Tiểu luận môn hành vi tổ chức chính sách động viên nhân viên

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ
LỚP VB2 – KHÓA 17B
---

MÔN: HÀNH VI TỔ CHỨC
ĐỀ TÀI: CHÍNH SÁCH ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN

Giảng viên: Ths NGUYỄN VĂN CHƯƠNG
Sinh viên thực hiện: PHAN VĂN THÂN
MSSV: 33141026122

Tp Hồ Chí Minh, ngày 18 tháng 9 năm 2015


PHẦN II
NỘI DUNG ĐỀ TÀI
CHƯƠNG I: KHÁI NIỆM, CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG VIÊN.
1-/ KHÁI NIỆM ĐỘNG VIÊN.
2/- CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG VIÊN.
CHƯƠNG II: MỤC ĐÍCH VÀ CÁC HÌNH THỨC ĐỘNG VIÊN.
1-/ MỤC ĐÍCH.
2-/ CÁC HÌNH THỨC ĐỘNG VIÊN.
2.1. ĐỘNG VIÊN CÁ NHÂN.
2.2. ĐỘNG VIÊN NHÓM.
2.3- XÂY DỰNG HỢP TÁC.
2.4- XÂY DỰNG KHUYẾN KHÍCH SÁNG TẠO.
2.5- XỬ LÝ NHÂN VIÊN NẢN LÒNG VÀ TRÁNH SỰ NẢN LÒNG.
2.6- ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CỦA TỪNG CÔNG VIỆC.
2.7- XÂY DỰNG VĂN HÓA KHÔNG TRÁCH PHẠT.
2.8- ĐỘNG VIÊN THÔNG QUA THAY ĐỔI.

2.9- DUY TRÌ SỰ NHIỆT TÌNH CỦA NHÂN VIÊN.
2.10- GHI NHẬN VÀ KHEN THƯỞNG CHO SỰ VƯỢT TRỘI.
CHƯƠNG III: KẾT LUẬN.


Tài liệu tham khảo:

1/ HÀNH VI TỔ CHỨC – Tác giả: NGUYỄN HỮU LAM.
2/ ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN - Tác giả: ROBERT HELLER.
3/ CHÍNH SÁCH NHÂN VIÊN – CTY CP VIỆT ĐỒNG TÂM

Chương I: KHÁI NIỆM, CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG VIÊN
Trong giai đoạn hiện nay, hầu hết những người làm công tác quản trị doanh nghiệp
đều biết, quản trị con người là lĩnh vực quản trị khó khăn nhất, đòi hỏi những hiểu biết
nhất định về tâm lý, và tầm nhìn sâu rộng. Làm sao để nhân viên luôn toàn tâm toàn ý
cho công việc khi nhà lãnh đạo vắng mặt? Làm sao để nhân viên gắn bó mật thiết với
sự phát triển chung của công ty? Mấu chốt nằm ở nghệ thuật động viên và tạo cảm
hứng cho họ. Một tập hợp các cá nhân chỉ trở thành một nhóm làm việc khi mỗi thành
viên biết rõ về bản thân mình và những đóng góp của mình để ca ngợi tài năng của
những người khác.
1/- Khái niệm động viên.
Động viên là kết quả của sự tương tác giữa các nhân và tình huống hay nói cách
khác động viên là làm cho người khác mong muốn hành động theo ý của mình.
Mọi người thường nghĩ là sự nhiệt tình xuất phát từ bên ngoài nhưng thật ra có
nhiều cách thức khác nhau để động viên. Ở nơi làm việc hãy cố gắng làm cho động cơ
làm việc của nhân viên tương đồng với nhu cầu của công ty và thỏa mãn nhu cầu của
cá nhân.
Để khai thác toàn bộ năng lực của nhân viên chúng ta cần thay đổi quan điểm
“mệnh lệnh và kiểm soát” bằng cách thay thế “hướng dẫn và chấp thuận” sự thay đổi
đổi này xuất phát từ sự khen thưởng khi làm việc tốt thì hiệu quả hơn là biện pháp trách

phạt khi làm việc không tốt.
2/- Cơ sở lý luận về động viên.
2.1. Thuyết nhu cầu Maslow.


