PHƯƠNG THỨC VÀ LỘ TRÌNH TÁI CƠ CẤU TẬP ĐOÀN CÔNG NGHIỆP THAN - KHOÁNG SẢN VIỆT NAM

PHƯƠNG THỨC VÀ LỘ TRÌNH TÁI CƠ CẤU TẬP ĐOÀN
CÔNG NGHIỆP THAN - KHOÁNG SẢN VIỆT NAM
TS. Trần Xuân Hòa
Bí thư Đảng ủy, Chủ tịch HĐTV Vinacomin
PGS.TS. Nguyễn Cảnh Nam
Vinacomin

I. HIỆN TRẠNG TẬP ĐOÀN CÔNG NGHIỆP THAN KHOÁNG SẢN VIỆT NAM
1. Đặc điểm của ngành than - khoáng sản
(1) Các mỏ khoáng sản do tạo hóa sinh ra tại những địa điểm nhất
định, đa phần ở vùng miền núi hoặc vùng sâu, vùng xa.
(2) Tài nguyên khoáng sản là hữu hạn và không tái tạo sẽ cạn kiệt
dần cùng quá trình khai thác, hơn nữa tài nguyên khoáng sản nước ta
tuy phong phú về chủng loại nhưng đa phần các loại khoáng sản có trữ
lượng rất hạn chế, trong khi khoáng sản có vai trò là nguyên, nhiên liệu
của sản xuất và đời sống, là “bánh mì của công nghiệp” tạo ra hiệu quả
kinh tế liên ngành.
(3) Các mỏ khoáng sản khác nhau, ở các vị trí khác nhau có chất
lượng khoáng sản và điều kiện khai thác thuận lợi, khó khăn khác nhau;
ngay trong một mỏ điều kiện khai thác cũng luôn luôn thay đổi theo
không gian và thời gian làm cho hiệu quả kinh doanh cũng khác nhau
và luôn thay đổi theo.
(4) Khai thác mỏ là loại công việc vất vả, nặng nhọc, nguy hiểm và
gây nhiều tác động xấu tới môi trường.
(5) Ngành than - khoáng sản của Tập đoàn Vinacomin có đặc điểm
là các mỏ than chủ yếu tập trung ở Quảng Ninh nằm trong dây chuyền
gồm các khâu: khai thác - vận tải - sàng tuyển - bốc rót tiêu thụ ở cảng
biển - cơ khí chế tạo và sửa chữa và các dịch vụ phụ trợ được tổ chức
449

tương đối hoàn chỉnh, trong khi các mỏ khoáng sản quặng nằm rải rác
khắp nơi trên cả nước và đa phần có quy mô trữ lượng nhỏ.
(7) Dây chuyền sản xuất mỏ có nhiều công đoạn nối tiếp nhau chặt
chẽ gồm: khai thác, vận chuyển, sàng tuyển, chế biến, tiêu thụ và phục
vụ, phụ trợ; trong đó một hoặc một số công đoạn do một doanh nghiệp
đảm nhận được tổ chức theo chuyên môn hóa.
(8) Quy mô trữ lượng, sản lượng của các mỏ khác nhau, đa phần là
các mỏ nhỏ, mỏ vừa.
Từ những đặc điểm nêu trên cho thấy để thực hiện được mục tiêu và
yêu cầu của Luật Khoáng sản về khai thác hợp lý, tiết kiệm và sử dụng
có hiệu quả nguồn tài nguyên khoáng sản thì chính sách tài nguyên
khoáng sản nói chung và mô hình tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh
khoáng sản nói riêng phải bảo đảm tích hợp được các yêu cầu phù hợp
với các đặc điểm của tài nguyên khoáng sản nước ta.
2. Quá trình hình thành, xây dựng và phát triển của Tập đoàn
Tập đoàn Vinacomin có tiền thân là Tổng công ty Than Việt Nam
(TVN) được thành lập năm 1994. Từ khi thành lập đến nay đã từng
bước hình thành, tạo lập cơ cấu tổ chức, mô hình kinh doanh, cơ chế
quản lý, chiến lược phát triển và đã đạt được những thành tựu to lớn,
đáp ứng nhu cầu than của nền kinh tế, góp phần quan trọng đảm bảo an
ninh năng lượng quốc gia và phát triển kinh tế - xã hội. Cụ thể là:
- Sản lượng than đã tăng từ gần 6 triệu tấn năm 1994 (trước khi
thành lập TVN) lên 45 triệu tấn năm 2011, tăng 7,5 lần.
- Ngoài sản phẩm than đã phát triển nhiều loại sản phẩm mới như
điện, đồng tấm, kẽm thỏi, vật liệu nổ công nghiệp, các thiết bị mỏ, tàu
thủy, các dịch vụ khoa học công nghệ, y tế và môi trường v.v...
- Từ 1995 đến 2011 tổng doanh thu đã tăng từ 2.448 tỷ đồng lên hơn
106.000 tỷ đồng, tăng 43,3 lần, đặc biệt doanh thu ngoài than tăng từ 514
tỷ đồng lên 46.278 tỷ đồng, tăng 90 lần; cơ cấu doanh thu than: ngoài
than tương ứng là 79,6% : 20,4% năm 1995; 58,5% : 41,5% năm 2011.

450


- Tổng lợi nhuận trước thuế tăng từ 40 tỷ đồng năm 1995 lên 8.632
tỷ đồng năm 2011 và tương ứng nộp ngân sách nhà nước tăng từ 102 tỷ
đồng lên 16.605 tỷ đồng.
- Vốn chủ sở hữu tăng từ 751 tỷ đồng năm 1995 lên 31.040 tỷ đồng năm
2011; tương ứng tổng tài sản tăng từ 2.354 tỷ đồng lên 103.423 tỷ đồng.
Từ thực tiễn của Tập đoàn có thể khẳng định rằng chủ trương của
Đảng và Nhà nước về việc thành lập tổng công ty 91 trước đây và tập
đoàn kinh tế hiện nay là hoàn toàn đúng đắn và phù hợp với xu thế của
thời đại.
3. Hiện trạng các nguồn lực của Tập đoàn
3.1. Hiện trạng tài nguyên khoáng sản
Tài nguyên, trữ lượng các loại khoáng sản chính Nhà nước giao
cho Tập đoàn gồm than, sắt, bô xít, đồng, chì, kẽm; trong đó:
A. Đối với khoáng sản than:
• Mức độ thăm dò còn rất thấp, trong khi việc cấp phép thăm dò,
khai thác cho Vinacomin còn rất nhiều vướng mắc.
• Nguyên nhân chính là do mô hình tổ chức của Tập đoàn có một
số yếu tố không phù hợp với quy định mới của Luật Khoáng sản năm
2010 và một số quy định của pháp luật về khoáng sản còn có sự bất cập,
không phù hợp với thực tế.
B. Đối với các khoáng sản khác:
- Trừ khoáng sản đồng (có trữ lượng chiếm 35,2% tổng trữ lượng
+ tài nguyên) còn lại các khoáng sản khác có mức độ thăm dò tương
đối cao; tuy nhiên việc cấp phép thăm dò, cấp phép khai thác còn gặp
nhiều vướng mắc nên làm chậm tiến độ thực hiện công tác thăm dò và
xây dựng mỏ so với yêu cầu.
3.2. Hiện trạng vốn và tài sản

- Vốn chủ sở hữu (CSH) nhà nước tại Tập đoàn là 31.040 tỉ VND,
trong đó trong ngành than chiếm 57%, khoáng sản 15%, điện 15%, vật
liệu nổ công nghiệp 2%, cơ khí 1%, tổng cộng các ngành chính chiếm
89%, còn lại các ngành khác 11%.
451


