Quản trị chiến lược agribank

1. Giới Thiệu về ngân hàng AGRIBANK
Thành lập ngày 26/3/1988, hoạt động theo Luật các Tổ chức Tín dụng Việt Nam,
đến nay, Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam - Agribank là
Ngân hàng thương mại hàng đầu giữ vai trò chủ đạo và chủ lực trong phát triển kinh
tế Việt Nam, đặc biệt là đầu tư cho nông nghiệp, nông dân, nông thôn.
Agribank là Ngân hàng lớn nhất Việt Nam cả về vốn, tài sản, đội ngũ cán bộ nhân
viên, mạng lưới hoạt động và số lượng khách hàng. Tính đến 31/12/2012, vị thế dẫn
đầu của Agribank vẫn được khẳng định với trên nhiều phương diện:
- Tổng tài sản: trên 617.859 tỷ đồng.
- Tổng nguồn vốn: trên 540.378 tỷ đồng.
- Vốn điều lệ: 29.605 tỷ đồng.
- Tổng dư nợ: trên 480.453 tỷ đồng.
- Mạng lưới hoạt động: gần 2.300 chi nhánh và phòng giao dịch trên toàn quốc, Chi
nhánh Campuchia.
- Nhân sự: gần 40.000 cán bộ.
Agribank luôn chú trọng đầu tư đổi mới và ứng dụng công nghệ ngân hàng phục vụ
đắc lực cho công tác quản trị kinh doanh và phát triển màng lưới dịch vụ ngân hàng
tiên tiến. Agribank là ngân hàng đầu tiên hoàn thành Dự án Hiện đại hóa hệ thống
thanh toán và kế toán khách hàng (IPCAS) do Ngân hàng Thế giới tài trợ
Với vị thế là Ngân hàng thương mại – Định chế tài chính lớn nhất Việt Nam,
Agribank đã, đang không ngừng nỗ lực, đạt được nhiều thành tựu đáng khích lệ, đóng
góp to lớn vào sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá và phát triển kinh tế của đất
nước.
1


Các sản phẩm dịch vụ mảng Tài chính Ngân hàng AGRIBANK
Huy động vốn
Tài khoản tiền gửi:
Tiền giửi thanh toán
Gửi, rút nhiều nơi

Tiền gửi Tiết kiệm: Ngắn, Trung, Dài hạn
Giấy tờ có giá: Kỳ phiếu, Chứng chỉ
tiền gửi ngắn hạn.

Tín dụng
Tín dụng tiêu dùng
Vay bảo lãnh
Vay đầu tư
Vay ưu đãi xuất nhập khẩu
Cho vay cầm cố giấy tờ có giá
Tín dụng theo hạn mức….

2. Tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của
AGRIBANK
A. Tầm nhìn
Tầm nhìn: Agribank phát triển theo hướng ngân hàng hiện đại, “tăng trưởng
- an toàn- hiệu quả - bền vững”. Khẳng định vai trò chủ lực trong đầu tư tín
dụng phát triển nông nghiệp, nông dân và nông thôn. Đủ sức cạnh tranh và hội
nhập kinh tế quốc tế

2


Giá trị cốt lõi
Định hướng khách hàng là nền tảng của mọi hoạt động.
Văn hóa của Agribank là: Trung thực, Kỷ cương, Sáng tạo, Chất lượng và
Hiệu quả.
Chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt nhất, liên tục được cải tiến, đáp ứng yêu
cầu của khách hàng.
Kết hợp hài hòa lợi ích khách hàng, nhân viên và cổ đông là đảm bảo sự

thành công của Ngân hàng.
Bên cạnh nhiệm vụ kinh doanh, Agribank còn thể hiện trách nhiệm xã hội của
một doanh nghiệp lớn với sự nghiệp An sinh xã hội của đất nước

