Tiểu luận môn hành vi tổ chức hiện tượng chảy máu chất xám tại ngân hàng thương mại cổ phần á châu

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHÔ HỒ CHÍ MINH
KHOA LUẬT

TRẦN NGUYỆT NHƯ Ý
ĐỀ TÀI :

HIỆN TƯỢNG “CHẢY MÁU CHẤT XÁM “
TẠI
NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU

MÔN: HÀNH VI TỔ CHỨC
GIẢNG VIÊN: ThS NGUYỄN VĂN CHƯƠNG

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2015


MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU
PHẦN I: GIỚI THIỆU VỀ NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU - ACB
1.

Quá trình hình thành và phát triển.....................................................................................1

2.

Mạng lưới chi nhánh và phòng giao dịch...........................................................................3

3.

Qui mô nhân sự..................................................................................................................3

PHẦN II: “HIỆN TƯỢNG CHẢY MÁU CHẤT XÁM” TẠI ACB – THỰC TRẠNG VÀ
MỘT SÔ GIẢI PHÁP
1.

Khái quát về hiện tượng chảy máu chất xám.....................................................................4
a/ Khái niệm................................................................................................................................4
b/ Nguyên nhân...........................................................................................................................4

2.

Thực trạng tại ACB............................................................................................................4
a/ Mội trường làm việc............................................................................................................ 4
b/ Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực................................................................................. 5
c/ Chính sách của ngân hàng.................................................................................................. 5
d/ Hệ thống phân phối thu nhập............................................................................................. 6
e/ Cơ hội thăng tiến................................................................................................................ 7
f/ Bộ máy quản lý................................................................................................................... 7

3.

Một số giải pháp............................................................................................................... 7

TÀI LIỆU THAM KHẢO


LỜI MỞ ĐẦU
Trong bối cảnh nền kinh tế hiện nay, các công ty làm ăn không hiệu quả, ảnh
hưởng đến lương, thưởng, đời sống và nhiều mặt khác của nhân viên, dẫn đến hiện tượng

dòng nhân viên di chuyển sang các công ty khác.
Và sau khi học môn Hành vi tổ chức do Thầy Nguyễn Văn Chương dạy, bản thân
em là nhân viên tại Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu, muốn tìm hiểu về lý do các
nhân viên tại đây trong thời gian gần đây nghỉ việc nhiều để từ đó đưa ra một số giải
pháp để có thể ứng dụng cải thiện tình hình này.


PHẦN I: GIỚI THIỆU VỀ NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU - ACB
1.Quá trình hình thành và phát triển:
-

Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (ACB) được thành lập vào ngày 19/05/1993 với

số vốn điều lệ hơn 9.300 tỷ đồng
-

Ngành nghề kinh doanh:
Huy động vốn ngắn hạn, trung hạn và dài hạn dưới các hình thức tiền gửi có kỳ hạn,

không kỳ hạn, tiếp nhận vốn ủy thác đầu tư và phát triển của các tổ chức trong nước, vay vốn
của các tổ chức tín dụng khác
Cho vay ngắn hạn, trung hạn và dài hạn;
Chiết khấu thương phiếu, trái phiếu và giấy tờ có giá;
Hùn vốn và liên doanh theo luật định;
Dịch vụ thanh toán giữa các khách hàng, thực hiện kinh doanh ngoại tệ, vàng bạc và
thanh toán quốc tế, huy động các loại vốn từ nước ngoài và các dịch vụ ngân hàng khác trong
quan hệ với nước ngoài khi được Ngân hàng Nhà nước cho phép;
Hoạt động bao thanh toán; đại lý bảo hiểm; Mua bán trái phiếu; hoạt động ủy thác và
nhận ủy thác trước “đại lý bảo hiểm”
Cung cấp dịch vụ cho thuê tài chính

Kinh doanh chứng khoán
Môi giới và tư vấn đầu tư chứng khoán
Lưu ký, tư vấn tài chính doanh nghiệp và bảo lãnh phát hành
Các dịch vụ về quản lý quỹ đầu tư và khai thác tài sản, và cung cấp các dịch vụ ngân
hàng khác
-

