Nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên tại ngân hàng TMCP Đầu tư và phát triển Việt Nam – Chi nhánh Quảng Bình.

GVHD: TS. Nguyễn Hữu Thủy

Khóa luận tốt nghiệp

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
WTO:

Tổ chức thương mại Thế giới

TMCP:

Thương mại cổ phần

VHDN:

Văn hóa doanh nghiệp

DN :

Doanh nghiệp

BIDV :

Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam –

Chi Nhánh Quảng Bình
HĐQT:

Hội Đồng Quản Trị

TGĐ:

Tổng giám đốc

NHNN:

Ngân hàng Nhà nước

BĐS:

Bất động sản

ĐVT:

Đơn vị tính

NXB:

Nhà xuất bản

SVTH: Hoàng Bình Thành

Trang


GVHD: TS. Nguyễn Hữu Thủy

Khóa luận tốt nghiệp

DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ
Hình 1: Quy trình tiến hành nghiên cứu...................Error: Reference source not found4

Hình 1.1: Cấu trúc văn hóa doanh nghiệp (Edgar.H.SHEIN).....Error: Reference source
not found4
Sơ đồ 1.1: Mô hình nghiên cứu về Sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên ..Error:
Reference source not found4
Biểu đồ 1.1: Biểu đồ vốn chủ sở hữu của một số NHTM..............................................25
Biểu đồ 1.2: Biểu đồ tăng trưởng tín dụng.....................................................................26
Biểu đồ 2.1: Biểu đồ mô tả về giới tính của nhân viên..................................................36
Biểu đồ 2.2: Biểu đồ mô tả về độ tuổi của nhân viên....................................................37
Biểu đồ 2.3: Biểu đồ mô tả về trình độ văn hóa của nhân viên.....................................38
Biểu đồ 2.4: Biểu đồ mô tả về thâm niên công tác của nhân viên.................................38
Biểu đồ 2.5: Biểu đồ mô tả về mức thu nhập hàng tháng của nhân viên.....................39

SVTH: Hoàng Bình Thành

Trang


GVHD: TS. Nguyễn Hữu Thủy

Khóa luận tốt nghiệp

DANH MỤC BIỂU BẢNG
Bảng 1: Bảng phân bố tỷ lệ cỡ mẫu cần điều tra............................................................12
Bảng 2.1: Nhân sự của ngân hàng qua 3 năm 2012-2014....................................................29
Bảng 2.2: Một số chỉ tiêu phản ánh kết quả hoạt động của Ngân hàng BIDV .............30
Bảng 2.3: Tình hình lao động tại chi nhánh Quảng Bình..............................................32
Bảng 2.4: Tình hình tài sản và nguồn vốn của chi nhánh Quảng Bình........................33
Bảng 2.5: Thu nhập, chi phí và lợi nhuận của chi nhánh Quảng Bình..........................34
Bảng 2.6: Đặc điểm của đối tượng được khảo sát.........................................................35
Bảng 2.7: Hệ số Cronbach’s Alpha của nhóm nhân tố “Giao tiếp trong tổ chức”.......Error:

Reference source not found0
Bảng 2.8: Hệ số Cronbach’s Alpha của nhóm nhân tố “Đào tạo và phát triển”..Error: Reference
source not found0
Bảng 2.9: Hệ số Cronbach’s Alpha của nhóm nhân tố “Phần thưởng và sự công nhận”..............41
Bảng 2.10: Hệ số Cronbach’s Alpha của nhóm nhân tố “Hiệu quả trong việc ra quyết định”...............42
Bảng 2.11: Hệ số Cronbach’s Alpha của nhóm nhân tố “Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và
cải tiến”............................................................................................................................ 42
Bảng 2.12: Hệ số Cronbach’s Alpha của nhóm nhân tố “Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và
cải tiến” sau khi loại biến................................................................................................. 43
Bảng 2.13: Hệ số Cronbach’s Alpha của nhóm nhân tố “Định hướng về kế hoạch
tương lai”.............................................................................................................................
54
Bảng 2.14: Hệ số Cronbach’s Alpha của nhóm nhân tố “Làm việc nhóm”......................45
Bảng 2.15: Hệ số Cronbach’s Alpha của nhóm nhân tố “công bằng và nhất quán trong
các chính sách quản trị”..................................................................................................45
Bảng 2.16: Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo“Sự cam kết gắn bó với tổ chức của
nhân viên”.......................................................................................................................46
Bảng 2.17: Kiểm định KMO và Bartlett’s Test biến độc lập.........................................47
Bảng 2.18: Kiểm định KMO và Bartlett’s Test biến độc lập lần 2................................48
SVTH: Hoàng Bình Thành

Trang


GVHD: TS. Nguyễn Hữu Thủy

Khóa luận tốt nghiệp

Bảng 2.19: Bảng ma trận nhân tố đã xoay trong kết quả EFA lần 2.............................49
Bảng 2.20: Đặt tên và giải thích nhân tố........................................................................51

Bảng 2.21: Kiểm định KMO và Bartlett’s Test sau khi EFA biến phụ thuộc........................53
Bảng 2.22: Phân tích nhân tố biến phụ thuộc.................................................................54
Bảng 2.23: Hệ số tương quan giữa các biến...................................................................57
Bảng 2.24: Kiểm định mô hình hồi quy.........................................................................58
Bảng 2.25: Kiểm định mô hình hồi quy sau khi loại 2 nhóm nhân tố...........................60
Bảng 2.26: Đánh giá độ phù hợp của mô hình của mô hình hồi quy............................61
Bảng 2.27: Kiểm định Anova về độ phù hợp của mô hình hồi quy.......Error: Reference
source not found2
Bảng 2.28: Kết luận các giả thuyết của các biến độc lập......Error: Reference source not
found3
Bảng 2.29: Kết quả kiểm định One-Sample T-Test đánh giá trung bình của nhân viên về các khía
cạnh của văn hóa doanh nghiệp ...........................................................................................64