B. Sứ mệnh
“Agribank Mang phồn thịnh đến khách hàng”

C. Mục tiêu chiến lược
Agribank xác định kiên trì mục tiêu và định hướng phát triển theo hướng
Tập đoàn tài chính - ngân hàng mạnh, hiện đại có uy tín trong nước, vươn
tầm ảnh hưởng ra thị trường tài chính khu vực và thế giới.
Duy trì tăng trưởng tín dụng ở mức hợp lý

3. Phân tích môi trường kinh doanh
A. Môi trường vĩ mô
Môi trường chính trị, pháp luật
+ Chính trị Việt Nam luôn luôn giữ được ổn định, tạo niềm tin cho các doanh nghiệp
trong và ngoài nước yên tâm đầu tư, hoạt động sản xuất kinh doanh.
3


+ Việt Nam hội nhập mạnh mẽ vào nền kinh tế thế giới
tạo cơ hội bình đẳng cho các ngân hàng nước ngoài đầu tư ở Việt Nam, tạo áp lực
mạnh mẽ cho các ngân hàng trong nước.
+ Ngân hàng Nhà nước kiển soát các hoạt động của toàn hệ thống ngân hàng tạo
cơ sở pháp lý cho hoạt động kinh doanh tiền tệ của các ngân
hàng thương mại cổ phần, ngân hàng liên doanh và Ngân hàng nước ngoài tại Việt
Nam.

Môi trường kinh tế

-Nền kinh tế Việt Nam tăng trưởng cao liên tục trong nhiều năm từ 5% -8%/năm.
Tuy nhiên cuối năm 2008 đầu năm 2009 phát triển chậm do khủng hoảng kinh tế
toàn cầu, dự kiến tăng trưởng kinh tế năm 2009 của Việt Nam từ 5% -6%.
-Nền kinh tế phát triển và hội nhập kinh tế quốc tế, hoạt động ngân hàng có nhiều
cơ chế khuyến khích về vốn, công nghệ, thị trường, tăng cường quản lý các doanh
nghiệp, định hướng kinh doanh đạt kết quả cao.

Môi trường xã hội – Dân số
-Nguồn nhân lực trẻ, dồi dào
-Chất lượng cuộc sống người dân được nâng cao ảnh hưởng tốt sản phẩm huy
động vốn và hoạt động tín dụng, ví dụ: tín dụng hộ gia đình, tín dụng tiêu dùng cá
nhân, tín dụng bất động sản...
-Chất lượng dịch vụ tài chính ngân hàng ngày càng chuyên nghiệp, nâng cao, đáp
ứng tốc độ phát triển của ngành

Môi trường công nghệ
Việc ứng dụng công nghệ ngân hàng mới, xu hướng chuyển giao công nghệ trong
lĩnh vực ngân hàng ngày càng cao như: dịch vụ internet banking, mobile banking,
thanh toán điện tử...

4


Hiện đại hóa công nghệ ngân hàng trong khâu thanh toán và các nghiệp vụ cơ bản,
thanh toán điện tử chương trình kế toán ngân hàng, quản lý dữ liệu trên máy tính

B. Môi trường ngành
Vị thế cạnh tranh
Sự cạnh tranh của đối thủ trong ngành tài chính ngân hàng
Sự xuất hiện của các ngân hàng nước ngoài: HSBC, Standard Chartered (Anh),

ANZ (Úc-New Zealand), Shinhan (Hàn Quốc), Hong Leong Bank của Malaysia) hoạt
động tại Việt Nam. Dù thị phần của khối ngân hàng này còn khiêm tốn, nhưng với
ưu thế về vốn, kinh nghiệm, kỹ năng quản trị, công nghệ, nhân sự, họ là những đối
thủ đáng gờm.
Các ngân hàng không ngừng phát triển cả về quy mô tài sản lẫn vốn điều lệ.
Với đà tăng này, chỉ riêng việc cạnh tranh giành thị phần huy động và thị phần cho
vay giữa các ngân hàng nội địa cũng đã rất khốc liệt
Số lượng các ngân hàng nước ngoài tiếp tục tăng lên và đi cùng với đó là sự sang
lọc các ngân hàng quy mô nhỏ và kém hiệu quả
Thị phần tín dụng sẽ bị thu hẹp dần