- Tỉ lệ nợ/vốn CSH của toàn Tập đoàn là 2,29; trong đó trong sản
xuất than là 5,73; khoáng sản 2,97; điện 5,12; Vật liệu nổ công nghiệp
1,29; cơ khí 8,57; các ngành khác 1,38; riêng của Vinacomin (công ty
mẹ) là 1,38.
- Quy mô vốn CSH là quá bé so với nhu cầu đầu tư phát triển trong
giai đoạn tới của Tập đoàn, bình quân khoảng 1,7 ÷ 2,0 tỉ USD/năm.
- Hệ số nợ trên vốn CSH xét trên toàn Tập đoàn là an toàn, tuy nhiên
khi xem xét theo ngành thì có sự bất cập là sản xuất than, điện và cơ khí
có hệ số tương đối cao, đặc biệt nhiều công ty con sản xuất than không
những có Hệ số nợ trên vốn CSH quá cao mà còn không có đủ vốn CSH
theo quy định của Luật Khoáng sản để thực hiện đầu tư thăm dò và phát
triển mỏ mới, trong khi Công ty mẹ Tập đoàn lại dư thừa vốn.
3.3. Hiện trạng nguồn nhân lực
Tổng số lao động có mặt đến 31/12/2011 toàn Tập đoàn là 136.739
người, trong đó:
(a) Đội ngũ cán bộ còn có một số tồn tại, yếu kém sau:

Nói chung có trình độ ngoại ngữ, trình độ hiểu biết về kinh doanh
và pháp luật kinh doanh quốc tế còn thấp, kỹ năng nghề nghiệp và tính
chuyên nghiệp còn hạn chế; tư duy kinh doanh, tốc độ phản ứng và hiệu
quả giải quyết công việc ở một số bộ phận chưa theo kịp yêu cầu.

Thiếu chuyên gia đầu đàn và đầu ngành, nhất là ở đội ngũ cán

bộ chuyên môn, nghiệp vụ, nghiên cứu, tư vấn, thiết kế và trong các
ngành, nghề kinh doanh mới.

Thiếu đội ngũ giảng viên chất lượng cao.
(b) Đội ngũ công nhân kỹ thuật còn có những tồn tại, bất cập sau:
- Thiếu đội ngũ công nhân lành nghề chất lượng cao, nhất là trong
các ngành luyện kim, cơ khí, chế biến khoáng sản.
- Nhìn chung, có tác phong công nghiệp, ý thức tự bảo vệ mình và
đồng nghiệp còn hạn chế.
- Số lượng công nhân than hầm lò có sự biến động mạnh và thiếu
hụt lớn.
452


- Nguyên nhân chính của hiện trạng nguồn nhân lực nêu trên là do
chính sách lao động còn có nhiều bất hợp lý.
4. Hiện trạng cơ cấu tổ chức và cơ chế quản lý điều hành của
Tập đoàn
4.1. Hiện trạng cơ cấu tổ chức và thực hiện chức năng CSH
A. Cơ cấu thực hiện chức năng CSH nhà nước tại Vinacomin
Trong thời gian qua Chính phủ, Thủ tướng Chính phủ và các Bộ,
ngành về cơ bản đã thực hiện đúng và có hiệu quả vai trò của đại diện
CSH nhà nước đối với Tập đoàn theo quy định. Tuy nhiên, vẫn còn một
số bất cập, vướng mắc sau đây:
(a) Việc thẩm định của một số Bộ về một số vấn đề trong hoạt động
kinh doanh của Tập đoàn đã có báo cáo trình, nhất là trong lĩnh vực
khoáng sản còn chậm, thậm chí kéo dài, dẫn tới làm mất cơ hội hoặc
giảm hiệu quả kinh doanh.
(b) Hiện tại đối với phần vốn của Nhà nước tại Tập đoàn do Bộ
Tài chính quản lý, giám sát; nhưng phần tài nguyên khoáng sản có tầm

quan trọng và giá trị lớn hơn nhiều nhưng chưa được giao cho Bộ Tài
nguyên - Môi trường giám sát, quản lý với tư cách là cơ quan đại diện
CSH nhà nước.
(c) Bộ Công thương vẫn chưa cử được Kiểm soát viên của CSH
tại Tập đoàn.
(d) Trong một số lĩnh vực chưa tách bạch rõ giữa chức năng quản
lý nhà nước và chức năng đại diện CSH nhà nước, còn có hiện tượng
chồng chéo; hoặc giữa các bộ, ngành chưa có sự phối hợp chặt chẽ, mau
chóng trong việc thực hiện chức năng CSH đối với Tập đoàn.
B. Cơ cấu thực hiện chức năng CSH của Vinacomin tại các công
ty con, công ty liên kết
Vinacomin đã thực hiện các quyền và nghĩa vụ của chủ sở hữu tại
các công ty con, công ty liên kết theo đúng quy định. Tuy nhiên, vẫn
còn một số tồn tại sau:
453


(a) Vẫn còn lẫn lộn giữa vai trò của người điều hành đơn vị và trách
nhiệm của người được ủy quyền đại diện CSH.
(b) Do số lượng công ty con nhiều, nhân sự ban kiểm soát, kiểm
toán nội bộ còn ít nên công tác kiểm tra, kiểm soát, giám sát, kiểm toán
nội bộ còn gặp nhiều khó khăn. Có thể nói việc thực hiện chức năng
giám sát, nhất là giám sát tài chính tại các đơn vị còn có lúc, có nơi
chưa tốt, không kịp thời phát hiện hoặc đề xuất các giải pháp xử lý cần
thiết nên để xảy ra tình trạng thua lỗ, dẫn đến tình hình tài chính yếu
kém của một vài đơn vị kéo dài.
(c) Vẫn còn một số trường hợp viên chức quản lý, điều hành của
Công ty mẹ - Vinacomin kiêm nhiệm chức vụ chủ tịch tại một số công
ty, đơn vị thành viên.
4.2. Hiện trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý, điều hành

A. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý, điều hành của Vinacomin gồm:
- Hội đồng thành viên;
- Tổng giám đốc và bộ máy quản lý, điều hành công ty mẹ;
Cơ cấu tổ chức bộ máy này hiện còn có những tồn tại sau:
• Tổ chức bộ máy quản lý, điều hành cồng kềnh, nhiều ban, thiếu
sự kết hợp hợp lý giữa tập trung hóa và chuyên môn hóa.
• Số lượng cán bộ quá đông nhưng chất lượng còn hạn chế.
• Hậu quả là sự phối hợp giữa các khối và giữa các ban, bộ phận
còn có những hạn chế, bất cập, chưa chặt chẽ, hài hòa, thậm chí còn
hiện tượng né tránh, đùn đẩy, dây dưa kéo dài; chất lượng công tác tham
mưu, tư vấn, thẩm định, soạn thảo văn bản chưa cao, còn những tồn tại,
sai sót, chưa kịp thời.
B. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý, điều hành của các công ty con
Tại các công ty con của Tập đoàn tuỳ theo loại hình pháp lý của
doanh nghiệp mà có cơ cấu tổ chức quản lý phù hợp với từng loại hình
theo quy định. Tuy nhiên, cơ cấu quản lý của một số công ty còn cồng
kềnh, nhiều phòng, ban, bộ phận và tầng nấc quản lý, bố trí quá nhiều
454


cán bộ cấp phó; số lao động gián tiếp và phục vụ, phụ trợ quá nhiều;
một số đơn vị bố trí cán bộ chưa đúng ngành, nghề theo yêu cầu.
4.3. Hiện trạng cơ cấu tổ chức kinh doanh của Vinacomin
(a) Cơ cấu tổ chức công ty mẹ gồm có 22 đơn vị trực thuộc.
(b) Nói chung, cơ cấu tổ chức của Vinacomin qua nhiều lần sắp
xếp, hoàn thiện đến nay về cơ bản đã phù hợp với chức năng, nhiệm vụ
của Công ty mẹ quy định trong Điều lệ, đảm bảo cho công ty mẹ thực
hiện được quyền chi phối, quản lý, chỉ huy, điều hành tập trung thống
nhất trong toàn Tập đoàn.
(c) Tuy nhiên, theo quy định của Luật Khoáng sản năm 2010 và

