Tiểu luận môn hành vi tổ chức Chính sách động viên nhân viên trong tổ chức

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH


TIỂU LUẬN MÔN HÀNH VI TỔ CHỨC
ĐỀ TÀI:
CHÍNH SÁCH ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN TRONG TỔ
CHỨC
GVHD:
SVTH:

Nguyễn Văn Chương

1. Tô Minh Hòa (NT)
2. Nguyễn Văn Chương
3. Đinh Văn Kỳ
4. Lê Hoàng Ân
5. Nguyễn Cao Thái
6. Vũ Văn Tiến
7. Nguyễn Thị Phương Thúy

-1-


TP.HCM, THÁNG 09 NĂM 2015

CHÍNH SÁCH ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN
TRONG TỔ CHỨC
1. Động viên là gì?
Động viên là tạo ra sự hăng hái nhiệt tình và trách nhiệm hơn trong quá trình thực
hiện công việc của các cấp dưới, qua đó làm cho công việc hoàn thành với hiệu quả cao.

Động viên bao gồm cả động viên về vật chất lẫn động viên về mặt tinh thần. Muốn
động viên được thuộc cấp thì cần tạo ra động cơ làm việc của họ. Động cơ thúc đẩy là xu
hướng và sự cố gắng để thoả mãn một mong muốn hoặc một mục tiêu nhất định.

2. Vì sao phải động viên nhân viên trong tổ chức?
2.1.Vai trò của động viên
Giúp cải thiện các vấn đề tồn tại của công ty trước nhu cầu thay đổi chỗ làm nhanh
chóng của nhân viên.
Biết được nhu cầu của nhân viên để áp dụng chính sách nhân sự phù hợp.
Biết được quan điểm của nhân viên về các hoạt động trong công ty.
Giúp công ty nâng cao năng suất lao động

2.2.Mục đích của động viên?
Lợi ích đối với người được động viên:





Tự tin hơn
Tạo ra một sự liên kết
Có được phản hồi với những điều đang làm
Hạn chế sai lầm và thời gian lãng phí

Lợi ích đối với người động viên:
-2-


 Củng cố mối quan hệ
 Có cơ hội để hướng dẫn người khác

 Tạo ra sự liên kết chặt chẽ

Lợi ích đối với tổ chức:





Tăng cường các kế hoạch liên tiếp
Tạo sức mạnh của các nhà lãnh đạo
Mở rộng kiến thức trong tổ chức
Làm cho văn hóa tổ chức sâu sắc hơn

3. Các thuyết động viên
3.1.Thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow
Abraham Maslow (1906-1905) đã nghiên cứu và cho rằng hành vi của con người bắt
nguồntừ nhu cầu của họ. Các nhu cầu này được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới
cao căn cứ vào tầm quan trọng và chia thành 5 bậc như sau:

 Những nhu cầu về sinh vật học: là những nhu cầu cần thiết và tối thiểu nhất đảm

bảo cho con người tồn tại như ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các
nhu cầu của cơ thể khác.
 Những nhu cầu về an ninh và an toàn: là những nhu cầu về an toàn, không bị đe

doạ về tài sản, công việc, sức khoẻ, tính mạng và gia đình.
 Những nhu cầu về xã hội: là những nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, bạn bè,

mong muốn được tham gia vào một tổ chức hay một đoàn thể nào đó.

-3-


 Những nhu cầu về đánh giá và tôn trọng: là những nhu cầu về, tôn trọng người

khác, được người khác tôn trọng, tự đánh giá và được tổ chức đánh giá.
 Những nhu cầu về tự thể hiện: là những nhu cầu về chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng

tạo, hài hước, mong muốn phát triển toàn diện cả về thể lực và trí tuệ.
Maslow đã chia các nhu cầu thành 2 cấp: cấp cao và cấp thấp:
 Cấp thấp gồm các nhu cầu sinh vật học và an ninh, an toàn.
 Cấp cao gồm các nhu cầu xã hội, tự trọng và tự thể hiện.

Sự khác biệt giữa hai loại này là chúng thoả mãn từ bên trong và bên ngoài của con
người.
Maslow cho rằng khi con người được thoả mãn bậc dưới đến một mức độ nhất định
thì tự nó nảy sinh các nhu cầu bậc cao hơn.
Thuyết cấp bậc nhu cầu của A. Maslow được đánh giá rất cao vì nó có một ẩn ý
quan trọng đối với các nhà quản lý là muốn động viên nhân viên thì cần phải biết người lao
động của mình đang ở cấp độ nhu cầu nào, để từ đó có các giải pháp phù hợp cho việc thoả
mãn nhu cầu người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu của tổ chức.

3.2.Thuyết của David MC. Clelland
David Me. Clelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu thành tựu, nhu cầu
liên minh, và nhu cầu quyền lực.