5


Sơ đồ 5 thế lực cạnh tranh của ngành tài chính ngân hàng
CẠNH TRANH CỦA ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TIỀM NĂNG
Các ngân hàng nhà nước, ngân hàng liên doanh, các ngân hàng nước
ngoài
Các công ty tài chính, đầu tưCác kênh đầu tư trên thị trường tài chính,
chứng khoán, bất động sản

CẠNH TRANH NHÀ
CUNG CẤP
Nhà cung cấp đồng thời
là khách hàng
Cạnh tranh chi phí, lãi
suất, chất lượng dịch
vụLiên doanh –Liên kết
cung cấp các sản phẩm
ngân hàng tiện ích

CẠNH TRANH CỦA ĐỐI THỦ
TRONG NGÀNH

Năng lực cạnh tranh cao
Cạnh tranh: lãi suất, chi
phí,chất lượng, đa dạng
sản phẩm
Quảng cáo, tiếp thị, dịch
vụ khách hàng

CẠNH TRANH CỦA
KHÁCH HÀNG
Khách hàng có nhiều lựa
chọn sản phẩm với các
mức lãi suất khác nhau
Sản phẩm tiền gửi và tín
dụng trên thị trường ngân
hàng phong phú, đa dạng

CẠNH TRANH CỦA CÁC SẢN PHẨM THAY THẾ
Cac kênh đầu tư khác trên thị trường như chứng khoán,
bất động sản, vàng..

Tổng hợp phân tích SWOT:
-Điểm mạnh (S):
Mạng lưới các chi nhánh và phòng giao dịch rộng khắp, đây là những lợi thế mà
Agribank có được: Thị phần ổn định, khách hàng dồi dào, Phát triển thị trường bán
lẻ.
6

Xây dựng thương hiệu tạo dựng niềm tin đối với khách hàng trong và ngoài nước.

-Điểm yếu (W):
Chịu sự chi phối từ Chính phủ, hoạt động không hoàn toàn vì mục đích thương mại.
Cơ chế quản lý chưa phù hợp.
Sản phẩm chưa đa dạng,nghèo nàn về sản phẩm, chất lượng dịch vụ chưa cao.
Năng lực tài chính còn yếu so với chuẩn mực tài chính quốc tế.
Công tác quản trị rủi ro ngân hàng còn thấp, chưa có khả năng dự bảo rủi ro.

-Cơ hội (O):
Tốc độ phát triển nền kinh tế khả quan trong tương lai
Cơ hội mở rộng thị trường từ việc Việt Nam tham gia WTO việc tiếp cận công nghệ,
kinh nghiệm quản lý từ các ngân hàng nước ngoài rất cao
Nhu cầu về chất lượng và việc sử dụng các tiện ích ngân hàng lớn, tạo cơ hội phát
triển các sản phẩm mang tính công nghệ có triển vọng cao.

-Thách thức (T):
Sự tham gia của các đối thủ cạnh tranh trong tương lai, với công nghệ hiện đại,
năng lực tài chính lớn mạnh, trình độ chuyên nghiệp từ các ngân hàng trong nước
và nước ngoài tham gia vào thị trường trong nước
. Áp lực cạnh tranh từ các tổ chức tín dụng phi ngân hàng và quỹ đầu tư trong và
ngoài nước càng gia tăng, đặc biệt là sự lớn mạnh của các ngân hàng thương mại
cổ phần, liên doanh..
Rủi ro thị trường tài chính như: lãi suất, tỷ giá, và cán cân vốn tự do hóa, khủng
hoảng tài chính quốc tế.
Nền kinh tế trong giai đoạn hội nhập và phát triển, phát triển chưa bền vững.
Nguồn nhân lực dễ dàng bị lôi kéo bởi các đối thủ cạnh tranh khác