Luật Các tổ chức tín dụng mới thì mô hình cơ cấu tổ chức của công ty
mẹ hiện hành có một số bất cập như sẽ nêu dưới đây.
4.4. Hiện trạng cơ cấu tổ chức các công ty con của Tập đoàn
Đến tháng 7/2012 Tập đoàn có 66 công ty con (đơn vị cấp 2), gồm
các loại:
• 5 tổng công ty hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con.
• 18 công ty TNHH một thành viên do VINACOMIN làm chủ sở hữu.
• 7 đơn vị hoạt động sự nghiệp có thu.
• 3 công ty con ở nước ngoài (đều là công ty cổ phần).
• 32 công ty con cổ phần do VINACOMIN nắm giữ cổ phần chi
phối.
Ngoài ra, Tập đoàn còn có 10 công ty liên kết.
Nhận xét:
1. Về cơ bản mô hình tổ chức các công ty con thuộc các lĩnh vực
kinh doanh của Tập đoàn qua nhiều lần sắp xếp đến nay về cơ bản đã
phù hợp với mô hình tập đoàn kinh tế hoạt động theo mô hình công ty
mẹ - công ty con trên cơ sở tăng cường tập trung hóa, tích tụ hóa kết hợp
với chuyên môn hóa, giảm số cấp quản lý trung gian, hình thành các
trung tâm chỉ huy, quản lý, điều hành tập trung trên quy mô toàn Tập
đoàn kết hợp với theo quy mô vùng, ngành, lĩnh vực. Cụ thể là:
455


(a)Đối với ngành than ở Quảng Ninh là ngành trụ cột của Tập
đoàn và có vai trò quan trọng trong việc đảm bảo an ninh năng lượng
quốc gia, Vinacomin được giao là chủ mỏ, trực tiếp nắm khâu sàng
tuyển, chế biến than (đầu ra) và khâu tiêu thụ sản phẩm và đa phần các
công ty con sản xuất than là công ty TNHH một thành viên, còn lại là
các công ty con cổ phần do Vinacomin nắm cổ phần chi phối. Mối quan
hệ giữa Công ty mẹ Vinacomin và các công ty con sản xuất than là mối

quan hệ chủ mỏ - nhà thầu.
(b)Trong sản xuất kinh doanh than, để giảm đầu mối cho Công ty
mẹ Vinacomin đã thành lập: (1) Các công ty con sản xuất than là các mỏ
than lớn; (2) Các công ty sản xuất than theo vùng để quản lý các mỏ nhỏ
(Công ty Than Uông Bí, Công ty than Hòn Gai, Công ty than Hạ Long
và hai tổng công ty nêu dưới đây); (3) Các công ty cổ phần kinh doanh
than theo vùng (Miền Bắc, Miền Trung, Miền Nam).
(c)Có ba tổng công ty tổ chức theo ngành gồm Tổng công ty Hoá
chất mỏ, Tổng công ty Khoáng sản, Tổng công ty Điện đều có các đơn vị
thành viên phân bố trên cả nước hoặc trên nhiều địa bàn, trong đó công
ty mẹ, Tổng công ty là công ty TNHH một thành viên do Vinacomin
nắm 100% vốn điều lệ.
(d)Hai tổng công ty tổ chức theo vùng kết hợp với ngành là Tổng
công ty Đông Bắc và Tổng công ty Công nghiệp mỏ Việt Bắc đều có
nhiều đơn vị thành viên thuộc một số ngành, nghề khác nhau nằm trên
nhiều địa bàn, trong đó chủ yếu là các đơn vị sản xuất than vừa và nhỏ;
công ty mẹ Tổng công ty là công ty TNHH 1TV do Vinacomin nắm
100% vốn điều lệ.
2. Tuy nhiên, mô hình tổ chức các công ty con vẫn còn một số bất
cập sau:
- Còn một số ngành, nghề có nhiều đầu mối trực thuộc Vinacomin
như cơ khí, thương mại, địa chất, dịch vụ du lịch, đơn vị sự nghiệp v.v...
Phần lớn các đơn vị trong các lĩnh vực này có quy mô nhỏ, nên đầu tư
manh mún, năng lực sản xuất nhỏ, không tạo được sản phẩm có tính cạnh
456


tranh cao, chưa thực hiện tốt chức năng định hướng phát triển như phân
công sản phẩm, liên kết sản xuất và vươn ra ngoài Tập đoàn còn ít.
- Khối sản xuất than đã có chín công ty được cổ phần hóa nhưng

tại 8 công ty Vinacomin chỉ nắm giữ 51% vốn điều lệ. Theo Luật Doanh
nghiệp, để quyết định được phương án sản xuất kinh doanh (SXKD) của
công ty, tỷ lệ nắm giữ vốn điều lệ phải là từ 65% trở lên. Trong khi đó,
than là khoáng sản có liên quan đến đảm bảo an ninh năng lượng quốc
gia, với mức nắm giữ tỷ lệ vốn điều lệ như hiện nay của Vinacomin đối
với các công ty sản xuất than là chưa đảm bảo sự chi phối cao để nắm
giữ quyền quyết định cần thiết về các vấn đề quan trọng trong SXKD
than của các công ty như sẽ nêu dưới đây.
- Trong thành phần Công ty Cổ phần Kinh doanh than Miền Bắc
còn có Công ty CBKD than Quảng Ninh, trong Công ty Cổ phần Than
Vàng Danh còn có nhà máy sàng tuyển than và Công ty Cổ phần Kinh
doanh than Cẩm Phả thực hiện nhiệm vụ chế biến than là những khâu
mà theo nguyên tắc Công ty mẹ Vinacomin cần phải nắm để thực hiện
quyền chỉ huy, điều hành thống nhất và điều tiết trong toàn Tập đoàn.
- Tại nhiều công ty con cổ phần (CP), nhất là các công ty CP kinh
doanh, tiêu thụ than cuối nguồn, Công ty CP Du lịch & Thươmg mại
v.v... tỉ lệ nắm giữ cổ phần của Vinacomin vẫn trên dưới 65%-70%, là
quá cao so với mức cần thiết.
- Trong Tổng công ty Đông Bắc còn nhiều đơn vị thực hiện chế
biến, kinh doanh than cuối nguồn nên gây ra nhiều vấn đề phức tạp
trong chế biến, kinh doanh than.
- Trong một số công ty con như Công ty Địa chất Mỏ, Viện Khoa
học Công nghệ Mỏ v.v... còn có những bất cập về cơ cấu tổ chức các
đơn vị trực thuộc.
4.5. Hiện trạng cơ cấu tổ chức Tổ hợp Công ty mẹ - công ty con
1. Số lượng đầu mối đối với công ty mẹ bao gồm các đơn vị trực
thuộc và các công ty con là quá nhiều, tổng cộng có gần 90 đơn vị thành
viên lại trải ra trên khắc cả nước, kể cả ở nước ngoài và quy mô kinh
doanh ngày càng lớn.
457