TỰ KHẲNG ĐỊNH MÌNH
Nhận biết được tiềm năng của cá nhân
(chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo…)
TỰ TRỌNG, CÔNG NHẬN
Thành công, chiến thắng
(tôn trọng người khác, người khác tôn trọng, địa vị…
XÃ HỘI
Tình yêu, bạn bè, giao tiếp, ……
AN TOÀN
An toàn, an ninh, chuẩn mực, luật lệ…..
SINH LÝ
Ăn, uống, nhà ở, tồn tại, phát triển nòi giống và những nhu cầu cơ bản.
Theo Abraham Maslow tin rằng, khi thỏa mãn nhu cầu sinh lý và an toàn không đủ
động viên một người một cách đầy đủ. Một khi những nhu cầu này được thỏa mãn, những
nhu cầu khác sẽ được mong đợi được thỏa mãn.
2.2. Thuyết nhu cầu David Mc. Clelland.
Cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh,
nhu cầu quyền lực.
- Nhu cầu thành tựu: là con người luôn đeo đuổi và giải quyết xong công việc của
mình. Họ muốn vượt qua những khó khăn trở ngại.
- Nhu cầu liên minh: là luôn đeo đuổi theo những mối quan hệ xã hội rộng.
- Nhu cầu quyền lực: là luôn đeo đuổi làm ảnh hưởng đến hành động của người khác.
2.3 Thuyết nhu cầu E.R.G.
Cũng giống như David Mc.Clelland thì Clayton Alderfer cũng có ba nhu cầu cơ
bản: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ, nhu cầu phát triển.

- Nhu cầu tồn tại: là những như cầu tồn tại cơ bản của con người như: ăn, mặc, ở
và cảm giác an toàn, chuẩn mực.


- Nhu cầu quan hệ: là mối quan hệ và tương tác qua lại giữa các cá nhân.
- Nhu cầu phát triển: là mỗi con người cho sự phát triển cá nhân nó bao gồm nhu
cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng.
2.3. Thuyết nhu cầu hai nhân tố Frederich Herzberg.

Các nhân tố duy trì
Phương pháp giám sát.
Hệ thống phân phối thu nhập
Quan hệ đồng nghiệp.
Điều kiện làm việc.
Chính sách công ty.
Cuộc sống cá nhân.
Địa vị.
Quan hệ qua lại giữa các cá nhân.

Các nhân tố động viên
Sự thách thức của công việc.
Các cơ hội thăng tiến.
Ý nghĩa của các thành tựu
Sự nhận dạng khi công việc được
thực hiện.
Ý nghĩa của các trách nhiệm.

Nhân tố duy trì: là những công việc cơ bản ở nơi làm việc không có tác động động
viên nhưng nếu không đáp ứng được sẽ gây nên sự thất vọng, chán nản, nản lòng nhân
viên.

Nhân tố động viên: là những nhân tố động viên thực sự tác động người khác làm
việc. Nhắm đến để duy trì thỏa mãn yêu cầu cho lượng lao động. Mức độ vui thích với
thành quả đạt được chỉ phụ thuộc vào việc công nhận thành quả đó.
2.4 Thuyết mong đợi.
Victor H.Vroom cho rằng động viên là kết quả của những mong đợi của một cá
nhân. Sự động viên của con người phụ thuộc vào hai nhân tố:
- Mức độ mong muốn thực sự của cá nhân đối với việc giải quyết công việc.
- Cá nhân đó nghĩ về công việc thế nào và sẽ đạt đến đó như thế nào.
Vì thế để động viên chúng ta cần quan tâm đến:
- Tình thế.
- Các phần thưởng.


- Sự dễ dàng thực hiện để đạt được phần thưởng.
- Sự đảm bảo phần thưởng được trả.
2.5. Thuyết về sự công bằng.
Cho rằng mọi con người đều được muốn đối xử công bằng, khi không công bằng
con người hay có xu hướng chấp nhận, chịu đựng do họ hiểu rằng không có sự công bằng
cho tất cả mọi người và để đạt tới mức cân bằng tuyệt đối trong thời gian ngắn hạn. Thuyết
này đòi hỏi nhà quản trị phải quan tâm đến nhận thức công bằng và từ đó tác động để tạo ra
cho người lao động có được một nhận thức về sự công bằng.
2.6 Lý thuyết quản lý X và Y.