 Nhu cầu thành tựu
Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi việc giải quyết công việc tốt hơn.
Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại. Họ muốn cảm thấy rằng thành công hay thất bại
của họ là do kết quả của những hành động của họ. Điều này có nghĩa là họ thích các công

việc mang tính thách thức. Những người có nhu cầu thành tựu cao được động viên làm việc
tốt hơn. Đặc tính chung của những người có nhu cầu thành tựu cao :


Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân.



Xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ.



Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức.



Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ.
-4-


 Nhu cầu liên minh

Cũng giống như nhu cầu xã hội Maslow, đó là được chấp nhận tình yêu, bạn bè ... Người lao
động có nhu cầu này mạnh sẽ làm việc tốt ở những loại công việc tạo ra sự thân thiện và các
quan hệ xã hội.
 Nhu cầu quyền lực

Là nhu càu kiểm soát và ảnh hưởng đén người khác và môi trường làm việc của họ. Các nhà
nghiên cứu chỉ ra rằng người có nhu càu quyền lực mạnh và nhu cầu thành tựu có xu hướng
trở thành các nhà quản trị. Một số người còn cho rằng nhà quản trị thành công là người có

nhu càu quyền lực mạnh nhất, ké đén là nhu cầu thành tựu và sau cùng là nhu cầu cần liên
minh.

3.3.Thuyết E.R.G
Clayton Alderfer giáo sư đại học Yale đã tiến hành sắp xép lại nghiên cứu của
Maslow và đưa ra kết luận của mình, ông cho rằng: hành động của con người bắt
nguồn từ nhu cầu - cũng giống như các nhà nghiên cứu khác - song ông cho rằng con
người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu
cầu quan hệ và nhu cầu phát triển.


Nhu cầu tồn tại (Existence needs) bao gồm những đòi hỏi vật chất tối càn
thiết cho sự tồn tại của con người, nhóm nhu cầu này có nội dung giống như
nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn của Maslow.



Nhu cầu quan hệ (Relatedness needs) là những đòi hỏi về quan hệ và tương
tác qua lại giữa các cá nhân. Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và
một phần nhu cầu tự trọng (được tôn trọng).



Nhu cầu phát triển (Growth needs) là đòi hỏi bên trong mỗi con người cho
sự phát triển cá nhân, nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu
tự trọng (tự trọng và tôn trọng người khác).

Điều khác biệt ở thuyết này là Alderfer cho rằng con người cùng một lúc theo
đuổi việc thỏa mãn tất cả các nhu cầu chứ không phải chỉ một nhu cầu như quan điểm
-5-

Maslow. Hơn nữa, thuyết này còn cho rằng trong khi một nhu cầu nào đó bị cản trở và
không được thỏa mãn thì con người có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang thỏa mãn các
nhu cầu khác. Tức là nếu nhu cầu tồn tại bị cản trở, con người sẽ dồn nỗ lực của mình sang
việc theo đuổi nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển. Điều này giải thích khi cuộc sống khó
khăn con người có xu hướng gắn bó với nhau hơn, quan hệ giữa họ tốt hơn và họ dồn nỗ lực
đầu tư cho tương lai nhiều hơn.

3.4.Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg
Lý thuyết này do Frederick Herzberg đưa ra. Ông cho rằng mối quan hệ của cá nhân
với công việc là mối quan hệ cơ bản và thái độ hướng đến công việc có thể xác định được sự
thành công hay thất bại của chính cá nhân đó. Theo học thuyết này, nhân tố bên trong liên
quan đến hài lòng trong công việc còn nhân tố bên ngoài dẫn đến sự bất mãn. Bảng 1.1 cho
thấy những nhân tố bên phải là nhân tố bên trong (nhân tố động viên) và bên trái là nhân tố
bên ngoài (nhân tố duy trì)
Báng 1.1 So sánh giữa người hài lòng và không hài lòng với công việc
Nhân tố duy trì (nhân tố bên ngoài)
1. An toàn
2. Địa vị
3. Các mối quan hệ với cấp dưới
4. Cuộc sống cá nhân
5. Quan hệ với đồng nghiệp
6. Mức lương
7. Điều kiện làm việc
8. Mối quan hệ với người giám sát
9. Giám sát
10. Chính sách và quản trị của công ty

Nhân tố động viên (nhân tố bên trong)

1. Phát triển
2. Tiến độ
3. Trách nhiệm
4. Công việc
5. Nhận biết
6. Thành tựu

Nhân tố tạo ra sự bất mãn

Nhân tố tạo ra sự hài lòng

Nội dung của lý thuyết hai nhân tố:

