Công tác quản lý nhân sự tại công ty CP tư vấn công nghệ, thiết bị và kiểm định xây dựng CONINCO

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
-----------------

NGUYỄN TRẦN THÀNH

CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN TƢ VẤN CÔNG NGHỆ, THIẾT BỊ VÀ KIỂM ĐỊNH
XÂY DỰNG - CONINCO

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2015


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
-----------------

NGUYỄN TRẦN THÀNH

CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN TƢ VẤN CÔNG NGHỆ, THIẾT BỊ VÀ KIỂM ĐỊNH
XÂY DỰNG - CONINCO

Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
Mã số: 60 34 04 10

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. NGUYỄN VIỆT KHÔI

Hà Nội – 2015


LỜI CẢM ƠN
Đầu tiên, học viên xin được gửi lời cảm ơn đến tất cả Quý thầy cô đã giảng
dạy trong suốt quá trình học viên học tập và nghiên cứu chương trình Thạc sĩ Quản
lý kinh tế. Các thầy, các cô là những người đã truyền đạt những kiến thức vô cùng
bổ ích tới học viên.
Học viên xin chân thành cảm ơn PGS-TS. Nguyễn Việt Khôi đã tận tình
hướng dẫn cho học viên trong thời gian thực hiện luận văn.
Học viên cảm ơn lãnh đạo, cán bộ trung tâm thí nghiệm và kiểm định công
trình, phòng Tổ chức nhân sự công ty cổ phần tư vấn công nghệ, thiết bị và kiểm
định xây dựng-CONINCO, đã tạo mọi điều kiện cho học viên trong quá trình thu
thập dữ liệu, thông tin của luận văn.
Học viên xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến gia đình đã luôn tạo điều kiện tốt
nhất cho học viên trong suốt quá trình học tập cũng như thực hiện luận văn.
Do thời gian có hạn và kinh nghiệm nghiên cứu khoa học chưa nhiều nên
luận văn còn nhiều thiếu sót, rất mong nhận được ý kiến góp ý của Thầy,Cô.
Xin trân trọng cảm ơn!

Hà Nội, ngày

tháng

năm 2015

Tác giả luận văn

Nguyễn Trần Thành

1


MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................ 1
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 4
Về tính cấp thiết của đề tài: ......................................................................................................... 5
Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu: ............................................................................................ 7
Phƣơng pháp nghiên cứu: ........................................................................................................... 7

CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÀI LIỆU VÀ NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ
QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP ............ 8
1.1. TỔNG QUAN TÀI LIỆU .................................................................................................... 8
1.2. NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC..........................13
1.2.1.
Bản chất, chức năng và vai trò của quản lý nhân sự: ....................................13
1.2.1.1.
Khái niệm quản lý nhân lực: .............................................................................13
1.2.1.2.
Các chức năng của quản lý nhân sự: ................................................................14
1.2.2.
Nội dung của quản lý nhân sự: ..........................................................................15
1.2.2.1.
Định hƣớng nguồn nhân lực ..............................................................................15
1.2.2.2.
Định biên ...............................................................................................................18
1.2.2.3.

Tuyển chọn nhân lực ...........................................................................................23
1.2.2.4.
Làm hoà nhập ngƣời lao động ...........................................................................26
1.2.2.5.
Lƣu chuyển nhân lực ..........................................................................................27
1.2.2.6.
Phát triển nguồn nhân lực ..................................................................................28

CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .................................................. 35
2.1. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ĐƢỢC SỬ DỤNG ..................................................35
2.2. ĐỊA ĐIỂM NGHIÊN CỨU................................................................................................38

CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN TƢ VẤN CÔNG NGHỆ, THIẾT BỊ VÀ
KIỂM ĐỊNH XÂY DỰNG - CONINCO ......................................... 39
3.1. KHÁI SỐ QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN TƢ VẤN CÔNG NGHỆ, THIẾT
BỊ VÀ KIỂM ĐỊNH XÂY DỰNG – CONINCO ...........................................................39
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển .........................................................................39
3.1.2. Nhiệm vụ và chức năng của công ty........................................................................39
3.1.3. Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty. ........................................................................40
3.2. TÌNH HÌNH QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TƢ VẤN
CÔNG NGHỆ, THIẾT BỊ VÀ KIỂM ĐỊNH XÂY DỰNG – CONINCO ................46
3.2.1. Thực trạng về đội ngũ lao động tại công ty ............................................................46
3.2.2. Tuyển dụng lao động tại Công ty Cổ phần Tư vấn Công nghệ, Thiết bị và
Kiểm định Xây dựng - CONINCO .............................................................................48

2


3.2.3. Tiền lương ở Công ty cổ phần tư vấn công nghệ, thiết bị và kiểm định xây

dựng - CONINCO ........................................................................................................52
3.2.4. Đánh giá chung về công tác quản lý nhân sự tại Công ty Cổ phần Tư vấn
Công nghệ, Thiết bị và Kiểm định Xây dựng - CONINCO. ....................................59

CHƢƠNG 4: PHƢƠNG HƢỚNG PHÁT TRIỂN VÀ GIẢI PHÁP HOÀN
THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN TƢ VẤN CÔNG NGHỆ, THIẾT BỊ VÀ KIỂM ĐỊNH
XÂY DỰNG - CONINCO ................................................................ 62
4.1. PHƢƠNG HƢỚNG PHÁT TRIỂN VÀ NHIỆM VỤ CÔNG TÁC QUẢN LÝ
NHÂN SỰ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TƢ VẤN CÔNG NGHỆ, THIẾT BỊ VÀ
KIỂM ĐỊNH XÂY DỰNG – CONINCO........................................................................62
4.1.1. Phướng hướng phát triển kinh doanh ....................................................................62
4.1.2. Nhiệm vụ của công tác quản lý nhân sự .................................................................63
4.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO VIỆC SỬ DỤNG NHÂN LỰC. .........66
4.2.1. Đối với nhà quản lý. ..................................................................................................66
4.2.2. Vấn đề tổ chức sử dụng lao động.............................................................................67
4.2.3. Về phân tích công việc...............................................................................................68
4.2.4. Công tác tuyển dụng nhân viên. ..............................................................................69
4.2.5. Đào tạo nâng cao trình độ lao động. .......................................................................71
4.2.6. Chính sánh đãi ngộ người lao động. .......................................................................72