SVTH: Hoàng Bình Thành

Trang


GVHD: Ths. Nguyễn Hữu Thủy

Khóa luận tốt nghiệp

Phần 1. ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Tính cấp thiết của đề tài:
Trong xu thế toàn cầu hóa, đặc biệt sau khi Việt Nam gia nhập tổ chức thương
mại thế giới WTO, bên cạnh sự giao thoa các nguồn lực còn có sự giao lưu giữa các
dòng văn hóa đa dạng, ảnh hưởng tới phong cách, thái độ làm việc của doanh nghiệp.
Nhu cầu của con người cũng chuyển sang chú trọng tới mặt giá trị văn hóa. Trong
doanh nghiệp, văn hóa là một tài sản vô hình, một vũ khí cạnh tranh sắc bén và có một
vai trò rất quan trọng ảnh hưởng tới hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh cũng

như sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp phải có một văn
hóa riêng, giúp phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. Vai trò của văn
hóa doanh nghiệp cũng gia tăng bởi lẽ khác với công nghệ kỹ thuật, văn hóa doanh
nghiệp rất khó hoặc không thể bắt chước được toàn bộ, nó sẽ tạo nên những nét đẹp
riêng, sức hấp dẫn cho doanh nghiệp. Một doanh nghiệp xây dựng thành công văn hóa
của mình tức là đã sở hữu một tài sản đặc trưng, điều làm nên sự khác biệt với đối thủ
và giúp nó trở nên trường tồn.
Hệ thống ngân hàng thương mại tại Việt Nam trong thời gian qua đã có nhiều
thay đổi tích cực, hoạt động trở nên chuyên nghiệp, chú ý đến công tác giữ chân và thu
hút người tài hơn. Tuy nhiên khi Việt Nam phải mở cửa hoàn toàn thị trường dịch vụ
ngân hàng theo xu thế chung của Thế giới. Các ngân hàng Việt Nam không những gặp
sức ép trong việc cạnh tranh về khách hàng, mà còn luôn lo ngại với mức độ gắn bó
của nhân viên khi đối mặt với các đối thủ cạnh tranh trong nước và các ngân hàng
nước ngoài, vốn mang tính chuyên nghiệp cao, uy tín lớn.
Trong bối cảnh đó, thì công tác ổn định nguồn nhân lực là vấn đề cần thiết của
mỗi doanh nghiệp. Không nằm ngoài xu hướng đó, Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát
triển Việt Nam với cam kết luôn coi con người là nhân tố quyết định mọi thành công
theo phương châm “mỗi cán bộ BIDV là một lợi thế cạnh tranh” về cả năng lực và
phẩm chất đạo đức, đã luôn đề ra các chính sách để luôn đạt được sự cam kết gắn bó
của nhân viên một cách cao nhất.
Trong quá trình thực tập tại ngân hàng, tôi nhận thấy không chỉ là lương thưởng
mà vấn đề văn hóa doanh nghiệp dường như có tác động rất lớn tới cam kết gắn bó của

SVTH: Hoàng Bình Thành

Trang

5

GVHD: Ths. Nguyễn Hữu Thủy

Khóa luận tốt nghiệp

nhân viên, nên xuất phát từ những lý do trên, tôi quyết định chọn đề tài: "Nghiên cứu
ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của
nhân viên tại ngân hàng TMCP Đầu tư và phát triển Việt Nam – Chi nhánh
Quảng Bình".
2. Mục tiêu nghiên cứu:
 Mục tiêu chung: Thông qua nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp

đến sự cam kết gắn bó của nhân viên làm việc tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát
triển Việt Nam – chi nhánh Quảng Bình, từ đó đề xuất giải pháp nhằm xây dựng, phát
triển văn hóa doanh nghiệp và nâng cao sự gắn kết của nhân viên đối với ngân hàng.
 Mục tiêu cụ thể:
•

Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn những vấn đề liên quan đến các
yếu tố văn hóa doanh nghiệp, sự cam kết gắn bó làm việc của nhân viên tại
Ngân hàng TMCP BIDV – Chi nhánh Quảng Bình.

•

Phân tích thực trạng văn hóa của ngân hàng TMCP BIDV – chi nhánh
Quảng Bình.

•

Phân tích đánh giá của nhân viên về các khía cạnh văn hóa doanh nghiệp có
ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó tổ chức tại ngân hàng TMCP BIDV – chi

nhánh Quảng Bình.

•

Đo lường các yếu tố trong VHDN ảnh hưởng đến cam kết gắn bó của nhân
viên tại ngân hàng TMCP BIDV – Chi nhánh Quảng Bình.

•

Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao sự cam kết gắn bó của nhân viên đối
với ngân hàng TMCP BIDV – Chi nhánh Quảng Bình..

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
3.1 Đối tượng nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp và
cam kết gắn bó của nhân viên thông qua điều tra đối tượng là các nhân viên chính
thức đang công tác tại Ngân hàng .
3.2 Phạm vi nghiên cứu:
•

Phạm vi về nội dung: Nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến
sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên làm việc tại Ngân hàng TMCP
Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Quảng Bình.

SVTH: Hoàng Bình Thành

Trang

6

GVHD: Ths. Nguyễn Hữu Thủy

Khóa luận tốt nghiệp

•

Phạm vi về không gian: Tại NH TMCP BIDV - chi nhánh Huế.

•

Phạm vi về thời gian:
Số liệu thứ cấp là 3 năm bao gồm: năm 2012, 2013

o
và 2014.

Số liệu sơ cấp thu thập trong quý 1 và 2 năm 2015.

o
4. Phương pháp nghiên cứu:
4.1 Thiết kế nghiên cứu:

Quy trình tiến hành nghiên cứu cụ thể:
Hình 1: Quy trình nghiên cứu
Lập đề cương
nghiên cứu chi tiết

Xây dựng mô
hình nghiên cứu
Phỏng vấn chuyên gia

(Quản lý, nhân viên)
Tiến hành xây
dựng bảng hỏi
lần 1

Tiến hành xây
dựng bảng hỏi
hoàn chỉnh

Điều tra chính thức
Thu thập bảng hỏi, nhập dữ
liệu bằng SPSS 20.0

Phân tích dữ liệu
Tiến hành thực hiện các kiểm
định cần thiết để đưa ra kết luận
Báo cáo

4.2 Phương pháp thu thập dữ liệu:
4.2.1 Đối với dữ liệu thứ cấp:

SVTH: Hoàng Bình Thành

Trang

7


GVHD: Ths. Nguyễn Hữu Thủy

Khóa luận tốt nghiệp

Thông tin và số liệu thứ cấp được thu thập qua nghiên cứu giáo trình, sách, đề
tài nghiên cứu liên quan, các website, bài báo, .... liên quan đến vấn đề nghiên cứu từ
các nguồn có uy tín.
Báo cáo tình hình hoạt động kinh doanh được cung cấp Ngân hàng thương
mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam - chi nhánh Quảng Bình nhằm phục vụ
phân tích thực trạng kinh doanh nói chung và kinh doanh dịch vụ ngân hàng nói riêng.
Các bài tham luận trình bày tại các Hội nghị, Hội thảo chuyên đề, luận văn
của người đi trước,... có liên quan đến vấn đề nghiên cứu.
Bài giảng Văn hóa kinh doanh (2006) của tác giả Dương Thị Liễu
Bài giảng Quản trị doanh nghiệp của Phó giáo sư Tiến sĩ (PGS TS) Nguyễn Khắc
Hoàn
4.2.2 Đối với dữ liệu sơ cấp:
Thông tin được thu thập thông qua điều tra khảo sát ý kiến trực tiếp nhân viên
theo bảng hỏi được thiết kế dưới sự giúp đỡ và tư vấn của người có chuyên môn, sau
đó tiến hành điều tra thử, hoàn thiện bảng hỏi và điều tra chính thức. Tất cả các đối
tượng điều tra hiện đang sống và làm việc trên địa bàn thành phố Đồng Hới.
 Xác định kích cỡ mấu:
Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005) cho rằng cỡ mẫu (số
quan sát) ít nhất phải bằng 4 hoặc 5 lần số biến quan sát trong bảng câu hỏi để kết quả
điều tra có ý nghĩa. Trong phiếu khảo sát ý kiến nhân viên về đề tài “Ảnh hưởng của
văn hóa doanh nghiệp tới cam kết gắn bó của nhân viên tại Ngân hàng BIDV – Chi
nhánh Quảng Bình ” với 32 biến quan sát:
Số mẫu cần điều tra (N) = số biến quan sátx5 = 32x5=160 (khách hàng).
Phương pháp chọn mẫu:
Sử dụng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng: Đây là một biến thể của kỹ
thuật lấy mẫu ngẫu nhiên. Trong đó, tổng thể được chia thành hai hay nhiều tầng quan
trọng và có ý nghĩa, dựa trên một hay một số các thuộc tính. Một mẫu ngẫu nhiên đơn
giản sẽ được rút ra từ mỗi tầng này.

