Hoàn thiện chiến lược phát triển tổng công ty xây dựng lũng lô giai đoạn 2016 2020, tầm nhìn 2030

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

PHẠM VĂN THỦY

HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN TỔNG
CÔNG TY XÂY DỰNG LŨNG LÔ GIAI ĐOẠN 2016 - 2020,
TẦM NHÌN 2030

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội - 2015


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

PHẠM VĂN THỦY

HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN TỔNG
CÔNG TY XÂY DỰNG LŨNG LÔ GIAI ĐOẠN 2016 - 2020,
TẦM NHÌN 2030
Chuyên ngành: Quản lý Kinh tế
Mã số: 60 34 04 10

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:PGS.TS. TRẦN ANH TÀI

XÁC NHẬN CỦA

XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH

CÁN BỘ HƢỚNG DẪN

HỘI ĐỒNG CHẤM LUẬN VĂN

Hà Nội - 2015


CAM KẾT
Tôi xin cam kết rằng bản Luận văn tốt nghiệp thạc sỹ: “Hoàn thiện
chiến lƣợc phát triển Tổng Công ty xây dựng Lũng Lô giai đoạn 2016 2020, tầm nhìn 2030” là công trình nghiên cứu tự lực của cá nhân tôi,
không sao chép một phần hoặc toàn bộ luận văn nào khác.
Tôi xin lƣu ý rằng các thông tin trong luận văn cần đƣợc giữ bí mật và
không tiết lộ cho bất cứ bên thứ ba nào khác.
Kính trình hội đồng Khoa học xem xét và đánh giá bản kết quả học tập
và luận văn Thạc sỹ để cấp bằng cho tôi. Bản thân tôi cũng thƣờng xuyên
nghiên cứu, cập nhật kiến thức mới để xứng đáng là một Thạc sỹ Quản lý
kinh tế.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày

tháng năm 2015

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Phạm Văn Thủy

LỜI CÁM ƠN
Trải qua hơn 2 năm học tập miệt mài theo chƣơng trình cao học Quản lý
kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, đến nay tôi đã hoàn thành luận án tốt
nghiệp. Để hoàn thành luận án tốt nghiệp này tôi đã nhận đƣợc sự giúp đỡ của
rất nhiều cá nhân, tổ chức, thày cô giáo giảng dạy các môn học và gia đình.
Lời đầu tiên tôi xin gửi lời tri ân sâu sắc đến PGS.TS. Trần Anh Tài, là
ngƣời trực tiếp hƣớng dẫn, chỉ bảo cho tôi trong quá trình nghiên cứu thực
hiện luận văn này. Nếu không có sự chỉ bảo và hƣớng dẫn nhiệt tình, những
tài liệu phục vụ nghiên cứu và những lời động viên khích lệ của Thầy thì
luận văn này không thể hoàn thành.
Tôi xin gửi lời cám ơn đến nhà trƣờng, khoa và các ban ngành đoàn thể
của trƣờng Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã tạo mọi điều kiện
thuận lợi cho học viên trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu tại trƣờng.
Xin trân trọng cảm ơn các cán bộ, nhân viên Tổng công ty xây dựng
Lũng Lô đã sẵn sàng giúp đỡ tôi trong quá trình thực hiện, cung cấp các tài
liệu, số liệu liên quan đến đề tài.
Cuối cùng, tôi muốn dành lời cảm ơn đến gia đình, bạn bè và ngƣời
thân đã hết lòng ủng hộ và tạo điều kiện cho tôi trong quá trình học tập và
nghiên cứu, động viên tôi vƣợt qua những khó khăn trong học tập và cuộc
sống để tôi có thể yên tâm thực hiện ƣớc mơ của mình.
Tôi xin trân trọng cám ơn!
Phạm Văn Thủy


MỤC LỤC
DANH SÁCH CÁC TỪ VIẾT TẮT ................................................................ i
DANH SÁCH BẢNG ..................................................................................... ii
DANH SÁCH HÌNH...................................................................................... iii
PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................ 1

CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP ....... 6
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu ........................................................... 6
1.1.1. Các nghiên cứu ngoài nước ........................................................... 6
1.1.2. Các nghiên cứu tại Việt Nam ......................................................... 9
1.2. Một số khái niệm cơ bản..................................................................... 12
1.2.1. Khái niệm cơ bản về chiến lược, quản trị chiến lược .................. 12
1.2.2. Vai trò của quản trị chiến lược .................................................... 14
1.3. Các nhân tố ảnh hƣởng đến chiến lƣợc doanh nghiệp ........................ 15
1.3.1. Sức mạnh của ngành và của doanh nghiệp.................................. 15
1.3.2. Mục tiêu, thái độ của nhà quản trị cao cấp và trình độ chuyên
môn ......................................................................................................... 15
1.3.3. Khả năng tài chính ....................................................................... 16
1.3.4. Mức độ độc lập tương đối trong kinh doanh ............................... 16
1.3.5. Phản ứng của các đối tượng liên quan ........................................ 16
1.3.6. Xác định đúng thời điểm bắt đầu triển khai ................................. 17
1.4. Mô hình cơ bản của quản trị chiến lƣợc ............................................. 17
1.5. Các công cụ hoạch định chiến lƣợc .................................................... 17
1.5.1. Các công cụ truyền thống ............................................................ 17
1.5.2. Hai công cụ cơ bản: Mô hình delta project (DPM) và bản đồ
chiến lược (SM) ...................................................................................... 20


CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .......................................... 24
2.1. Thiết kế nghiên cứu ............................................................................ 24
2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu và thu thập số liệu ...................................... 24
2.2.1. Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp ......................................... 24
2.2.2. Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp .......................................... 25
2.3. Phƣơng pháp xử lý số liệu .................................................................. 27
2.3.1. Phương pháp thống kê mô tả ....................................................... 27