KẾT LUẬN 74

3


PHẦN MỞ ĐẦU
Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc khai
thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực : vốn, cơ sở vật chất, tiến bộ khoa học kỹ
thuật, ngƣời lao động . Các yếu tố này có mối quan hệ và tác động q ua lại mật thiết

với nhau. Những yếu tố nhƣ: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật
đều có thể mua đƣợc, học hỏi đƣợc, sao chép đƣợc, nhƣng con ngƣời thì không thể.
Hơn nữa, con ngƣời là chủ thể của xã hội, luôn vận động và phát triển, là một cá thể
độc lập có thể xác, có ý thức riêng, và cá tính riêng. Mỗi con ngƣời là một hệ thống
nhu cầu đa phức tạp và thay đổi liên tục, trong đó có nhu cầu đƣợc lao động. Chính
vì thế công tác quản lý nguồn nhân lực là một loại hoạt động quan trọng nhất của
doanh nghiệp, quyết định đến sự tồn tại của nó.
Mô ̣t công ty hay mô ̣t tổ chƣ́c nào dù có nguồ n tài chin
́ h dồ i dào , máy móc kỹ
thuâ ̣t hiê ̣n đa ̣i đế n đâu cũng sẽ trở nên vô nghiã nế u không có mô ̣t bô ̣ máy tổ chƣ́c “
đúng ngƣời - đúng viê ̣c”, tạo ra hiệu quả hoạt động chung của cả đội ngũ . Tƣ̀ thƣ̣c
tiễn phát triể n kỳ diê ̣u của các quố c gia không có nguồ n tài nguyên thiên nhiên dồ i
dào nhƣ Nhật Bản và Singapore cho thấy , yế u tố quan tro ̣ng nhấ t đó chin
́ h là CON
NGƢỜI.
Quản lý nguồn nhân lực là mô ̣t liñ h vƣ̣c khó khăn và phƣ́c ta ̣p . Nó bao gồm
nhiề u vấ n đề nhƣ tâm sinh lý , xã hội, đa ̣o đƣ́c…Nó là sƣ̣ hòa trô ̣n giƣ̃a khoa ho ̣c và
nghê ̣ thuâ ̣t - nghê ̣ thuâ ̣t quản lý con ngƣời, phát huy hết khả năng trong mỗi cá thể ,
tạo nên sức mạnh của tập thể.
Nhƣ vậy, trong bất kỳ một tổ chức xã hội nào thì công việc quản lý là rất cần
thiết. Mà trong đó quản lý nguồn nhân lực là cốt lõi của quản lý, hay nói cách khác
mọi vấn đề của quản lý suy cho cùng là quản lý con ngƣời và ngƣời lao động chính
là nhân tố sống còn của doanh nghiệp. Nếu không có họ - những ngƣời lao động thì
doanh nghiệp không cần phải có hệ thống máy tính, kế hoạch tiền lƣơng hay định
hƣớng phát triển Công ty trong những khoảng thời gian nhất định. Bởi vì quản lý
nguồn nhân lực liên quan đến nhiều ngƣời lao động nên doanh nghiệp cần phải điều
chỉnh các hoạt động trên một cách tinh tế, thực thi một cách phù hợp và quản lý một
cách liên tục để đạt đƣợc những kết quản nhƣ mong muốn.

4

Trong lĩnh vực kinh doanh xây dựng thì công tác tổ chức và quản lý nguồn
nhân lực luôn đƣợc đánh giá là nhiệm vụ cấp thiết và không ngừng cải thiện. Công
tác quản trị nguồn nhân lực là đi sâu nghiên cứu mọi khả năng tiềm tàng trong mỗi
đơn vị lao động, trong từng con ngƣời là thành viên để tạo điều kiện kích thích sự
lao động sáng tạo của mỗi ngƣời nhằm mục đích đem lại hiệu quả cao và cống hiến
cho tổ chức trong công việc.
Công ty cổ phần tƣ vấn công nghệ, thiết bị và kiểm định xây dựng - Coninco
với bề dày kinh nghiệm và thành tích trong hoạt động tƣ vấn, kiểm định các công
trình xây dựng, luôn coi trọng công tác quản lý nhân sự để đem lại hiệu quả kinh tế
cao nhất. Với những gì đã và đang có, công ty không ngừng cải thiện để duy trì sự
ổn định và phát triển. Đặc biệt trong bối cảnh kinh tế chịu nhiều ảnh hƣởng từ cuộc
khủng hoảng toàn cầu, đòi hỏi mô hình tổ chức, quản lý nhân sự của công ty cần
phải phù hợp với bối cảnh mới, mang lại hiệu quả, lợi nhuận trong sản xuất kinh
doanh.
Xuất phát từ nội dung trên, tác giả đã lựa chọn đề tài “Công tác quản lý nhân
sự tại công ty cổ phần tƣ vấn công nghệ, thiết bị và kiểm định xây dựng - Coninco”.
1.

Tính cấp thiết của đề tài:

Lý do lựa chọn đề tài nghiên cứu:
Thu hút và giữ chân những cán bộ có đủ tiêu chuẩn nhất, sắp xếp những công
việc thích hợp nhất cho cán bộ là những hoạt động quan trọng đối với bất cứ tổ chức
nào. Tuy nhiên, đối với nhiều doanh nghiệp lớn, sự liên hệ giữa cấp lãnh đạo cao
nhất của công ty với nhân viên thƣờng khó đƣợc thực hiện. Do đó, công tác quản lý
nhân sự sẽ có nhiệm vụ cầu nối cho vấn đề này. Nghị định 15/2013-NĐ-CP ngày
06/02/2013 ra đời và chính thức có hiệu lực từ ngày 15/04/2013 thay thế cho Nghị
định 12/2009/NĐ-CP ngày 10/02/2013 của Chính phủ. Điều này đồng nghĩa với

việc bỏ công tác tƣ vấn cho hoạt động Chứng nhận sự phù hợp về chất lƣợng của
công trình, những cán bộ hoạt động trong lĩnh vực này sẽ không đƣợc làm những
việc liên quan đến chuyên môn của họ cho đến khi Nghị đinh 15 vẫn còn hiệu lực.
Bên cạnh đó, Nghị định 59/2015/NĐ-CP có hiệu lực từ ngày 5/8/2015 ra đời đồng

5


nghĩa với việc Bộ xây dựng cấp giấy phép hành nghề theo hình thức phỏng vấn lĩnh
vực tƣ vấn giám sát công trình cấp 1 (các chung cƣ tại Hà Nội đều xếp hạng là công
trình cấp 1). Điều đó khiến CONINCO phải đƣa ra định hƣớng tăng cƣờng chuyên
môn cho cán bộ để đạt các yêu cầu khi phỏng vấn tại Bộ xây dựng (CONINCO
chiếm 50% thị phần công tác giám sát chung cƣ tại Hà Nội).
Là một cán bộ công tác tại công ty cổ phần tƣ vấn công nghệ, thiết bị và kiểm
định xây dựng CONINCO, học viên nhận thấy việc nghiên cứu quản lý nhân sự là
thực sự cấp thiết cho công ty nói riêng và trong toàn ngành nói chung. Do đó, học
viên đã quyết định lựa chọn chủ đề này thông qua nghiên cứu trƣờng hợp điển hình
về công ty học viên đang công tác làm đề tài cho luận văn tốt nghiệp chƣơng trình
thạc sĩ quản lý kinh tế tại Trƣờng Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội.
Sự phù hợp của tên đề tài với chuyên ngành đào tạo:
Quản lý nhân sự hay quản lý nguồn lực liên quan tới các hoạt động cơ bản nhƣ
tuyển dụng, đào tạo và bố trí sử dụng…nguồn nhân lực của một tổ chức hay một
công ty một cách phù hợp, hiệu quả thông qua xây dựng các chƣơng trình, chính
sách tuyển dụng, đánh giá, lƣơng, thƣởng, đãi ngộ một cách hợp lý. Quản lý kinh tế
ở bất cứ cấp độ nào đều cần lƣu tâm đến công tác quản lý nhân sự. Sự thành công
của nền kinh tế nói chung và thành công của doanh nghiệp nói riêng đều có dấu ấn
không thể phai của công tác quản lý nhân sự.
Trong luận văn, một số câu hỏi nghiên cứu dự kiến đặt ra:
- Cán bộ nhân viên trong công ty CONINCO cần đƣợc trang bị đầy đủ kiến thức
chuyên môn, kỹ năng sống (khả năng thích nghi với công việc mới cao…) nhƣ