-6-


 Nhóm yếu tố thúc đẩy: Các yếu tố thúc đẩy là các yếu tố thuộc bên trong công

việc Đó là các nhân tố tạo nên sự thỏa mãn, sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích,
bản thân công việc của người lao động, trách nhiệm và chức năng lao động, sự
thăng tiến. Đây chính là 5 nhu cầu cơ bản của người lao động khi tham gia làm
việc. Đặc điểm của nhóm này là nếu không được thỏa mãn thì dẫn đến bất mãn,
nếu được thỏa mãn thì sẽ có tác dụng tạo động lực.
 Nhóm yếu tố duy trì: Đó là các yếu tố thuộc về môi trường làm việc của người lao
động, các chính sách chế độ quản trị của Doanh nghiệp, tiền lương, sự hướng dẫn
công việc, các quan hệ với con người, các điều kiện làm việc. Các yếu tố này khi
được tổ chức tốt thí có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn đối với công việc
của người lao động
Herzberg cho rằng năm yếu tố tiêu biểu mang lại “sự thỏa mãn trong công việc” là:
 Thành đạt: sự thỏa mãn của bản thân khi hoàn thành một công việc, giải quyết

một vấn đề và nhìn thấy những thành quả từ nỗ lực của mình. (Con người được
động viên khi anh ta có khả năng thực hiện được những ý định của mình.)
 Bản thân công việc: những ảnh hưởng tích cực từ công việc lên mỗi người. chẳng

hạn, một công việc có thể thú vị, đa dạng, sáng tạo và thách thức.
 Sự thừa nhận: Sự ghi nhận việc hoàn thành tốt một công việc. Điều này có thể

được tạo ra từ bản thân từng cá nhân hoặc sự đánh giá của mọi người. (Con người
được kích thích mỗi khi ứng xử của mình được đánh giá đúng thông qua những
lời khen ngợi (khi có kết quả tốt) hoặc xử phạt (khi không đạt yêu cầu).)
 Trách nhiệm: mức độ ảnh hưởng của một người đối với công việc. Mức độ kiểm

soát của một người đối với công việc có thể bị ảnh hưởng phần nào phần nào bởi
quyền hạn và trách nhiệm đi kèm với nó.
 Sự thăng tiến, tiến bộ: là những cơ hội thăng tiến, hoàn thiện bản thân trong doanh

nghiệp. Cơ hội phát triển cũng xuất hiện trong công việc thường ngày nếu người
ta có quyền quyết định nhiều hơn để thực thi các sáng kiến.
Những yếu tố duy trì:
 Chính sách và quy định quản lý của doanh nghiệp
-7-


Điều này có nghĩa là toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp được quản lý và tổ
chức như thế nào. Ví dụ, nếu các chính sách của doanh nghiệp mâu thuẫn với mục
đích của các bộ phận và cá nhân thì điều đó sẽ mang lại hậu quả xấu. Việc nhân viên
phản đối hay cảm thấy tức giận với một số chính sách hay quyết định được đưa ra từ
một phòng ban nào đó trong tổ chức là khá phổ biến. Quan điểm này của Herzbeg là
hoàn toàn chính xác, chính sách và các quy định quản lý của doanh nghiệp có thể trở

thành vật cản đường nhưng khi nhân viên không bị ảnh hưởng của những điều này thì
họ sẽ chẳng buồn nghĩ đến chúng.
 Sự giám sát.

Nhiều chuyên gia không đồng ý với Herzbeg ở điểm này.Sự lãnh đóng một vai
trò rất quan trọng trong việc tạo động lực làm việc, đặc biệt đối với một tập thể nhân
viên.Thường những nhân viên sẽ không dành nhiều thời gian để quan tâm đến cấp
trên của mình, họ chỉ nghĩ đến khi nào họ cần đến hoặc khi cấp trên gây áp lực cho
họ.
 Điều kiện làm việc

Herzbeg đã phát hiện rằng điều kiện làm việc không ảnh hưởng đến kết quả
làm việc của nhóm, miễn là nó khá tốt. Ngược lại, nếu điều kiện làm việc trở nên tồi
tệ hơn thì công việc sẽ bị ảnh hưởng theo hướng tiêu cực. Khi điều kiện làm việc vượt
qua mức khá tốt thì nó chỉ khiến cho kết quả công việc khá hơn đôi chút.
 Những mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân.

Herzbeg cho rằng khi các mối quan hệ của các thành viên trong tập thể xấu đi,
nó có thể cản trở công việc.Nhưng khi các mối quan hệ này tôt đẹp, nó sẽ không gây
ra sự khác biệt đáng kể nào.
Chúng ta đã nghiên cứu về những nhu cầu của con người trong các mối quan
hệ tương tác, về mong muốn được người khác thừa nhận là có thật. Tuy nhiên, việc
các mối quan hệ này có tác dụng đến việc tạo động lực đến mức độ nào thì lại là một
vấn đề còn nhiều tranh cãi.Trong nhiều trường hợp, khi các mối quan hệ này tốt đẹp,
nó có tác dụng tích cực đến hiệu quả công việc.
 Tiền lương:
-8-