2.3.2. Phương pháp phân tích thông tin ................................................. 28
2.3.3. Phương pháp so sánh ................................................................... 28
2.3.4. Phương pháp phân tích SWOT..................................................... 29
CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VÀ THỰC THI CHIẾN LƢỢC
PHÁT TRIỂN TẠI TỔNG CÔNG TY XÂY DỰNG LŨNG LÔ ................ 30
3.1. Giới thiệu về Tổng công ty xây dựng Lũng Lô .................................. 30
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển .............................................. 30
3.1.2. Các sơ đồ về tổ chức – lĩnh vực hoạt động chính ........................ 31
3.2. Thực trạng chiến lƣợc của Tổng công ty xây dựng Lũng Lô ............ 32
3.2.1. Tầm nhìn ....................................................................................... 33
3.2.2. Giá trị cốt lõi ............................................................................... 33
3.2.3. Đánh giá chiến lược hiện tại của Tổng công ty xây dựng Lũng Lô... 33
3.2.4. Kết quả khảo sát theo yêu cầu của mô hình Delta project .......... 43
3.2.5 Phân tích theo mô hình SWOT (Strengths - Weaknesses –
Oportunities - Threats ) cho chiến lược hiện tại của Tổng công ty xây dựng
Lũng Lô ................................................................................................... 48
3.2.6. Một số kết quả đạt được khi thực hiện chiến lược hiện tại .......... 50
3.3. Đánh giá chung ................................................................................... 53
3.3.1. Điểm đạt được .............................................................................. 53
3.3.2. Điểm tồn tại, hạn chế ................................................................... 54


3.3.3. Nguyên nhân của tồn tại, hạn chế ................................................ 55
CHƢƠNG 4: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC PHÁT
TRIỂN TẠI TỔNG CÔNG TY XÂY DỰNG LŨNG LÔ ĐẾN NĂM 2020,
TẦM NHÌN 2030 .......................................................................................... 56
4.1. Cơ sở đề xuất hoàn thiện chiến lƣợc .................................................. 56
4.2. Đề xuất nội dung hoàn thiện chiến lƣợc của LCC giai đoạn đến 2020,
tầm nhìn đến 2030 ..................................................................................... 56
4.2.1. Đề xuất chiến lược theo mô hình delta project ( DPM) giai đoạn

đến năm 2020. ........................................................................................ 56
4.2.2. Đề xuất chiến lược theo mô hình Bản đồ chiến lược ( SM) giai
đoạn đến năm 2020, tầm nhìn 2030. ...................................................... 61
4.3. Đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lƣợc kinh doanh ở Tổng công ty
xây dựng Lũng Lô giai đoạn 2016- 2020, tầm nhìn 2030 ......................... 62
4.3.1. Đổi mới công nghệ luôn là một giải pháp có tính then chốt........ 62
4.3.2. Tổ chức hoạt động nghiên cứu nhu cầu thị trường, nâng cao năng
lực của Tổng công ty trong đấu thầu các công trình. ............................ 63
4.3.3. Tiếp tục hoàn thiện cơ chế tổ chức, đổi mới quản lý kinh doanh,
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. ................................................... 65
KẾT LUẬN ................................................................................................... 68
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................. 69
PHỤ LỤC


DANH SÁCH CÁC TỪ VIẾT TẮT

Stt

Ký hiệu

Nguyên nghĩa

1

CLKD

Chiến lƣợc kinh doanh

2

DPM

Mô hình delta Project

3

KHCN

Khoa học công nghệ

4

LCC

Tổng công ty xây dựng Lũng Lô

5

QTCL

Quản trị chiến lƣợc

6

SM

Bản đồ chiến lƣợc

7

SXKD

Sản xuất kinh doanh

i


DANH SÁCH BẢNG

Stt

Bảng

Nội dung

1

Bảng 2.1

Lịch trình thu thập tài liệu thứ cấp

25

2

Bảng 2.2

Lịch trình thực hiện khảo sát, phỏng vấn

26

3

Bảng 3.1

4

Bảng 3.2

Đội ngũ nhân sự của LCC thời điểm hết
năm 2014
Các thiết bị thi công chính của LCC ở thời
điểm hiện tại

Trang

33

34

Chỉ tiêu năng lực tài chính của Tổng công ty
5

Bảng 3.3

Xây dựng Lũng Lô qua các năm 2011, 2012,

46

2013 và 2014
6

Bảng 3.4

Đánh giá kết quả

51

Kế hoạch và cách triển khai để đạt mục tiêu
7

Bảng 3.5

trong giai đoạn 2015-2020 của Tổng công ty

57

xây dựng Lũng Lô
Phân tích các điểm chính về Chiến lƣợc của
8

Bảng 4.1

LCC đến năm 2020, tầm nhìn 2030 theo bản
đồ chiến lƣợc

ii

62

DANH SÁCH HÌNH

Stt

Hình

Nội dung

1

Hình 1.1

Mô hình cơ bản của quản trị chiến lƣợc

17

2

Hình 1.2

Ma trận SWOT

19

3

Hình 1.3

Mô hình Delta Project

20

4

Hình 1.4

Bản đồ chiến lƣợc

22

5

Hình 2.1

Thiết kế nghiên cứu

24

6

Hình 3.1

7

Hình 3.2

8

Hình 3.3

9

Hình 4.1

Sơ đồ tổ chức hiện tại của Tổng công ty Xây
dựng Lũng Lô
Mô hình Delta Project cho Chiến lƣợc hiện
tại của Tổng công ty xây dựng Lũng Lô
Tốc độ tăng trƣởng 1 số ngành của tổng công
ty xây dựng Lũng Lô giai đoạn 2011- 2014
Đề xuất Mô hình Tam giác Delta (DPM) cho chiến
lƣợc của LCC giai đoạn 2020, tầm nhìn 2030