thế nào ?
- CONINCO phải làm gì để cán bộ luôn đặt uy tín của Công ty lên hàng đầu?
- Cần quản lý nhân sự nhƣ thế nào để cán bộ CONINCO gắn bó với Công ty
suốt thời gian của sự nghiệp?
Với đặc thù công tác quản lý nhân sự tại 1 công ty là một trong những cánh
chim đầu đàn của nghành xây dựng, học viên quyết định nghiên cứu sâu hơn về
công tác quản lý nhân sự tại Công ty Cổ phần tƣ vấn công nghệ, thiết bị và kiểm

6


định xây dựng CONINCO (những ảnh hƣởng của các chính sách của Nhà nƣớc,
nghị định của Bộ xây dựng và những thay đổi trong quản lý nhân sự tại công ty
để phù hợp với nghị định và chính sách mới ra)
2.

Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu:
- Mục đích nghiên cứu : công tác quản lý nhân sự của Công ty CONINCO, tìm

ra điểm mạnh điểm yếu, đƣa ra giải pháp, kiến nghị để việc Quản lý nhân sự ngày
càng hoàn thiện hơn, cán bộ CONINCO ngày càng nâng cao khả năng thích ứng với
công việc mới, môi trƣờng mới và luôn muốn gắn bó sự nghiệp với công ty.
- Nhiệm vụ nghiên cứu : hoạt động quản lý nhân sự ở công ty CONINCO
trong thời gian 3 năm trở lại đây (2012, 2013, 2014).
3.

Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu:
Đối tƣợng nghiên cứu : cán bộ của công ty, các lãnh đạo phòng ban.
Phạm vi nghiên cứu : Tại trụ sở công ty, tại các phòng ban của công ty.

4.

Đóng góp mới:
Tìm ra sự phù hợp và không phù hợp của các luận văn khác so với thời điểm

hiện tại khi nghị định 15/2013-NĐ-CP và nghị định 59/2015-NĐ-CP có hiệu lực.
5.

Kết cấu dự kiến của luận văn:

Phần mở đầu
Chƣơng 1: Tổng quan tài liệu và những vấn đề cơ bản về quản lý nguồn nhân lực
của doanh nghiệp
Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu
Chƣơng 3: Thực trạng về công tác quản lý nhân sự tại công ty cổ phần tƣ vấn công
nghệ, thiết bị và kiểm định xây dựng-CONINCO
Chƣơng 4: Phƣơng hƣớng phát triển và giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân
sự tại công ty cổ phần tƣ vấn công nghệ, thiết bị và kiểm định xây dựng-CONINCO
Kết luận

7


CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÀI LIỆU VÀ NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ
QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP

1.1. TỔNG QUAN TÀI LIỆU
1.1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài:
- Hiện nay có rất nhiều công trình nghiên cứu, luận văn viết về Công tác quản
lý nhân sự tại một cơ quan, tổ chức trong và ngoài nƣớc. Một số đơn cử về các công

trình và luận văn nhƣ sau :
+ “Quản lý nguồn nhân lực ở Việt Nam, một số vần đề lý luận và thực
tiễn”của Phạm Thành Nghị, Vũ Hoàng Ngân;
+ “Phát triển nguồn nhân lực phục vụ công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nƣớc”
của TS. Nguyễn Thanh, Trƣờng Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh... Các
công trình nghiên cứu trên đã có những đóng góp nhất định trong việc cung cấp lý
luận về phát triển nguồn nhân lực trên lĩnh vực kinh tế nói chung.
+ Một số đề tài luận văn tốt nghiệp liên quan đến đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực "Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại ngân hàng
nông nghiệp và phát triển nông thôn chi nhánh cầu giấy” của Nguyễn Thị Thanh
Nhàn (2009), luận văn tốt nghiệp đại học, Học Viện Ngân Hàng. Công trình nghiên
cứu này chủ yếu nói về các phƣơng pháp đào tạo, chƣa đi sâu về công tác phát triển
nguồn nhân lực, chƣa đƣa ra đƣợc các tiêu chí để đánh giá công tác phát triển nguồn
nhân lực.
+ “Phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Phƣơng đông chí nhánh
Trung Việt” của Trần Viết Đông (2012), luận văn tốt nghiệp đại học, Đại Học Đà
Nẵng. Công trình nghiên cứu này chủ yếu tập trung nghiên cứu mối quan hệ giữa
phát triển nguồn nhân lực với các hoạt động quản trị khác trong tổ chức, chƣa đề
cập đến những nhân tố ảnh hƣởng đến hoạt động phát triển nguồn nhân lực của
ngân hàng.
+ “Phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại thành phố
Cần Thơ đến năm 2020”của Nguyễn Hoài Bảo (2009) luận văn thạc sỹ, Trƣờng đại

8


học kinh tế thành phố Hồ Chí Minh. Công trình nghiên cứu đã đƣa ra một cách nhìn
tổng quan về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đóng góp nhất định
trong việc cung cấp cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
nói chung.

+ “Phát triển nguồn nhân lực của EVN đến năm 2015: cần giải pháp đồng bộ”.
Đinh Văn Toàn, Tạp chí điện lực, tháng 9/2009.
+ “Nâng cao chất lƣợng đội ngũ cán bộ công chức quản lý nhà nƣớc đáp ứng
yêu cầu của công nghiệp hóa-hiện đại hóa đất nƣớc”. Nguyễn Bắc Son, Luận án tiến
sỹ, Trƣờng Đại học Kinh tế Quốc dân, 2005.
+ “Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam trong
quá trình hội nhập kinh tế”. Lê Thị Mỹ Linh, Luận án Tiến sỹ, Trƣờng Đại học
Kinh tế Quốc dân, 2009.
+ “Quản lý nguồn nhân lực ở Việt Nam, một số vần đề lý luận và thực
tiễn”của Phạm Thành Nghị, Vũ Hoàng Ngân;
+ “Phát triển nguồn nhân lực phục vụ công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất
nước” của TS. Nguyễn Thanh, Trƣờng Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.
+ PGS.TS. Đỗ Minh Cƣơng (2009), Quy hoạch cán bộ lãnh đạo, quản lý, Nhà
xuất bản Chính trị quốc gia, Hà Nội.
+ “Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam trong
quá trình hội nhập kinh tế”. Lê Thị Mỹ Linh, Luận án Tiến sỹ, Trƣờng Đại học
Kinh tế Quốc dân, 2009
+ “Quản lý nguồn nhân lực: vấn đề đặt ra cho các doanh nghiệp Việt Nam”.
Phan Ngọc Trung, Tạp chí Phát triển nguồn nhân lực, số 1/2011.
+ GS.TS Nguyễn Minh Đƣờng (1996), Bồi dưỡng và đào tạo lại đội ngũ nhân
lực trong điều kiện mới, Chƣơng trình khoa học công nghệ cấp Nhà nƣớc KX-07,
Hà Nội.