Một phát hiện đáng ngạc nhiên của Herzbeg là tiền lương nhìn chung không có

tác dụng tạo động lực cho nhân viên mặc dù việc chậm trả lương có thể khiến mọi
người bất mãn.
Quan điểm này của Herzbeg hoàn toàn trái ngược với quan điểm của trường
phái cổ điển.Đã từng có một thời người ta cho rằng tiền lương là yếu tố chủ yếu để
tạo động lực. Frederick W. Taylor đã viết rằng: “… không thể khiến cho một người
làm việc hăng say hơn những nhân viên khác trong một thời gian dài, trừ khi họ được
hứa hẹn một khoản tăng lương đáng kể và ổn định”.
Đây là một vấn đề vẫn chưa thực sự rõ ràng. Hầu hết mọi người đều đi là với
mục đích kiếm tiền nhưng khi chúng ta mải mê với công việc của mình và thích thú
với nó, chúng ta sẽ không nghĩ tới vấn đề lương bổng.Một ví dụ sinh động đó là
trường hợp của những người tham gia các hoạt động tình nguyện.
Tuy nhiên tiền lương lại trở thành cực kỳ quan trọng khi nhân viên có cảm giác
mình bị trả lương không thỏa đáng hay khi công ty chậm trễ trong việc trả lương.
Nhưng những khoản thưởng bằng tiền căn cứ trên kết quả của nhóm thường có tác
dụng động viên rất lớn. Trong trường hợp này, tiền được sử dụng như một công cụ tạo
động lực làm việc.
Một điều cần phải nêu lên nữa là chênh lệch về tiền lương có thể quan trọng
hơn là những gì nhân viên thực nhận. Nhân viên có xu hướng quan tâm nhiều đến
chênh lệch thu nhập của mình với người khác hơn là về mức lương họ thực nhận. Các
nhà nghiên cứu nhận thấy rằng các nhà quản lý thường phàn rằng cấp trên và cả cấp
dưới của họ được trả quá cao trong khi bản thân họ lại bị trả thấp.Kiểu suy nghĩ này
sẽ gây ra những ảnh hưởng tiêu cực.
 Địa vị

Địa vị là vị trí của một cá nhân trong mối quan hệ với những người khác.“Biểu
tượng” của địa vị như chức danh là rất quan trọng. Nhận thức về giảm sút địa vị có
thể làm sa sút nghiên trọng tinh thần làm việc.
 Công việc ổn định

-9-

Là không phải lo lắng để giữ một việc làm. Có thể nói rằng hầu hết mọi người
thường không thấy được động viên từ việc mình đang có một việc làm nhưng sẽ rất sa
sút tinh thần nếu có nguy cơ mất việc.
Ứng dụng: Học thuyết này giúp cho nhà quản lý biết được các yếu tố gây ra sự bất
mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này. Như vậy nhà quản lý phải
tìm cách cải thiện mức lương, giảm bớt giám sát, và xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn. Tuy
nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng không có nghĩa là nhân viên sẽ hài
lòng. Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong công việc thì người quản lý
cần chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, được nhận biết, bản thân công việc, trách
nhiệm và phát triển.

3.5.Thuyết mong đợi
Lý thuyết này dựa trên ý tưởng cho rằng con người sẽ nỗ lực làm việc khi biết rằng
những nỗ lực này sẽ mang lại kết quả như mình mong muốn. Ví dụ, chúng ta cố gắng làm
việc vì tin rằng mình sẽ được khen ngợi; từ đó, tổ chức sẽ khen thưởng như tăng lương, tiền
thưởng hay thăng tiến trong công việc và sự khen thưởng này thỏa mãn nhu cầu của chúng ta
(được khen thưởng, thăng tiến..) .
Mô hình học thuyết mong đợi được trình bày ở hình 1.1 cho thấy yếu tố quan trọng
nhất được quan tâm trong lý thuyết này chính là nỗ lực, đồng thời thể hiện các mối quan hệ:
 Quan hệ giữa cố gắng-kết quả thực hiện công việc (EffortPerformance): mỗi cá

nhân tự nhận thức được cố gắng của họ sẽ mang lại kết quả công việc ở mức độ


nhất định nào đó.
Quan hệ giữa kết quả thực hiện công việc và khen thưởng (PerformanceOutcome) cho biết nhận thức của các cá nhân về kết quả thực hiện công việc sẽ

mang lại cho họ phần thưởng như thế nào.