2. Mô hình tổ chức Công ty mẹ - công ty con hiện tại chỉ phù hợp
với quy định của một số luật cũ có liên quan như Luật Khoáng sản
(1996, 2005), Luật Các tổ chức tín dụng (1997, 2004), Luật DNNN
(2003, có hiệu lực đến ngày 1/7/2010) nhưng không phù hợp với quy
định của các Luật mới ban hành: Luật Khoáng sản (2010, có hiệu lực
từ ngày 1/7/2011), Luật Các tổ chức tín dụng (2010, có hiệu lực từ
ngày 1/1/2011), Luật Doanh nghiệp (năm 2005, có hiệu lực từ ngày
1/7/2006). Cụ thể là:
- Hiện nay theo quy định của Luật Khoáng sản mới thì chỉ cấp phép
khai thác cho các công ty con trực tiếp khai thác than mà không cấp
phép khai thác cho Công ty mẹ vì không trực tiếp thực hiện việc khai
thác than. Trong khi Điều lệ Vinacomin quy định Nhà nước giao Công
ty mẹ là chủ thể quản lý tài nguyên, trữ lượng than, bôxít và các khoáng
sản khác để tổ chức thăm dò, khai thác theo quy định pháp luật và Điều
lệ của Vinacomin và “... phải có trách nhiệm đảm bảo cung ứng than
cho nền kinh tế quốc dân”.
- Quy định của Luật Các tổ chức tín dụng mới (2010) cũng như
Luật Doanh nghiệp (2005) về hoạt động tài chính tín dụng và quan hệ
tài chính tín dụng giữa công ty mẹ và công ty con thì Công ty mẹ không
được chuyển vốn cho các công ty con TNHH một thành viên, không
được vay vốn hộ cho các công ty con v.v... Vì vậy, đến nay xuất hiện
tình trạng thừa vốn tại công ty mẹ vì vốn nhà nước giao và vốn tích lũy
chủ yếu do công ty mẹ nắm, trong khi đó thiếu vốn đầu tư cho các dự án
phát triển các mỏ than mới do các công ty con cổ phần hoặc các công ty
con TNHH một thành viên làm chủ đầu tư nhưng không dễ tăng vốn lên
được. Hoặc công ty mẹ có khả năng huy động vốn trên thị trường thuận
lợi hơn và với mức lãi suất thấp hơn, trong khi các công ty con có dự án
đầu tư song khó huy động vốn và với lãi suất cao hơn nhưng công ty mẹ

không đứng ra vay hộ hoặc bảo lãnh và cũng không đứng ra huy động
vốn rồi cho công ty con vay lại.
3. Vinacomin được Nhà nước giao trách nhiệm đảm bảo cung cấp
than cho nền kinh tế, trong khi hiện nay việc sản xuất than do 18 công
458


ty con trực tiếp thực hiện (trừ 2 tổng công ty), trong đó có 9 công ty cổ
phần và 9 công ty TNHH MTV; công ty mẹ Vinacomin chỉ nắm khâu
sàng tuyển và tiêu thụ đầu nguồn, không nắm khâu khai thác.
4. Do Công ty mẹ không nắm tài nguyên/mỏ nên không phải là chủ
mỏ và không trực tiếp thực hiện khai thác dẫn đến những bất cập trong
mối quan hệ giữa Công ty mẹ - công ty con như sau:
- Khó có thể thực hiện mối quan hệ chủ mỏ - nhà thầu như đã hình
thành lâu nay nên Công ty mẹ không thể kiểm soát được chi phí của các
công ty con cũng như thực hiện việc điều tiết địa tô giữa các mỏ có điều
kiện tài nguyên khó khăn, thuận lợi khác nhau.
- Vinacomin sẽ khó chỉ đạo thực hiện nhiệm vụ Chính phủ giao là
đảm bảo cung cấp đáp ứng nhu cầu than cho nền kinh tế, đảm bảo an
ninh năng lượng quốc gia khi mà các công ty khai thác than đã cổ phần
hóa, vì khi đó giữa Công ty mẹ và công ty con chỉ quan hệ thông qua kế
hoạch phối hợp kinh doanh. Đối với các công ty cổ phần sẽ có thể xảy ra
tình trạng Đại hội đồng cổ đông các công ty không thông qua việc bán
than cho Công ty mẹ nếu không có sự thống nhất về giá.
- Nếu Công ty mẹ chỉ nắm khâu sàng tuyển và tiêu thụ như hiện
nay, không trực tiếp khai thác than, không có tài nguyên thì huy động
vốn trên thị trường quốc tế sẽ khó khăn.
5. Những bất cập nêu trên trong thời gian qua chưa gây ra xung
đột lớn, nhất là xung đột về lợi ích giữa các chủ thể liên quan trong Tập
đoàn là do:

(i) “Truyền thống kỷ luật và đồng tâm” của giai cấp công nhân mỏ;
(ii) Sự lãnh đạo thống nhất của các tổ chức Đảng, Công đoàn các
cấp trong Tập đoàn;
(iii) Đặc biệt thời gian qua xuất khẩu than tăng cao cả về giá và
lượng nên lợi nhuận tăng cao, nhờ đó các lợi ích của Nhà nước, của
Công ty mẹ, công ty con, của cổ đông, của người lao động đều được đảm
bảo ở mức chấp nhận được. Tuy nhiên, đến nay giai đoạn “thiên thời, địa
lợi” đã hết, xuất khẩu than giảm cả về lượng và giá, nhu cầu than cho sản
459


xuất điện tăng cao, trong khi giá bán còn thấp hơn giá thành, vốn đầu tư
cho cải tạo các mỏ cũ và xây dựng các mỏ mới tăng đột biến, điều kiện
khai thác khó khăn hơn làm cho chi phí tăng cao v.v... nên hiệu quả kinh
doanh sẽ giảm mạnh, khi đó nhất định không thể có điều kiện tài chính
“bao sân” như vừa qua, các lợi ích của các bên liên quan trong nội bộ
Tập đoàn sẽ không được đảm bảo như mong muốn và sẽ phát sinh xung
đột, mâu thuẫn nếu vẫn giữ nguyên mô hình tổ chức của toàn Tập đoàn,
tức tổ hợp Công ty mẹ - công ty con như hiện nay.
4.6. Hiện trạng cơ chế quản lý điều hành nội bộ Tập đoàn
Cơ chế quản lý, điều hành nội bộ Tập đoàn gồm các hình thức,
công cụ sau:
•

Chiến lược chung của toàn Tập đoàn;

•

Kế hoạch phối hợp kinh doanh;

•

Cơ chế quản trị chi phí và kết quả sản xuất kinh doanh;

•

Thị trường nội bộ Tập đoàn;

•

Các quy chế quản lý và các quỹ tập trung của Tập đoàn;

Các công cụ nêu trên vừa đảm bảo cho Công ty mẹ thực hiện được
sự quản lý và chỉ huy điều hành tập trung, thống nhất theo kiểu “cầm
chịch”, vừa đảm bảo cho các đơn vị thành viên (gồm các công ty con và
đơn vị trực thuộc Công ty mẹ) phát huy được tính tự chủ, tự lo, tự chịu
trách nhiệm trong hoạt động kinh doanh.
Tuy nhiên, cơ chế quản lý, điều hành nội bộ còn có bất cập, tồn tại
như sau:
- Các quy chế quản lý chung của Tập đoàn ban hành chưa đồng bộ,
kịp thời.
- Chất lượng và tính đồng bộ của kế hoạch phối hợp kinh doanh
(KHPHKD) nói chung còn hạn chế, hàng năm còn phải điều chỉnh
nhiều lần.
- Chiến lược chung của toàn Tập đoàn được Bộ Công thương phê
duyệt năm 2010 đến nay có những thay đổi lớn nhưng chưa được bổ
sung, điều chỉnh kịp thời.
460