Chia tổng thể thành một loạt các tầng liên quan có nghĩa là mẫu sẽ có tính đại diện
hơn, vì có thể chắc chắn rằng mỗi tầng được đại diện theo tỷ lệ trong mẫu.

SVTH: Hoàng Bình Thành

Trang

8


GVHD: Ths. Nguyễn Hữu Thủy

Khóa luận tốt nghiệp

(Mark Saunders – Philip Lewis – Adrian Thornhill (2010), Phương pháp nghiên cứu
trong kinh doanh, Nhà xuất bản (NXB) Tài chính)
• Cách tiến hành chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng:
Bước 1: Từ danh sách Tổng thể có được, chia thành các nhóm theo các bộ
phận. Như vậy tổng thể sẽ được chia thành 19 nhóm là 19 bộ phận (Thể hiện ở Bảng
1)
Bước 2: Xác định cỡ mẫu cần điều tra ở mỗi bộ phận.
Ta có:
Tổng thể nghiên cứu: N = 177 (nhân viên)  Cỡ mẫu điều tra: n = 160 (nhân
viên)
Số lượng nhân viên trong mỗi bộ phận i: Ni
Tỷ lệ nhân viên trong mỗi bộ phận với tổng thể:

Ni
(%)
N

Số lượng nhân viên cần điều tra ở mỗi bộ phận: ni = n x

Ni
N

Bảng 1: Bảng phân bố tỷ lệ cỡ mẫu cần điều tra

STT

1.

Các bộ phận nhân viên làm
việc gián tiếp tại Ngân hàng
BIDV chi nhánh Quảng Bình

Số lượng
Tỷ lệ nhân
nhân viên
Số lượng nhân
viên trong
trong mỗi mỗi bộ phận
viên cần điều
bộ phận i:
tra ở mỗi bộ
so với tổng
Ni
phận: ni
Ni
(Nhân

thể:
(%)
(Nhân viên)
N
viên)
5
2.82
5
9
5.08
8
11
6.21
10

2.

Ban giám đốc
Phòng khách hàng DN 1

3.

Phòng khách hàng DN 2

4.

Phòng khách hàng cá nhân

10

5.65

9

5.

Phòng Quản lý rủi ro

8

4.52

7

6.

Phòng Quản trị tín dụng

12

6.78

11

7.
8.
9.

Phòng Dịch vụ khách hàng DN

10
11
7

5.65
6.21

9
10

3.95

6

9

5.08

8

8

4.52

7

10.

Phòng Dịch vụ khách hàng CN
Phòng Quản lý và dịch vụ kho

quỹ
Phòng Kế hoạch – Tổng hợp

11.

Phòng Tài chính – Kế toán

SVTH: Hoàng Bình Thành

Trang

9


GVHD: Ths. Nguyễn Hữu Thủy

Khóa luận tốt nghiệp

12.

Phòng Tổ chức – Hành chính

15

8.47

14

13.

Phòng giao dịch Nguyễn Trãi

10

5.65

9

14.

Phòng giao dịch Đồng Hới

13

7.34

12

15.

Phòng giao dịch Bắc Lý

8

4.52

7

16.

Phòng giao dịch Nam Lý

9

5.08

8

17.

Phòng giao dịch Bố Trạch

8

4.52

7

18.

Phòng giao dịch Quán Hàu

8

4.52

7

19.

Phòng giao dịch Đồng Sơn
Tổng

6

3.39
5
177
100
160
(Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính)

4.3 Phương pháp phân tích và xử lý số liệu:
Đề tài sử dụng phần mềm SPSS phiên bản 20 để xử lý số liệu thu thập, kiểm
định độ tin cậy thang đo, phân tích nhân tố khám phá, phương trình hồi quy tuyến tính.
Với tập dữ liệu thu về, việc đầu tiên là phải gạn lọc những bảng câu hỏi không
phù hợp, sau đó tiến hành nhập liệu, làm sạch và tiến hành một số phương pháp phân
tích sau.
4.3.1 Phân tích mô tả:
Sử dụng phân tích thông kê phân tầng để mô tả các thuộc tính của nhóm khảo sát
như: giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thời gian công tác.
4.3.2 Đánh giá độ tin cậy thang đo
Sử dụng Cronbach’s Alpha để kiểm tra độ tin cậy (reliability) các tham số ước
lượng trong tập dữ liệu theo từng nhóm yếu tố trong mô hình, Những biến không đảm
bảo sẽ được loại ra khỏi tập dữ liệu,
+ Điều kiện 0.6 ≤ Cronbach’s Alpha ≤ 0.95 đạt yêu cầu
Nếu Cronbach’s Alpha > 0.95: có hiệu tượng trùng lặp các biến quan sát so đó
không chấp nhận.
+ Hệ số tương quan giữa biến – tổng (Corrected item – total correlation) > 3 chấp
nhận.

(Theo Hoàng Trọng, (2005); Nguyễn Đình Thọ (2011)).
4.3.3 Phân tích nhân tố khám phá: (EFA)

SVTH: Hoàng Bình Thành

Trang

10


GVHD: Ths. Nguyễn Hữu Thủy

Khóa luận tốt nghiệp

Nếu bước đánh giá độ tin cậy loại biến không đạt thì biến đó sẽ bị loại ra. Độ giá trị
(validity) được xem xét đến thông qua phân tích EFA (exploratory factor analysis),
kiểm định KMO và Bartlett. Phân tích nhân tố được sử dụng để thu gom các tham số
ước lượng và nhận diện các nhân tố. Điều kiện phân tích nhân tố được chấp nhận trong
nghiên cứu gồm:
+ Hệ số KMO (Kaise – Mayer – Olkin) ≥ 0.5 và mức ý nghĩa của kiểm định
Bartlett ≤ 0.5
+ Hệ số tải nhân tố (Factor loading) > 0.5, nếu biên quan sát nào có hệ số tải nhân
tố < 0.5 sẽ bị loại.
+ Thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích ≥ 50% + Hệ số eigenvalue >
1 theo Gerbing & Anderson (1998)
(Theo Hoàng Trọng, (2005); Nguyễn Đình Thọ (2011)).
4.3.4 Phân tích mối quan hệ:
Đề tài sử dụng phương pháp tương quan với hệ số tương quan (Pearson correlation
coeficient) được ký hiệu là “r” để kiểm định mối quan hệ giữa các khía cạnh văn hóa
công ty và sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên trong mô hình nghiên cứu.