Quá trình phát triển:
+ Giai đoạn 1993 -1995: Đây là giai đoạn hình thành ACB. Những người sáng lập ACB

có năng lực tài chính, học thức và kinh nghiệm thương trường, cùng chia sẻ một nguyên tắc kinh
doanh là “quản lý sự phát triển của doanh nghiệp an toàn và hiệu quả.” Giai đoạn này, xuất phát
từ vị thế cạnh tranh, ACB hướng về khách hàng cá nhân và doanh nghiệp nhỏ và vừa trong khu
vực tư nhân, với quan điểm thận trọng trong việc cấp tín dụng và cung ứng sản phẩm dịch vụ
mới mà thị trường chưa có.
+ Giai đoạn 1996 – 2000:ACB là ngân hàng thương mại cổ phần đầu tiên của Việt Nam
phát hành thẻ tín dụng quốc tế MasterCard và Visa với sự tài trợ của IFC (một công ty con của
World Bank). Năm 1997, ACB bắt đầu tiếp cận nghiệp vụ ngân hàng hiện đại thông qua một
chương trình đào tạo toàn diện kéo dài hai năm, do các giảng viên nước ngoài thực hiện; từ đó
ACB đã nắm bắt một cách hệ thống các nguyên tắc vận hành của một ngân hàng hiện đại, các
chuẩn mực và thông lệ trong quản lý rủi ro, đặc biệt trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ. Năm 1999,
1


ACB khởi động chương trình hiện đại hóa công nghệ thông tin ngân hàng; và cuối năm 2001,
ACB chính thức vận hành hệ ngân hàng lõi là TCBS (The Complete Banking Solution: Giải
pháp ngân hàng toàn diện), chuyển từ mạng cục bộ sang mạng diện rộng. Năm 2000, ACB đã
thực hiện tái cấu trúc hoạt động tại Hội sở theo định hướng kinh doanh và hỗ trợ. Tháng 6/2000,
khi thị trường chứng khoán Việt Nam hình thành, ACB thành lập Công ty TNHH Chứng khoán
ACB (ACBS), bắt đầu chiến lược đa dạng hóa hoạt động.

+ Giai đoạn 2001 – 2005: Năm 2003, ACB xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo
tiêu chuẩn ISO 9001:2000 trong các lĩnh vực (i) huy động vốn, (ii) cho vay ngắn hạn và trung
dài hạn, (iii) thanh toán quốc tế và (iv) cung ứng nguồn lực tại Hội sở. Năm 2004, Công ty Quản
lý nợ và Khai thác tài sản Ngân hàng Á Châu (ACBA) được thành lập. Năm 2005, ACB và
Ngân hàng Standard Charterd (SCB) ký kết thỏa thuận hỗ trợ kỹ thuật toàn diện; và SCB trở
thành cổ đông chiến lược của ACB. ACB triển khai giai đoạn hai của chương trình hiện đại hoá
công nghệ ngân hàng, bao gồm các cấu phần (i) nâng cấp máy chủ, (ii) thay thế phần mềm xử lý
giao dịch thẻ ngân hàng bằng một phần mềm mới có khả năng tích hợp với nền công nghệ lõi
hiện có, và (iii) lắp đặt hệ thống máy ATM.
+ Giai đoạn 2006 – 2010: ACB niêm yết tại Trung tâm Giao dịch Chứng khoán Hà Nội
vào tháng 10/2006. Trong năm 2007, ACB tiếp tục chiến lược đa dạng hóa hoạt động, thành lập
Công ty Cho thuê tài chính ACB (ACBL); cũng như tăng cường hợp tác với các đối tác như
Công ty Open Solutions (OSI), Microsoft, Ngân hàng Standard Chartered; và trong năm 2008,
với Tổ chức American Express và Tổ chức JCB. Năm 2009, ACB hoàn thành cơ bản chương
trình tái cấu trúc nguồn nhân lực. Năm 2010, ACB xây dựng Trung tâm dữ liệu dự phòng đạt
chuẩn đặt ở tỉnh Đồng Nai. Trong giai đoạn này, ACB đẩy nhanh việc mở rộng mạng lưới hoạt
động, đã thành lập mới và đưa vào hoạt động 223 chi nhánh và phòng giao dịch; và ACB được
Nhà nước Việt Nam tặng hai huân chương lao động và được nhiều tạp chí tài chính có uy tín
trong khu vực và trên thế giới bình chọn là ngân hàng tốt nhất Việt Nam.
+ Giai đoạn 2011:Định hướng Chiến lược phát triển của ACB giai đoạn 2011- 2015 và
tầm nhìn 2020” được ban hành vào đầu năm. Trong đó nhấn mạnh đến chương trình chuyển đổi
hệ thống quản trị điều hành phù hợp với các quy định pháp luật Việt Nam và hướng đến áp dụng
các thông lệ quốc tế tốt nhất. Cuối năm, ACB đã khánh thành Trung tâm Dữ liệu dạng mô-đun
(enterprise module data center) tại Tp. Hồ Chí Minh. Trong năm, ACB đưa vào hoạt động thêm
45 chi nhánh và phòng giao dịch.
+ Giai đoạn 2012: Sự cố tháng 8/2012 đã tác động đáng kể đến nhiều mặt hoạt động của
ACB, đặc biệt là huy động và kinh doanh vàng. Tuy nhiên ACB đã ứng phó tốt sự cố; và nhanh
chóng khôi phục toàn bộ số dư huy động tiết kiệm VND chỉ trong thời gian 2 tháng sau đó. ACB
đã lành mạnh hóa cơ cấu bảng tổng kết tài sản thông qua việc xử lý các tồn đọng liên quan đến
2