 Quan hệ giữa khen thưởng và mục tiêu cá nhân cho biết mức độ hài lòng của cá
nhân khi được tổ chức khen thưởng có đáp ứng được mục tiêu hay nhu cầu cá

- 10 -


nhân không và tính hấp dẫn của những phần thưởng này đối với cá nhân. Hình

1.1: Học thuyết mong đợi

Khi ứng dụng học thuyết này trong thực tế, các nhà quản lý phải dựa trên các mối
quan hệ để có biện pháp động viên phù hợp. Có thể tóm tắt các hình thức động viên như sau:
Bảng 1.2: Áp dụng học thuyết mong đợi.
Mối quan hệ
Cố gắng kết quả
thực hiện công
việc

Mục tiêu
Tăng niềm tin về
khả năng thành
công trong công
việc của nhân
viên

Kết quả thực hiện Tăng lòng tin
công việc và khen trong nhân viên
thưởng
về kết quả thực
hiện công việc tốt

sẽ nhận được
phần thưởng có

Áp dụng
Tuyển chọn những người có kiến thức và kỹ năng
như yêu cầu.
Đào tạo theo yêu cầu, có bảng mô tả công việc rõ
ràng.
Cung cấp đầy đủ nguồn lực và thời gian
Phân công nhiệm vụ đơn giản và tăng dần cho đến
khi nhân viên trở nên thông thạo công việc.
Giới thiệu các nhân viên tiêu biểu đã thực hiện
thành công nhiệm vụ của mình.
Huấn luyện cho nhân viên nếu họ thiếu tự tin.
Đánh giá kết quả thực hiện công việc chính xác.
Giải thích rõ ràng về phần thưởng từ kết quả thực
hiện công việc Công khai mức khen thưởng của
nhân viên dựa trên kết quả thực hiện công việc
trong quá khứ Nêu gương những nhân viên làm
việc tốt nhận được phần thưởng cao
- 11 -


giá trị
Khen thưởng - Tăng kỳ vọng về
mục tiêu cá nhân
phần thưởng từ
kết quả thực hiện
công việc như
mong muốn

Đặt ra những phần thưởng mà nhân viên cho là có
giá trị.
Cá nhân hóa khen thưởng.
Giảm thiểu sự chênh lệch giữa khen thưởng và kỳ
vọng.

Hình thức trả lương linh động là một ứng dụng từ học thuyết kỳ vọng. Các chương
trình phổ biến thường thấy là trả theo số lượng sản phẩm làm ra, phân chia lợi nhuận của
công ty, phân chia tỉ lệ lợi nhuận do nhân viên làm ra hay tiền thưởng, tiền hoa hồng....
Ứng dụng: Ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn có thể thấy muốn người lao động
có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì người quản lý
phải tạo nhận thức cho người lao động rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng
tương xứng với mong muốn của họ. Muốn vậy, trước hết phải tạo được sự thoả mãn của
người lao động với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ của cấp trên, của
đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ dẫn đến kết quả và phần
thưởng như kỳ vọng. Sự thoả mãn về thưởng phạt công bằng cũng sẽ giúp họ tin rằng những
kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ được sự ghi nhận cũng như sự tưởng thưởng của công ty

3.6. Thuyết về sự công bằng
Lý thuyết này cho rằng cá nhân thường so sánh tỉ lệ giữa thành quả (O: outcome) của
họ và những công sức (I: Inputs) của họ bỏ ra để có được thành quả đó với những người
khác, từ đó có phản ứng để loại bỏ bất cứ sự bất công nào nếu có.
Công sức ở đây được hiểu là kỹ năng, sự 83 cố gắng, kinh nghiệm, thời gian làm việc
và những đóng góp khác cho tổ chức. Nhân viên có thể so sánh mình với những người khác
làm cùng công việc trong cùng tổ chức hoặc ở tổ chức khác. Ngoài ra, họ cũng có thể so
sánh công việc hiện tại của mình với những công việc khác họ đã từng làm. Khi tiến hành so
sánh, họ sẽ nhận thức là đã có hay không sự công bằng (bảng 4.5).
Bảng 1.3: Lý thuyết công bằng
- 12 -

Tỉ lệ so sánh
O/IA* < O/IB
O/IA = O/IB
O/IA > O/IB

Nhận thức
Không công bằng do khen thưởng dưới mức
Công bằng
Không công bằng do khen thưởng quá mức

Ghi chú A và B là hai nhân viên được so sánh với nhau
Khi nhân viên cảm thấy không công bằng vì họ bị thua thiệt so với người khác, họ sẽ
có một số phản ứng như sau:
 Không bỏ ra nhiều công sức nữa.
 Thay đổi thành quả (ví dụ: chú trọng đến số lượng, giảm chất lượng).
 Thay đổi nhận thức về mình (trước kia tôi nghĩ mình làm việc ở mức trung

bình, nhưng giờ tôi thấy mình làm việc rất chăm chỉ).
 Thay đổi nhận thức về người khác (thật ra Dũng làm việc không tốt như tôi đã
nghĩ).
 Lựa chọn sự so sánh khác (tôi làm việc tốt hơn cha mình lúc ông ấy ở tuổi tôi)
 Rời bỏ tổ chức.
Các học giả hành vi đánh giá lý thuyết này ít có giá trị thực tiễn. Nó có những hạn
chế như: thiếu tính cụ thể để dự báo nhu cầu động viên của nhân viên cũng như hành vi của
họ, không cho thấy những thành quả hay công sức nào là có giá trị nhất, không đưa ra những
so sánh khác ngoài O/I,giả định nhân viên có tính cá nhân, ích kỷ và hành xử theo lý trí là
không chính xác.Vì trên thực tế, vẫn có những người sống vì người khác, sự công bằng hay
bất công là hoàn toàn dựa trên cảm nhận cá nhân.

