Nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của tổng công ty giấy việt nam

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

ĐỖ ĐÌNH CHÍNH

NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ
QUẢN LÝ CỦA TỔNG CÔNG TY GIẤY VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

HÀ NỘI - 2015


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

ĐỖ ĐÌNH CHÍNH

NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ
QUẢN LÝ CỦA TỔNG CÔNG TY GIẤY VIỆT NAM

Chuyên ngành : QUẢN LÝ KINH TẾ
Mã số
: 60 34 04 10

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. PHAN KIM CHIẾN
XÁC NHẬN CỦA

XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ

CÁN BỘ HƢỚNG DẪN

CHẤM LUẬN VĂN

HÀ NỘI - 2015


LỜI CAM ĐOAN
Tơi cam đoan đây là cơng trính nghiên cứu của bản thân tôi, các kết quả
nghiên cứu trong luận văn là xác thực và chưa từng được công bố trong bất kỳ cơng
trính nào khác trước đó.
Tác giả
Đỗ Đình Chính


LỜI CẢM ƠN
Trong suốt thời gian nghiên cứu và học tập tại Trường đại học kinh tế Đại
học Quốc Gia Hà Nội, dưới sự hướng dẫn tận tính của các thầy cô, em đã nghiên
cứu và tiếp thu được nhiều kiến thức bổ ìch để vận dụng vào cơng việc hiện tại
nhằm nâng cao trính độ năng lực của bản thân.
Luận văn thạc sĩ “Nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Tổng
công ty Giấy Việt Nam ” là kết quả của quá trính nghiên cứu trong những năm học
vừa qua.
Em xin gửi lời cảm ơn trân trọng nhất tới PGS.TS Phan Kim Chiến - người
đã tận tính hướng dẫn và giúp đỡ em về mọi mặt trong quá trính thực hiện luận văn.
Em cũng xin cảm ơn các thầy cô đã tham gia giảng dạy, giúp đỡ em trong
suốt quá trính học tập.

Xin cảm ơn các đồng nghiệp, bạn bè và gia đính đã giúp đỡ, động viên, tạo
điều kiện cho em trong quá trính học tập và hồn thành bản luận văn này.
Dù đã có nhiều cố gắng nhưng do giới hạn về thời gian nghiên cứu, giới hạn
về tài liệu nên luận văn không tránh khỏi những thiếu sót. Kình mong nhận được sự
góp ý, chỉ bảo của các thầy cô giáo, bạn bè đồng nghiệp và những người quan tâm.
Hà Nội, ngày 30 tháng 12 năm 2015
Tác giả

Đỗ Đình Chính


MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ............................................................................. i
DANH MỤC BẢNG BIỂU ......................................................................................... ii
DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ ...................................................................................... iii
LỜI NÓI ĐẦU.............................................................................................................. 1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NÂNG
CAO CHẤT LƢỢNG CÁN BỘ QUẢN LÝ TRONG DOANH NGHIỆP .... 5
1.1.

Tổng quan tình hình nghiên cứu ................................................................... 5

1.2.

Cơ sở lý luận về nâng cao chất lƣợng cán bộ quản lý trong doanh nghiệp.... 8

1.2.1. Khái niệm về chất lượng ................................................................................... 8
1.2.2. Chất lượng cán bộ quản lý trong doanh nghiệp .............................................. 10
1.2.3. Vai trò của cán bộ quản lý trong doanh nghiệp .............................................. 12
1.2.4. Yêu cầu của cán bộ quản lý trong doanh nghiệp ............................................ 14

1.2.5. Các tiêu chì đánh giá chất lượng cán bộ quản lý trong doanh nghiệp ............ 18
1.2.6. Nâng cao chất lượng cán bộ quản lý ............................................................... 23
1.3.

Các nhân tố ảnh hƣởng đến nâng cao chất lƣợng cán bộ quản lý
doanh nghiệp .......................................................................................24

1.3.1. Khách quan ...................................................................................................... 24
1.3.2. Chủ quan ......................................................................................................... 25
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .................................................... 31
2.1.

Phƣơng pháp chọn điểm nghiên cứu ........................................................... 31

2.2.

Tình hình nghiên cứu luận văn dựa vào các tài liệu .................................. 31

2.3.