Nếu r > 0 thể hiện tương quan đồng biến, ngược lại r < 0 thể hiện tương quan
nghịch biến. r = 0 chỉ ra hai biến không có mối liên hệ tuyến tính.

IrI  1 quan hệ hai biến chặt.
IrI  0 quan hệ hai biến không chặt.
Mức ý nghĩa Sig < 5% mối tương quan khá chặt chẽ
Mức ý nghĩa Sig < 1% mối tương quan rất chặt chẽ
(Theo Hoàng Trọng, (2005); Nguyễn Đình Thọ (2011)).
4.3.5 Hồi quy tuyến tính:
Tác giả sử dụng phương pháp hồi quy tuyến tính bội và hồi quy tuyến tính chuẩn
hóa để xác định mức ý nghĩa và mối tương quan tuyến tính của các biến trong mô
hình, biết được mức độ ảnh hưởng của các biến độc lập nên biến phụ thuộc. Ta có
phương trình hồi qui như sau.
Y = β0 + β1.X1 + β2.X2 + β3.X3 +………….+ β9.X9 + β10.X10 + ε

SVTH: Hoàng Bình Thành

Trang

11


GVHD: Ths. Nguyễn Hữu Thủy

Khóa luận tốt nghiệp

Y: Giá trị cam kết gắn bó với tổ chức
Xk: Giá trị biến độc lập thứ k
βk : hệ số hồi quy riêng phần
ε: biến độc lập ngẫu nhiên

Mong đợi kỳ vọng của các biến độc lập biến thiên cùng chiều với biến phụ thuộc
và mang dấu dương (+). Nghĩa là giá trị phân tích các biến độc lập có giá trị dương (+)
thì mức độ cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức càng cao.

SVTH: Hoàng Bình Thành

Trang

12


GVHD: Ths. Nguyễn Hữu Thủy

Khóa luận tốt nghiệp

Phần 2. NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
Chương 1. TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.1

CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1.1 Các khái niệm có liên quan
1.1.1.1 Khái niệm về văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa là phạm trù rất đa dạng và phức tạp, có rất nhiều khái niệm về văn hóa
và được định nghĩa theo các góc độ, rộng hẹp khác nhau. Theo Trần Ngọc Thêm,
(1991), Văn hoá là một hệ thống hữu cơ của các giá trị vật chất và tinh thần do con
người sáng tạo và tích lũy qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong sự tương tác với
môi trường tự nhiên và xã hội của mình. Như vậy, doanh nghiệp là gì? theo pháp luật
Nhà nước Việt Nam doanh nghiệp được định nghĩa như sau: Doanh nghiệp là tổ chức
kinh tế có tên riêng, có tài sản, có trụ sở giao dịch ổn định, được đăng ký kinh doanh

theo quy định của pháp luật nhằm mục đích thực hiện các hoạt động kinh doanh. Văn
hóa doanh nghiêp chính là văn hóa của tổ chức kinh tế, mỗi tổ chức kinh tế tự tạo ra
bản sắc văn hóa riêng cho mình. Văn hóa tổ chức theo Edgar H. Schein bao gồm các
khu vực tư nhân, công chúng, chính phủ và phi lợi nhuận. Khu vực tư nhân chính là
văn hóa doanh nghiệp. Vì vậy, để định nghĩa chung cho các loại hình trên nên Edgar
H. Schein gọi là “nhóm”. Do đó văn hóa doanh nghiệp được Edgar H. Schein, (2012) “
Văn hóa doanh nghiệp và sự lãnh đạo ”, Nhà xuất bản Thời Đại , định nghĩa như sau:
Là mô hình mẫu của các giả định căn bản được chia sẻ mà nhóm đó đã học hỏi được
khi nó giải quyết các vấn đề liên quan đến việc điều chỉnh cho phù hợp với bên ngoài
và hội nhập ở bên trong, nó đã vận hành đủ tốt để có thể được đánh giá là phù hợp và
do đó được hướng dẫn lại cho các thành viên mới như một phương pháp đúng đắn để
lĩnh hội, tư duy và cảm xúc đối với các vấn đề tương tự. Ngoài ra Geert Hofstede
(1991), Cultures and Organizations Software of the Mind. Văn hóa tổ chức là lập
trình tâm thức có tính khu biệt giữa các thành viên của một tổ chức này với thành viên
của tổ chức khác. Theo Đỗ Thị Phi Hoài (2009), Văn hóa doanh nghiệp, Học viện Tài
Chính, Nhà xuất bản Tài Chính. Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống các ý nghĩa,
giá trị, niềm tin chủ đạo, cách nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên
trong doanh nghiệp cùng đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức

SVTH: Hoàng Bình Thành

Trang

13


GVHD: Ths. Nguyễn Hữu Thủy

Khóa luận tốt nghiệp

hành động của từng thành viên trong hoạt động kinh doanh, tạo nên bản sắc kinh
doanh của doanh nghiệp đó. Theo Stephen P. Robbins & Timothy A. Judge, (2012),
Hành Vi Tổ Chức, Nhà xuất bản Lao Động Xã Hội. văn hóa doanh nghiệp là một hệ
thống những ý tưởng chung được xây dựng bởi thành viên của doanh nghiệp nhằm
phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác.
Chúng ta thấy mỗi doanh nghiệp sẽ có bản sắc văn hóa riêng cho mình, cách
hành xử kinh doanh, và tư duy nhận thức của các thành viên trong các công ty đều
khác nhau.
1.1.1.2 Ba cấp độ văn hóa của doanh nghiệp
Có thể nhận thức hay giải mã văn hóa doanh nghiệp ở 3 mức độ sau
1.1.1.2.1 Mức độ thứ 1: Những quá trình hay cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp
(Artifacts)
Quy trình hữu hình gồm: kiến trúc, cách bày trí văn phòng, công nghệ, sản
phẩm, đồng phục nhân viên, bài hát công ty, khẩu hiệu, logo, các văn bản quy định
nguyên tắc hoạt động doanh nghiệp, những câu truyện và những huyền thoại về tổ
chức. Đặc biệt là hành vi, thái độ ứng xử của các thành viên trong doanh nghiệp v.v…
đây là lớp mà chúng ta dễ nhận biết qua nghe, nhìn và tiếp xúc được.
1.1.1.2.2 Mức độ thứ II: Những giá trị được chia sẻ ( Espoused Values)
Mức độ tán thành của các thành viên trong tổ chức về các giá trị, nguyên tắc
dẫn đường, tầm nhìn, sứ mệnh v.v… Hệ thống các văn bản quản trị nội bộ, các chính
sách tương tác với môi trường bên ngoài. Những cam kết cần phải giữ gìn bằng mọi
giá để bảo đảm đạt thành công của tổ chức.
1.1.1.2.3 Mức độ thứ III:Những quan niệm ẩn ( Basic underlying Assumptions )
Các quan niệm về giá trị, các quan niệm ẩn của người sáng lập công ty hoặc
ban lãnh đạo trong công ty, xuất phát từ văn hóa dân tộc, quá trình trải nghiệm học hỏi
và kinh nghiệm của người sáng lập hoặc ban lãnh đạo công ty.