7


Khách hàng mục tiêu
Agribank đủ năng lực cung ứng các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng hiện đại, với độ
an toàn và chính xác cao đến mọi đối tượng khách hàng trong và ngoài nước. Hiện
nay Agribank đang có 10 triệu khách hàng là hộ sản xuất, 30.000 khách hàng là
doanh nghiệp.
Các khách hàng truyền thống của Ngân hàng AGRIBANK là các doanh nghiệp hoạt
động trong sản xuất kinh doanh trong tất cả các lĩnh vực tài chính, công nghiệp, dịch
vụ thương mại, xuất nhập khẩu... Các doanh nghiệp nước ngoài tại Việt Nam. Ngoài
ra còn có các hộ sản xuất kinh doanh tiểu thủ công nghiệp.
-Đáp ứng đa dạng nhiều loại khách hàng khác nhau, trên nhiều lĩnh vực: đầu tư, tài
chính, kinh doanh dịch vụdu lịch...
-Nâng cao khả năng đáp ứng yêu cầu khách hàng
-Chú trọng xây dựng thương hiệu, hình ảnh

c. 10 nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động SXKD của
ngân hàng Agribank
1.Sự tham gia của các đối thủ cạnh tranh trong tương lai, với công nghệ hiện đại,
năng lực tài chính lớn mạnh
2.sự lớn mạnh của các ngân hàng thương mại cổ phần, liên doanh.
3. Rủi ro thị trường tài chính như: lãi suất, tỷ giá, và cán cân vốn tự do hóa, khủng
hoảng tài chính quốc tế
4. Nền kinh tế trong giai đoạn hôi nhập và phát triển, phát triển chưa bền vững

5. Các sản phẩm phục vụ cá nhân còn ít, chưa đa dạng, do không được quan tâm
trong suốt thời gian chấn chỉnh củng cố

6. Đội ngũ cán bộ có kinh nghiệm lâu năm trong lĩnh vực ngân hàng còn rất ít, mặt

8


bằng chung về trình độ cán bộ nhân viên còn thấp

7. Khả năng cạnh tranh của Agribank nhìn chung còn kém so với các đối thủ cạnh
tranh.

8. Môi trường kinh tế, văn hóa- xã hội và chính trị pháp luật
9. Chi phí sản phẩm dịch vụ cao, ví dụ phí dịch vụ chuyển tiền cao không khuyển
khích khách hàng giao dịch

10. Cơ chế điều hành còn mang nặng dấu ấn của cơ chế Nhà nước, quản trị điều
hành còn nhiều tầng nấc, chưa phân quyền mạnh chp các cấp quản trị trung gian đã
tạo ta sự thiếu linh hoạt, mất nhiều thời gian tạo làm mất nhiều cơ hội kinh doanh

Bảng tổng hợp môi trường bên ngoài ( Ma trận EFE)
Các yếu tố thuộc
MTKD bên ngoài

Mức độ quan
trọng

Phân loại

Điểm quan
trọng

(1)
Lạm phát tăng

(2)
0.05

(3)
2

(4)=(2)x(3)
0.1

Rủi ro từ thị trường
tài chính

0.1

3

0.3

9


Hội nhập WTO.
Chính sách mở cửa
Tiêu chuẩn chất
lượng dịch vụ
Các gói sản phẩm
thay thế
Công nghệ thông tin
truyền thông