iii

Trang

31

43

47

57


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài

Bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và xu hƣớng toàn cầu hoá ngày càng mạnh
mẽ đã tạo động lực cho sự hợp tác và cạnh tranh cùng phát triển. Mặt khác
các cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu gần đây trong các năm 2008 - 2009 đã
gây tác động mạnh đối với các doanh nghiệp khiến cho hàng trăm nghìn
doanh nghiệp lớn nhỏ trên toàn cầu lâm vào tình trạng khó khăn suy thoái,
thậm chí phá sản. Các doanh nghiệpViệt Nam cũng nằm trong xu hƣớng đó
và có rất nhiều doanh nghiệp đã bị phá sản trong thời gian khủng hoảng kinh
tế toàn cầu. Từ đầu năm 2011 nền kinh tế Việt Namchịu ảnh hƣởng nặng nề
của lạm phát, mất cân đối ngoại tệ trầm trọng, chỉ số CPI liêntục tăng qua
từng tháng và từng quý. Nền kinh tế mất ổn định khiến cho các doanhnghiệp
chịu ảnh hƣởng nặng nề với nguy cơ càng sản xuất, kinh doanh càng lỗ và
phần lãi không đủ trả nợ lãi cho Ngân hàng.
Các doanh nghiệp trong nền kinh tế chung còn gặp khó khăn nhƣ vậy thì các
doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xây dựng càng gặp khó khăn gấp đôi
bởi khủng hoảng kinh tế, ngành công nghiệp xây dƣng đang chậm lại và chịu
ảnh hƣởng nặng nề của lạm phát.
Chúng ta cũng biết rằng, để đất nƣớc ta phát triển giàu mạnh, và trở thành một
nƣớc công nghiệp thì ngành công nghiệp, trong đó có xây dựng phải chiếm tỷ
trọng lớn trong cơ cấu kinh tế. Để tồn tại và phát triển, vấn đề quản trị chiến
lƣợc trở nên hết sứcquan trọng cho sự sống còn của các doanh nghiệp, đòi hỏi
các doanh nghiệp phải quan tâm. Vì thế, các doanh nghiệp, nhất là doanh
nghiệp trong lĩnh vực xây dựng cần phải có kế hoạch, chiến thuật của riêng
mình trong những điều kiện, hoàn cảnh cụ thể, đồng thời xây dƣng mô hình
chiến lƣợc cho tƣơng lai để vƣợt lên, giành vị thế trong môi trƣờng cạnh tranh
khốc liệt nhƣ ngày nay, đóng góp cho sự phát triển của kinh tế đất nƣớc.

1


Chiến lƣợc hay chiến lƣợc phát triển của một tổ chức là một xâu chuỗi, một

loạt những hoạt động đƣợc thiết kế nhằm để tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu dài
so với các đối thủ. Trong môi trƣờng hoạt động của một doanh nghiệp, một
công ty, bao gồm cả thị trƣờng và đối thủ, chiến lƣợc vạch ra cho công ty một
cách ứng xử nhất quán. Chiến lƣợc thể hiện sự một chọn lựa, một sự đánh đối
của công ty mà giới chuyên môn thƣờng gọi là định vị chiến lƣợc. Công ty
hoạt động mà không có chiến lƣợc ví nhƣ một ngƣời đi trên đƣờng mà không
xác định minh đi đâu, về đâu, mặc cho thị trƣờng và đối thủ đẩy theo hƣớng
nào thì dịch chuyển theo hƣớng đấy.
Trong bất kỳ một cuộc đối đầu nào, đối thủ nào áp đặt đƣợc lối chơi
của mình lên đối phƣơng thì sẽ là ngƣời có nhiều cơ hội chiến thắng hơn.
Tổng công ty Xây dựng Lũng Lô đƣợc thành lập tháng 11 năm 1989
với tên gọi ban đầu là Công ty Khảo sát thiết kế xây dựng Lũng Lô, tháng 8
năm 1993, bộ Quốc phòng có quyết định số 577/QĐ-BQP về việc đổi tên
thành Công ty Xây dựng Lũng Lô. Ngày 12 tháng 01 năm 2012, Bộ trƣởng
Bộ Quốc phòng ra Quyết định số 99/QĐ-BQP về việc tổ chức lại Công ty
TNHH một thành viên Xây dựng Lũng Lô thành Tổng Công ty Xây dựng
Lũng Lô, hoạt động theo hình thức công ty mẹ - công ty con.
Kể từ khi thành lập, Tổng công ty Xây dựng Lũng Lô luôn củng cố và
phát triển vững chắc theo định hƣớng xã hội chủ nghĩa, tập trung phát triển
một số ngành nghề truyền thống, phát huy sức mạnh tổng hợp của các đơn vị
thành viên trong đầu tƣ, đổi mới trang thiết bị, công nghệ tiên tiến, hiện đại để
đủ năng lực tham gia thi công các dự án trọng điểm cấp nhà nƣớc, có yêu cầu
cao về chất lƣợng, tiến độ, góp phần xứng đáng vào sự nghiệp công nghiệp
hóa, hiện đại hóa đất nƣớc.
Tổng công ty đã đƣợc các Chủ đầu tƣ tin tƣởng lựa chọn làm nhà thầu
thi công nhiều công trình trọng điểm nhƣ: Đƣờng hầm nhà máy thủy điện Đa