Ứng dụng: Thuyết công bằng kết hợp với các công cụ quản lý hiệu quả công việc có
thể thu thập phản hồi để đánh giá và so sánh hiệu quả công việc của nhân viên, giúp nhận
biết những hành vi nào góp phần tăng hiệu quả công việc và giúp tổ chức xây dựng được
tiêu chuẩn cho những người giỏi nhất.
 Tạo động lực làm việc cho người lao động, vì sự ghi nhận công việc kịp thời từ

nhà quản lý hoặc giám sát là yếu tố động viên hàng đầu đối với nhân viên. Nếu
một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng, anh
ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự "sự cân bằng". Nếu anh ta nghĩ
rằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn.
- 13 -


 Quản lý nhân viên thông qua việc xem xét tương quan giữa tỷ lệ đóng góp và

những kết quả nhận được của người lao động từ đó có những điều chỉnh phù hợp

4. Các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn của nhân viên khi làm việc
4.1. Mong đợi của nhân viên
Môi trường làm việc.
Bản chất công việc.
Cơ hội đào tạo và thăng tiến.
Lãnh đạo.
Đồng nghiệp.
Thu nhập.

Yếu tố tác động
1.Môi trường
làm việc

Nội dung
Văn hóa doanh nghiệp phù hợp.
Chính sách,chế độ đãi ngộ tốt.
Điều kiện tác nghiệp thuận lợi.
2.Bản chất công Công việc phù hợp với năng lực chuyên môn.
việc.
Công việc thỏa mãn được đam mê, hợp tính cách.
Công việc hiện tại rất thú vị.
Công việc có nhiều tính thách thức.
Sự phân chia công việc hợp lý.
3.Cơ hội đào tạo Có nhiều cơ hội thăng tiến trong quá trình làm việc.
và thăng tiến.
Chính sách thăng tiến rõ ràng.
Được đào tạo và phát triển nghề nghiệp.
Đơn vị tạo cơ hội cho người lao động phát triển cá nhân.
- 14 -


4.Lãnh đạo

Lãnh đạo công bằng đối xử với các cấp dưới với nhau.
Lãnh đạo quan tâm,hỗ trợ cấp dưới.
Lãnh đạo là người có năng lực điều hành công việc.
Lãnh đạo coi trọng tài năng và sự đóng góp.
Lãnh đạo tham vấn ý kiến nhân viên khi ra quyết định.
Đồng nghiệp thường sẵn lòng giúp đỡ lẫn nhau.
Đồng nghiệp phối hợp hoàn thành tốt công việc.
Đồng nghiệp đoàn kết,thân thiện.
Đồng nghiệp đáng tin cậy.
Thu nhập tương xứng với kết quả làm việc.

Người lao động có thể sống dựa hoàn toàn vào thu nhập từ công việc.
Thu nhập chi trả công bằng giữa các cá nhân người lao động.

5.Đồng nghiệp

6.Thu nhập

4.2.Khả năng làm việc của nhân viên
Là khả năng hoàn thành một khối lượng công việc nhất định với các tiêu chuẩn chất
lượng và thời gian nhất định. Khả năng làm việc của con người không cố định mà nó thay
đổi. Trong một ca làm việc, khả năng làm việc của con người có ba thời kì:
 Thời kì tăng khả năng làm việc
 Thời kì ổn định khả năng làm việc
 Thời kì giảm khả năng làm việc.

5. Các hình thức động viên
5.1. Động viên vật chất
Tiền lương:
 Tiền lương là nguồn sống chủ yếu của người lao động, là yếu tố thỏa mãn

nhu cầu sinh lý, là động lực chủ yếu giúp nhân viên làm việc tốt hơn.
 Kích thích người lao động nâng cao năng lực làm việc.
 Tạo ra động lực vật chất.
- 15 -


Tiền thưởng:
 Tiền thưởng là khoản thu nhập để nâng cao mức sống trong điều kiện thu
nhập còn hạn chế.
 Thúc đẩy tinh thần thi đua lành mạnh.