Độ nhạy cảm về lãi
suất
Áp lực cạnh tranh

0.15

3

0.45

0.15

4

0.6

0.08

1

0.08

0.1

3

0.3

0.1

4

0.4

0.07

2

0.14

Hệ thống phân phối,
chi nhánh
Các hoạt động cạnh
tranh không lành
mạnh

0.1

4

0.4

0.1

3

0.3

Tổng = 1

Tổng = 3.07

4. phân tích nội bộ của ngân hàng Agribank
Về mặt tài chính:
-Đảm bảo tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu bằng việc thực hiện cam kết xử lý nợ xấu và cơ
chế tăng vốn điều lệ
-Giữ vững củng cố vị thế chủ đạo và chủ lực trong vai trò cung cấp tín dụng cho
công nghiệp hóa
–hiện đại hóa phát triển nông nghiệp và nông thôn phù hợp với chủ trương, chính
sách của Đảng và Nhà nước.
-Mở rộng mạng lưới kinh doanh an toàn, hiệu quả và phát triển bền vững.
Lành mạnh hóa tài chính thông qua cải thiện chất lượng sản phẩm, nâng cao hiệu
quảhoạt động kinh doanh, giảm chi phí đầu vào. Nâng cao hiệu quả nguồn vốn, đáp
10


ứng các tiêu chuẩn và thông lệ quốc tế về an toàn và hiệu quả hoạt động tài chính
tiền tệ ngân hàng

Về mặt nhân sự
Phát triển thương hiệu và xây dựng văn hóa doanh nghiệp Agribank chuyên nghiệp,
uy tín.
Triển khai áp dụng công nghệ thông tin, nâng cấp cơ sở hạ tầng công nghệ ngân
hàng.
Xây dựng triển khai hệ thống thông tin quản trị trên nền tảng của hệ thống kế toán
theo chuẩn mực quốc tế.
Nâng cao năng suất lao động, ưu tiên đầu tư phát triển nguồn nhân lực có chất
lượng cao.
Tăng cường đào tạo tại chỗ, khuyến khích tự học để nâng cao trình độ nghiệp vụ
của nhân viên. Tích cực áp dụng công nghệ thông tin, đào tạo từ xa.

Nâng cao năng lực điều hành và phát triển các kỹ năng quản trị ngân hàng hiện đại,
nâng cao chất lượng, hiệu quả công tác kiểm tra kiểm soát nội bộ, trên cơ sở xây
dựng và đào tạo một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, nhiệt tình, sáng tạo
Cải tổ cơ cấu tổ chức, điều hành đưa Agribank trở thành một Tập đoàn Tài chính đa
ngành, đa lĩnh vực hàng đầu ở Việt Nam đóng vai trò chủ đạo, chủ lực trên thị
trường tài chính nông thôn

Về mặt Marketting và khách hàng
Tận dụng mạng lưới rộng khắp để phát triển sản dịch vụ. Đa dạng hóa các sản
phẩm gửi tiền và huy động vốn, sản phẩm thẻ, sản phẩm công nghệ cao ở các
thành phố lớn.
Đẩy mạnh quan hệ hợp tác, mở Văn phòng Đại diện tại một số nước trong khu vực
để đẩy mạnh thanh toán đa biên...
Lựa chọn giải pháp khách hàng toàn diện, cung cấp các sản phẩm, dịch vụ chất
lượng cao, mở rộng quan hệ hợp tác với các đối tác trong và ngoài nước.
Giữ vững và củng cố vị thế chủ đạo trong vai trò cung cấp tài chính tín dụng cho khu
11


vực nôngnghiệp và nông thôn.
Tập trung đầu tư phát triển các phân khúc thị trường đem lại hiệu quả cao tại các
khu đô thị, khu công nghiệp..
Xác định rõ các bộ phận khách hàng cụ thể mà công ty đang hướng đến vì sự phát
triển và mức độ sinh lợi nhuận.