9


+ Công ty Cổ phần Tƣ vấn Công nghệ, Thiết bị và Kiểm định xây dựng –
CONINCO (2009), Ấn phẩm chào mừng 30 năm thành lập công ty, Xuất bản tại
CONINCO, Hà Nội.
+ Công ty Cổ phần Tƣ vấn Công nghệ, Thiết bị và Kiểm định xây dựng –

CONINCO (2014), Hồ sơ năng lực, Xuất bản tại CONINCO, Hà Nội.
+ Website: www.coninco.com.vn
+“Giáo trình kinh tế nguồn nhân lực” của Trần Xuân Cầu chủ biên có kết cấu
6 phần, 20 chƣơng, tác giả đã trình bày khá cụ thể về nguồn nhân lực, nhu cầu đào
tạo, quản trị nguồn nhân lực đang đòi hỏi phải không ngừng đổi mới, những vấn đề
về dân số - cơ sở hình thành nguồn nhân lực, phân bố, đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực, cung - cầu lao động, chính sách và chế độ tiền lƣơng, quản lý quỹ lƣơng
trong các cơ quan, doanh nghiệp, xoay quanh nguồn nhân lực tác giả đã vẽ bức
tranh với nhiều màu sắc chuyển động, quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp
đối với các nhà quản trị, chủ doanh nghiệp cần xem xét sự tác động qua lại giữa các
yếu tố tác động bên ngoài, nội lực bên trong doanh nghiệp và cả xu thế phát triển.
+“Những vấn đề lý luận cơ bản về phát triển nguồn nhân lực ở Việt Nam,”
tác giả đã trình bày một cách có hệ thống lý luận cơ bản về phát triển nguồn nhân
lực cấp quốc gia, từ kinh nghiệm của một số nƣớc nhƣ Hàn Quốc, Singapore,
Indonesia, Malaysia và thực tiễn đặc điểm ở Việt Nam, tác giả nhận định tình trạng
thể lực nguồn nhân lực đã đƣợc cải thiện song còn khá nhiều hạn chế, nguồn nhân
lực cơ cấu trẻ song đang có xu hƣớng “già” đi, trình độ học vấn nguồn nhân lực
tăng nhƣng vẫn thấp… và đã đƣa ra những định hƣớng chiến lƣợc về phát triển
nguồn nhân lực Việt Nam trong thập kỷ tới.
+ Cùng với vấn đề này, tác giả Lê Thị Ái Lâm lại nhìn nhận nghiên cứu ở góc
đỗ khác, tổng kết kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực thông qua giáo dục và đào
tạo ở một số nƣớc Đông Á, từ đó gợi mở một số vấn đề đối với Việt Nam. Tác giả
nhận định cần đầu tƣ hơn nữa cho giáo dục, mở rộng và phát triển hệ thống giáo dục
- đào tạo nghề, tạo khả năng hơn nữa cho đội ngũ nhân lực tích ứng với tình hình và
xu hƣớng toàn cầu hóa (phải kiến tạo xã hội học tập suốt đời và thực hiện cải cách

10


các quá trình dạy và học), cải cách hệ thống đãi ngộ và sử dụng lao động bằng cách

hƣớng tới một hệ thống tiền lƣơng khuyến kích tự đào tạo và nâng cao trình độ.
Thực tế hiện nay đang có độ vênh rõ rệt giữa các cơ sở đào tạo nguồn nhân lực với
nhu cầu nguồn nhân lực của các doanh nghiệp, đa số các doanh nghiệp chƣa “đặt
hàng” nguồn nhân lực tại các cơ sở đào tạo và ngƣợc lại nhiều cơ sở đào tạo chƣa
xuất phát từ nhu cầu của doanh nghiệp, dẫn đến thừa thầy, thiếu thợ, hay ngành này
thừa, ngành kia thiếu hụt nguồn nhân lực đã qua đào tạo.
1.1.2. Đặc thù của nguồn nhân lực trong phạm vi nghiên cứu của đề tài:
Trƣớc hết, nguồn nhân lực trong nghành xây dựng nói chung rất đa dạng về
đặc tính do ảnh hƣởng bởi nhiều yếu tố : trình độ học vấn, điều kiện sống, tập quán
vùng miền… nên việc quản lý và phát triển nguồn nhân lực ở lĩnh vực này rất khó
khăn và đòi hỏi sự khéo léo, chuyên nghiệp. Đơn cử việc thi công một dự án cần
nhiều nhân lực thi công ở trình độ lao động phổ thông (công nhân), đến ngày vụ
mùa màng hoặc ngày ma chay cƣới hỏi thì lƣợng công nhân xin nghỉ phép lại xảy ra
rất thƣờng xuyên dẫn đến lƣợng công nhân sẽ bị gián đoạn trong 1 số giai đoạn cố
định trong năm. Những lúc đó yêu cầu sự điều tiết sắp xếp hợp lý của ngƣời cán bộ
quản lý để vừa đáp ứng đƣợc nhu cầu tối thiểu của công nhân lại vừa không ảnh
hƣởng đến tiến độ thi công của công trình. Một khía cạnh khác chính là trình độ
chuyên môn, tập quán sinh sống của các vùng miền khiến cho sự giao tiếp và tính
chuyên nghiệp trong công việc thƣờng trực trong mỗi ngƣời công nhân là khác
nhau, cần phải có phƣơng án quản lý khéo léo để gắn kết sự làm việc theo nhóm để
công việc đạt hiệu quả cao nhất. Bên cạnh đó, trong một công trình thi công xây
dựng có rất nhiều hạng mục thi công từ đơn giản đến phức tạp cho nên lƣơng
thƣởng đối với từng công nhân, từng vị trí công việc cũng khác nhau. Ngƣời quản
lý cần công khai rõ ràng, có biện pháp vừa cứng rắn vừa mềm mỏng để không xảy
ra sự ghen tị về mức lƣơng thƣởng giữa các công nhân với nhau.
Ở phạm vi nghiên cứu của đề tài này, học viên muốn đề cập đến nguồn nhân
lực tại công ty cổ phần tƣ vấn công nghệ, thiết bị và kiểm định xây dựngCONINCO, nơi học viên đang công tác. Nhân sự tại đây đại đa số là nhân sự có