SVTH: Hoàng Bình Thành

Trang

14


GVHD: Ths. Nguyễn Hữu Thủy

Khóa luận tốt nghiệp

Hình 1.1 - Cấu trúc văn hóa doanh nghiệp (Edgar. H. SHEIN)
1.1.1.3 Tác động của văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp chính là tài sản vô hình của doanh nghiệp, vì thế doanh
nghiệp có nền văn hóa mạnh hay yếu sẽ ảnh hưởng đến sự tích cực hay tiêu cực các
hoạt động của doanh nghiệp.
1.1.1.3.1 Tác động tích cực
Văn hóa doanh nghiệp tạo nên phong thái cho doanh nghiệp, giúp ta phân biệt
doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. Mỗi doanh nghiệp đều có những triết lý
kinh doanh riêng, đồng phục nhân viên, nghi thức và cách ứng xử của nhân viên. Nó
ảnh hưởng đến các hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp tạo
nên lực hướng tâm chung cho toàn doanh nghiệp. Chúng ta thấy rằng doanh nghiệp có
văn hóa tốt. Trước tiên trong nội bộ luôn củng cố lòng trung thành nhân viên gắn bó
lâu dài với tổ chức, chúng ta đừng nghĩ rằng người lao động tham gia vào doanh
nghiệp vì tiền, chỉ cần trả lương cao cho họ là đủ, mà người lao động thật sự cần được
tôn trọng, đối xử công bằng, được học hỏi, có khả năng tự khẳng định mình để được
thăng tiến v.v…thứ hai đối với bên ngoài, doanh nghiệp luôn thu hút được nhân tài về
cho tổ chức và họ gắn bó lâu dài với tổ chức. Văn hóa doanh nghiệp khích lệ quá trình

SVTH: Hoàng Bình Thành

Trang

15


GVHD: Ths. Nguyễn Hữu Thủy

Khóa luận tốt nghiệp

đổi mới và sáng tạo của nhân viên. Các nhân viên được khuyến khích sáng tạo, cải tiến
và đổi mới. Sự khích lệ này giúp nhân viên phát huy tính năng động, nhạy bén và sáng
tạo.
1.1.1.3.2 Tác động tiêu cực
Những doanh nghiệp có nền văn hóa chuyên quyền, độc đoán, hệ thống tổ chức
quan liêu, quản lý cứng nhắc theo kiểu hợp đồng tạo ra không khí thụ động, sợ hãi,
thiêu chột khả năng sáng tạo của nhân viên, khiến họ có thái độ thờ ơ với tổ chức và
âm thầm chống đối lãnh đạo. Những tổ chức này họ không có ý định gắn kết quan hệ
lâu dài với nhân viên mà chỉ chú trọng tới công việc và quan hệ với nhân viên qua
công việc, coi nhân viên như một công cụ trong sản xuất - dịch vụ. Vì thế nhân viên
của những doanh nghiệp này chỉ coi công ty là trạm dừng chân tạm thời trong thời
gian tìm kiếm các công ty khác tốt hơn.
1.1.1.4 Các giai đoạn hình thành văn hóa doanh nghiệp:
Giai đoạn hình thành văn hóa doanh nghiệp trải qua các giai đoạn sau: 1 hình
thành và phát triển lúc ban đầu (giai đoạn non trẻ), 2 giai đoạn đang phát triển (trung
niên) và 3 giai đoạn trưởng thành và có nguy cơ suy thoái.
1.1.1.4.1 Hình thành và phát triển lúc đầu
Người Sáng lập đóng vai trò mạnh mẽ để hình thành nên văn hóa của tổ chức
trong giai đoạn sơ khai của tổ chức. Như đã nói ở phần trên, văn hóa doanh nghiệp
được hình thành từ người lãnh đạo hay người sáng lập đặc biệt là trong giai đoạn
doanh nghiệp mới hình thành, những giá trị niềm tin và quan điểm của họ được áp đặt,
chia sẻ vào doanh nghiệp để thích ứng với môi trường bên ngoài và hội nhập môi
trường bên trong. Ông Soichiro Honda người sáng lập ra công ty Honda nói “ Honda

chế tạo động cơ chứ không phải phục vụ guồng máy” mọi chiến lược, xây dựng và tổ
chức cơ cấu công ty Honda đều xây dựng theo “ Chế tạo động cơ không phải phục vụ
guồng máy”. Nếu như doanh nghiệp thành công thì những giá trị và quan điểm của
người sáng lập được mọi người người chia sẻ, đồng thuận và gắn kết tạo thành sự khác
biệt với các doanh nghiệp khác cùng ngành vì chính doanh nghiệp này nó xác định
được sự thành công và lợi thế của nó trong thị trường cạnh tranh khốc liệt.
1.1.1.4.2 Đang phát triển ( tuổi trung niên)

SVTH: Hoàng Bình Thành

Trang

16


GVHD: Ths. Nguyễn Hữu Thủy

Khóa luận tốt nghiệp

Nếu như trong giai đoạn sơ khai doanh nghiệp thành công, tổ chức này sẽ tiếp
tục phát triển lớn mạnh hơn, người sáng lập không còn tham gia vào điều hành doanh
nghiệp nữa, Họ có thể là chủ tịch hay thành viên hội đồng quản trị. Việc điều hành
doanh nghiệp họ trao quyền cho CEO là con ruột hoặc bổ nhiệm từ nội bộ hay đến từ
bên ngoài.
Điều nguy hiểm thay đổi văn hóa trong giai đoạn này khi mọi người có thể
quên mất một điều là: doanh nghiệp lớn mạnh chính là nhờ những giá trị mà người
sáng lập đã tạo ra và chia sẻ, đã in đậm dấu ấn trong văn hóa, những giải pháp từng
thành công trong quá khứ họ cố thay đổi những giá trị mà họ vẫn cần đến. Ở giai đoạn
này đã hình thành hai phe “ Phe bảo thủ” và “ Phe tiến bộ” để bảo vệ quyền lợi cho
riêng cho mình. Từ đây văn hóa thay đổi như thế nào sẽ phụ thuộc vào vị CEO mới.