Bảng tổng kết quả phân tích nội bộ DN ( Ma trận IFE)
Các yếu tố nội bộ DN

Phân loại

Điểm quan
trọng

(1)
Hình ảnh và uy tín công ty

Mức độ quan
trọng đối với
ngành
(2)
0.2

(3)
4

(4)=(2)x(3)
0.8

Cơ cấu tổ chức

0.1

2

0.2

Cơ chế quản lý điều hành

0.09

1

0.09

Nguồn nhân lực có trình độ

0.08

3

0.24

Năng lực cạnh tranh

0.1

3

0.3

Khả năng tài chính

0.1

4

0.4

Mạng lưới các chi nhánh và
phòng giao dich

Chất lượng sản phẩm dịch
vụ
Hoạt động nghiên cứu và
mở rộng thị trường
Năng lực phát triển chiến
lược

0.1

4

0.4

0.08

2

0.16

0.05

1

0.05

0.1

3

0.3

Tổng = 1

5. Lựa chọn chiến lược
12

Tổng = 2.07


Agribank luôn không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh trong giai đoạn mới để
tiếp tục giữ vững vị trí ngân hàng thương mại hàng đầu Việt Nam, tương lai gần
phát triển theo hướng trở thành Tập đoàn Tài chính -Ngân hàng mạnh và hiện đại
trong nước, có uy tín cao trên thị trường khu vực và quốc tế. Chiến lược phát triển
thương hiệu Agribank sẽ gắn với phương châm vì sự thịnh vượng và phát triển bền
vững của khách hàng, ngân hàng, đối tác và cộng đồng.
Mảng dịch vụ tài chính của Agribank gắn với định vị chiến lược:
" Giải pháp khách hàng toàn diện"

6. Đánh giá chiến lược
1. Sự gắn kết sứ mệnh và quá trình thực thi chiến lược của
Ngân hàng AGRIBANK
Qua phân tích đánh giá chiến lược hiện tại của AGRIBANKnhận thấy rằng:
-Quá trình thực thi chiến lược quản trị hướng đến hoạt động kinh doanh của
Agribank ngày càng ổn định, an toàn và có định hướng kinh doanh dài hạn. Đặc biệt
trong giai đoạn Việt nam gia nhập các tổ chức kinh tế quốc tế như WTO, thực thi
hiệp định thương mại Việt Mỹ..
-Hướng đến mục tiêu phát triển ổn định, lâu dài, nâng cao vị thế của Agribank trên
trường thị trường.
-Nâng cao lợi nhuận, hiệu quả, tối đa hoá lợi nhuận cho khách hàng và cổ đông
nhưng vẫn đảm bảo an toàn hệ thống.

Chiến lược kinh doanh mảng dịch vụ tài chính của Agribank là rõ ràng, lựa chọn
giải pháp khách hàng toàn diện, hiệu quả hoạt động cao. Phù hợp với sứ mạng của
Ngân hàng là “Mang phồn thịnh đến khách hàng”. Phấn đấu đạt được tốc độ tăng
trưởng cao, ổn định giữ vững vị thế là ngân hàng hàng đầu Việt Nam -Trong tương
lai định hướng trở thành Tập đoàn Tài chính Ngân hàng vững mạnh.

2. Tính hiệu quả của chiến lược trong mối quan hệ bên trong và
bên ngoài Ngân hàng AGRIBANK
13


2.1. Tính hiệu quả của chiến lược trong mối quan hệ bên ngoài Ngân hàng
AGRIBANK
2.1.1. Môi trường kinh tế -chính trị -xã hội
Tình hình kinh tế giai đoạn 2006 - 2010 có nhiều thuận lợi cho hoạt động ngân hàng
và Agribank: Tăng trưởng GDP bình quân 7,5%, lạm phát bình quân kiểm soát được
là 4,2%. Hoạt động thu hút vốn đầu tư nước ngoài tăng. Chính sách tài chính tiền tệ
của Ngân hàng Nhà nước là chính sách thận trọng, đảm bảo tốc độ tăng lạm phát
không quá tốc độ tăng trưởng kinh tế.(Báo cáo tổng kết Ngân hàng Nhà nước)
An ninh và hệ thống chính trị Việt Nam ổn định
.Có nhiều vận hội và thách thức mới, tiến trình hội nhập khu vực và thế giới trong
lộ trình triển khao cá cam kết song phương và đa phương như Hội nhập WTO, Hiệp
định thương mại Việt Mỹ tạo cơ hội và đồng thời cũng đặt ra nhiều thách thức cho
Agrigbank trong thời gian tới.
Nhiều ngành nghề kinh doanh mới được phát triển, cơ hội mở rộng thị phần khách
hàng cho Agrigbank.
2.1.2. Môi trường pháp lý
Môi trường luật pháp ViệtNam có nhiều cải tiến, theo hướng thông thoáng và thích
nghi với môi trường luật pháp quốc tế. Tạo điều kiện cho các doanh nghiệp và
Agrigbank trong hoạt động kinh doanh.