- Việc xây dựng, phê duyệt và tổ chức thực hiện kế hoạch ở nhiều
công ty thành viên còn những bất cập so với KHPHKD và quy định về
kế hoạch hóa của Tập đoàn.
- Nhiều đơn vị chưa chấp hành nghiêm cơ chế điều hành thị trường
nội bộ.
- Ở một số công ty con hai cấp chưa có cơ chế điều hành, phân cấp
rõ ràng cho các công ty thành viên nên gây chồng chéo, hiệu lực quản
lý kém.
- Cơ chế vận hành thị trường nội bộ, nhất là cơ chế khoán quản chi
phí đến nay không còn phù hợp với tình hình mới.
- Các quỹ tập trung của Tập đoàn trong quá trình vận hành, sử dụng
chưa thường xuyên tổng kết, đánh giá để bổ sung, hoàn thiện kịp thời.
5. Hiện trạng sản xuất kinh doanh của Tập đoàn
a. Cơ cấu kinh doanh vẫn duy trì theo định hướng mô hình kinh
doanh đa ngành trên nền than - khoáng sản, năm 2011 doanh thu các
ngành sản xuất chính chiếm 85% và tỉ trọng của than vẫn đóng vai trò
chủ chốt, chiếm 72%.
b. Doanh thu khoáng sản, điện, vật liệu nổ công nghiệp có xu thế
ngày càng tăng cao.
c. Lợi nhuận của toàn Tập đoàn có xu thế tăng song chủ yếu nhờ
vào xuất khẩu than; lợi nhuận của ngành vật liệu nổ công nghiệp vẫn
giữ được ổn định trong 5 năm qua; ngành khoáng sản, điện đang trong
giai đoạn đầu tư và thời kỳ đầu của sản xuất nên tỷ suất lợi nhuận thấp;
ngành cơ khí vẫn là ngành khó khăn, hiệu quả thấp.
Những khó khăn, bất cập:
(a) Mô hình kinh doanh: Mô hình kinh doanh đa ngành trên nền
than - khoáng sản do nhiều nguyên nhân nên đến nay đã vượt ra ngoài
nền than - khoáng sản, tức là vươn ra ngoài ngành như tài chính, ngân
hàng, bảo hiểm, bất động sản v.v... với tổng số vốn đầu tư bằng khoảng
5,4% tổng vốn chủ sở hữu của toàn Tập đoàn.

(b) Sản xuất than:
461


- Giá than bán cho sản xuất điện còn quá thấp, trong khi giá thành
ngày càng tăng cao, thậm chí một số mỏ có giá thành cao hơn cả giá
than nhập khẩu.
- Trình tự, thủ tục đầu tư theo quy định của Nhà nước chưa phù hợp
với đặc thù của các dự án đầu tư khai thác mỏ, nhất là các dự án khai
thác mỏ hầm lò.
- Khâu chế biến than chưa có chế biến sâu.
- Năng lực sản xuất của nhiều mỏ có biểu hiện “hụt hơi”; trong
khi việc nhập khẩu than và đầu tư ra nước ngoài khai thác than còn gặp
nhiều khó khăn, trở ngại.
(c) Sản xuất khoáng sản - luyện kim:
Ngành khoáng sản - luyện kim có tiềm năng lớn nhưng hiện đang
khai thác ở quy mô nhỏ, hiệu quả chưa cao, đóng góp cho Tập đoàn và
nền kinh tế chưa nhiều.
(d) Sản xuất điện: Do giá điện còn thấp hơn giá thành nên kinh
doanh điện còn bị lỗ. Tập đoàn phải hỗ trợ thông qua giá than bán cho
các nhà máy điện.
(e) Sản xuất Vật liệu nổ công nghiệp:
Sản xuất kinh doanh Vật liệu nổ công nghiệp liên tục tăng và có
hiệu quả; tuy nhiên còn có bất cập là hầu hết các nguyên liệu cơ bản để
sản xuất thuốc nổ đều phải nhập khẩu và chất lượng thuốc nổ sản xuất
trong nước chưa ổn định, sức công phá còn hạn chế.
(f) Sản xuất cơ khí:
Mặc dù có sự phát triển so với trước nhưng chưa tạo được sự đột
phá đáng kể, chưa đáp ứng được yêu cầu cơ giới hóa của ngành than
- khoáng sản trong Tập đoàn; khả năng nội địa hóa và chế tạo thiết bị

còn hạn hẹp.
(g) Sản xuất kinh doanh, dịch vụ khác:
Các hoạt động kinh doanh, dịch vụ khác cho đến nay chủ yếu phục
vụ các hoạt động kinh doanh chính của Tập đoàn, ngoại trừ những lĩnh
vực ngoài ngành như đã nêu trên.
462


6. Hiện trạng các mặt công tác chính của Tập đoàn
Bao gồm công tác thăm dò khoáng sản, huy động vốn, đầu tư xây
dựng cơ bản, phát triển nguồn nhân lực và văn hóa doanh nghiệp, an
toàn lao động, bảo vệ môi trường, tư vấn, hoạt động khoa học công
nghệ, quản trị rủi ro, thực hiện trách nhiệm xã hội và mối quan hệ với
địa phương của Tập đoàn. Các mặt công tác này tuy đã đạt được những
thành tựu nhất định song vẫn còn nhiều tồn tại, yếu kém, chưa theo kịp
yêu cầu.
7. Hiện trạng hệ thống các tổ chức chính trị, chính trị xã hội
trong Tập đoàn
Hệ thống các tổ chức chính trị, chính trị - xã hội trong Tập đoàn
gồm các tổ chức Đảng, Công đoàn, Đoàn Thanh niên tuy đã được thiết
lập đầy đủ nhưng chưa được tổ chức thành một thể thống nhất, đồng
bộ. Tổ chức Đảng và Đoàn Thanh niên chủ yếu đang tồn tại theo hai hệ
thống: hệ thống các đơn vị trong công ty mẹ Vinacomin và hệ thống các
công ty con sản xuất than hạch toán độc lập ở Quảng Ninh; chỉ có tổ
chức Công đoàn Than - Khoáng sản Việt Nam được tổ chức thống nhất
trong toàn Tập đoàn.
II. ĐỔI MỚI, TÁI CƠ CẤU TẬP ĐOÀN CÔNG NGHIỆP
THAN - KHOÁNG SẢN VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2012-2015,
TẦM NHÌN ĐẾN 2020
- Căn cứ vào định hướng tái cơ cấu doanh nghiệp nhà nước giai