hoạt động kinh doanh vàng theo chủ trương của Ngân hàng Nhà nước. ACB cũng thực thi quyết
liệt việc cắt giảm chi phí trong 6 tháng cuối năm; bước đầu hoàn chỉnh khuôn khổ quản lý rủi ro
về mặt quy trình chính sách; và thành lập mới 16 chi nhánh và phòng giao dịch.
+ Giai đoạn 2013: Tuy kết quả hoạt động không như kỳ vọng nhưng ACB vẫn có mức độ
tăng trưởng khả quan về huy động và cho vay VND. Nợ xấu được kiểm soát ở mức 3% sau
những biện pháp mạnh về thu hồi nợ, xử lý rủi ro tín dụng và bán nợ cho Công ty Quản lý tài
sản của các tổ chức tín dụng Việt Nam (VAMC). ACB cũng kéo giảm hệ số chi phí/thu nhập
xuống còn khoảng 66%, giảm 7% so với năm 2012. Về nhân sự, quy mô được tinh giản, và việc
thay thế và bổ sung cấp quản lý được thực hiện thường xuyên. Mạng lưới kênh phân phối cũng
được sắp xếp lại theo quy định mới của Ngân hàng Nhà nước. Tình hình hoạt động ba năm từ
2011 đến 2013 cũng được đánh giá lại và Chiến lược phát triển ACB cũng được điều chỉnh cho
giai đoạn 2014 – 2018.
+ Giai đoạn 2014: Năm 2014 ACB nâng cấp hệ nghiệp vụ ngân hàng lõi (core banking)
từ TCBS lên DNA, thay thế hệ cũ đã sử dụng 14 năm. Hoàn tất việc thay đổi logo, bảng hiệu
mặt tiền trụ sở cho toàn bộ các chi nhánh và phòng giao dịch và ATM theo nhận diện thương
hiệu mới (công bố ngày 05/01/2015). Hoàn tất việc xây dựng khung quản lý rủi ro nhằm đáp
ứng đầy đủ các quy định mới về tỷ lệ đảm bảo an toàn. Quy mô và hiệu quả hoạt động kinh
doanh của kênh phân phối được nâng cao.
2. Mạng lưới chi nhánh và phòng giao dịch
Đến 31/12/2014, ACB có 346 chi nhánh và phòng giao dịch đang hoạt động tại 47 tỉnh thành
trong cả nước. Tính theo số lượng chi nhánh và phòng giao dịch và tỷ trọng đóng góp của mỗi
khu vực vào tổng lợi nhuận Ngân hàng, thì Thành phố Hồ Chí Minh, miền Đông Nam bộ và
vùng đồng bằng Sông Hồng là các thị trường trọng yếu của Ngân hàng.
3. Qui mô nhân sự:
Tính đến 31/12/2014, tổng số nhân viên của ACB là 9.296 người. Cán bộ có trình độ đại
học và trên đại học chiếm 93%, thường xuyên được đào tạo chuyên môn nghiệp vụ tại trung tâm
đào tạo riêng của ACB. Riêng Chi nhánh Tp.HCM gồm 215 nhân sự.