11

trình độ học vấn, vị trí làm việc cũng là ở mức độ quản lý (giám sát công tác thi
công của Nhà thầu và quản lý dự án các công trình xây dựng) nên cách quản lý đối
với các nhân sự này cũng mang tính chất đặc thù và cần thể hiện tính chuyên nghiệp
khi số lƣợng cán bộ chính thức là hơn 1000 ngƣời chƣa kể cộng tác viên. Trong 1
lĩnh vực nhỏ nhƣ công tác kết nạp Đảng cho các cán bộ trong công ty, do quy chế
hàng năm 1 chi bộ chỉ đƣợc kết nạp số Đảng viên nhất định nên xảy ra hiện tƣợng
nhiều cán bộ đủ năng lực, đủ tƣ chất đạo đức để kết nạp nhƣng nhiều khi 5-7 năm
sau mới đến lƣợt kết nạp. Nếu Đảng bộ và ban lãnh đạo công ty không tuyên truyền
tốt thì sẽ rất dễ dẫn đến hiện tƣợng cán bộ hiểu lầm, chán nản không muốn phục vụ
cho công ty. Ở một khía cạnh khác là công việc chuyên môn, do cơ chế thị trƣờng
cạnh tranh và trình độ kỹ thuật ngày càng nâng cao dẫn đến trình độ chuyên môn
của các cán bộ trong công ty phải dẫn đƣợc nâng cao, thƣờng xuyên trau dồi kiến
thức thông qua các cuộc hội thảo, các buổi thuyết trình và các cuộc thi sáng tạo do
CONINCO nói riêng và của Bộ Xây dựng nói chung tổ chức. Tạo điều kiện tuyệt
đối để cán bộ công nhân viên công ty có điều kiện nâng cao kiến thức, trách nhiệm
cao hơn trong công việc vì thƣơng hiệu của công ty.
Kết lại, công tác quản lý nhân sự trong nghành xây dựng nói chung và công
tác quản lý nhân sự tại công ty CONINCO nói riêng mang tính chất đặc thù chung
của nghành xây dựng nhƣng cũng mang phong cách riêng của công ty cổ phần tƣ
vấn công nghệ, thiết bị và kiểm định xây dựng CONINCO, một trong những cánh
chim đầu đàn trong lĩnh vực tƣ vấn giám sát và quản lý dự án của Bộ Xây dựng.

12


1.2. NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

1.2.1. Bản chất, chức năng và vai trò của quản lý nhân sự:
1.2.1.1.

Khái niệm quản lý nhân lực:

Một số quan điểm về nguồn nhân lực:
- Liên Hợp Quốc: “Nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinh
nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con ngƣời có quan hệ tới sự phát triển của
mỗi cá nhân và của đất nƣớc”.
- Ngân hàng thế giới: Nguồn nhân lực là toàn bộ vốn con ngƣời bao gồm thể
lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp… của mỗi cá nhân. Nhƣ vậy, ở đây nguồn lực con
ngƣời đƣợc coi nhƣ một nguồn vốn bên cạnh các nguồn vật chất khác: Vốn tiền tệ,
công nghệ, tài nguyên thiên nhiên.
- Tổ chức lao động quốc tế: Nguồn nhân lực của một quốc gia là toàn bộ
những ngƣời trong độ tuổi có khả năng tham gia lao động.
Ở phạm vi của Luận văn, tác giả xin trình bày nguồn nhân sự gói gọn trong
Công ty cổ phần tƣ vấn công nghệ, thiết bị và kiểm định xây dựng CONINCO (hợp
đồng dài hạn khoảng 960 ngƣời, cộng tác viên khoảng 1000 ngƣời).
Nguồn lực con ngƣời đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của các doanh
nghiệp, tổ chức nên việc khai thác tốt nguồn lực này để phục vụ phát triển doanh
nghiệp và xã hội là việc quan trọng trong việc quản lý các tổ chức và doanh nghiệp.
Việc quản lý nguồn lực đòi hỏi sự hiểu biết về con ngƣời ở nhiều khía cạnh và phải
quan niệm rằng con ngƣời là yếu tố trung tâm của sự phát triển. Các kỹ thuật quản
lý nhân lực thƣờng có mục đích tạo điều kiện để để con ngƣời phát huy hết khả
năng tiềm ẩn, giảm lãng phí nguồn lực, tăng hiệu quả của tổ chức.
Quản lý nhân sự hay quản lý nguồn lực là sự khai thác và sử dụng nguồn nhân
lực của một tổ chức hay một công ty một cách hợp lý và hiệu quả. Quản lý nhân sự
có thể áp dụng cho mọi lĩnh vực, không riêng gì trong sản xuất kinh doanh.

13

Quản lý nhân sự là một hoạt động có liên quan đến con ngƣời và những nhân
tố xác định mối quan hệ giữa con ngƣời với tổ chức sử dụng con ngƣời đó. Đó là tất
cả các hoạt động của tổ chức để xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và
gìn giữ một lực lƣợng lao động phù hợp với yêu cầu của tổ chức cả về mặt số lƣợng
và chất lƣợng. Quản lý nguồn nhân lực đảm bảo cho tổ chức có những nhân lực có
kỹ năng, đƣợc sắp xếp vào những vị trí phù hợp theo đòi hỏi công việc trong tổ
chức.
Từ đó quản lý nhân sự đƣợc thể hiện nhƣ sau: Quản lý nhân sự là một bộ phận
quan trọng của công tác quản lý doanh nghiệp, là quá trình tổ chức và sử dụng, xác
định nhu cầu lao động một cách có khoa học, có hiệu quả trên cơ sở phân tích công
việc, xác định nhu cầu, tuyển dụng lao động, đào tạo bồi dƣỡng lao động đánh giá
thực hiện công việc của lao động trong mỗi doanh nghiệp.
1.2.1.2.

Các chức năng của quản lý nhân sự:

Lập kế hoạch và Tuyển dụng:
Đặt ra các câu hỏi về số lƣợng nhân sự, thời điểm tuyển chọn, yêu cầu về các
kỹ năng của nhân sự bao gồm cả chuyên môn lẫn kỹ năng xử lý tình huống
Đào tạo và phát triển:
Sau khi ứng viên trúng tuyển thì cần theo dõi nhân viên xem có khả năng đáp
ứng đƣợc nhu cầu công việc nhƣ ngƣời tuyển dụng mong muốn từ đầu không, vì
trong thực tế có rất nhiều ứng viên đã trải qua nhiều cuộc phỏng vấn nên họ có kinh
nghiệm, có khả năng thuyết phục nhà tuyển dụng về những kỹ năng mà mình có.
Đánh giá nhân viên sau thời gian thử việc (tùy quy định của từng công ty) để
đƣa ra quyết định cuối cùng là có đồng ý cho nhân viên đó vào làm việc chính thức
hay không.
Duy trì và quản lý:
Sau khi đã tuyển dụng đƣợc nhân viên đạt yêu cầu thì việc tiếp theo cũng vô
cùng quan trọng đó là định hƣớng cho việc đào tạo chuyên sâu, nâng cao tay nghề