2.1.3. Môi trường Văn hoá , xã hội:
Xu hướng toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế tạo điều kiện cho việc giao
thương hàng hóa dịch vụ giữa Việt Nam và các nước mở rộng và phát triển, phát
sinh nhu cầu sử dụng các tiện ích hiện đại do ngân hàng cung cấp trong quá trình
giao thương ngày càng tăng. Các sản phẩm mang tính công nghệ cao như
ebanking, SMS-banking sẽ có điều kiện phát triển mạnh.
2.1.4. Môi trường công nghệ
Với định hướng đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, Chính phủ đã
14


xác định lấy mục tiêu công nghệ hiện đại thông qua các bước đi tắt, đón đầu về
công nghệ là nền tảng thúc đẩy tăng trưởng kinh tế. Ngành ngân hàng nói chung và
Agrigbank nói riêng phát triển công nghệ cao, tin học viễn thông, công nghệ ngân
hàng..
2.1.5. Môi trường ngành tài chính ngân ngân hàng và chính sách tiền tệ - tín
dụng
Các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng thương mại có xu hướng đa dạng và chất
lượng cao hơn. Một số dịch vụ ngân hàng hiện đại đã được các ngân hàng đẩy
mạnh trong thời gian gần đây và trong tương lai sẽ được xã hội chấp nhận
rộng rãi như ngân hàng điện tử, thẻ tín dụng, internet banking... Hệ thống ngân
hàng có những cảu thiện đáng kể về năng lực tài chính, hoạt động, công nghệ, quản
trị điều hành, cơ cấu tổ chức. mạnh lưới phân phối…
2.1.6. Một số cơ hội đối với Agrigbank
Hội nhập sẽ tạo môi trường bình đẳng và thông thoáng hơn, cơ chế “xin cho” hoặc
“bảo hộ” sẽ giảm dần. Cá định chế tài chính, các công ty bản hiểm, công ty tài chính
với mô hình quản lý kinh doanh hiệu quả, hiện đại.
Cơ hội nâng cao năng lực tài chính cơ cấu lại cấu trúc tài chính, bảo đảm và đẩy
mạnh tái cơ cấu tổ chức, tăng cường tiềm lực và khả năng quản lý về công nghệ tài
chính và hoạt động kinh doanh, đảm bảo huy động vốn và phân bổ vốn an toàn hiệu

quả theo nguyên tắc thị trường kinh doanh toàn cầu.
Đẩy mạnh phát triển và mở rộng thị phần trong nước, tranh thủ thời cơ mở rộng thị
trường ra nước ngoài, đẩy mạnh phát triển các sản phẩm và dịch vụ mới, tăng
cường các hoạt động maketing, xây dựng uy tín thương hiệu

2.2. Tính hiệu quả của chiến lược trong mối quan hệ bên trong
Ngân hàng AGRIBANK
2.2.1. Nguồn lực tài chính:
15


Sau giai đoạn chấn chỉnh củng cố, nguồn lực tài chính của Agrigbank đã được cải
thiện đáng kể. Từ số vốn điều lệ 400 tỷ đồng từ thời điểm năm 1994, đến tháng 6
năm 2010, vốn điều lệ của Agrigbank đã tăng lên 21.000 tỷ đồng.
Với số vốn điều lệ như hiện nay Agrigbank có thể phát triển kinh doanh ổn định,
đẩy mạnh đầu tư về công nghệ và hạ tầng kỹ thuật để phát triển
2.2.2. Hạ tầng công nghệ:
Với hệ thống công nghệ hiện đại, là cơ sở triển khai và phát triển các sản phẩm tài
chính ngân hàng hiện đại