2

My-Hàm Thuận; Nhà máy thủy điện A Vƣơng, Sông Tranh 2, hầm Đô
Lƣơng-Nghệ An; Quốc lộ 18, Đƣờng Hồ Chí Minh; hạng mục Đê chắn sóng
và san nền mặt bằng nhà máy lọc dầu số 1-Dung Quất; Công trình Hầm Đèo
Cả, Hầm Phƣớc Tƣợng, Phú Gia trên Quốc lộ 1A. Tham gia khảo sát, thiết kế,
đƣờng Đông Trƣờng Sơn…tham gia xây dựng nhiều công trình nơi đảo xa,
thềm lục địa của Tổ quốc, khu dịch vụ thủy sản nhƣ hệ thống cảng biển nghề
cá ở Thanh Hóa, Quảng Bình, Bình Thuận, Bạc Liêu, đặc biệt là Cảng và khu
neo đậu tàu Bạch Long Vĩ-Hải Phòng…
Trải qua 26 năm xây dựng và trƣởng thành Tổng công ty Xây dựng
Lũng Lô đã khẳng định đƣợc vị trí, thƣơng hiệu trong lĩnh vực xây dựng. Tuy
nhiên, trong bối cảnh nền kinh tế nhiều biến động khó lƣờng, cũng nhƣ áp lực
cạnh tranh mạnh mẽ trong môi trƣờng hội nhập quốc tế nhƣ hiện nay, nếu
chiến lƣợc phát triển của Công ty không đƣợc xây dựng tốt, hoặc không đƣợc
thực thi tốt thì sẽ dễ dẫn tới sự bất ổn ảnh hƣởng đến sự tồn tồn tại, phát triển
hay bứt phá của Công ty trong tƣơng lai.
Bản thân tôi, đã từng gắn bó và trƣởng thành từ môi trƣờng xây dựng,
đƣợc đào tạo và rèn luyện trong môi trƣờng quân đội kể từ khi tốt nghiệp
trƣờng Đại học Giao thông vận tải, và giờ đây với vai trò là Chủ tịch HĐQT,
kiêm Giám Đốc của Công ty thành viên của Tổng Công ty Xây dựng Lũng
Lô, là ngƣời lính của thời bình, tôi mong muốn sử dụng các kiến thức đã học
đƣợc về chuyên ngành thạc sỹ Quản lý kinh tế tại Trƣờng Đại học Kinh tế,
ĐHQGHN để nghiên cứu lý luận, thực tiễn để đánh giá thực trạng chiến lƣợc
sản xuất kinh doanh của đơn vị mình từ đó đƣa ra các giải pháp thực hiện
hoặc điều chỉnh, cải tiến cho phù hợp và hiệu quả hơn.
Vì vậy, tôi chọn đề tài “ Hoàn thiện Chiến lƣợc phát triển Tổng
Công ty Xây dựng Lũng Lô - Bộ Quốc Phòng giai đoạn 2016 đến năm
2020, tầm nhìn 2030” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn thạc sĩ của mình.

3

2. Câu hỏi nghiên cứu
- Thực trạng chiến lƣợc phát triển sản xuất kinh doanh của Tổng Công
ty Xây dựng Lũng Lô/ Bộ Quốc Phòng nhƣ thế nào?
- Chiến lƣợc hiện nay là gì, có hiệu quả không? Ƣu điểm, nhƣợc điểm,
nguyên nhân?
- Bằng cách nào để xây dựng, hoàn thiện chiến lƣợc mới của Tổng Công ty
Xây dựng Lũng Lô giai đoạn 2016 – 2020.
- Kế hoạch để Tổng Công ty Xây dựng Lũng Lô tiến hành thực thi thắng lợi
chiến lƣợc đề ra.
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1 Mục tiêu tổng quát:
Đề tài này nghiên cứu chiến lƣợc của Tổng công ty Xây dựng Lũng
Lô – một doanh nghiệp lớn của Ngành Xây dựng Việt Nam. Đánh giá những
mặt mạnh, những mặt còn yếu của doanh nghiệp, đồng thời chỉ ra những cơ
hội và thách thức mà doanh nghiệp sẽ phải đối mặt . Trên cơ sở đó tác giả
đƣa ra những nhận định, đề xuất hoàn thiện chiến lƣợc giai đoạn 2016-2020,
định hƣớng tầm nhìn đến 2030. .
3.2 Nhiệm vụ
Nhiệm vụ 1: Hệ thống các vấn đề lý luận cơ bản về chiến lƣợc, quản trị
chiến lƣợc trong doanh nghiệp.
Nhiệm vụ 2: Phân tích, đánh giá thực trạng xây dựng và thực thi chiến lƣợc
của Tổng công ty Xây dựng Lũng Lô trong thời gian qua.
Nhiệm vụ 3: Đề xuất về định hƣớng và hệ thống các giải pháp nhằm hoàn
thiện chiến lƣợc phát triển của Tổng công ty Xây dựng Lũng Lô giai đoạn
2016 đến 2020, tầm nhìn 2030.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
4.1 Đối tượng nghiên cứu
Luận văn tập trung nghiên cứu Hoàn thiện chiến lƣợc phát triển và nâng
cao năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty Xây dựng Lũng Lô – Bộ Quốc

phòng giai đoạn từ năm 2016 đến năm 2020, tầm nhìn 2030.

4


4.2 Phạm vi nghiên cứu
- Về nội dung: Tập trung nghiên cứu công tác hoàn thiện chiến lƣợc của
Tổng công ty Xây dựng Lũng Lô
- Về không gian: Trong phạm vi Tổng công ty Xây dựng Lũng Lô và các
đơn vị xây dựng trong Bộ Quốc phòng.
- Về thời gian: Thời gian tiến hành nghiên cứu từ tháng 03/2015 đến
6/2015, số liệu nghiên cứu từ năm 2010-2014.
Cụ thể :
Vấn đề

Thời gian

- Thu thập tài liệu liên quan( kế

Từ ngày 01/3/2015 đến hết ngày

hoạch năm, dài hạn, báo cáo hằng

30/4/2015

năm..)
- Các lý thuyết liên quan.
- Phỏng vấn, khảo sát các đối tƣợng

Từ ngày 02/4/2015 đến hết ngày

liên quan

6/6/2015

Các số liệu đƣợc thu thập để nghiên cứu thực trạng trong khoảng từ năm
2010-2014.
5. Kết cấu của Luận văn
Ngoài phần giới thiệu chung thì luận văn gồm có 4 chƣơng nhƣ sau:
Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về chiến
lược, quản trị chiến lược doanh nghiệp.
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu.
Chương 3: Thực trạng xây dựng và thực thi chiến lược phát triển tại
Tổng công ty Xây dựng Lũng Lô.
Chương 4: Đề xuất giải pháp hoàn thiện Chiến lược phát triển tại
Tổng công ty Xây dựng Lũng Lô giai đoạn 2016- 2020, tầm nhìn 2030.