Văn hóa thực sự cần thiết thay đổi khi có giá trị nào đó đã từng giúp doanh nghiệp
thành công nhưng hiện nay không còn phù hợp với sự biến đổi của môi trường bên
ngoài và quan trọng hơn là đối với môi trường bên trong
1.1.1.4.3 Đã trưởng thành và có nguy cơ suy thoái
Tổ chức tiếp tục phát triển mạnh và đến giai đoạn trưởng thành và có nguy cơ
suy thoái, giai đoạn này các giá trị văn hóa có một số vẫn còn phù hợp, một số khác
không còn phù hợp nữa và trở thành gánh nặng cho tổ chức khi môi trường thay đổi
thể hiện qua các nhân tố sau: doanh nghiệp không tiếp tục tăng trưởng nữa thị trường
đã bão hòa, sản phẩm trở nên lỗi thời, các vụ bê bối scandal và sụp đổ huyền thoại của
tổ chức, nhân viên xin nghỉ việc nhiều v.v…
Sự thay đổi văn hóa diễn ra khi nhân viên cảm thấy an toàn đối với họ, nghĩa là
họ thấy lợi ích của mình không bị đe dọa và họ sẵn sàng chấp nhận sự thay đổi văn
hóa vì những giá trị văn hóa cũ đã giúp cho doanh nghiệp thành công trong quá khứ và
đã từng tự hào vì nó.
1.1.1.4.4 Thay đổi văn hóa
Theo Edgad H.Schein để thay đổi văn hóa toàn diện nhất chính là thay đổi cốt
lõi tức là thay đổi lớp thứ ba của văn hóa doanh nghiệp hay nói cách khác muốn thay
đổi văn hóa thì phải thay đổi các “ giả định ngầm ” hay “ quan niệm ẩn ” ( những quan
niệm chung). Khi thay đổi văn hóa doanh nghiệp, việc tiếp nhận những quan niệm

SVTH: Hoàng Bình Thành

Trang

17


GVHD: Ths. Nguyễn Hữu Thủy

Khóa luận tốt nghiệp

mới, các giả định mới và các hành vi ứng xử mới để thích ứng với môi trường thay đổi
không phải một sớm một chiều mà doanh nghiệp phải vượt qua một quá trình trải
nghiệm, chắc chắn không thể tránh khỏi những sai lầm.
1.1.2 Các nhân tố tác động đến sự cam kết gắn bó với tổ chức
1.1.2.1 Các quan niệm về cam kết gắn bó với tổ chức
Có rất nhiều khái niệm cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức được các nhà
nghiên cứu hành vi tổ chức trên thế giới nêu ra. Chúng ta thấy rằng lòng trung thành
của nhân viên với tổ chức tỉ lệ thuận với sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức.
Hay nói cách khác nhân viên cam kết gắn bó với tổ chức càng cao thì việc rời bỏ tổ
chức sẽ thấp hơn những nhân viên cam kết gắn bó không cao. Theo Allen & Meyer
(1990) quan niệm về cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức “Là một trạng thái tâm
lý mà biểu thị mối quan hệ với tổ chức, liên hệ mật thiết đến quyết định để duy trì là
thành viên trong tổ chức”. Ngoài ra theo định nghĩa của Nowday, Steers & Porter
(1979) “Cam kết gắn bó với tổ chức là sức mạnh của sự đồng nhất của các cá nhân với
tổ chức và sự tham gia tích cực trong tổ chức: những nhân viên mà bày tỏ ở mức độ
cao sự cam kết gắn bó với tổ chức sẽ hài lòng hơn với những công việc của họ, sẽ ít
lần rời bỏ công việc khỏi tổ chức” (Trích bởi Đỗ Thụy Lan Hương 2008). Do đó để
nhân viên cam kết gắn bó với tổ chức mạnh mẽ, nhà quản trị xây dựng văn hóa tốt
nhằm kích thích động viên và tạo niềm tin của nhân viên gắn kết với doanh nghiệp
thông qua các chính sách quản trị tốt, trả lương công bằng và coi trọng nhân viên,
đồng thời tạo bầu không khí đoàn kết giữa cá nhân với doanh nghiệp, giữa các cá nhân
với các cá nhân và các phòng ban để hoàn thành mục tiêu của tổ chức.
1.1.2.2 Đổi mới và chấp nhận rủi ro
Trong tổ chức việc các nhà quả trị có khuyến khích nhân viên của mình thực
hiên công việc bằng nhiều phương pháp khác so với các phương pháp trước kia mọi
người hay thương làm hay không? nhằm khuyến khích sức sáng tạo của nhân viên. Sự
sáng tạo của nhân viên chính là tài sản của doanh nghiệp. Để khuyến khích sự đóng
góp khả năng sáng tạo của nhân viên doanh nghiệp có sẵn sàng chấp nhận nhưng rủi ro
hay trừng phạt nhân viên.

1.1.2.3 Định hướng kết quả

SVTH: Hoàng Bình Thành

Trang

18


GVHD: Ths. Nguyễn Hữu Thủy

Khóa luận tốt nghiệp

Các tổ chức, các nhà quản trị thành công và những công ty có nền văn hóa
mạnh luôn tập trung vào kết quả. Việc hỗ trợ và trợ giúp nhân viên trong quá trình
thực hiện để đạt mục tiêu, đạt được kết quả tốt thay vì đưa ra phương pháp thực hiện.
Điều này ảnh hưởng đến cách thức hành động của nhân viên, khuyến khích nhân viên
hoàn thành mục tiêu theo những cách thức riêng của từng người và tùy theo sở trường
của mỗi người.
1.1.2.4 Định hướng con người
Con người trong doanh nghiệp được nhìn nhận như một nguồn lực thực sự hay
không hay chỉ được coi là chi phí, là công cụ để sản xuất ra của cải cho doanh nghiệp.
Tổ chức có coi trọng nguồn nhân lực của mình như một tài sản quí giá nhất hay không,
có tin rằng con người cội nguồn của mọi sức mạnh và quyết định sự thành công hay
thất bại của tổ chức hay không.
1.1.2.5 Định hướng làm việc nhóm
Làm việc nhóm và xây dựng nhóm có được khuyến khích từ các bộ phận trong
công ty, sự hợp tác từ các phòng ban trong tổ chức, sự phối hợp mức độ cộng tác từ
các đơn vị chức năng trong công ty khi thực hiện công việc. Tính chất tương đồng
trong công việc giúp các nhân viên gắn bó gần gũi với nhau hơn và tạo tính đồng đội

tạo ra sức mạnh tập thể của doanh nghiệp.
1.1.2.6 Giao tiếp trong tổ chức
Cách thức các thành viên trong tổ chức được tiếp nhận các thông tin như thế
nào? theo chiều nào? hệ thống giao tiếp các thông tin chất lượng và số lượng ra sao?
thông tin và giao tiếp giữa các thành viên trong tổ chức thế nào?.
1.1.2.7 Đào tạo và phát triển
Tổ chức có thực hiện các chương trình đào tạo định kỳ và hướng dẫn nhân viên
thực hiện tốt công việc của mình, nhằm nâng cao trình độ chuyên môn giúp nhân viên
sẵn sàng thích ứng với sự thay đổi về môi trường, công nghệ. Phát triển trình độ nhân
viên theo kịp với sự phát triển xã hội và những thay đổi cơ cấu tổ chức theo sự phát
triển của xã hội.
1.1.2.8 Khen thưởng và sự thừa nhận