đoạn 2011-2015 đề ra trong “Đề án tái cơ cấu doanh nghiệp nhà nước,
trọng tâm là tập đoàn kinh tế, tổng công ty nhà nước giai đoạn 20112015” được phê duyệt tại Quyết định số 929/QĐ-TTg ngày 17/7/2012
của Thủ tướng Chính phủ.
- Căn cứ vào hiện trạng của Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng
sản Việt Nam đã được phân tích làm rõ nêu trên.
Nội dung, phương thức đổi mới, tái cơ cấu Tập đoàn Công nghiệp
Than - Khoáng sản Việt Nam được tiến hành đồng bộ trên các phương
diện: đổi mới mô hình tăng trưởng, tái cơ cấu mô hình và tổ chức kinh
463


doanh, tái cơ cấu tài chính và đầu tư, tái cơ cấu quản trị doanh nghiệp
và quản lý nhà nước với lộ trình gồm ba giai đoạn chính: 2012-2015;
2016-2020 và sau 2020.
2.1. Nguyên tắc, mục tiêu và yêu cầu đổi mới mô hình tăng
trưởng và tái cơ cấu mô hình kinh doanh của Tập đoàn
(1) Nguyên tắc
Đổi mới mô hình tăng trưởng và tái cơ cấu mô hình kinh doanh của
Tập đoàn thực hiện theo các nguyên tắc sau:
- Thứ nhất, tuân thủ phương châm “Từ tài nguyên khoáng sản và
nguồn nhân lực đi lên giàu mạnh” và phát triển bền vững.
- Thứ hai, phát triển hài hòa: “Hài hòa với môi trường, thích ứng
với biến đổi khí hậu; hài hòa với địa phương, cộng đồng; hài hòa với đối
tác, bạn hàng; hài hòa giữa các công ty thành viên và người lao động”.
- Thứ ba, phát triển các ngành, nghề kinh doanh theo hướng chế
biến sâu trên nền công nghiệp than - khoáng sản phù hợp với quy hoạch
phát triển các ngành đã được phê duyệt.
- Thứ tư, đẩy mạnh phát triển theo chiều sâu trên cơ sở tăng cường
đổi mới công nghệ, thiết bị theo hướng hiện đại và chế biến sâu.
- Thứ năm, phát triển trên cơ sở khai thác, phát huy tối đa các

nguồn nội lực trong Tập đoàn và mọi nguồn lực trong trong nước kết
hợp tăng cường hợp tác với các đối tác nước ngoài bằng các hình thức
thích hợp.
(2) Mục tiêu
a. Tiếp tục là nhà sản xuất và cung ứng than chính của nền kinh tế.
b. Trở thành nhà sản xuất và cung ứng các sản phẩm từ các khoáng
sản.
c. Trở thành một trong các nhà sản xuất và cung ứng điện lớn
trong nước.
d. Trở thành nhà sản xuất và cung ứng chính nguyên liệu sản xuất
vật liệu nổ công nghiệp và vật liệu nổ công nghiệp.
464


e. Trở thành nhà chế tạo máy mỏ, nhất là phục vụ cơ giới hóa khai
thác than hầm lò và nhà tổng thầu có uy tín.
f. Trở thành nơi đào tạo cung cấp công nhân lành nghề chất lượng
cao, cung cấp dịch vụ y tế chữa bệnh nghề nghiệp bụi phổi, phục hồi
chức năng; cung cấp các dịch vụ thương mại, du lịch, địa chất, khoa
học công nghệ, tư vấn đầu tư, vận tải, hàng hải v.v. cho trong nước và
khu vực.
g. Phấn đấu sau mỗi 5 năm tổng doanh thu toàn Tập đoàn tăng ít
nhất hai lần.
Mục tiêu chung là:
“Xây dựng và phát triển Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản
Việt Nam Giàu mạnh - Thân thiện - Hài hòa”.
(3) Yêu cầu
Việc thực hiện đổi mới, tái cơ cấu Tập đoàn phải đáp ứng các yêu
cầu sau đây:
a. Có tính đến bối cảnh dài hạn với lộ trình, bước đi phù hợp và

giải pháp thực hiện khả thi, hiệu quả.
b. Đảm bảo không gây biến động đến đội ngũ và tác động lớn có
tính tiêu cực đến đời sống của người lao động.
c. Đảm bảo ổn định sản xuất và đáp ứng nhu cầu than, khoáng sản
và các sản phẩm thuộc trách nhiệm chính của Tập đoàn.
d. Huy động sức mạnh và trí thuệ của toàn bộ hệ thống chính trị
trong Tập đoàn đồng lòng thực hiện dưới sự lãnh đạo của Đảng, Chính
phủ, các bộ ngành liên quan và phối hợp chặt chẽ với chính quyền địa
phương các cấp.
2.2. Định hướng đổi mới mô hình tăng trưởng đến 2015, tầm
nhìn đến 2020
Mô hình tăng trưởng của Tập đoàn trong giai đoạn tới được xác
định là:“Thúc đẩy tăng trưởng trên cơ sở đi đôi với phát triển theo
chiều rộng tăng cường phát triển theo chiều sâu bằng cách áp dụng
công nghệ mới tiên tiến, hiện đại và đẩy mạnh chế biến sâu tạo ra các
465


chuỗi sản phẩm và chuỗi giá trị trên nền sản xuất than - khoáng sản
nhằm nâng cao năng suất, chất lượng, giá trị gia tăng và hiệu quả” với
các định hướng sau:
- Đối với than: Từ phát triển chiều rộng sang phát triển chiều sâu,
trong đó đi đôi với tận dụng tối đa khả năng khai thác lộ thiên ở những
mỏ có điều kiện cho phép, tập trung phát triển các mỏ hầm lò công suất
lớn, cơ giới hóa hiện đại; từ xuất khẩu chuyển sang nhập khẩu và chủ
yếu đáp ứng thị trường trong nước.
- Đối với điện: Phát triển các dự án điện công nghệ sạch sử dụng
than chất lượng thấp tại các khu mỏ để tận thu tài nguyên và giảm thiểu
ô nhiễm môi trường.
- Đối với khoáng sản: Tập trung khai thác và chế biến sâu một số

khoáng sản có trữ lượng lớn, chất lượng tốt, tiến tới hình thành một số
ngành công nghiệp quan trọng như đồng, sắt thép, alumin - nhôm, titan,
đất hiếm v.v...
- Đối với vật liệu nổ công nghiệp: Tập trung sản xuất nguyên liệu
thay thế hàng nhập khẩu và phát triển dịch vụ nổ mìn đáp ứng nhu cầu
của nền kinh tế.
- Đối với cơ khí: Tập trung chế tạo vật tư, thiết bị cho phát triển
cơ giới hóa khai thác mỏ, nhất là khai thác than hầm lò.
Trên cơ sở đó các định hướng chiến lược cụ thể như sau:
A. Về chiến lược sản phẩm:
- Ưu tiên phát triển các sản phẩm chính: than, nhiên liệu từ than và
khí than, khoáng sản và luyện kim, điện, vật liệu nổ công nghiệp và hóa
chất trên nền than - khoáng sản, cơ khí và công nghiệp hỗ trợ (phục vụ
phát triển công nghiệp mỏ, điện, luyện kim, hóa chất), sản phẩm tái chế
từ chất thải (tro xỉ nhà máy điện than, chất thải rắn từ các nhà máy sàng
tuyển khoáng sản, bùn đỏ từ chế biến bô xít v.v...).
- Thực hiện chế biến sâu than, khoáng sản theo lộ trình hợp lý để
tạo ra các sản phẩm có giá trị gia tăng cao, sạch hơn và thân thiện với
môi trường.
466


- Đẩy mạnh chế tạo cơ khí phục vụ cơ giới hóa khai thác mỏ.
- Tích cực tham gia chuỗi giá trị sản phẩm toàn cầu gắn liền với
khai thác tiểm năng, thế mạnh, năng lực sản xuất sẵn có và phục vụ nhu
cầu phát triển kinh doanh của Tập đoàn.
B. Về chiến lược thị trường:
- Đối với than tập trung đáp ứng nhu cầu thị trường trong nước
kết hợp với xuất, nhập khẩu một cách hợp lý, đảm bảo hiệu quả kinh
tế cao.