LÝ THUYẾT X

LÝ THUYẾT Y

Nếu tôi không động viên thì nhân viên
Nếu ai đó thất bại trong công việc, trước
liên tục họ sẽ không tiến bộ trong công việc

tiên tôi tự hỏi bản thân rằng mình đã làm gì
Thỉnh thoảng tôi phải đuổi việc một ai đó sai.
hay quở trách thật nặng để khuyến khích
Thỉnh thoảng tôi nên lùi lại trong các buổi
những người khác
họp và để những người khác thể hiện mình.
Lãnh đạo phải làm việc bằng cách tự
Nếu tôi có yêu cầu ai đó cho ý kiến về
mình thực hiện tất cả các quyết định.
một vấn đề, tôi cố gắng thực hiện như họ đề
Tôi thấy rằng hầu hết ai cũng không có nghị.
tham vọng và phải buộc họ nâng tầm nhìn
Nên khen ngợi sếp của mình cũng như
hai ngợi
loại mình.
quản lý: đó là quản lý theo lý
mình Theo
lên. nhà lý thuyết Douglas McGregor, cókhen
Tôi cần giữ khoảng cách với nhóm làm
Ai cũng có những ý tưởng sáng nếu họ
thuyết
X
và
lý
thuyết
Y.
Những
nhà
quản
lý

theo
lý
thuyết
X tin
rằng nhân viên của mình
việc vì điều đó cần thiết để mệnh lệnh được được
khuyến
khích.
thực hiện một cách có hiệu quả.
chủ yếu làm việc hiệu quả với củ cà rốt và cây gậy. Tuy nhiên, những nhà quản lý theo
thuyết Y tin rằng nhân viên của mình tìm thấy sự thỏa mãn trong công việc và luôn cố gắng
hết sức.
Quản lý theo lý thuyết X điển hình chắc chắn sẽ xa rời nhân viên. Thực ra, thời gian
họ gặp nhau để ra mệnh lệnh hay khiển trách.


Quản lý theo lý thuyết Y là hợp tác với nhân viên khi ra quyết định và nhận thông
tin phản hồi trước khi thực hiện quyết định. Phương pháp này có tác dụng hơn phương
pháp X.
Chương II: MỤC ĐÍCH VÀ CÁC HÌNH THỨC ĐỘNG VIÊN.
1/- Mục đích của động viên.
Động viên nhằm mục đích giải quyết yếu tố muốn làm việc của nhân viên thông qua
đó thể hiện sự quan tâm đặc biệt, khuyến khích tích cực, chủ động, sáng tạo của các thành
viên trong tổ chức nhằm đạt tới mục tiêu chung của tổ chức đồng thời thỏa mãn nhu cầu cá
nhân trong tổ chức đó.
Đừng động viên suông, mà hãy động viên chân thành. Thật vậy, đừng nghĩ rằng
người lao động không đủ thông minh để biết rằng bạn đang động viên họ một cách qua loa.
Theo quyển "Phi lý trí" của Dan Ariely, thì nhiều hành động trong đời của chúng ta là dựa
trên cảm xúc. Vì thế, nhà lãnh đạo cần biết rõ tầm quan trọng của việc tạo cảm xúc tích cực
cho nhân viên bằng những lời động viên đối với sự thành công của doanh nghiệp.

2/- Các hình thức động viên.
2.1. Động viên cá nhân.
Nguyên tắc cơ bản của việc động viên là đúng, kịp thời, và phát huy được điểm
mạnh của người được động viên. Có 2 phương pháp động viên cơ bản mà nhiều nhà quản
lý có thể áp dụng, là khen ngợi và khiêu khích. Hai loại hình này tùy thuộc vào mẫu hình
tâm lý của người nhân viên như thế nào. Một số người thì khi bị khiêu khích bằng những
câu đại loại như “anh như thế này mà lại làm việc không ra gì như vậy?” hoặc “với năng
lực của anh thì phải đạt được những mức thành công cao hơn nhiều”... Và sau đó thì họ dễ
dàng đạt được sự thành công mỹ mãn.
Động viên cá nhân luôn phức tạp vì mỗi cá nhân là một con người riêng biệt với
những tính cách và nhu cầu khác nhau. Để đạt tốt nhất từ động viên cá nhân chúng ta cần
tìm hiểu động cơ của từng người và tiếp cận mọi người dựa trên tài năng của họ. Ngoài ra


chúng ta còn đối xử từng người thông qua tuổi tác, giới tính, tính cách, giai đoạn sự nghiệp
và vị trí công việc để có phương pháp động viên cho từng người phù hợp.
Ví dụ :
1/ Đối với nhân viên trẻ:
-

Lương cơ bản cao.