 Giúp doanh nghiệp khai thác tiềm năng sáng tạo của người lao động.
Trợ cấp và phúc lợi:
 Phụ cấp: là khoản tiền trả công ngoài tiền lưong cơ bản, bù đắp thêm cho
người lao động khi họ phải làm việc trong những điều kiện không ổn định
mà chưa tính đến khi xác định lương cơ bản như:phụ cấp chức vụ, phụ cấp
thu hút.
 Phúc lợi: thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đối với đời sống của
người lao động, kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp
như: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế… Các yếu tố kích thích vật chất là
quan trọng trong chính sách thu hút, duy trì nguồn nhân lực. Nhưng song
song thì việc kích thích
Hỗ trợ, môi trường làm việc
 Nhân viên cần được hỗ trợ để có họ thể hoàn thành tốt công việc. Nếu
không cung cấp các nguồn lực cần thiết cho họ, dù đó là thời gian, vật tư,
tiền bạc hoặc nhân lực, họ sẽ nhanh chóng mất hứng thú trong công việc.
 Nhân viên cũng có thể được động viên do môi trường làm việc hàng ngày.
Chúng ta dùng từ môi trường để bao quát những thứ như giờ giấc làm việc,
điều kiện vệ sinh và nhiệt độ.

5.2. Động viên tinh thần
Truyền cảm hứng
 Truyền đạt những định hướng chiến lược một cách đều đặn.
 Việc truyền đạt phải đi xa hơn là chỉ thông báo đơn giản; nó phải tạo
được sự hưng phấn đối với nhân viên khi gắn liền với những giá trị của
họ.
 Hỗ trợ để nhân viên có thể thành công trong quá trình vươn tới để đạt

được mục tiêu chiến lược.
Lắng nghe
 Giao trách nhiệm cá nhân đối với những công việc.

 Khuyến khích nhân viên giao lưu, tiếp xúc qua lại với nhau.
 Cho nhân viên thấy rằng vai trò của họ là quan trọng.
- 16 -


 Cho nhân viên thấy rằng công việc của họ phù hợp, hài hòa với mục

tiêu của toàn công ty.
 Kịp thời cung cấp các thông tin phản hồi về hiệu quả công tác
 Cho nhân viên phát biểu về điều kiện vật chất tại nơi làm việc.

Tham gia của nhân viên
 Nhân viên sẽ cam kết gắn bó nhiều hơn với công việc nếu như họ được
quyền phát biểu về chúng. Họ có khuynh hướng tin tưởng và ủng hộ
những quyết định mà trong đó có phần của họ tham gia vào.
 Một trong những phương pháp tuyệt hảo để mở rộng việc tham gia của
nhân viên là lôi kéo họ vào trong việc xác định các mục tiêu công việc.
Làm phong phú công việc, mở rộng công việc
 Bản chất: Làm phong phú công việc nhằm gia tăng sự thách thức và
thành tựu cũng lớn hơn trong công việc.
 Mở rộng công việc cho rằng công việc cần phải được thay đổi và làm
cho thú vị hơn bằng cách loại trừ những sự nhàm chán chường hay xuất
hiện khi phải thực hiện những công việc lập đi lặp lại.
 Lý do căn bản là công nhân càng làm những công việc thay đổi và thú

vị thì họ càng được động viên.
 Để cho nhân viên có nhiều tự do hơn trong việc lựa chọn phương pháp
làm việc, trình tự thực hiện công việc và nhịp độ tiến hành công việc
(làm việc theo giờ giấc linh hoạt là một ví dụ)
Giao trách nhiệm

 Phân công người đúng việc.
 Phân công việc đúng người.
 Phần lớn nhân viên thích có được trách nhiệm và họ nhận thức rằng

điều này là quan trọng.
 Chìa khóa để phát triển tinh thần trách nhiệm nơi nhân viên là cấp quản
trị dám chấp nhận rủi ro và tin tưởng nơi nhân viên của mình. Ủy quyền
cho một nhân viên thực hiện một việc là một hình thức biểu hiện sự tin
tưởng và là phương tiện để hình thành tinh thần trách nhiệm.
Biểu dương, Khen thưởng

- 17 -


 Biểu dương là xác nhận và đánh giá cao công sức đóng góp của một cá

nhân hoặc một tập thể cho cơ quan.
 Là một nhà quản lý biết động viên, hãy công nhận những thành tích của

nhân viên. Một số nhà quản lý lại có ý định giành hết công trạng của
các nhân viên.
 Hãy nhớ rằng, chỉ biểu dương khi xứng đáng.Nếu sử dụng không thích

đáng hoặc cho một việc nhếch nhác, thì cấp quản trị đã gửi đi một thông
điệp sai lầm.
Thăng chức ,Thăng tiến
 Thăng chức và tạo điều kiện thăng tiến là những phần thưởng và sự
công nhận rằng ta có thể hoàn thành trách nhiệm được giao.
 Thăng chức lên một vị trí cao hơn hoặc ủy quyền thêm một nhiệm vụ là

một hình thức khen thưởng và động viên mạnh mẽ
 Triển vọng thăng tiến là một nhân tố động viên có nhiều tiềm năng
 Việc thăng chức bao gồm gia tăng địa vị và quyền lợi phải được dành
cho nhân viên nào có đóng góp nhiều nhất cho đơn vị.