3


PHẦN II: “HIỆN TƯỢNG CHẢY MÁU CHẤT XÁM” TẠI ACB – THỰC TRẠNG
VÀ MỘT SÔ GIẢI PHÁP
1.Khái quát về hiện tượng chảy máu chất xám.
a/ Khái niệm:
Chảy máu chất xám là thuật ngữ dùng để chỉ vấn đề di cư quy mô lớn của nguồn nhân lực
có kiến thức và kĩ thuật từ một nước qua những nước khác. Mặc dù thuật ngữ ban đầu dùng để
chỉ những công nhân kĩ thuật đi qua những nước khác, ý nghĩa của nó đã mở rộng thành: sự ra đi
của những người có kiến thức hoặc có chuyên môn từ một quốc gia, khu vực kinh tế, hoặc các
lĩnh vực khác, vì điều kiện sống hoặc lương tốt hơn.
b/ Nguyên nhân:
Các nguyên nhân chính của lực hút chất xám ở các nước có điều kiện là:
- Lương cao, mức sống cao
- Nền khoa học - công nghệ cao
- Môi trường học tập và làm việc tốt
- Cơ chế tuyển dụng công bằng
- Có chính sách ưu đãi đối với người tài
Tuy nhiên trong phạm vi đề tài này, chúng ta chỉ tìm hiểu về hiện tượng “ chảy máu chất
xám” trong nước , tức là hiện tượng các nhân sự nghỉ việc, luân chuyển công việc, luân chuyển
công ty, mà cụ thể là tại ACB.
Hiện nay, hiện tượng "chảy máu chất xám" càng trở nên phổ biến bởi nhiều nhân viên
không thỏa mãn với môi trường làm việc, muốn tìm cơ hội thăng tiến và cống hiến ở một công
ty mới.
Nguyên nhân chung lý giải cho hiện tượng này là ở bất cứ tổ chức nào do con người tạo
thành cũng chứa sẵn trong nó những mâu thuẫn và xung đột giữa lợi ích cá nhân và lợi ích tập
thể.
Vấn đề rất khó đặt ra là lợi ích cá nhân và tập thể phải được dung hòa. Khi đó doanh
nghiệp mới có thể phát triển bền vững được.

2.Thực trạng tại ACB:
Tại ACB, hiện tượng các nhân viên vài năm gần đây có dấu hiệu nghỉ việc nhiều, chuyển
sang các ngân hàng khác đều có lý do, tuy nhiên đề tài này sẽ căn cứ vào học thuyết hai nhân tố
của F.Herzberg 1 để phân tích các yếu tố tác động vào hiện tượng này:
a/ Môi trường làm việc:
1

Tài liệu “Hành vi tổ chức” của tác giả Nguyễn Hữu Lam, mục 4, trang 124: nhân tố duy trì và nhân tố động viên

4


Tài sản sức người của một công ty là tiềm ẩn và là tiềm lực rất lớn nếu biết khai thác. Nó
là nguồn tài sản của công ty như những tài sản vật chất khác
Việc tạo ra một môi trường làm việc lý tưởng sẽ tạo cho nhân viên sự thoải mái, động
lực, phát huy sự sáng tạo trong công việc. Tại ACB môi trường làm việc được xem là tốt, cụ thể:
yếu tố cơ sở vật chất tốt bao gồm các trang thiết bị phục vụ cho công việc, phòng ốc, ánh sáng,
trang trí... , yếu tố văn hóa nơi công sở mà cơ sở của nó đó là nội quy của ngân hàng và được
hoàn thiện bởi chính nhà quản trị trong việc khéo léo xây dựng bầu không khí làm việc cho nhân
viên như sự tin tưởng, niềm đam mê, hăng say và giải quyết những mâu thuẫn, những nhóm tiêu
cực, bầu không khí thân thiết...., yếu tố chuyên nghiệp trong phong cách làm việc.
Ngoài ra, nhân viên sẽ được học hỏi và trải nghiệm nhiều kinh nghiệm trong công việc vì
ACB là một trong những ngân hàng thương mại cổ phần lớn ở Việt Nam do đó sẽ có nhiều
khách hàng và phát sinh nhiều giao dịch và đa dạng về sản phẩm.
b/ Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
Nhân viên được đào tạo đầy đủ ngay từ lúc mới vào làm việc và được đào tạo cập nhật
suốt trong quá trình làm việc do có những thay đổi trong quy trình, sản phẩm .....ACB có xây
dựng một trung tâm đào tạo cho nhân viên với việc tổ chức các khóa học định kỳ hàng tháng và
đột xuất cho tất cả các chức danh , với đội ngũ giảng viên nội bộ là những nhân viên làm việc
lâu năm, có kinh nghiệm để truyền đạt , giảng lại cho các đàn em, hoặc các giảng viên thuê từ