-

Nhiều thời gian tận hưởng cuộc sống riêng.

-

Công việc yêu thích và thỏa mãn cao.

-

Thường xuyên được đề bạt trong công việc.

2/ Đối với nhân viên có nhiều kinh nghiệm:
-

Lương cao và tiền thưởng hằng năm.

-

Trách nhiệm công việc cao.

-

Thăng tiến.

-

An toàn của từng vị trí.

Qua những tính cách trên chúng ta sẽ có biện pháp, cách tiếp cận, đối xử để điều
chỉnh hành động động viên cho phù hợp từng người.
2.2. Động viên nhóm.
Khác với động viên cá nhân động viên nhóm chúng ta động viên bằng cách hỗ trợ
các mục tiêu chung của nhóm và đưa ra chiến lược để đạt ra mục tiêu đó.
Đối với từng nhân viên trong nhóm ta nhận thấy từng nhân viên sẽ có những hành
động khác nhau ở những nhóm khác nhau. Tính đoàn kết trong nhóm có thể làm cho bất kỳ
nhóm nào dù nhỏ hay lớn cũng trở nên mạnh mẽ, sinh động trong công việc nhóm.
Khi làm việc nhóm nên chọn một người làm nhóm trưởng. Nhóm trưởng phải

thường xuyên gặp các thành viên trong nhóm và tạo tinh thần làm việc hăng hái bằng cách
lôi kéo họ vào các quá trình ra quyết định hay khen thưởng khi công việc thành công. Đôi
khi hệ thống không thành công chúng ta nên làm lại từ đầu và xác định nguyên nhân thất


bại, tránh hủy bỏ nhóm hoặc bất kỳ thành viên nào trong nhóm vì làm như thế sẽ gây ra
nản lòng hơn nữa cho các thành viên còn lại.
Ngoài ra động viên nhóm chúng ta còn xem xét đến quá trình nâng dần mục tiêu của
nhóm để thúc đẩy tinh thần làm việc cũng như nhu cầu thỏa mãn công việc của mỗi thành
viên trong nhóm. Đôi khi nâng dần mục tiêu chúng ta cũng nên quan tâm chia nhỏ mục tiêu
ấy ra từng mục tiêu nhỏ và sau đó tổng hợp những mục tiêu nhỏ đó để hoàn thành mục tiêu
chung cũng như không gây ra mục tiêu quá sức của nhóm.
2.3. Xây dựng hợp tác.
Môi tường trong động viên là sự hợp tác qua lai với nhau trong một tổ chức hay cá
nhân trong tổ chức đó.
Hợp tác ở đây còn thể hiện cung cấp trao đổi thông tin. Một cách lý tưởng nhất để
cung cấp thông tin cho mọi người là càng sớm càng tốt về những vấn đề liên quan trực tiếp
hay gián đến từng thành viên một cách đầy đủ, chi tiết và chính xác.
Các phương pháp hợp tác trong một tổ chức:
- Hộp thư điện tử: với thời đại công nghệ thông tin như hiện nay, việc trao đổi
thông tin qua hộp thư điện tử có hiệu quả cao và nhanh nhất.
- Cuộc họp: Nếu sử dụng đúng cách các cuộc họp có thể xây dựng để cung cấp
những thông tin phản hồi, mọi người hiểu nhau hơn, gần nhau, sự phản hồi có thể nhận biết
qua bằng ánh mắt.
- Tài liệu quy chuẩn của Công ty: những kỹ thuật tiếp xúc hay những mẫu biểu mà
công ty đang vận dụng với khách hàng.
- Bảng thông báo: những nơi cung cấp thông tin chính thống, tập trung tất cả những
thông tin cho toàn bộ nhân viên; nhược điểm của phương pháp này là không có thông tin
phản hồi và nhân cảm thấy không có liên quan.