14


để phát huy tối đa khả năng của từng nhân viên, hƣớng trách nhiệm với quyền lợi
của nhân viên, đƣa ra chế độ thƣởng phạt công bằng (kỷ luật, trừ lƣơng, đuổi việc
đối với nhân viên không tốt và khen thƣởng, có chế độ ƣu đãi tốt hơn đối với những
nhân viên tâm huyết với công ty).
Hệ thống thông tin và dịch vụ về nhân lực:
Hệ thống thông tin phải đúng thông tin, đúng thông lệ có thể là sổ tay hƣớng
dẫn về chính sách, luật lao động (trong đó có thể hiện quyền lợi và nghĩa vụ của
ngƣời lao động trong tổ chức), các tài liệu về nhân sự…
1.2.2. Nội dung của quản lý nhân sự:
1.2.2.1.

Định hƣớng nguồn nhân lực

Khái niệm
Định hƣớng nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu thực tế về
nguồn nhân lực để đáp ứng công việc của tổ chức và lập các kế hoạch tìm nguồn lao
động để đáp ứng đƣợc các nhu cầu đó.
Định hƣớng nguồn nhân lực là một kế hoạch tổng thể đƣợc xây dựng để lựa
chọn đúng hƣớng nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu của tổ chức và tạo ra cơ chế,
môi trƣờng hợp lý để nguồn nhân lực đó muốn gắn kết lâu dài với tổ chức.
Vai trò của lập định hướng nguồn nhân lực
Lập định hƣớng Nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong quản lý nguồn
nhân lực của một tổ chức. Bất kỳ một tổ chức nào muốn tồn tại và đứng vững trong
cạnh tranh đều phải tiến hành lập Định hƣớng Nguồn nhân lực.
Lập định hƣớng nguồn nhân lực khuyến khích các hành vi quản lý mang tính
chủ động đón đầu hơn là bị động phản ứng. Muốn lập chiến lƣợc nguồn nhân lực có

hiệu quả, các nhà quản lý phải chủ động nhìn về phía trƣớc, dự đoán tổ chức sẽ phát
triển đến đâu và họ phải sử dụng nguồn nhân lực nhƣ thế nào để đạt đƣợc mục tiêu
đã đặt ra của tổ chức.

15


Lập chiến lƣợc nguồn nhân lực còn có vai trò giúp tổ chức phát triển đƣợc
những mục tiêu chiến lƣợc của tổ chức. Tuỳ vào những mục tiêu chiến lƣợc khác
nhau mà tổ chức sử dụng những chiến lƣợc nguồn nhân lực khác nhau. Ngoài ra, lập
chiến lƣợc nguồn nhân lực giúp tổ chức kiểm tra có tính phê phán và quyết định
xem các hoạt động, các chƣơng trình có nên tiếp tục hay không?
Mặt khác, lập chiến lƣợc nguồn nhân lực còn xác định đƣợc các cơ hội và các
hạn chế của nguồn nhân lực, khoảng cách giữa thực tế và tƣơng lai của nguồn nhân
lực. Hơn nữa, lập chiến lƣợc nguồn nhân lực sẽ khuyến khích đƣợc sự tham gia của
những nhà quản lý trực tuyến, vì các nhà quản lý trực tuyến liên quan một cách tích
cực vào quá trình này.
Quá trình lập chiến lược nguồn nhân lực
Tuỳ vào từng tổ chức cụ thể mà quy trình lập chiến lƣợc nguồn nhân lực sẽ
khác nhau. Tuy nhiên, có thể tổng quát quá trình lập chiến lƣợc thành các bƣớc cơ
bản sau:
Bước 1: Xác định mục tiêu của chiến lƣợc nguồn nhân lực.
Từ sứ mệnh và mục tiêu chiến lƣợc của tổ chức mà xác định chính xác mục
tiêu chiến lƣợc nguồn nhân lực. Mục tiêu này nhằm trả lời câu hỏi: tổ chức sẽ huy
động và sử dụng nguồn nhân lực nhƣ thế nào để đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức?
Bước 2: Phân tích môi trƣờng.
Có thể phân tích môi trƣờng dựa trên bốn yếu tố: mức độ không chắc chắn;
tần suất của sự biến động; mức độ thay đổi; tính phức tạp.
Tuỳ theo mức độ của các yếu tố trên mà mỗi tổ chức có một chiến lƣợc nguồn
nhân lực khác nhau. Một tổ chức đối mặt với những chỉ số cao của bốn yếu tố nói

trên sẽ phải đƣa ra một chiến lƣợc nguồn nhân lực linh hoạt, thích ứng và phản ứng
nhanh. Ngƣợc lại, một tổ chức có môi trƣờng với các chỉ số thấp thì có thể sử dụng
chiến lƣợc nguồn nhân lực có trình tự, lập kế hoạch công việc chi tiết, mô tả công
việc rõ ràng…

16


Khi một tổ chức phân tích đƣợc bốn yếu tố trên sẽ phân tích đƣợc một số vấn
đề liên quan đến môi trƣờng của tổ chức nhƣ: tính đa dạng của lực lƣợng lao động;
đặc điểm của cung lao động trên thị trƣờng; xu hƣớng toàn cầu hoá dẫn đến xu
hƣớng thiết kế lại tổ chức, đào tạo mang tính quốc tế, thuê mƣớn lao động ở thị
trƣờng nƣớc ngoài; các đạo luật có liên quan đến về việc thuê mƣớn, trả công, phúc
lợi, an toàn lao động trong tổ chức.
Việc phân tích môi trƣờng sẽ kết thúc khi các nhà quản lý nguồn nhân lực lĩnh
hội đƣợc điều gì sẽ diễn ra đối với nguồn nhân lực trong tƣơng lai, dự đoán đƣợc xu
hƣớng biến đổi và xác định đâu là cơ hội đâu là rủi ro đối với nguồn nhân lực của tổ
chức.
Bước 3: Phân tích nguồn nhân lực và hệ thống Quản lý nguồn nhân lực của tổ
chức.
Chủ yếu tập trung phân tích các yếu tố sau:
+ Các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực: số lƣợng, cơ cấu tuổi, giới tính, chất
lƣợng nhân lực…
+ Mối liên hệ giữa nhân lực, cách phân chia, bố trí sắp xếp công việc…
+ Động cơ hoạt động, năng suất lao động của nhân lực trong tổ chức
+ Văn hoá của tổ chức liên quan đến những quy định, giá trị, chuẩn mực, triết
lý và môi trƣờng làm việc trong tổ chức.
+ Hệ thống tuyển dụng, lựa chọn, đào tạo, bồi dƣỡng nhân lực; hệ thống lƣơng
bổng, phúc lợi, an toàn lao động
+ Tính linh hoạt thể hiện khả năng đơn giản hoá và phân quyền trong tổ chức

Bước 4: Phân tích chiến lƣợc tổng thể và chiến lƣợc bộ phận của tổ chức.
Mục tiêu của việc phân tích này là xác định nhu cầu về nguồn nhân lực và đổi
mới quản lý nguồn nhân lực.
Bước 5: Đánh giá lại mục tiêu chiến lƣợc nguồn nhân lực.