bên ngoài đối với cac khóa đào tạo đòi hỏi phải có chuyên gia chuyên về lĩnh vực cần đào tạo .
Đây là điểm mạnh của ACB nhưng cũng là lý do các ngân hàng khác hay lôi kéo nhân
viên tại ACB do đã có nền tảng và kiến thức về nghiệp vụ sẵn có nên có thể khai thác ngay
Vào đầu mỗi năm ACB đều cho mỗi nhân viên đăng ký các lớp học phục vụ cho công
việc và từ đó tổng hợp và tổ chức các lớp trong năm cho nhân viên tham gia. Điều này có thể nói
ACB quan tâm sâu sắc đến nhu cầu học hỏi của từng nhân viên và tạo điều kiện để nhân viên
nâng cao kiến thức.
c/ Chính sách của ngân hàng:
ACB chia ra hai mảng trong hoạt động là mảng kinh doanh và mảng vận hành
•

Đối với mảng kinh doanh:

Các chức danh thuộc mảng này phải chịu áp lực rất lớn về chỉ tiêu kinh doanh (doanh số, số
lượng khách hàng..) kể cả nhân viên mới và nhân viên lâu năm, từ cấp nhỏ đến cấp quản lý.
ACB quản lý và theo dõi về số liệu thực hiện chỉ tiêu của nhân viên rất chặt chẽ do một khối phụ
trách và giám sát. Khối thường xuyên cập nhật số liệu và lên danh sách nhắc nhở nhân viên ,
đơn vị chưa đạt chỉ tiêu.
Ngày nay, càng có nhiều ngân hàng được thành lập do đó thị phần khách hàng bị chia ra rất
nhiều và càng làm tăng khả năng tranh giành khách hàng cũng như tính cạnh tranh giữa các ngân
5


hàng ngày càng khóc liệt. Vì vậy việc làm sao để đạt được chỉ tiêu, doanh số yêu cầu là rất khó
và là bài toán đau đầu của nhân viên kinh doanh.
Ngoài cạnh tranh bên ngoài với các ngân hàng bạn, nhân viên còn phải cạnh tranh với các chi
nhánh ACB nội bộ.
Đối với mảng vận hành:
Các nhân viên trong khâu này phụ trách về hạch toán, giao dịch, chứng từ … theo đúng quy
định. Áp lực mà các nhân viên này phải chịu là giải quyết số lượng khách hàng cùng lúc nhiều

nhưng phải chính xác và nhanh, để không gây rủi ro, thất thoát cho ACB. Công việc như vậy
gây căng thẳng về tinh thần và mệt mỏi đối với những nhân viên không quen với cường độ làm
việc và áp lực như vậy.
Ngoài việc thực hiện công việc hàng ngày, ACB còn tổ chức các đợt kiểm tra kiến thức nhân
viên theo định kỳ hàng tháng, quý, sáu tháng để củng cố và trau dồi kiến thức giúp nhân viên tự
tin trong công việc, thực hiện theo đúng quy định và chức năng của mình.
d/ Hệ thống phân phối thu nhập :
Nhân viên khi làm một công việc nào đó đều có nhiều lý do để đến với cái duyên của
nghề, có thể là vì tiền lương cao, công việc phù hợp, …. Nếu vì tiền lương thì hiện nay thu nhập
tại ACB thấp hơn so với mặt bằng lương của các ngân hàng khác, do đó nó sẽ là lý do để những
ai không chấp nhận mức lương hiện tại sẽ rời khỏi ACB sau khi đã gia nhập và được đào tạo,
học hỏi được nghiệp vụ tại ACB. Môi trường làm việc tại ACB rất áp lực, vậy thì không ai lại
đánh đỏi sự vất vả đó để hưởng được đồng lương ít ỏi. Tuy nhiên cũng có một bộ phận người
vẫn ở lại làm việc và chấp nhận mức lương tại ACB, có thể họ cần công việc và khả năng thấp
nên ngại ra ngoài kiếm việc khác. Dù nhân viên ở lại hay ra đi thì ACB cũng phải nghiên cứu và
xây dựng hệ thống thu nhập cho phù hợp để giữ chân những cán bộ có năng lực và và tạo sự
phấn khởi cho các nhân viên đã trung thành với ACB. Đây là một bài toán khó đối với ACB nói
riêng và các công ty nói chung vì để hoạt động được thì phải có nguồn lực thực thi những chính
sách, sản phẩm đề ra để kiếm lợi nhuận nuôi sống lại toàn bộ guồng máy của ACB. Hiện nay các
ngân được thành lập rất nhiều kể cả ngân hàng trong nước và nước ngoài do đó việc xây dựng
chính sách lương phù hợp, hấp dẫn cũng là yếu tố quyết định việc có thu hút được chất xám hay
không.
Chính sách tăng lương hiện tại thì khó khăn và rất lâu mới có đợt điều chỉnh lương
nhưng mức tăng thì dè chừng và phụ thuộc nhiều yếu tố, dẫn đến tình trạng khi nhân viên đó
được tăng lương nhưng mức tăng chưa thỏa mãn đối với nhân viên và đồng thời khiến nhân viên
bất mãn về sự cống hiến của mình không được trọng dụng. Điều này kéo dài sẽ tạo cho nhân
viên tâm lý nhàm chán công việc và có ý định kiếm việc nơi khác.
Một số người luân chuyển công việc nội bộ với chức danh mới để hưởng mức lương cao
6