SVTH: Hoàng Bình Thành

Trang

19


GVHD: Ths. Nguyễn Hữu Thủy

Khóa luận tốt nghiệp

Nhân viên trong tổ khi nào được khen thưởng, khen thưởng như thế nào, hệ
thống khen thưởng xây dựng và áp dụng ra sao, sự đóng góp của các cá nhân hay tập
thể được ban lãnh đạo tổ chức thừa nhận hay không, hệ thống khen thưởng có khuyến
khích sự nỗ lực cống hiến của toàn thể nhân viên trong doanh nghiệp hay không.
1.1.2.9 Hiệu quả việc quyết định
Các quyết định trong tổ chức được tạo ra như thế nào, ai là người được quyết

định, ai là người được tham gia vào việc ra quyết định, các quyết định trong tổ chức
theo phân quyền hay tập trung
1.1.2.10 Định hướng kế hoạch tương lai
Các chiến lược, mục tiêu và tầm nhìn doanh nghiệp được chia sẻ với các nhân
viên như thế nào, các kế hoạch được phổ biến với các nhân viên như thế nào, sự cam
kết và quyết tâm của toàn thể nhân viên ở từng cấp độ để đạt mục tiêu và chiến lược
của tổ chức.
1.1.2.11 Công bằng trong chính sách quản trị
Các chính sách quản trị trong doanh nghiệp đang được thực thi, các chính sách
có công bằng hay thiên vị, phong cách quản trị trong doanh nghiệp ảnh hưởng như thế
nào đối với nhân viên,
1.1.3 Mối tương quan – liên hệ các mô hình
1.1.3.1 Mô hình SMA Shah 2012
Theo nghiên cứu của SMA Shah, (2012). Đã đưa ra năm khía cạnh văn hóa doanh
nghiệp ảnh hưởng, tác động đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên bao
gồm: (1) đổi mới và chấp nhận rủi ro, (2) chú ý đến chi tiết, (3) định hướng kết quả,
(4) định hướng con người (5) định hướng nhóm.
1.1.3.2 Mô hình ZM Zain 2009
Mô hình ZM Zain, (2009). Ảnh hưởng văn hóa công ty đến sự cam kết gắn bó với tổ
chức bao gồm bốn nhân tố: (1) làm việc nhóm, (2) đào tạo và phát triển, (3) giao tiếp
trong tổ chức, (4) khen thưởng và sự thừa nhận.
1.1.3.3 Mô hình nghiên cứu Recardo & Jolly 1997
Được thực hiện năm 2008, Đỗ Thụy Lan Hương, (2008), “Ảnh hưởng của văn hóa
công ty đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên ở các doanh nghiệp ngoài

SVTH: Hoàng Bình Thành

Trang

20

GVHD: Ths. Nguyễn Hữu Thủy

Khóa luận tốt nghiệp

quốc doanh trong nước tại TP.HCM”, Luận văn Thạc sĩ trường Đại học kinh tế
Tp.HCM trường Đại học Kinh Tế Thành phố Hồ Chí Minh. Đề tài dựa trên lý thuyết
về văn hóa công ty của Recardo & Jolly, (1997), Organizational Culture and Teams.
S.A.M Advanced Management Journal. Bao gồm tám khía cạnh: (1) giao tiếp trong tổ
chức, (2) đào tạo và phát triển, (3) phần thưởng và sự công nhận, (4) hiệu quả trong
việc ra quyết định, (5) đổi mới và chấp nhận rủi ro, (6) định hướng phát triển nghề
nghiệp tương lai, (7) làm việc nhóm, (8) công bằng trong chính sách quản trị.
1.1.4 Mô hình đề nghị:
Qua tìm hiểu các tài liệu về các nghiên cứu liên quan, cùng với việc tổng hợp
một số ý kiến của các chuyên gia nghiên cứu, đề tài này sẽ sử dụng mô hình của
Recardo & Jolly (1997) gồm: (1) Giao tiếp trong tổ chức; (2) Đào tạo và phát triển; (3)
Phần thưởng và sự công nhận; (4) Hiệu quả trong việc ra quyết định;(5) Chấp nhận rủi
ro bởi sáng tạo và cải tiến; (6) Định hướng kế hoạch tương lai; (7) Làm việc nhóm; (8)
Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị, để xây dựng thang đo về văn
hóa của doanh nghiệp, từ đó nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến cam
kết gắn bó của nhân viên đối với Ngân hàng TMCP Đầu tư và phát triển Việt Nam –
Chi nhánh Quảng Bình.
Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo
và cải tiến

Giao tiếp trong tổ chức

Định hướng kế hoạch tương lai

Đào tạo và phát triển

Cam kết gắn bó
trong tổ chức
Làm việc nhóm

Phần thưởng và sự công nhận

Sự công bằng và nhất quán
trong các chính sách quản trị

Hiệu quả trong việc ra quyết
định

Sơ đồ 1.1: Mô hình nghiên cứu về Sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên

SVTH: Hoàng Bình Thành

Trang

21


GVHD: Ths. Nguyễn Hữu Thủy

Khóa luận tốt nghiệp

1.2 CƠ SỞ THỰC TIỄN
1.2.1 Sự phát triển của hoạt động ngân hàng những năm gần đây – tiềm ẩn nhiều
rủi ro:

Sau 6 năm Việt Nam là thành viên của WTO, nền kinh tế đã đạt được những
thành tựu bước đầu. Môi trường và thể chế hoạt động của hệ thống ngân hàng Việt
Nam có những chuyển biến tích cực với những thành công đáng ghi nhận về khung
điều tiết; quản trị nội bộ; tổ chức bộ máy, chất lượng nguồn nhân lực và sự phát triển
của các dịch vụ ngân hàng hiện đại. Song đi sâu vào quá trình phát triển này cho thấy
những bất cập chưa có tiền lệ nảy sinh, hệ thống ngân hàng dễ bị tổn thương trước các
biến động của môi trường bên trong và bên ngoài. Kinh nghiệm của một số nước cho
thấy hội nhập WTO là động lực hỗ trợ cho sự phát triển của nền kinh tế, của ngân
hàng nếu biết tận dụng có hiệu quả cơ hội và điều chỉnh chính sách cho phù hợp với
tiến trình hội nhập.