Phƣơng pháp nghiên cứu .............................................................................. 32

2.3.1. Lì luận ............................................................................................................. 32
2.3.2. Nghiên cứu thực tiễn ....................................................................................... 32
2.3.3. Phương pháp phân tìch .................................................................................... 34
CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG CÁN BỘ QUẢN
LÝ TẠI TỔNG CÔNG TY GIẤY VIỆT NAM ...................................................... 38
3.1.

Tổng quan về Tổng công ty Giấy Việt Nam............................................... 38

ii


3.1.1. Quá trính hính thành và phát triển................................................................... 38
3.1.2. Cơ cấu tổ chức, bộ máy và công nghệ sản xuất .............................................. 40
3.1.3. Chức năng, nhiệm vụ ...................................................................................... 46
3.1.4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Giấy Việt Nam
giai đoạn 2010 - 2014 ...................................................................................... 47
3.1.5. Phân tìch các nhân tố ảnh hưởng đến việc nâng cao chất lượng đội ngũ cán
bộ quản lý của Tổng công ty Giấy Việt Nam ................................................. 50
3.2.

Thực trạng nâng cao chất lƣợng đội ngũ cán bộ quản lý của Tổng công
ty Giấy Việt Nam giai đoạn 2010 - 2014. ..................................................... 56

3.2.1. Thực trạng về phẩm chất đạo đức, chình trị của cán bộ quản lý trong Tổng
công ty Giấy Việt Nam ................................................................................... 56
3.2.2. Thực trạng về năng lực chuyên môn của cán bộ quản lý trong Tổng công ty..... 58
3.2.3. Thực trạng về năng lực quản lý của cán bộ quản lý trong Tổng công ty ........ 61
3.2.4. Thực trạng về năng lực ra quyết định của cán bộ quản lý trong Tổng công ty.......63
3.2.5. Thực trạng về năng lực làm việc nhóm của cán bộ quản lý trong Tổng cơng ty....64
3.2.6. Thực trạng về năng lực xử lý tính huống của cán bộ quản lý trong Tổng
công ty ............................................................................................................. 65
3.3.

Đánh giá đội ngũ cán bộ quản lý của Tổng công ty giấy Việt Nam giai
đoạn 2010 - 2014 ............................................................................................ 66

3.3.1. Đánh giá theo các tiêu chì ............................................................................... 66
3.3.2. Những kết quả đạt được .................................................................................. 69

3.3.3. Những hạn chế ................................................................................................ 71
3.3.4. Nguyên nhân của những ha ̣n chế .................................................................... 72
CHƢƠNG 4: GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ
QUẢN LÝ CỦA TỔNG CÔNG TY GIẤY VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020 ........... 76
4.1.

Phƣơng hƣớng phát triển của Tổng công ty Giấy Việt Nam đến năm 2020 ..76

4.2.

Định hƣớng, mục tiêu để nâng cao chất lƣợng đội ngũ cán bộ quản lý
của Tổng công ty giấy Việt Nam .................................................................. 77

4.2.1. Định hướng nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Tổng công ty
giấy Việt Nam ................................................................................................. 77
4.2.2. Mục tiêu nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Tổng công ty
giấy Việt Nam ................................................................................................. 80


4.3.

Các giải pháp để nâng cao chất lƣợng đội ngũ cán bộ quản lý của
Tổng công ty Giấy Việt Nam đến năm 2020 ............................................... 80

4.3.1. Nâng cao nhận thức cho cán bộ quản lý về sự cần thiết, vai trò của chình
bản thân cán bộ quản lý đối với sự tồn tại và phát triển của Tổng công ty
Giấy Việt Nam ................................................................................................ 80
4.3.2 . Hồn thiện cơng tác đánh giá chất lượng của cán bộ quản lý ......................... 81
4.3.3. Hoàn thiện và nâng cao năng lực chuyên môn, năng lực quản lý, năng lực
làm việc nhóm của đội ngũ CBQL trong Tổng công ty Giấy Việt Nam ........ 84

4.3.4. Duy trí và phát huy phẩm chất đạo đức, tư tưởng chình trị; năng lực ra
quyết định và năng lực xử lý tính huống của đội ngũ CBQL trong Tổng
cơng ty ............................................................................................................. 87
4.3.5. Đổi mới tiêu chuẩn và quy trính bổ nhiệm các chức vụ quản lý của Tổng
công ty Giấy Việt Nam ................................................................................... 87
4.3.6. Đổi mới chình sách thu hút và đãi ngộ chuyên gia quản lý của