- Điện thoại: nhược điểm của phương pháp này là không phù hợp cho cuộc trao đổi
dài, phức tạp cũng như làm giảm đi thông hiểu giữa hai người.
2.4. Xây dựng khuyến khích sáng tạo.
Ghi nhận tất cả các ý kiến đóng góp trong cuộc họp hay hộp thư góp ý kiến ngay lập
tức và xử lý các ý kiến đó một cách nhanh nhất và tế nhị.
Hãy tạo cơ hội cho nhân viên đóng góp những sáng kiến và áp dụng những sáng
kiến đó của họ bất kể khi nào có thể. Đồng thời có thể ủy quyền toàn bộ cho nhân viên đưa
ra sáng kiến để tạo cho họ thêm sự hăng sai phấn đấu để hoàn thành công việc một cách tốt
nhất.
Xây dựng và khuyến khích mọi người đưa ra những chỉ tiêu, mục tiêu của công ty
cao hơn nhưng thực tế.
Khi chúng ta cho mọi người đóng góp những sáng kiến tình hình công việc sẽ được
cải thiện. Nếu không có sự cải thiện đáng kể nào chúng ta nên xem xét lại hệ thống làm
việc hiện nay có cái gì đó không phù hợp, tắc nghẽn ở đâu với thực tiển. Ta nên giải quyết
lại, bắt đầu lại từ đầu để và đưa ra những tiêu chuẩn mới cao hơn, hiện đại hơn, phù hợp
hơn. Việc làm này mang tính chất động viên không trách phạt ai.
2.5. Xử lý nhân viên nản lòng và có sự nản lòng.
Nói về cách động viên, thì hẳn là có nhiều cách thức khác nhau như đã nêu trên. Và
mỗi cách động viên cũng sẽ đi kèm với một bộ ngôn từ đặc trưng để thể hiện hết sức mạnh
của mình.
Có một điều mà chúng ta dễ dàng nhận thấy, khi ai đó muốn động viên ta, họ
thường dùng cụm từ "cố lên", hoặc "ráng lên", hoặc "hãy làm thêm lần nữa như trước"...
Xét về mặt ngữ nghĩa, thì đây là những thói quen sử dụng từ giúp giải quyết nhanh mong
muốn động viên khuyến khích đối tượng đang khó khăn. Tuy nhiên, những từ ngữ này
không thực sự có hiệu quả với những người đang chịu áp lực cao từ tính chất công việc của
họ, mà lại mang tính chất động viên suông hơn. Vậy sự khác biệt nằm trong việc chúng ta


không thúc họ, tạo lực từ bên ngoài, mà phải có nghệ thuật làm sao khuyến khích được ý

muốn cải thiện khó khăn từ bên trong bản thân họ.
Nên tìm hiểu và đánh giá nguyên nhân gây nản lòng có thể xuất phát từ nội bộ tổ
chức và có thể cũng xuất phát từ bản thân cá nhân như: đau ốm, gia đình gặp khó khăn ….
Từ đó chúng ta cân nhắc điều chỉnh chương trình hành động động viên. Ở đây chúng ta
cũng nên xem xét đến vấn đề bản thân cá nhân nhân viên đó cách tiếp xúc công việc, quá
tải công việc, công việc không đúng với khả năng hay có sự phối hợp công việc trong tổ
chức không động bộ. Từ đây người lãnh đạo phải xem xét và xen vào để giải quyết những
bất lợi này trong tổ chức.
Để giảm bớt áp lực khi giải quyết sự nản lòng chúng ta phải bắt đầu từ công tác tránh
nản lòng của nhân viên. Vì nản lòng là xuất phát từ cảm xúc của con người chính vì vậy chúng
ta nên tránh sự sa sút tinh thần là sự đồng cảm thấu hiểu con người của nhân viên.
Có những biện pháp như sau:
- Đánh giá công việc của nhân viên không để quá lâu.
- Trao đổi với nhân viên để giảm bớt căng thẳng trong nhân viên.
- Lắng nghe và trao đổi trực tiếp với nhân viên.
- Ghi nhận những ý kiến của nhân viên và giải thích thỏa đáng những ý kiến đó.
- Hãy phê bình công việc trên nguyên tắc xây dựng để khuyến khích họ thành công.
- Không khiển trách cũng như gây áp lực lo lắng trong nhân viên.
- Luôn là người đồng hành trong công việc với nhân viên.
- Cho nhân viên những kỳ nghỉ (du lịch) để giảm bớt quá tải trong công việc.
- Giảm stress cho cho nhân viên với những hành động cụ thể: thể thao, khám phá,
tìm hiểu bên ngoài xã hội những vấn đề liên quan công việc…..
- Tìm chuyên gia tư vấn thêm cho nhân viên trong công việc.
- Thay đổi cách làm việc của hệ thống.


