việc theo nhóm của công ty.
Tại Intel Việt Nam, quá trình tuyển dụng cũng gặp rất nhiều khó khăn trong việc chọn
nhân sự phù hơp cho công ty. Cuối năm 2009, nhà máy lắp ráp và kiểm định chip (ATM)
của Intel tại Việt Nam dự kiến đi vào hoạt động. nhưng tại thời điểm đó nguồn nhân sự vẫn
đang thiếu trầm trọng, nhà máy mới tuyển được 40 nhân sự đạt yêu cầu, trong khi con số
theo kế hoạch sẽ phải là 3.000 người từ năm 2009 đến năm 2010. Tuy số lượng nhân sự
không đủ và nguồn nhân lực kĩ sư Việt Nam có năng lực cũng không phải là it, thế nhưng
không vì thế mà Intel tuyển dụng một cách ồ rạt, thiếu chọn lọc. Để trúng tuyển vào Intel,
các ứng viên không phải chỉ có chuyên môn cao mà cần đáp ứng yêu cầu về ngoại ngữ và
khả năng hòa nhập với môi trường làm việc quốc tế - trong một môi trường mà nhân viên
thường xuyên tiếp xúc, làm việc chung với nhiều đồng nghiệp đến từ nhiều quốc gia khác
nhau.

Trang 18 / 26


Đạo đức kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp

Nhóm 8

6.1.2. Người lãnh đạo tiên phong trong thực hiện văn hóa tổ chức
Các hành động của người lãnh đạo có ảnh hưởng đặc biệt quan trọng với văn hóa của
một tổ chức. Thông qua những gì họ nói, và cách họ xử sự, các nhà quản trị cấp cao xây
dựng nên những chuẩn mực thấm sâu vào tổ chức chẳng hạn như, liệu chấp nhận rủi ro xảy
ra có là mong muốn của tổ chức hay không? Các nhà quản lý cho phép cấp dưới của họ tự
do ở mức độ nào? Quần áo của nhân viên thế nào là phù hợp? Những hành động nào thì sẽ
được thưởng phạt bằng tăng lương, đề bạt và một số đãi ngộ khác tương tự?
6.1.3. Hình thành bộ quy tắc chuẩn mực ứng xử áp dụng cho từng cá nhân
Các thành viên trong một tổ chức đến từ nhiều nền văn hóa khác nhau, có nhiều triết lý
khác nhau. Vì vậy, cần có các chính sách và tiêu chuẩn chung để xác định những hành vi
được chấp nhận trong một tổ chức. Một trong những yêu tố làm nên sự thành công của một
tổ chức nói chung và doanh nghiệp nói riêng đó là vệc tạo dựng được niềm tin-niềm tin của
đối tác kinh doanh, cổ đông, của công chúng và đặc biệt là các thành viên trong tổ chức.
Nhưng niềm tin không phải tự nhiên mà có, mỗi tổ chức cần xây dựng cho mình một Bộ
Quy Tắc Ứng Xử cho tất cả các thành viên.Các trị trường và các nền văn hóa đang ngày
càng xích lại gần nhau hơn, dẫn đến những thách thức lớn hơn vì phải tuân thủ hệ thống
pháp lý ngày càng phứt tạp và việc tác động bởi nhiều nét văn hóa khác nhau. Vì vậy việc
hình thành Bộ Quy Tắc Ứng Xử là hết sức quan trong trong việc duy trì văn hóa của một tổ
chức.
Ví dụ: Viettel ban hành bộ quy tác ứng xử đề cập đến những nguyên tắc chuẩn mực nền
tảng, sẽ làm kim chỉ nam cho các hoạt động của Viettel. Có thể liệt kê các ứng xử của
người Viettel trong công việc như sau:
 Thuê ngoài:
+ Dù làm việc gì, người Viettel cũng phải tự làm trước, khi hiểu và nắm được rồi mới
đẩy ra bên ngoài.
+ Làm gì người Viettel cũng làm đến tận cùng.
 Quên đi thành công:

Trang 19 / 26


Đạo đức kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp

Nhóm 8

Mỗi khi áp dụng thành công một chiến lược, một chính sách, chúng ta sẽ đặt câu hỏi nếu
làm ngược lại thì sẽ thế nào?
 Không chạy theo thành tích:
+ Việc gian lận để đạt được thành tích được coi là một hành động phá hoại Viettel.
+ Các sai sót hoặc kẽ hở của chính sách cần sớm được phát hiện và báo cáo lại với đơn
vị có liên quan. Những trường hợp cố tình vận dụng những kẽ hở của chính sách sẽ bị sử
lý thích đáng tùy theo tính chất của sai phạm.
 Tránh chủ nghĩa bình quân
+ Mọi đánh giá đều phải có tiêu chí rõ ràng và minh bạch, có sự phân chia, phân loại
hợp lý.
+ Nếu phát hiện thấy bất kỳ một biểu hiện nào của chủ nghĩa bình quân, trách nhiệm của
người Viettel là thông báo tới cơ quan có thẩm quyền là Phòng Chính trị (Tel: 84 4
2660043).
 Hãy yêu công việc của mình:
Hãy làm những điều tốt nhất có thể để mỗi ngày trôi qua là một ngày của sự hoàn thành
công việc và đạt được các mục tiêu đề ra.
 Đơn giản hóa:
+ Nghiêm cấm việc copy và cắt dán mà không hiểu bản chất, nội dung.
+ Một văn bản được coi là đủ ý mà không rườm rà là văn bản tập trung trả lời được đủ 5
câu hỏi (5W): Ai (Who), Cái gì (What), Ở đâu (Where), Tại sao (Why), Như thế nào
(How).
+ Thường xuyên rà soát lại các qui trình để bỏ đi cái không cần thiết, hãy đặt câu hỏi tại

sao cho những gì đang tồn tại.
 Luân chuyển cán bộ:
+ Luân chuyển là tạo không gian mới cho cá nhân sáng tạo, làm mới mình và để phát
triển những khả năng tiềm ẩn của mỗi cá nhân.
Trang 20 / 26