6. Ứng dụng các thuyết động viên
6.1. Động viên thông qua việc thiết kế công việc
Để tạo động lực làm việc cho nhân viên, nhà quản lý thường phải bố trí thành 2
dạng:


Phân công đúng việc: Tức là làm công việc trở nên thú vị. Công việc thú vị là

đòi hỏi:
Có nhiều kỹ năng thực hiện
Có sự thách thức
Có sự phản hồi nhanh chóng
Có phần thưởng hấp dẫn
 Phân công đúng người: Tìm người cho phù hợp với công việc dựa vào yếu tố:
 Năng lực
 Tính khí
 Sự hòa hợp tâm lý giữa các nhân viên





Người nhân viên có xu hướng thích làm những việc tạo cho họ cơ hội sử dụng những
kỹ năng, những năng lực của họ vào tạo ra nhiệm vụ, tự do và sự phản hồi công việc một
- 18 -

cách nhanh chóng. Những đặc tính này tạo công việc mang tính thách thức sự thông minh,
nhưng công việc không mang tính thách thức thì sẽ dẫn đến sự nhàm chán.

6.2. Động viên thông qua phần thưởng
Trên thực tế tất cả mọi nhân viên dùng tài năng và công sức của mình để hưởng được
mức lương xứng đáng với khả năng và việc khen thưởng cá nhân sẽ đáp ứng được nhu cầu
bản thân của mỗi người và họ sẽ cảm thấy được khuyến khích hơn. Nhưng đại đa số một bộ
phận mọi người đều không quan tâm hay chú trọng đến vấn đề tiền bạc. Thật chất bất kì một
người lao động nào đi làm cũng quan tâm, để ý đến lương bổng của mình nhưng không phải
ai cũng lưu tâm vấn đề này.
Một nhà lãnh đạo sáng suốt luôn biết rằng, thỉnh thoảng nhân viên cần được tăng
lương, hoặc thưởng để duy trì động cơ làm việc tốt. Tuy nhiên tăng lương hay tiền thưởng
chỉ là một nguồn động viên ngắn hạn. Và dần dần tăng thu nhập là đều mọi người mong đợi.
Nhiều người đánh giá cao việc tăng lươn nhưng họ không cảm thấy được khuyến khích
nhiều bằng hành động. Do đó ngoài việc khen thưởng bằng tiền, còn có rất nhiều cách khác
có thể mang lại hiệu quả bất ngờ.

6.3.Động viên thông qua sự tham gia của người lao động
Là quá trình mở rộng quyền hạn của người lao động, cho phép nó thực hiện nhiệm vụ
mà trước đây là công việc của người quản lý. Nó bao gồm một số kỹ thuật sau:
 Được đối xử công bằng.
 Được lãnh đạo quan tâm.
 Tạo cơ hội để nhân viên phát triển tiềm năng, tham gia xác định mục tiêu và

ra quyết định.
 Quan hệ chân thành cởi mở với nhân viên.
 Trả lương làm việc lành mạnh an toàn.

6.4.Động viên thông qua các kỹ thuật khác
Ngoài ra còn nhiều hình thức để động viên:

- 19 -








Cho họ cơ hội tạo ra một lịch làm việc linh hoạt.
Động viên bằng cách chia sẻ thông tin.
Cho phép nhân viên tự đưa ra những lựa chọn của riêng họ.
Các lợi ích khác cho người lao động.
Các dịch vụ hỗ trợ gia đình.

7. Kết quả của động viên
Động viên nhân viên là khâu đầu tiên và quan trọng trong quá trình đào tạo nguồn
năng lực cho một tổ chức.Những hoạt động khen thưởng, động viên, khích lệ nhân viên sẽ là
động cơ thúc đẩy nhân viên làm việc tốt hơn, hiệu quả công việc sẽ cao nhất. Do đó, các nhà
quản lý doanh nghiệp phải luôn luôn nắm rõ tâm lý nhân viên của mình và quan tâm họ đúng
lúc, đúng mức.
Một nhân viên khi biết cách động viên họ sẽ là những khả năng tiềm ẩn bên trong của
nhân viên đó. Chính điều đó làm cho nhân viên tự tin và sẽ phát huy tối đa những gì hiểu
được, kinh nghiệm nhất - đó là những nhà lãnh đạo con người thành công. Những nhà quản
lý chuyên nghiệp bên cạnh năng lực và độ nhạy cảm về con người của bản thân.Điều quan
trọng là họ phải có “tâm”.

TÀI LIỆU THAM KHẢO
1.
2.
3.
4.
5.

Hành vi tổ chức - TS Nguyễn Hữu Lam
Giao tiếp trong kinh doanh - PTS Nguyễn Thị Phượng
Quản trị nhân sự - TS Nguyễn Hữu Thân
Quản trị nguồn nhân lực - Trần Kim Dung
/>
- 20 -