17


Mục đích của bƣớc này là xem mục tiêu đặt ra ở bƣớc một có thực tế không?
Có cần thay đổi không? nếu cần thì thay đổi nhƣ thế nào? Nếu không thì bộ phận
quản lý nguồn nhân lực sẽ phối hợp với các nhà quản lý trực tuyến để xây dựng
chiến lƣợc nguồn nhân lực.
Bước 6: Hình thành chiến lƣợc nguồn nhân lực
Việc hình thành chiến lƣợc nguồn nhân lực tuân theo trình tự của quá trình ra
quyết định.
1.2.2.2.

Định biên

Tuyển dụng
Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển dụng nhân lực
Tuyển dụng là quá trình thu hút những ngƣời xin việc có trình độ từ lực lƣợng
lao động xã hội và lực lƣợng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức phải có đầy
đủ khả năng để thu hút đủ số lƣợng và chất lƣợng lao động để nhằm đạt đƣợc các
mục tiêu của mình. Quá trình tuyển dụng sẽ ảnh hƣởng rất lớn đến hiệu quả của quá
trình tuyển chọn. Để có hiệu quả quá trình tuyển dụng nên theo sát các chiến lƣợc
và các kế hoạch nguồn nhân lực. Chiến lƣợc và kế hoạch nguồn nhân lực chỉ ra số
lƣợng nhân lực còn thiếu để đáp ứng kế hoạch mở rộng của tổ chức.
Trong thực tế sẽ có ngƣời lao động có trình độ cao nhƣng họ không đƣợc
tuyển chọn vì họ không đƣợc biết các thông tin tuyển dụng, hoặc họ không có cơ

hội nộp đơn xin việc. Chất lƣợng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt đƣợc nhƣ các
yêu cầu mong muốn hay hiệu quả thấp nếu nhƣ số lƣợng ngƣời nộp đơn xin việc
bằng hoặc ít hơn số nhu cầu cần tuyển chọn. Công tác tuyển dụng có ảnh hƣởng
không nhỏ đến chất lƣợng nguồn nhân lực trong tổ chức. Tuyển dụng không chỉ ảnh
hƣởng đến việc tuyển chọn mà còn ảnh hƣởng đến các chức năng khác của quản lý
nguồn nhân lực nhƣ: đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động; đào
tạo, phát triển nguồn nhân lực; các mối quan hệ lao động…
Phân tích và xác định các yêu cầu và đặc điểm của công việc cần tuyển dụng

18


Đây là quá trình thu thập và tổ chức thông tin liên quan đến nhiệm vụ, trách
nhiệm cụ thể của một công việc cần tuyển dụng. Khi những yêu cầu về đào tạo tối
thiểu, những nhiệm vụ cơ bản của công việc đã đƣợc xác định rõ ràng, các thí sinh
sẽ tự kiểm tra những kiến thức, kỹ năng của mình so với các yêu cầu công việc.
Ngƣời ta có thể sử dụng kỹ thuật phân tích công việc hiện tại cần tuyển dụng
để xác định các yêu cầu và đặc điểm công việc. Kỹ thuật này sử dụng để xác định
các kiến thức, các kỹ năng và khả năng cần thiết để thực hiện công việc, nó bao
gồm các nội dung sau:
- Phỏng vấn nhân lực hiện tại đang thực hiện công việc để thu đƣợc những
thông tin mô tả cụ thể về công việc sẽ cần tuyển dụng.
- Điều tra những nhân lực hiện tại đang thực hiện công việc về thứ tự quan
trọng của các nhiệm vụ, yêu cầu công việc.
Các nguồn và phương pháp tuyển dụng nhân lực
Khi có nhu cầu tuyển ngƣời các tổ chức có thể tuyển dụng từ lực lƣợng lao
động ở bên trong tổ chức cũng nhƣ từ thị trƣờng lao động ở bên ngoài. Đối với từng
nguồn cụ thể sẽ có những phƣơng pháp tuyển dụng khác nhau phù hợp với yêu cầu
của từng nguồn.
- Đối với nguồn tuyển dụng từ bên trong tổ chức có thể sử dụng các phƣơng

pháp tuyển dụng sau:
+ Phƣơng pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển dụng, đây là bản
thông báo về các vị trí công việc cần tuyển ngƣời. Bản thông báo này có các thông
tin về nhiệm vụ thuộc công việc và các yêu cầu về trình độ cần tuyển dụng.
+ Phƣơng pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân
viên trong tổ chức. Cán bộ, công nhân viên trong tổ chức từ thực tế của tổ chức sẽ
giới thiệu những ngƣời trong tổ chức mà họ cho là phù hợp với yêu cầu của công
việc cần tuyển.

19


+ Phƣơng pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong lý lịch của từng cá
nhân ngƣời lao động. Trong bảng lý lịch này thƣờng có các thông tin nhƣ: các kỹ
năng hiện có, trình độ giáo dục đào tạo, quá trình làm việc đã trải qua, kinh nghiệm
nghề nghiệp và các yếu tố khác liên quan đến phẩm chất cá nhân của ngƣời lao
động cần tuyển dụng.
- Đối với nguồn tuyển dụng từ bên ngoài có thể sử dụng các phƣơng pháp sau:
+ Phƣơng pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân
viên trong tổ chức. Tƣơng tự nhƣ trên nhƣng sẽ là giới thiệu những ngƣời nằm
ngoài tổ chức.
+ Phƣơng pháp thu hút nguồn tuyển dụng qua quảng cáo trên các phƣơng
tiện truyền thông nhƣ: Đài truyền hình, đài phát thanh, báo, tạp chí và các ấn phẩm
khác. Nội dung của quảng cáo phụ thuộc vào số lƣợng cũng nhƣ chất lƣợng lao
động cần tuyển dụng và tính chất công việc mà có thể tập trung thành chiến dịch
quảng cáo với sự kết hợp của nhiều phƣơng tiện khác nhau hay quảng cáo riêng
biệt.
+ Phƣơng pháp tuyển dụng thông qua các trung tâm môi giới và giới
thiệu việc làm. Các trung tâm này thƣờng đƣợc đặt trong các trƣờng Đại học, cao
đẳng, trung học chuyên nghiệp và các tổ chức quần chúng cũng nhƣ các cơ quan

quản lý lao động ở địa phƣơng và Trung ƣơng.
+ Phƣơng pháp tuyển dụng thông qua các hội chợ việc làm. Phƣơng pháp
này cho phép các ứng viên đƣợc tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển dụng, mở ra
khả năng lựa chọn rộng hơn với quy mô lớn hơn. Cùng một thời điểm các ứng viên
và những ngƣời tuyển dụng sẽ nhận đƣợc nhiều thông tin hơn, tạo ra những căn cứ
xác đáng hơn để đi đến những quyết định đúng đắn nhất cho các ứng viên và nhà
tuyển dụng.
+ Phƣơng pháp tuyển dụng thông qua cử cán bộ của phòng nhân sự tới
tuyển dụng trực tiếp tới các trƣờng đại học, cao đẳng, dạy nghề…