hơn công việc hiện tại nhưng sau một thời gian làm việc thì cũng không chấp nhận với mức
lương đó và cứ thế nhu cầu tăng lương vẫn không ngừng dừng lại. Vậy mức lương như thế nào
mới phù hợp với nhân viên, đây là câu hỏi mà các nhà quản trị phải tìm ra câu trả lời để dung
hòa được lợi ích của nhân viên và lợi ích của ACB, góp phần tạo tính cạnh tranh về thu hút
nguồn lực để đóng góp cho ACB về tương lai.
e/ Cơ hội thăng tiến:
ACB có xây dựng mô hình hoạt động với các quy định rõ ràng các chức danh, số lượng
các chức danh cụ thể do đó các chức danh đều đã có người đảm nhiệm. Cơ hội thăng tiến tại
ACB là có nhưng rất ít vì chỉ khi người cũ nghỉ việc hoặc đảm nhận chức vụ khác thì vị trí đó
mới cần nhân sự thay thế. Do đó, đối với các nhân viên có năng lực, đã làm lâu năm nhưng vẫn
chưa được cân nhắc vị trí mới cũng sẽ gây tâm lí không hài lòng, và qua thời hạn chịu đựng họ
cũng sẽ tìm cách ra đi.
f/ Bộ máy quản lý:
Bất kỳ tổ chức nào cũng vậy, đều cần có một cơ cấu tổ chức để hoạt động và vấn đề là cơ
cấu đó có phù hợp và tạo ra sự thuận lợi cho hoạt động hay không? Tại ACB, cơ cấu tổ chức rất
chặt chẽ, chi tiết vào từng mảng hoạt động của ACB, do đó bám sát được công việc của mọi
thành viên trong đại gia đình ACB, cụ thể gồm Hội đồng quản trị, Ban tổng giám đốc, Ban Kiểm
toán nội bộ, Khối khách hàng doang nghiệp, Khối khách hàng cá nhân, khối quản lý rủi ro,
Phòng pháp chế và tuân thủ, ….... Mỗi chức danh đều có bảng mô tả phân công công việc chi
tiết, không trùng lắp, cũng như là quyền hạn , trách nhiệm trong chức danh đó. Sự phối hợp của
các Khối, Phòng ban, … đã tạo ra sự logic trong hoạt động tại ACB
Tuy nhiên, trong nội bộ đôi khi cũng xảy ra nhân viên quan hệ không tốt với người quản
lý. Người ta vẫn nói “công - tư phân minh” tuy nhiên trong thực tế, đó là một điều gần như
không tưởng. Nếu nhân viên có hiềm khích hay xích mích với một thành viên ở vị trí quản lý, họ
có thể cảm thấy mình bị chèn ép trong công việc, dẫn đến mất tinh thần làm việc và không tha
thiết với công việc của mình nữa.