5


CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu
1.1.1. Các nghiên cứu ngoài nước
Từ xa xƣa ,việc áp dụng các chiến lƣợc đã đƣợc dùng trong lĩnh vực
quân sự.
Năm 500 TCN: Số đông học giả cho rằng có thể lấy mốc khởi điểm của
các nguyên lý QTCL từ cuốn “Nghệ thuật chiến tranh” của Tôn Tử ra đời
giữa bối cảnh chiến tranh liên miên thời Xuân Thu Chiến Quốc ở Trung
Quốc cổ đại.

Dƣới thời Alexander (năm 330 trƣớc công nguyên), con ngƣời đã có kỹ
năng khai thác các lực lƣợng và tạo dựng hệ thống để thống trị toàn cục. Lúc
bấy giờ con ngƣời đã đƣa ra các luận điểm cơ bản nhƣ luận điểm cho rằng có
thể đè bẹp đối thủ - thậm chí là đối thủ mạnh hơn, đông hơn nếu có thể dẫn
dắt thể trận và đƣa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai các khả
năng của mình.
Năm 1800: Chiến thuật và chiến lƣợc đƣợc đúc kết và phát triển bởi nhà
chiến lƣợc phƣơng Tây – Carl von Clausewitz – ứng dụng trong hoạt động
chiến tranh.
Từ năm 1920-1950: “Lập kế hoạch chiến lƣợc” là nội dung nổi bật của thời
kỳ này. Nhân vật tiêu biểu là Alfred Sloan của hãng General Motors (Mỹ)
nhấn mạnh vào hai yếu tố sức mạnh và nhƣợc điểm trong quá trình xây dựng
các kế hoạch có tính chiến lƣợc.
Nhƣ vậy, quá trình nhận thức thì đã bắt đầu từ lâu, có cả ngàn năm lịch
sử, nhƣng bản thân lĩnh vực độc lập về QTCL thì đƣợc xem là ra đời khoảng

6


thập niên 1950. Những bộ óc tiên phong trong lĩnh vực này phải kể đến Igor
Ansoff, Alfred Chandler, Peter Drucker, Philip Selznick…
Selznick đƣợc coi là cha đẻ của phân tích SWOT ngày nay. Năm 1962,
Chanler – một nhà khởi xƣớng và phát triển về quản lý chiến lƣợc – định
nghĩa: Chiến lƣợc là sự xác định các mục tiêu và mục đích dài hạn của tổ
chức, và sự chấp nhận chuỗi các hành động cũng nhƣ phân bổ nguồn lực cần
thiết để thực hiện các muc tiêu này. Chandler đề cao vai trò của hoạt động
điều phối quản trị nằm trong khuôn khổ chiến lƣợc tổng thể, trong đó sợi dây
kết nối quá trình tƣơng tác các bộ phận chức năng chính là dòng chảy thông
tin. Chandler chỉ ra rằng, chính nhu cầu phải có và triển khai chiến lƣợc dài
hạn đƣợc điều phối nghiêm cẩn đã tạo ra nhu cầu tổ chức một công ty có cấu

trúc đa dạng, có hƣớng đi và có trọng điểm tập trung: “Cấu trúc bám theo
chiến lƣợc” là quan điểm nổi bật của Chandler. Ansoff tiếp tục phát triển
nhận thức hƣớng tới thị trƣờng, và đặt ra hàng loạt thuật ngữ quan trọng sử
dụng rộng rãi ngày nay nhƣ: xâm nhập thị trƣờng, phát triển sản phẩm, phát
triển thị trƣờng, tích hợp ngang và dọc, đa dạng hóa hỗn hợp sản phẩm. Sau
đó ông còn tiếp tục đƣa ra một loại hình phân tích gọi là “phân tích độ
chênh” để trình bày rõ khoảng cách giữa thực tế và các mục tiêu đặt ra, tiến
tới cái ông gọi là “Hành động nhằm làm giảm độ chênh”
Dựa trên những nền tảng hiểu biết này, tới thập niên 1960 nhiều công ty
lớn đã chủ trƣơng cho ra đời các bộ phận chức năng riêng gọi là “quy hoạch
chiến lƣợc” nhằm kết hợp hai quá trình lớn là thiết lập và triển khai chiến
lƣợc.
Trong định nghĩa chiến lƣợc với 5 chữ P của mình, Mintzberg (1995) khái
quát các khía cạnh của quản trị chiến lƣợc nhƣ sau:
Kế hoạch (Plan): chuỗi các hành động đã dự định một cách nhất quán.

7


Mô thức (Partenrn): sự kiên định về hành vi theo thời gian, có thể là dự
định hay không dự định.
Vị thế (Position): phù hợp giữa tổ chức và môi trƣờng của nó.
Quan niệm (Perspective): cách thức để nhận thức sâu sắc về thế giới.
Thủ thuật (Ploy): cách thức cụ thể để đánh lừa đối thủ.
Vào năm 1998, Mintzberg phát triển 5 loại chiến lƣợc này thành 10
trƣờng phái rồi lại nhóm thành 3 phạm trù lớn.
Thứ nhất là phạm trù chiến lƣợc “chuẩn tắc”, bao gồm các trƣờng phái: thiết
kế và nhận diện phi chính thức, hoạch định chuẩn mực, và định vị phân tích.
Nhóm thứ hai bao gồm 6 trƣờng phái tập trung vào “cách thức” thực
hiện QTCL, thay vì nỗ lực chỉ ra thế nào là vị thế và kế hoạch tối ƣu. 6

trƣờng phái của nhóm phạm trù thứ hai là: khởi nghiệp, có tầm nhìn, dựa vào
hiểu biết, học hỏi,thích ứng, lựa theo tình huống, thƣơng thuyết, văn hóa
doanh nghiệp và môi trƣờng kinh doanh.
Nhóm thứ ba bao gồm chỉ một trƣờng phái duy nhất: trƣờng phái phép
biến đổi (hoặc còn gọi là chiến lƣợc cấu hình). Nói thêm về trƣờng phái cuối
này, đây là sự hỗn hợp của các trƣờng phái khác đƣợc tái lập dựa trên quan
điểm phân đoạn và chu kỳ sống của tổ chức.
Sau đó, năm 1999 Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lƣợc trong
điều kiện môi trƣờng có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “Chiến lƣợc
là định hƣớng và phạm vị của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế
cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong
môi trƣờng thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trƣờng và thỏa mãn mong đợi
của các bên hữu quan”.
Thế kỷ XXI là giai đoạn mới, tốc độ toàn cầu hóa gia tăng nhanh. QTCL
ngày càng chịu áp lực và thách thức của các quá trình toàn cầu hóa đa dạng
và phức tạp. Tác giả Will Mulcaster lập luận rằng trong khi phần lớn nỗ lực