20


Quá trình tuyển dụng
Để đạt đƣợc thắng lợi, quá trình tuyển dụng cần đƣợc tiến hành có kế hoạch và
mang tính chất chiến lƣợc rõ ràng. Thông thƣờng quá trình tuyển dụng bao gồm các
bƣớc cơ bản sau:
Xây dựng chiến lược tuyển dụng
Nội dung cơ bản của chiến lƣợc tuyển dụng bao gồm:
- Lập kế hoạch tuyển dụng: Trong hoạt động tuyển dụng, một tổ chức cần xác
định xem cần tuyển dụng bao nhiêu ngƣời cho từng vị trí cần tuyển. Do có một số
ngƣời nộp đơn không đủ điều kiện hoặc một số ngƣời khác không chấp nhận các
điều kiện về công việc nên tổ chức cần tuyển dụng đƣợc số ngƣời nộp đơn nhiều
hơn số ngƣời họ cần thuê mƣớn. Các tỷ lệ sàng lọc giúp cho các tổ chức quyết định
đƣợc bao nhiêu ngƣời cần tuyển dụng cho từng vị trí. Trong kế hoạch tuyển dụng,
chúng ta phải xác định đƣợc các tỷ lệ sàng lọc chính xác và hợp lý. Tỷ lệ sàng lọc
ảnh hƣởng đến chi phí tài chính, tâm lý của ngƣời dự tuyển và kỳ vọng của ngƣời
xin việc. Các tỷ lệ sàng lọc phần lớn do tính đặc thù của công việc, tâm lý xã hội
của ngƣời xin việc quyết định, trong đó yếu tố thu nhập có ý nghĩa quan trọng nhất.
- Xác định nguồn và phƣơng pháp tuyển dụng: Để tuyển dụng đƣợc đủ số

lƣợng và chất lƣợng ngƣời lao động vào các vị trí việc làm còn thiếu ngƣời, tổ chức
cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí công việc nào nên lấy ngƣời từ bên trong tổ
chức, vị trí nào cần tuyển ngƣời nằm ngoài tổ chức và đi kèm với nó là phƣơng
pháp tuyển chọn phù hợp. Muốn có đƣợc quyết định chính xác, có hiệu quả cao cần
phải nghiên cứu các đặc điểm của các nguồn, ƣu điểm, nhƣợc điểm của nguồn đó và
các phƣơng pháp có thể sử dụng.
- Xác định nơi tuyển dụng và thời gian tuyển dụng: Các tổ chức cần phải lựa
chọn các vùng để tuyển dụng. Đây là yếu tố quyết định sự thành công của của quá
trình tuyển dụng. Tuy nhiên, nếu lạm dụng quá nhiều vào một nguồn cụ thể thì sẽ
làm tăng khả năng phân biệt đối xử, làm mất đi tính đa dạng, phong phú của nguồn
tuyển dụng.

21


Khi các địa chỉ tuyển dụng đã đƣợc khẳng định thì vấn đề tiếp theo là xác định
thời gian tuyển dụng và địa điểm tuyển dụng.
Tìm kiếm người xin việc
Khi đã xây dựng xong chiến lƣợc tuyển dụng đã lập kế hoạch tuyển dụng thì
các hoạt động tuyển dụng đƣợc tiến hành. Quá trình tìm kiếm ngƣời xin việc có vị
trí quan trọng, nó đƣợc quyết định bởi các phƣơng pháp thu hút ngƣời xin việc. Các
phƣơng pháp thu hút ngƣời xin việc phụ thuộc vào nguồn tuyển dụng.
Đánh giá quá trình tuyển dụng
Sau một quá trình tuyển dụng thì các tổ chức cần phải đánh giá quá trình tuyển
dụng của mình để hoàn thiện công tác này ngày càng tốt hơn. Có thể đánh giá thông
qua các vấn đề sau:
- Tỷ lệ sàng lọc có hợp lý không? Đây là vấn đề có ý nghĩa lớn đến chi phí tài
chính.
- Đánh giá hiệu quả của các quảng cáo tuyển dụng đánh giá hiệu quả tuyển
dụng với mục tiêu của tổ chức.

- Sự đảm bảo công bằng của tất cả các cơ hội xin việc
- Các thông tin thu thập đƣợc đã đảm bảo đủ mức tin cậy cho việc xét tuyển
hay chƣa?
- Các tiêu chuẩn dùng để loại bỏ ngƣời xin việc đã hợp lý chƣa, đã bao quát
đƣợc hết các trƣờng hợp phải loại bỏ chƣa?
- Chi phí tài chính cho quá trình tuyển dụng
Các giải pháp thay cho tuyển dụng
Khi các tổ chức gặp khó khăn về tài chính cho việc tuyển dụng, có thể dùng
các biện pháp để thay thế cho tuyển dụng.
- Hợp đồng thầu lại

22


- Làm thêm giờ
- Nhờ giúp tạm thời
- Thuê lao động từ công ty cho thuê
1.2.2.3.

Tuyển chọn nhân lực

Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển chọn nhân lực
Nếu nhƣ tuyển dụng là tập trung các ứng viên lại thì tuyển chọn là quyết định
xem trong số các ứng viên ấy ai là ngƣời hội đủ những tiêu chuẩn làm việc cho tổ
chức.
Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều
khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm đƣợc những ngƣời
phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những ngƣời đã thu hút đƣợc trong quá
trình tuyển dụng.
Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng giúp các nhà quản lý đƣa ra đƣợc các

quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa
rất quan trọng đối với chiến lƣợc kinh doanh và đối với các tổ chức. Nó sẽ giúp các
tổ chức có đƣợc những con ngƣời có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức
trong tƣơng lai. Tuyển chọn tốt cũng giúp cho tổ chức giảm đƣợc các chi phí do
phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng nhƣ tránh đƣợc các thiệt hại, rủi ro trong quá
trình thực hiện công việc.
Quá trình tuyển chọn nhân lực
Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bƣớc, mỗi bƣớc đƣợc xem
nhƣ là một hàng rào chắn để sàng lọc loại bỏ những ứng viên không đủ điều kiện đi
tiếp các bƣớc tiếp theo. Số lƣợng các bƣớc trong quá trình tuyển chọn không phải là
cố định mà nó tùy thuộc vào mức độ phức tạp của công việc khi tuyển chọn lao
động, tính chất của loại lao động cần tuyển chọn.
Thông thƣờng,quá trình tuyển chọn gồm các bƣớc sau:

23