- Đối với các sản phẩm khác đi đôi đáp ứng nhu cầu trong nước
từng bước mở rộng và phát triển ra thị trường khu vực và thế giới.
C. Về chiến lược đầu tư:
(1) Đầu tư tạo lập các chuỗi sản phẩm và giá trị gia tăng từ than,
khoáng sản.
(2) Tập trung đầu tư phát triển than, đồng thời tận dụng lợi thế và
nguồn lực từ ngành than đầu tư phát triển bôxit Tây Nguyên, sắt Thạch
Khê, khoáng sản kim loại màu Việt Bắc, Tây Bắc; tiếp theo sử dụng các
nguồn lực mới đầu tư phát triển bể than Đồng bằng sông Hồng và năng
lượng mới.
(3) Đầu tư ra nước ngoài khai thác than đưa về đáp ứng nhu cầu
trong nước.
(4) Tham gia đầu tư vào các chuỗi giá trị cung ứng toàn cầu, nhất
là các loại thiết bị mỏ, xe tải nặng, phương tiện thủy bằng các hình thức
thích hợp.
(5) Tăng cường xã hội hóa đầu tư bằng các hình thức BTO, BOT,
BT, BO.
(6) Đầu tư thực hiện trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp đối với
địa phương, cộng đồng.
2.3. Định hướng tái cơ cấu và phát triển kinh doanh
2.3.1. Phát triển than
1) Nhiệm vụ:
- Chịu trách nhiệm chính khai thác than trong nước.
467


- Nhập khẩu và đầu tư ra nước ngoài khai thác than đưa về dùng
trong nước.
2) Mục tiêu:
- Phát triển bền vững ngành công nghiệp than với mục tiêu đáp

ứng cao nhất nhu cầu than của đất nước, nâng cao giá trị gia tăng và
hiệu quả, giảm tổn thất tài nguyên, đảm bảo an toàn lao động và bảo vệ
môi trường.
- Dự kiến sản lượng (106 tấn): 2015: 55; 2020: 60; 2025: 65; 2030:
65-70.
3) Định hướng và giải pháp:
3.1) Đẩy mạnh thăm dò nâng cấp và gia tăng trữ lượng than ở bể
than Đông Bắc, đồng bằng sông Hồng và vùng than nội địa.
3.2) Bể than Đông Bắc: Gia tăng nhanh hợp lý sản lượng than toàn
vùng để đáp ứng cao nhất nhu cầu than trong nước, trước hết cho giai
đoạn đến 2020.
3.3) Xây dựng chiến lược nhập khẩu than và đầu tư khai thác than
ở nước ngoài.
2.3.2. Phát triển khoáng sản - luyện kim
1) Mục tiêu:
- Phát triển ngành công nghiệp khai thác khoáng sản - luyện kim
một cách hiện đại, thân thiện với môi trường, hài hòa với địa phương,
có hiệu quả cao.
- Phấn đấu trở thành nhà sản xuất, cung ứng giữ vai trò quan trọng
trong việc đáp ứng nhu cầu của nền kinh tế về các nguyên liệu khoáng
và sản phẩm kim loại, nhất là các kim loại màu.
2) Định hướng và giải pháp:
a. Giai đoạn đến 2015: Đẩy mạnh thực hiện các dự án: bô-xít
nhôm Lâm đồng và alumin Nhân Cơ- Đăk Nông; sắt Thạch Khê, crômit
Cổ Định, kẽm, đồng, sắt, đất hiếm ở Việt Bắc và Tây Bắc.
468


b. Giai đoạn sau 2015: Phát triển đồng bộ một cách phù hợp với
nhu cầu thị trường các ngành công nghiệp nhôm, công nghiệp titan,

công nghiệp sắt - thép và các kim loại khác.
2.3.3. Phát triển điện lực
a) Mục tiêu:
Phấn đấu đạt tổng công suất lắp đặt đến 2015 đạt 1.500 MW, 2020:
2.000 MW.
b) Định hướng:
- Thực hiện đầu tư Nhà máy thủy điện Đồng Nai 5 công suất 150
MW và các dự án nhiệt điện than, nhất là nhiệt điện đốt than chất lượng
thấp ở Quảng Ninh.
2.3.4. Phát triển vật liệu nổ công nghiệp và hóa chất
a) Mục tiêu:
Phát triển đồng bộ ngành vật liệu nổ công nghiệp từ khâu nguyên
liệu đến khâu dịch vụ nổ mìn theo hướng hiện đại, an toàn và hiệu quả.
b) Định hướng:
- Đẩy mạnh tiến độ thi công hoàn thành nhà máy sản xuất Nitrat
Amon ở Thái Bình, đảm bảo chất lượng và đi vào vận hành có hiệu quả.
- Tiếp tục nghiên cứu cải tiến chất lượng sản phẩm theo hướng nâng
cao sức công phá của thuốc nổ, thân thiện với môi trường và an toàn.
- Phát triển một số sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu trong nước.
2.3.5. Phát triển cơ khí
a) Mục tiêu:
- Phấn đấu đáp ứng nhu cầu cơ giới hóa khai thác than - khoáng
sản và chế tạo được một số sản phẩm cơ khí mang thương hiệu “Cơ khí
VINACOMIN” có chất lượng và khả năng cạnh tranh cao tại thì trường
trong nước và quốc tế.
- Phấn đấu đến 2015 tỉ lệ doanh thu trong và ngoài Tập đoàn là:
70-30%.
469

b) Định hướng chung:
- Hiện đại hóa cơ khí sửa chữa phục vụ trong Tập đoàn;
- Đẩy mạnh cơ khí chế tạo theo hướng tăng cường chuyên môn hóa
kết hợp với hợp tác hóa, trước hết ưu tiên chế tạo máy mỏ, thiết bị điện
mỏ phục vụ chương trình cơ giới hóa, tự động hóa ở các mỏ hầm lò và
băng tải hóa các hệ thống vận tải đất đá, than, khoáng sản, xi măng, vật
liệu xây dựng.
2.4. Tái cơ cấu tổ chức kinh doanh của Tập đoàn Vinacomin
giai đoạn 2012-2015, tầm nhìn đến 2020 và sau 2020
2.4.1. Nguyên tắc chung
- Sắp xếp tinh gọn mô hình tổ chức sản xuất phù hợp theo hướng
xây dựng, phát triển Tổ hợp công ty mẹ - công ty con Tập đoàn Công
ngiệp Than - Khoáng sản Việt Nam trở thành Tổ hợp các công ty công
nghiệp nặng trên nền than - khoáng sản có tầm cỡ trong khu vực, trong
đó tập trung cho nhiệm vụ số 1 là đảm bảo cung cấp đủ than đáp ứng
nhu cầu của nền kinh tế theo Quy hoạch phát triển ngành than đã được
phê duyệt.
- Xây dựng công ty mẹ - Vinacomin trở thành một doanh nghiệp
vừa sản xuất - chế biến - tiêu thụ than đầu nguồn, vừa thống nhất quản
lý thị trường để điều hành kế hoạch phối hợp kinh doanh góp phần đảm
bảo an ninh năng lượng quốc gia, vừa là nhà đầu tư tài chính vào các
công ty con để nắm giữ tỷ lệ vốn điều lệ ở mức cần thiết.
- Tập trung đầu tư phát triển các ngành sản xuất chính gồm than,
khoáng sản, điện, Vật liệu nổ công nghiệp, cơ khí mỏ; Giảm đầu tư
vào các ngành dịch vụ, thương mại; Thoái hết vốn từ các lĩnh vực ngân
hàng, bảo hiểm, tài chính, bất động sản (xong trước 2015).
- Chỉ góp vốn vào công ty liên kết trong lĩnh vực điện lực (theo chỉ
đạo của Chính phủ), các công ty liên kết góp vốn bằng thương hiệu, các
công ty liên kết tự nguyện làm công ty con của Vinacomin phục vụ cho
hoạt động SXKD của Tập đoàn.