8


nghiên cứu đƣợc dành cho việc tạo ra các chiến lƣợc thay thế, rất ít công
trình đề cập đến yếu tố tác động đến chất lƣợng của quá trình ra quyết định
chiến lƣợc, cũng nhƣ hiệu quả của chiến lƣợc đƣợc thực thi.
Thế kỷ XXI cho thấy lĩnh vực QTCL đã thừa kế một hệ thống tri thức và
hiểu biết dày dặn, phong phú và “cấu trúc” càng lúc càng phức tạp. Việc
trình bày hệ thống hóa hệ thống này ngày nay gần nhƣ là việc bất khả thi,
cho dù tốn cả ngàn trang giấy và hàng tá bộ óc nghiên cứu bài bản.
Tuy vậy, nhiệm vụ của phần cuối này vẫn phải chỉ ra các xu hƣớng, và
trọng tâm, đối với phát triển nhận thức và ứng dụng các kiến thức, phƣơng
pháp phân tích, sử dụng công năng của QTCL trong một bối cảnh độ phức

tạp gia tăng toàn cầu.
Giữa năm 2013, một bộ sách 3 tập do Timothy J Wilkinson và Vijay R.
Kannan chủ biên (“editors”) ra đời giúp phục vụ nhu cầu này của thế giới
doanh nghiệp, có tựa chung cho cả 3 tập là Quản trị chiến lược trong thế kỷ
21, do NXB uy tín Praeger ấn hành, với tổng độ dày lên tới xấp xỉ 900 trang,
với sự đóng góp của hơn 50 tác giả. Bộ tài liệu quan trọng này gồm 3 cuốn
theo chủ đề: Tập 1 – Môi trƣờng vận hành; Tập 2 – Chiến lƣợc doanh
nghiệp; và, Tập 3 – Các lý thuyết về quản trị chiến lƣợc.
Đây có thể là căn cứ tốt để ta kiểm đếm vốn liếng về hiểu biết QTCL cho
tới giờ và định hình cách hiểu xu hƣớng và phƣơng thức ứng dụng trong
tƣơng lai, nhằm đạt mục tiêu điều chỉnh hoặc tái thiết hệ thống thực hành
QTCL tại các doanh nghiệp, bất kể nƣớc giàu hay nƣớc đang phát triển.
1.1.2. Các nghiên cứu tại Việt Nam
Ở Việt Nam, QTCL vẫn còn tƣơng đối mới mẻ, mới chỉ xuất hiện trong
vòng 20 năm trở lại đây.
Các nhà quân sự thƣờng xây dựng các chiến lƣợc chiến đấu để giành lợi
thế với đối phƣơng. Họ cố gắng tìm hiểu những điểm mạnh – điểm yếu cũng

9


nhƣ xây dựng các nhiệm vụ, mục tiêu của quân đội mình trong mối tƣơng
quan với đối phƣơng và qua đó tìm cách khai thác những điểm yếu của đối
phƣơng, tấn công đúng vào những chỗ yếu nhất để giành thắng lợi. Thực tế
cho thấy, nếu ngƣời chỉ huy quân đội không phân tích cụ thể các yếu tố cơ
bản để vạch ra chiến lƣợc tấn công hay phòng thủ thì sẽ gặp sự thất bại trên
chiến trƣờng, nếu có thành công thì chỉ là sự may mắn ngẫu nhiên. Luận
điểm cơ bản của chiến lƣợc là một bên đối phƣơng có thể đè bẹp đối thủ thậm chí là đối thủ mạnh hơn, đông hơn nếu họ có thể dẫn dắt thế trận và
đƣa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai các khả năng của
mình (Theo tác giả Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm, Quản Trị chiến lƣợc

năm 2007).
“ Chiến lƣợc là một kế hoạch quy mô lớn, xác định các mục tiêu tổng
thể và các giải pháp cơ bản, định hƣớng dài hạn cho hoạt động của tổ chức”
( theo Phan Huy Đƣờng (chủ biên) – Quản lí công – NXB Đại học Quốc gia
Hà Nội, năm 2014)
Tối thiểu có ba mức chiến lƣợc cần đƣợc nhận diện: chiến lƣợc cấp
công ty; chiến lƣợc cấp kinh doanh và các chiến lƣợc chức năng. Chiến lƣợc
cấp công ty hƣớng tới mục đích và phạm vi tổng thể của tổ chức. Chiến lƣợc
cấp đơn vị kinh doanh liên quan đến cách thức cạnh tranh thành công trên
các thị trƣờng cụ thể. Chiến lƣợc chức năng (hay chiến lƣợc hoạt động) là
các chiến lƣợc giúp cho các chiến lƣợc cấp kinh doanh và cấp công ty thực
hiện một cách hữu hiệu nhờ các bộ phận cấu thành trên phƣơng diện các
nguồn lực, các quá trình, con ngƣời và các kỹ năng cần thiết.
Theo tác giả Lê Thị Thu Thủy- Đại Học Ngoại Thƣơng, Quản trị chiến
lƣợc là quá trình nghiên cứu các môi trƣờng hiện tại cũng nhƣ trong tƣơng
lai, hoạch địnhn các mục tiêu của tổ chức đề ra, thực hiện các quyết định
nhằm đạt đƣợc mục tiêu trong hiện tại và tƣơng lai.