3. Một số giải pháp:
Trong khi tình trạng nghỉ việc thường xuyên là điều có thể phòng ngừa và ngăn chặn ở

một mức độ nào đó, thỉnh thoảng nhà quản lý sẽ phải đối mặt với những trường hợp nghỉ việc
ngoài mong đợi, có thể gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến ngân hàng. Đây là lúc cấp quản lý cần
vận dụng kỹ năng thương lượng của mình. Nếu một nhân viên quyết định xin nghỉ việc, tốt nhất
là để họ đi. Tuy nhiên, nếu cảm thấy công việc hiện tại không thể thiếu họ được, nhà quản lý
hãy cố gắng hết sức để giữ họ lại.
7


Đầu tiên, hãy tìm hiểu tại sao họ lại muốn ra đi. Có phải họ muốn nắm bắt một cơ hội mới quá
hấp dẫn? Có phải họ nghỉ việc chỉ vì tiền? Có phải họ nghỉ việc để đi làm từ thiện ở vùng sâu vùng xa?
Nhà quản lý cần phân tích lý do và tìm cách thay đổi ý muốn ra đi của họ.
Nếu không thuyết phục được họ ở lại, thì cần tổ chức một cuộc phỏng vấn thôi việc với nhân
viên sắp ra đi. Như vậy, nhà quản lý sẽ có thể thu nhận được một số ý kiến chân thật và thẳng thắn về
hoạt động của ngân hàng mình, cụ thể là phòng, bộ phận mình. Qua đó, nhà quản lý sẽ biết mình có thể
thay đổi điều gì để ngăn ngừa tình trạng này trong thời gian sắp tới.
Bên cạnh đó tạo ra các tiện ích khác trong môi trường làm việc để nhân viên có cảm giác công
sở là ngôi nhà thứ hai của mình, cụ thể: xây dựng nhà ăn, phòng giải trí, kết hợp với các nhà trẻ gần
khu vực cơ quan để nhân viên có thể cho con học ở đó , sẽ tạo cảm giác an tâm cho các nhân viên
không bận tâm đến con cái nhiều mà tâp trung vào công việc hơn
Ngoài ra nên thường xuyên tổ chức các hội thao, các hoạt động ngoài trời để kêu gọi mọi người
tham gia tạo sự đoàn kết, gắn kết tình đồng nghiệp. ACB cần tổ chức những đợt đóng góp ý kiến hay
cuộc thi sáng tạo ý tưởng mới của nhân viên để có thể vận dụng trong thực tế. Điều này góp phần khai
thác được khả năng, năng lực của nhân viên, giúp họ không ngừng suy nghĩ và phấn khích khi thành
tựu hay sáng kiến của mình được đưa vào thực tế áp dụng.
Nói chung những việc trên đây chỉ là một phần nhỏ trong vô số các công việc cần làm để hạn
chế nhân viên nghỉ việc mà quan trọng là cải thiện chính sách lương cho phù hợp và có thể trang trải
cuộc sống hàng ngày của nhân viên trong khi giá cả mọi thứ đều leo thang. Ngân hàng cần tham khảo
các hệ thống lương của các đối thủ cạnh tranh, hoặc cần thiết có thể thuê các đội ngũ chuyên gia trong
lĩnh vực xây dựng hê thống thu nhập cho các tổ chức.
Trong bất kỳ tổ chức nào thì hai nhân tố trong học thuyết của F.Herzberg, bao gồm nhân tố duy

trì (hệ thống quản lý, giám sát; hệ thống phân phối thu nhập ; môi trường, điều kiện làm việc; chính
sách của công ty...), nhân tố động viên (sự thách thức trong công việc, các cơ hội thăng tiến, ý nghĩa
của các thành tựu...) phải được kết hợp và dung hòa hợp lý. Bởi vì , “đối với các nhân tố động viên nếu
được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và
chăm chỉ hơn. Nhưng nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc
đã bất mãn,. Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn,
nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thỏa mãn.”2
Do đó nguồn nhân lực vẫn là cốt lõi trong một tổ chức và việc duy trì, thu hút nhân lực tài năng
luôn là điều cần thiết cho họat động của tổ chức.
2

Tài liệu “Hành vi tổ chức” của tác giả Nguyễn Hữu Lam, mục 4, trang 124: nhân tố duy trì và nhân tố động viên

8


DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO:
- Tài liệu “Hành vi tổ chức” của tác giả Nguyễn Hữu Lam
- Các trang web tham khảo:
/> /> />
9