470


- Sắp xếp các đơn vị sản xuất than, khoáng sản, cơ khí, phụ trợ theo
hướng tinh gọn, giảm đầu mối; hình thành các tổng công ty cổ phần
hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con ở các ngành, nghề
phù hợp.
- Việc tái cơ cấu, sắp xếp lại mô hình các công ty con đảm bảo tính
kế thừa những ưu điểm của mô hình tổ chức sản xuất đã phát huy hiệu
quả trong 17 năm qua, phù hợp với mô hình tăng trưởng, tiến bộ kỹ
thuật, công nghệ, tiềm năng tài nguyên khoáng sản và định hướng tái
cơ cấu DNNN của Chính phủ đã đề ra.
2.4.2. Phương án tái cơ cấu
2.4.2.1. Giai đoạn 2012 - 2015
1) Đối với các đơn vị sản xuất than
a) Đối với 9 công ty than cổ phần:
Tăng tỷ lệ nắm giữ vốn điều lệ của Vinacomin lên mức 65% trở lên tại
8 công ty, riêng Công ty Cổ phần than Tây Nam Đá Mài vẫn giữ nguyên.
b) Đối với 9 công ty than TNHH MTV (trừ 2 Tổng công ty Đông
Bắc và Công nghiệp mỏ Việt Bắc):
Chuyển các công ty này thành chi nhánh - đơn vị trực thuộc công
ty mẹ - Vinacomin bằng cách thu vốn điều lệ về Vinacomin và sẽ được
cổ phần hóa cùng công ty mẹ giai đoạn sau 2020, trong đó:
- Đối với Công ty than Hạ Long chuyển thành chi nhánh trực
thuộc Công ty mẹ sau khi tách Dự án khe chàm II-IV về trực thuộc
Vinacomin.
- Đối với Công ty than Uông Bí, sau khi tách Công ty TNHH một
thành viên Than Hồng Thái thành chi nhánh trực thuộc Vinacomin,
phần còn lại trở thành chi nhánh trực thuộc Vinacomin.
- Đối với các công ty cổ phần trong Công ty than Hòn Gai, Uông Bí

thì xử lý như sau: Bán toàn bộ phần vốn góp của Công ty than Hòn Gai
và Uông bí tại các công ty: CP dịch vụ Than Hòn Gai; Cổ phần sản xuất
và thương mại Than Uông Bí; Cổ phần Hạ Long. Đối với Công ty Cổ
471


phần Cơ khí ô tô Uông Bí chuyển thành công ty liên kết với Vinacomin,
trong đó Vinacomin nắm 36% vốn điều lệ.
c) Về việc mua mỏ than ở nước ngoài:
Nghiên cứu để từng bước đầu tư ra nước ngoài theo hình thức góp
vốn hợp tác đầu tư hoặc mua mỏ để khai thác than đưa về phục vụ các
ngành kinh tế trong nước.
d) Về thành lập công ty sản xuất than mới:
Thành lập Công ty cổ phần (hoặc liên doanh) với Hàn Quốc để
nghiên cứu khai thác than tại mỏ Đông Tràng Bạch.
2) Đối với các đơn vị sàng tuyển, chế biến, kinh doanh và vận
chuyển than
a) Về sàng, tuyển than và quản lý than đầu nguồn, quản lý thị trường
than: Vinacomin tiếp tục nắm các nhà máy sàng tuyển than; nắm toàn bộ
tiêu thụ than đầu nguồn, quản lý thị trường tiêu thụ than, theo đó:
- Tách toàn bộ khâu sàng tuyển khỏi Công ty CP than Vàng Danh
để thành lập công ty sàng tuyển than chung cho các mỏ Vàng Danh,
Nam Mẫu, Bảo Đài.
- Đối với khu vực Hòn Gai: Xây dựng N/m sàng tuyển tập trung
phục vụ sàng tuyển than cho Hà Lầm công suất giai đoạn I: 2,5 triệu
tấn/năm; Lùi tiến độ việc di chuyển N/m tuyển Nam Cầu Trắng đến hết
2018, sau đó di chuyển về N/m tuyển than Hòn Gai tại địa điểm mới phục
vụ sàng tuyển than các mỏ trong vùng; Duy trì cảng Nam Cầu Trắng.
- Đối với dự án nhà máy Tuyển than Khe Chàm khi hoàn thành sẽ
chuyển thành Chi nhánh Tập đoàn - Công ty tuyển than Khe Chàm.

- Chỉ đạo Tổng công ty Đông Bắc sắp xếp các đơn vị trực thuộc
làm nhiệm vụ tiêu thụ than đầu nguồn thành một đơn vị trực thuộc duy
nhất ở Quảng Ninh.
b) Đối với khâu kinh doanh than cuối nguồn:
Giữ nguyên 4 đơn vị liên quan đến khâu kinh doanh than cuối
nguồn là các công ty cổ phần và Vinacomin nắm 51% vốn điều lệ như
hiện có.
472


c) Đối với khâu chế biến than:
- Vinacomin mua lại tài sản của Công ty chế biến kinh doanh than
Quảng Ninh (thuộc Công ty CP Kinh doanh than Miền Bắc) để chuyển
thành chi nhánh Vinacomin - Công ty Chế biến than Hạ Long.
- Giữ nguyên mô hình của Công ty CP Kinh doanh than Cẩm Phả
nhưng chỉ giao nhiệm vụ chế biến than khu vực Cẩm Phả.
d) Đối với khâu giám định, vận tải than:
- Giữ nguyên mô hình đối với Công ty CP Giám định.
- CPH và Vinacomin nắm 51% vốn điều lệ đối với Công ty Vật
tư - Vận tải & Xếp dỡ.
- Từng bước thoái hết vốn tại Công ty CP Vận tải thủy trước 2015.
e) Đối với khâu nhập khẩu than:
Đề nghị Chính Phủ cho phép Vinacomin huy động các nguồn lực
xã hội để nhập khẩu than về Việt Nam. Vinacomin là trung tâm tiếp
nhận, chế biến và cung cấp than cho các hộ tiêu thụ than trong nước
theo quy hoạch phát triển ngành than đã được phê duyệt.
3) Đối với các đơn vị khoáng sản
- Thực hiện cổ phần hóa Công ty mẹ - Tổng công ty Khoáng sản.
Đồng thời chỉ đạo Tổng công ty Khoáng sản sắp xếp lại các công ty
con theo hướng chỉ nắm 51% vốn điều lệ tại các công ty con cổ phần,

thoái hết vốn tại các công ty liên kết, sắp xếp giảm các đầu mối nhất là
trong các lĩnh vực ngoài sản xuất chính; thực hiện cổ phần hóa Công
ty TNHH MTV Kim loại màu Thái Nguyên; chuyển Công ty TNHH
MTV Đá quý Việt - Nhật thành chi nhánh trực thuộc Công ty mẹ - Tổng
công ty Khoáng sản (và cổ phần hóa cùng với công ty mẹ - Tổng công
ty khoáng sản).
- Thành lập Công ty TNHH MTV Nhôm Nhân Cơ.
- Giữ nguyên Công ty TNHH MTV nhôm Lâm Đồng.
- Công ty cổ phần Cromit Cổ Định (Thanh Hóa) sẽ liên doanh với
nước ngoài.
473