(Nguồn: Báo cáo của một số NHTM qua các năm.)
Biểu đồ 1.1: Biểu đồ vốn chủ sở hữu của một số NHTM
Sau 6 năm Việt Nam là thành viên của WTO, việc thực hiện các cam kết về tài chính
ngân hàng đã có tác động rất mạnh đến hệ thống ngân hàng.
Một số tác động tiêu cực

SVTH: Hoàng Bình Thành

Trang

22


GVHD: Ths. Nguyễn Hữu Thủy

Khóa luận tốt nghiệp

(Nguồn: Ngân hàng nhà nước.)
Biểu đồ 1.2: Biểu đồ tăng trưởng tính dụng

Một là, gia tăng rủi ro hệ thống
Kể từ cuối năm 2008 đến nay, nền kinh tế phải đối mặt với một số bất cập. Đó
là chất lượng tăng trưởng không cao, năng suất và hiệu quả đầu tư thấp, sức cạnh tranh
của nền kinh tế yếu, kết cấu hạ tầng trở thành điểm nghẽn của nền kinh tế. Lạm phát
lên xuống thất thường, sau năm 2007, tăng trưởng kinh tế giảm xuống dưới mức tiềm
năng, năm 2012 là 5,03%. Trong bối cảnh kinh tế suy giảm, các chính sách kinh tế - tài
chính – ngân hàng được điều chỉnh theo hướng kiểm soát được lạm phát, nhưng lại
ảnh hưởng đến hoạt động của các tổ chức tài chính. Tính chủ động và tiên liệu trong
đầu tư, kinh doanh thấp. Điều này đã tác động lớn đến sự ổn định của hệ thống, làm
cho rủi ro và mức độ tổn thương của hệ thống ngân hàng ở một số khía cạnh.
Hai là, rủi ro do suy giảm niềm tin
Lạm phát tăng đã kéo theo lãi suất huy động và cho vay tăng (lãi suất cho vay
khoảng 20%- 25%/năm ở một số thời điểm), lãi suất trên thị trường 1 và 2 tăng cao
trong giai đoạn 2008–2011. Điều này cho thấy một số Ngân hàng thực sự khó khăn về
thanh khoản ở giai đoàn này. Tình trạng Ngân hàng yếu kém lại dẫn dắt thị trường,
buộc các Ngân hàng có tình hình tài chính lành mạnh phải theo, nếu không muốn mất
khách hàng và giảm thị phần.
Do kinh tế suy thoái, sản xuất kinh doanh giảm sút, hàng tồn kho tăng cao, cầu

SVTH: Hoàng Bình Thành

Trang

23


GVHD: Ths. Nguyễn Hữu Thủy

Khóa luận tốt nghiệp

có khả năng thanh toán yếu, nên phải sử dụng các biện pháp hành chính để can thiệp
trực tiếp vào hoạt động ngân hàng, nhưng can thiệp bao lâu, ở mức nào... sau đó nhanh
chóng chuyển sang các biện pháp kinh tế là vấn đề cần được rút kinh nghiệm. Việc
lạm dụng tác động tức thì của biện pháp hành chính đã tạo ra việc lách quy định từ
phía các NHTM ở một số lĩnh vực: tiền gửi, tiền vay, phái sinh lãi suất, tỷ giá... Điều
này không chỉ tạo ra sự lơi lỏng trong kỷ luật tài chính, mà còn khó khăn cho NHNN
trong việc giảm lãi suất cho vay. Năm 2012 đến nay, NHNN đã 8 lần điều chỉnh giảm
trần lãi suất huy động, nhưng lúc này, công cụ lãi suất hầu như tác động chưa nhiều
đến đầu tư. DN thiếu vốn cũng chưa muốn vay ngân hàng, ngân hàng “nhìn” DN đôi
khi cũng thiếu thiện cảm. Hậu quả là DN vay vốn không trả được nợ đúng hạn lại “bất
hợp tác” trong việc thực hiện nghĩa vụ nợ. Ngân hàng cũng không dám tin vào DN,
nên cho vay buộc phải có bảo đảm bằng tài sản. Đây là những lỗ hổng lớn do suy giảm
niềm tin gây ra.
Vài năm gần đây, các cơn “sốt” nóng, lạnh về BĐS, chứng khoán, xăng dầu,...
là những “minh chứng rõ nét về sự méo mó của thị trường trong việc phân bổ nguồn
vốn đầu tư”vi.Thị trường chứng khoán biến động thất thường không hẳn do kết quả
sản xuất kinh doanh của các DN niêm yết kém, mà chủ yếu chịu tác động bởi yếu tố
tài chính hành vi. Thị trường BĐS phụ thuộc không nhỏ vào yếu tố cung cầu tín dụng.
Khi thị trường BĐS hưng thịnh thì vai trò của Ngân hàng thương mạirất lớn, khi thị
trường BĐS đóng băng, thì một trong những nguyên nhân sâu xa cũng từ Ngân hàng.
Thị trường tài chính bất ổn, nền kinh tế không ổn định, thì hệ thống ngân hàng cũng
bất ổn. Khắc phục tình trạng này, không có cách nào khác là phải đẩy nhanh quá trình
tái cơ cấu Ngân hàng thương mại.
1.2.2 Vấn đề về nhân sự - Nhiều biến động:
Khi hệ thống ngân hàng nói chung và Ngân hàng BIDV nói riêng đang phải đối
mặt với nhiều rủi ro, thì lực lượng nhân sự có trình độ chuyên môn, có kinh nghiệm
giải quyết rủi ro của doanh nghiệp chính là sức mạnh lớn nhất giúp doanh nghiệp có
thể đương đầu và vượt qua khó khăn.
Tuy nhiên, trong những năm gần đây, tình hình nhân sự tại các ngân hàng luôn
luôn biến động, đặc biệt là nguồn nhân sự cấp cao. Bên cạnh việc thay đổi nhân sự do

SVTH: Hoàng Bình Thành

Trang

24


GVHD: Ths. Nguyễn Hữu Thủy

Khóa luận tốt nghiệp

việc tái cấu trúc hoạt động của các ngân hàng, thì vẫn rất nhiều trường hợp các nhân
viên nhảy việc.
Tồn tại vấn đề đó, việc giữ chân người tài là vấn đề được đặt ra trong nhiều
ngân hàng. Liệu có phải mức lương thưởng có vai trò quyết định để giữ chân họ, hay
còn có lý do nào khác?
Tại thị trường tỉnh Quảng Bình đang ngày xuất hiện nhiều ngân hàng thâm
nhập, các ngân hàng xuất hiện sau luôn đưa ra nhiều chính sách thu hút nhân viên có
kinh nghiệm, có trình độ chuyên môn, am hiểu khách hàng tại thị trường địa phương.
Do đó việc nghiên cứu sự cam kết gắn bó của nhân viên đang là vấn đề đặt ra đối với
các ngân hàng đã tham gia vào thị trường tỉnh từ lầu như Ngân hàng Đầu tư và Phát
triển Việt Nam – chi nhánh Quảng Bình.

SVTH: Hoàng Bình Thành

Trang

25