2.6. Đánh giá hiệu quả của từng công việc.
Luôn bắt đầu việc đánh giá công việc với những tiến bộ và thành công của nhân viên.
Trong buổi đánh giá công việc lãnh đạo cần có những hành động cụ thể như:
- Một người đồng hành tránh sự đối kháng.

- Tìm hiểu cách động viên của lãnh đạo có tạo thêm năng lượng cho nhân viên để
hoàn tất công việc.
- Luôn đề cao điểm mạnh của nhân viên và có những biện pháp cụ thể để hạn chế
những mặc yếu kém của nhân viên.
- Trả lương nhân viên dựa trên cống hiến, trách nhiệm và thành quả đạt được nhưng
cũng nên trách trường hợp lương cao sẽ làm lệch hướng cho việc đánh giá.
2.7. Xây dựng văn hóa không trách phạt.
Mọi con người chúng ta luôn đi song hành trong việc thất bại và thành công. Khi
thất bại chúng ta nên nhìn nhận và chấp nhận sự thất bại đó. Để tạo nguồn động lực trong
tổ chức nên xây dựng văn hóa doanh nghiệp không trách phạt khi thất bại nhưng đừng để
thất bại đó cứ lập đi lập lại mà phải điều khiển, trong tầm kiểm soát được hay nói khách
khác khi thất bại phải chấp nhận được.
Phải chấp nhận rủi ro khi có cơ hội thành công cao. Phải đặt câu hỏi và giải quyết
câu hỏi đó là thất bại do đâu, khi nào và ở đâu. Đây là tài liệu hay, là kinh nghiệm quý báu
nhất của chúng ta để tránh những sai sót về sau.
Phải cứng rắn, công bằng khi giải quyết các sai xót và không xử lý thẳng tay. Nếu
không sẽ không còn động lực, chán nản hay sáng kiến của nhân viên khi đóng góp cho
công ty.
2.8. Động viên thông qua thay đổi.
Thay đổi, đổi mới, nâng cao nghĩa là nâng cao mọi quy trình mục tiêu.
Thay đổi cần thay đổi từ việc nhỏ cũng như thay đổi từ những khâu quan trọng.


Tác dụng này động viên nhân viên cảm thấy một một môi trường mới sinh động hơn
sáng tạo hơn.
Thay đổi này còn làm cho công việc phong phú hơn. Thay vì công việc cứ lập đi lập
lại công việc của mình họ sẽ dễ thành thạo nhưng nhân viên sẽ nhanh chán nản. Thay đổi
tạo ra những thú vị và có thể tận dụng mọi khả năng của nhân viên.
Sự thay đổi cũng góp phần phát triển hết kỹ năng làm việc của nhân viên và đồng
thời tạo ra một môi trường mở để cho nhân viên đóng góp những ý kiến, sáng kiến để hoàn

thiện tổ chức.
Sự thay đổi còn tạo ra sự đa dạng trong công việc tạo ra môi trường mới gây ra sự
hứng thú, say mê và ham thích cũng như chinh phục mục tiêu mới.
2.9. Duy trì sự nhiệt tình của nhân viên.
Khi chúng ta đã hoàn thành công tác động viên để nâng cao tinh thần làm việc cho
nhân viên thì việc giữ được lửa nhiệt huyệt đó chúng ta nên tiếp tục duy trì.
Công việc duy trì luôn đòi hỏi chúng ta phải nuôi dưỡng, theo dõi tinh thần làm việc
và thái độ cũng như tiến độ công việc. Việc duy trì này cần có những biện pháp cụ thể như
sau:
- Phải thường xuyên trao đổi công việc.
- Thể hiện và định hướng tương lai cho nhân viên.
- Khuyến khích thường xuyên cho những ai có kết quả làm việc thấp.
- Yêu cầu nhân viên đề xuất ý kiến cải thiện môi trường làm việc.
- Thường xuyên huấn luyện nghiệp vụ, bổ sung kiến thức.
- Tạo ra cho họ cảm nhận môi trường làm việc an toàn hiệu quả.
- Tăng cường kiểm tra sức khỏe cho nhân viên ở những Bệnh viện danh tiếng.
- Đẩy mạnh sự quan tâm đến đời sống gia đình họ.
- Luôn tìm ra và phát huy những tài năng trong công ty.