10


Trong cuốn Quản trị Chiến lƣợc của Lê Thị Bích Ngọc – Học Viện Bƣu
chính Viễn Thông ( tháng 6/2007), Quản trị chiến lƣợc là tổng hợp các hoạt
động hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lƣợc kinh
doanh diễn ra lặp đi lặp lại, theo hoặc không theo chu kỳ thời gian nhằm
đảm bảo rằng doanh nghiệp luôn tận dụng mọi cơ hội, thời cơ cũng nhƣ hạn
chế hoặc xóa bỏ các đe dọa, cân bằng trên con đƣờng thực hiện mục tiêu của
mình.
Theo Nguyễn Hữu Long, Tiến sĩ Quản trị Kinh doanh - American Touro
University, Hoa kỳ, Quản trị chiến lƣợc là quá trình xác định các mục tiêu

chiến lƣợc của tổ chức, xây dựng các chính sách và kế hoạch để đạt đƣợc
các mục tiêu và phân bổ các nguồn lực của tổ chức cho việc thực hiện các
chính sách, kế hoạch này. Nhƣ vậy, nhiệm vụ quản trị chiến lƣợc bao gồm
ba phần chính: thiết lập mục tiêu - tức xác định tổ chức muốn đi đâu, về đâu;
xây dựng kế hoạch - tức xác định tổ chức sẽ đi đến đó bằng con đƣờng nào;
bố trí, phân bổ nguồn lực - tức tổ chức dùng phƣơng tiện, công cụ gì để đến
đó.
Mỗi một doanh nghiệp trong nƣớc hiện nay cũng đều xây dựng cho
mình một chiến lƣợc phát triển trong khoảng thời gian nhất định: một năm,
năm năm hoặc dài hạn và cần phải xem xét ba vấn đề: Hiện nay chúng ta
đang ở đâu? Chúng ta đang muốn đi đâu? Và chúng ta sẽ đi đến đó bằng
cách nào? Trả lời cho câu hỏi chúng ta sẽ đi đến đó bằng cách nào thì đó
chính là chiến lƣợc. Chiến lƣợc bao gồm việc tạo ra, thực hiện và đánh giá
các mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến lƣợc là sợi chỉ xuyên suốt quá trình
này, nó hƣớng dẫn sự phát triển và thực hiện các quyết định, hoạt động của
tổ chức.

11


Các chiến lƣợc của mỗi doanh nghiệp cũng đã tập trung vào việc định
hƣớng phát triển của mình nhƣng trong thực tế còn nhiều doanh nghiệp vẫn
còn lúng túng chƣa thực thi chiến lƣợc đề ra.
Vì vậy, với đề tài này, tôi hy vọng sẽ đóng góp tích cực vào việc xây
dựng chiến lƣợc và đƣa ra đƣợc những giải pháp nhằm thực thi chiến lƣợc
của công ty một cách hiệu quả .
1.2. Một số khái niệm cơ bản
1.2.1. Khái niệm cơ bản về chiến lược, quản trị chiến lược
1.2.1.1. Chiến lược
Theo Johnson và Scholes thì : “Chiến lƣợc là định hƣớng và phạm vi của

một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua
việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trƣờng thay đổi, để đáp ứng
nhu cầu thị trƣờng và thoả mãn mong đợi của các bên hữu quan”.
Thuật ngữ “chiến lƣợc” thƣờng đƣợc dùng theo ba nghĩa phổ biến.
Thứ nhất, là các chƣơng trình hoạt động tổng quát và triển khai các
nguồn lực chủ yếu để đạt đƣợc mục tiêu.
Thứ hai, là các chƣơng trình mục tiêu của tổ chức, các nguồn lực cần sử
dụng để đạt đƣợc mục tiêu này, các chính sách điều hành việc thu nhập, sử
dụng và bố trí các nguồn lực này.
Thứ ba, xác định các mục tiêu dài hạn và lựa chọn các đƣờng lối hoạt
động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt đƣợc các mục tiêu này.
Chiến lƣợc kinh doanh của một doanh nghiệp là chƣơng trình hành
động tổng quát hƣớng tới thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến
lƣợc không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để có thể đạt đƣợc
những mục tiêu vì đó là nhiệm vụ của nhiều chƣơng trình hỗ trợ, các chiến
lƣợc, các chức năng khác. Chiến lƣợc chỉ tạo ra các khung để hƣớng dẫn tƣ
duy để hành động.

12


Theo tôi thì chiến lƣợc là xác định cái đích hƣớng tới của Doanh nghiệp và
việc tìm ra con đƣờng cũng nhƣ cách thức sử dụng nguồn lực để từng bƣớc
đạt đến cái đích đã đề ra.
 Phân biệt chiến lược kinh doanh và chiến lược phát triển:
- Chiến lƣợc kinh doanh là các chiến lƣợc tổng thể của doanh nghiệp xác định
các mục tiêu và phƣơng hƣớng kinh doanh trong thời kỳ tƣơng đối dài (5;10
năm...) và đƣợc quán triệt một cách đầy đủ trong tất cả các hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền
vững. Chiến lƣợc kinh doanh chỉ phác thảo các phƣơng hƣớng dài hạn, có