2.2.3. Môi trường nhân lực:
Nguồn nhân lực của Agrigbank đã dần được trẻ hóa. Tuy nhiên trình độ học vấn
còn kiêm tốn, số nhân sự có trình độ trung học phổ thông còn khá cao, số người có
thâm niên trong nghề chiếm tỷ trọng ít, trình độ ngoại ngữ, tin học của cán bộ nhìn
chung ở mức thấp.
Ngoài ra Agrigbank chưa có chiến lược dài hạn về thu hút nguồn nhân lực chất
lượng cao đương đầu với xu thế cạnh tranh trong quá trình hội nhập quốc tế.

2.2.4. Sản phẩm dịch vụ:
-Huy động vốn: Tiết kiệm thuần túy, tiết kiệm cầm cố, tiền gửi thanh toán cá nhân

và các tổ chức bằng VNĐ, USD, EURO... với nhiều kỳ hạn,... Tốc độ tăng trưởng
huy động vốn đạt mức cao, tuy nhiên vẫn còn chưa tương xứng với tiềm năng và uy
tín của thương hiệu Agrigbank.
-Tín dụng: Mặc dù hoạt động tín dụng Agrigbank đã có nhiều bước cải tiến và tăng
trưởng tốt, tuyb nhiên hoạt động tín dụng chưa thật sự đa dạng, các khoản cho vay
tập trung chủ yếu là có tài sản thế chấp nên đã hạn chế đối tư
ợng khách hàng
3. Khó khăn việc gắn kết chiến lược và môi trường cạnh tranh

16


Agribank phải đối mặt với rất nhiều môi trường cạnh tranh khắc nghiệt của ngành
như:
-Cạnh tranh trong hoạt động huy động vốn
-Cạnh tranh trong hoạt động cho vay
-Cạnh tranh trong sự đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ
-Cạnh tranh trong đổi mới công nghệ
-Cạnh tranh trong chất lượng dịch vụ, mạng lưới giao dịch
-Cạnh tranh trong giá cả sản phẩm dịch vụ
-Cạnh tranh về nguồn nhân lực

4. Khó khăn việc triển khai và thực thi chiến lược:
-Đội ngũ cán bộ có kinh nghiệm lâu năm trong lĩnh vực ngân hàng còn rất ít, mặt
bằng chung về trình độ cán bộ nhân viên còn thấp.
-Chưa có chiến lược dài hạn về nguồn nhân lực, từ đó chưa có chính sách giữ chân
và thu hút nhân tài và người giỏi
-Chi phí sản phẩm dịch vụ cao, ví dụ phí dịch vụ chuyển tiền cao không khuyển
khích khách hàng giao dịch.
-Các sản phẩm phục vụ cá nhân còn ít, chưa đa dạng, do không được quan tâm

trong suốt thời gian chấn chỉnh củng cố.
-Cơ chế điều hành còn mang nặng dấu ấn của cơ chế Nhà nước, quản trị điều hành
còn nhiều tầng nấc, chưa phân quyền mạnh cho các cấp quản trị trung gian đã tạo
ta sự thiếu linh hoạt, mất nhiều thời gian tạo làm mất nhiều cơ hội kinh doanh.
-Chưa có chiến lược Marketing bài bản để hỗ trợ hoạt động kinh doanh của
Agribank
-Chưa có hệ thống cá giá trị truyền thống cốt lõi, chưa xác định rõ các triết lý kinh
doanh.-Khả năng ứng phó với cá thay đổi cuat môi trường kinh doanh của Agribank
còn khá chậm.

17