2.10. Ghi nhận và khen thưởng cho sự vượt trội.
Trong mỗi con người chúng ta ai cũng muốn đạt được đến cái giá trị của chính bản
thân mình. Khi thành công thì việc thành công này phải được mọi người biết đến và phải
tận hưởng cái thành công đó dù chỉ là tinh thần hay vật chất.
Việc ghi nhận ở đây nên hiểu là thừa nhận và công bố thành tích xuất sắc của nhân
viên khi hoàn thành kế hoạch luôn gắn liền quyền lợi công ty ty đi đôi với quyền lợi cá
nhân. Mức công bố thành quả:
- Trong phòng ban.
- Toàn thể công ty.
- Báo chí.

- Truyền hình.
Đi đôi với công tác ghi nhận là sự tưởng thưởng thành quả đạt được của nhân viên.
Có hai hình thức tưởng thưởng là: Vật chất và phi vật chất.
- Vật chất: Tài chính, phương tiện, nhà ở …..
- Phi vật chất: kỳ nghĩ cùng gia đình, giấy khen, cúp được khắc tên, kỳ học tập nâng
cao…..
Tuy nhiên, theo nghiên cứu nhiều năm về trạng thái tâm lý nhân sự của các chuyên
gia, thì đối với những đối tượng được khen ngợi, nghĩa là nhận được sự kỳ vọng tích cực từ
phía nhà quản lý, thì sau khi anh ta hoàn thành nhiệm vụ thành công, sự hưng phấn của
người nhân viên đó kéo dài hơn là khi bị khiêu khích. Bởi vì xét về bản chất, người bị
khiêu khích mang một tâm thế tiêu cực, cho nên trong quá trình phấn đấu, và sau khi đạt
được thành công, nhân viên luôn mang một trạng thái bị kích thích xấu. Vì thế, việc đạt
được mục tiêu đề ra không khiến người nhân viên thoải mái, mà lại còn nảy sinh sự rạn vỡ
trong mối quan hệ giữa anh ta và người quản lý. Điều này về lâu dài sẽ dẫn các thành viên
trong cùng doanh nghiệp đi vào trạng thái đối đầu lẫn nhau, không có lợi cho sự phát triển
bền vững cửa công ty.


Vì thế, để áp dụng những cách động viên khuyến khích cho nhân viên của mình,
người quản lý nên có sự tìm hiểu sâu sắc thói quen, tính cách của người mà chúng ta sẽ đối
thoại.
Chương III: KẾT LUẬN.
Tóm lại, hãy tìm tòi thêm những cách đặt câu hỏi thông minh để người nhân viên
đưa ra cam kết cho sự phấn đấu của mình trước mặt người quản lý, từ đó, anh ta sẽ có ý
thức tự trọng, cố gắng hoàn thành những gì mà mình đã cam kết. Ngoài ra, người làm công
tác quản lý lãnh đạo nên sáng tạo trong cách động viên, tuân thủ trên quy tắc cơ bản sau
đây: luôn chỉ trích một cách riêng tư, và động viên một cách công khai. Từ đây, hiệu quả
động viên và phê bình nhân sự của doanh nghiệp sẽ đạt được tốt hơn.
Một lực lượng lao động được động viên cao độ sẽ mang ý nghĩa sống còn đối với
một tổ chức trong việc phấn đấu đạt được những thành quả đáng kể trước sự cạnh tranh

ngày càng gia tăng trong thế giới kinh doanh ngày nay. Cách động viên người khác đã trở
thành một kỹ năng thiết yếu của nhà quản lý.
Từ việc phân tích các nhu cầu khác nhau của nhân viên đến việc đưa ra các chương
trình hành động cụ thể và phần thưởng xứng đáng để nhằm thỏa mãn nhu cầu của nhân
viên. Hay nói cách khác động viên là đem lại cho nhân viên một nguồn năng lực mới, sinh
khí mới, thái độ mới, quyết tâm mới là con đường dẫn tới sự thành công./.