tính định hƣớng, từ đó mới đảm bảo đƣợc hiệu quả kinh doanh và khắc phục
đƣợc các sai lệch do chiến lƣợc gây ra.
- Chiến lƣợc phát triển là các biện pháp, cách thức nhằm thực hiện một cách
hiệu quả các mục tiêu đƣa ra, mang tính chất ngắn hạn hơn so với chiến lƣợc
kinh doanh, thuộc một phần trong chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp.
Chiến lƣợc phát triển có khi chỉ tồn tại trong một thời gian nhất định.
1.2.1.2. Quản trị chiến lược
QTCL là sự phân tích có tính hệ thống về các yếu tố gắn liền với khách
hàng và đối thủ cạnh tranh (hai yếu tố này đƣợc xếp chung vào nhóm “môi
trƣờng bên ngoài” và các yếu tố gắn liền với bản thân tổ chức (“môi trƣờng
bên trong”). Phân tích này nhằm mục tiêu cung cấp cơ sở vững chắc để xây
dựng và triển khai lâu dài những hoạt động quản trị tối ƣu. Mục tiêu cuối
cùng của QTCL là nhằm đạt đƣợc tính hài hòa, cộng lực giữa các chính sách
phát triển của doanh nghiệp với những mối quan tâm ƣu tiên mang tính chất
chiến lƣợc ( Theo businessdictionary ( Từ điển tiếng anh thƣơng mại )
Một cách định nghĩa khác chi tiết hơn về QTCLtrong tác phẩm có tựa đề
hấp dẫn: Quản trị chiến lược: tạo ra các lợi thế cạnh tranh. Các tác giả
Dess, Lumpkin và Eisner đƣa ra cách hiểu nhƣ sau.

13


“QTCL bao gồm việc phân tích, các quyết định và hành động mà một tổ
chức thực hiện nhằm tạo ra và duy trì các lợi thế cạnh tranh.”
Theo tác giả (Ngô Kim Thanh, 2011), khái niệm Quản trị chiến lƣợc còn
là khoa học và nghệ thuật thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên
quan đến nhiều chức năng, cho phép tổ chức đạt đƣợc các mục tiêu đề ra
Từ các định nghĩa trên đây về QTCL, có thể chỉ ra hai yếu tố đặc biệt
quan trọng, nằm ở trái tim của lĩnh vực QTCL.
Trước tiên, QTCL là sự bao hàm 3 quá trình: Phân tích, quyết định và

hành động. QTCL đƣợc xem nhƣ một quá trình tổng thể liên tục xảy ra, liên
tục vận động, và xác lập hình hài nhờ sự tác động qua lại của 3 quá trình
trên.
Thứ hai, cốt lõi của QTCL là việc thấu hiểu “Vì sao tổ chức này lại vận
hành vƣợt trội so với các tổ chức khác?”
Để nâng cao năng lực cạnh tranh, giành đƣợc ƣu thế bền vững với thời gian
(thƣờng là dài hạn) các doanh nghiệp phải tập trung trả lời đƣợc hai câu hỏi:
Phải cạnh tranh nhƣ thế nào để tạo ra đƣợc lợi thế so sánh trên thị trƣờng?
Làm thế nào để lợi thế cạnh tranh đó tồn tại lâu bền? Đây là những câu hỏi
lớn, đồng thời cũng là nội dung chủ yếu, quan trọng nhất của quản trị chiến
lƣợc trong doanh nghiệp
1.2.2. Vai trò của quản trị chiến lược
Quản trị chiến lƣợc bao gồm năm vai trò có quan hệ mật thiết với nhau:
- Tạo lập một viễn cảnh chiến lƣợc mô tả hình ảnh tƣơng lai của công ty,
nêu rõ công ty muốn hƣớng đến đâu, trở thành một công ty nhƣ thế nào?
Chính điều này cung cấp định hƣớng dài hạn, chỉ rõ hình ảnh mà công ty
muốn trở thành, truyền cho công ty cảm giác về hành động có mục đích.
- Thiết lập các mục tiêu - chuyển hóa viễn cảnh chiến lƣợc thành các kết
quả thực hiện cụ thể mà công ty phải đạt đƣợc.

14


- Xây dựng chiến lƣợc để đạt đƣợc các mục tiêu mong muốn.
- Thực thi và điều hành các chiến lƣợc đã đƣợc lựa chọn một cách có
hiệu lực và hiệu quả.
- Đánh giá việc thực hiện và tiến hành các điều chỉnh về viễn cảnh, định
hƣớng dài hạn, các mục tiêu, chiến lƣợc hay sự thực hiện trên cơ sở kinh
nghiệm, các điều kiện thay đổi, các ý tƣởng và các cơ hội mới.
1.3. Các nhân tố ảnh hƣởng đến chiến lƣợc doanh nghiệp

1.3.1. Sức mạnh của ngành và của doanh nghiệp
Sức mạnh của ngành và của doanh nghiệp đều tác dộng mạnh đến lựa
chọn chiến lƣợc của doanh nghiệp. Có nhiều quan điểm khác nhau về đánh
giá sức mạnh của ngành và của doanh nghiệp. Có quan điểm đánh giá bằng
mô hình đơn biến, lúc đó biểu hiện sức mạnh của ngành thông qua khả năng
tăng trƣởng của ngành trong thời kì cụ thể, biểu hiện sức mạnh của doanh
nghiệp thông qua vị thế của doanh nghiệp trên thị trƣờng. Chiến lƣợc đƣợc
đƣa ra phù hợp với sức mạnh của ngành và của doanh nghiệp.
1.3.2. Mục tiêu, thái độ của nhà quản trị cao cấp và trình độ chuyên môn
- Mục tiêu đƣợc lựa chọn ảnh hƣởng trực tiếp đến việc lựa chọn các
chiến lƣợc do đó cần phải phân tích hệ thống mục tiêu, lấy hệ thống mục tiêu
làm một trong các cơ sở hình thành chiến lƣợc. Đồng thời quá trình hoạch
định chiến lƣợc cũng là quá trình xem xét, kiểm tra xem chiến lƣợc đƣợc xây
dựng có phù hợp và phù hợp ở mức nào với hệ thống mục tiêu đã xác định.
- Thái độ của nhà quản trị cao cấp ảnh hƣởng trực tiếp đến việc chiến
lƣợc đƣợc hoạch định theo hƣớng nào. Khi nghiên cứu thƣờng tập trung vào
thái dộ của nhà quản trị cao cấp đối với sự thay đổi quyết định của bản thân
họ cũng nhƣ thái đô của họ đối với các rủi ro.
- Trình độ năng lực thực hành và năng lực quản trị diều hành sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp cũng ảnh hƣởng lớn đến lựa chọn chiến lƣợc.

15