Tổng công

ty giấy Việt Nam ............................................................................................. 92
KẾT LUẬN ................................................................................................................ 97
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt

Nội dung

CBQL

Cán bộ quản lý

DNNN

Doanh nghiệp nhà nước

GBB

Giấy Bãi Bằng

HĐTV

Hội đông thành viên

LHXNGGD

Liên hiệp xì nghiệp giấy gỗ diêm

QTKD

Quản trị Kinh doanh

TCLĐ

Tổ chức lao động

TCT

Tổng công ty

TCT GVN

Tổng công ty giấy Việt Nam

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

VINAPACO

Tổng công ty giấy Việt Nam

XNK

Xuất nhập khẩu

i


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 3.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Giấy Việt Nam ...47
Bảng 3.2 : Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh (Phần sản xuất chình Giấy
Bảng 3.3:

Bãi Bằng) ................................................................................................. 48
Hệ số lương cơ bản đối với công chức chuyên môn, nghiệp vụ ............. 53

Bảng 3.4:
Bảng 3.5:

Phụ cấp chức vụ (theo quy định của nhà nước) ...................................... 53
Hệ số lương khoán (hệ số lương trách nhiệm chức vụ) .......................... 53

Bảng 3.6:

Phụ cấp cho các chức danh quản lý kiêm nhiệm ..................................... 54

Bảng 3.7:

Đánh giá về phẩm chất đạo đức của người lao động về đội ngũ CBQL
trong Tổng công ty Giấy Việt Nam ......................................................... 57

Bảng 3.8:

Mức độ cán bộ quản lý được tạo điều kiện tham gia các lớp, khóa học
về lý luận chình trị, chình sách pháp luật của Đảng, NN. ....................... 57
Trính độ chun mơn đào tạo của CBQL trong Tổng công ty Giấy

Bảng 3.9:

Việt Nam ................................................................................................. 58
Bảng 3.10: Mối quan hệ tương quan giữa vị trì quản lý và chuyên môn đào tạo
của CBQL trong Tổng công ty Giấy Việt Nam. ..................................... 59
Bảng 3.11: Mối quan hệ tương quan giữa chuyên môn đào tạo với việc đáp ứng
yêu cầu công việc của CBQL trong Tổng công ty Giấy Việt Nam. ........ 60
Bảng 3.12 : Mức độ mong muốn tham gia các lớp tập huấn, bồi dưỡng kiến thức
của CBQL trong Tổng công ty Giấy Việt Nam . .................................... 60
Bảng 3.13: Khả năng sử dụng máy tình và các phần mềm phục vụ quản lý của
CBQL trong Tổng công ty Giấy Việt Nam ............................................. 61
Bảng 3.14: Mức độ sử dụng ngoại ngữ để giao tiếp, nghiên cứu tài liệu tiếng
nước ngồi của CBQL trong Tổng cơng ty Giấy Việt Nam ................... 62
Bảng 3.15: Thâm niên công tác của cán bộ quản lý trong Tổng công ty Giấy Việt Nam .. 62
Bảng 3.16: Tuổi đời của cán bộ quản lý trong Tổng công ty Giấy Việt Nam ........... 63
Bảng 3.17: Đánh giá năng lực ra quyết định của CBQL trong Tổng công ty Giấy
Việt Nam ................................................................................................. 64
Bảng 3.18: Năng lực làm việc nhóm của CBQL trong Tổng cơng ty Giấy Việt Nam .....65
Bảng 3.19: Năng lực xử lý tính huống của đội ngũ CBQL Tổng công ty giấy Việt Nam .... 66
Bảng 4.1. Tiêu chuẩn đánh giá cán bộ quản lý ở doanh nghiệp .............................. 82

Bảng 4.2. Cơ cấu ba loại kiến thức quan trọng đối với cán bộ quản lý ................... 83
Bảng 4.3.

Đánh giá cho điểm một số chỉ tiêu tài chình trong doanh nghiệp ........... 83
ii


DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ
HÌNH
Hính 3.1:

Sơ đồ tổ chức Tổng cơng ty Giấy Việt Nam ............................................. 41

Hính 3.2:

Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý Tổng công ty Giấy Việt Nam .................... 42

Hính 3.3:

Cơng nghệ sản xuất của Tổng cơng ty Giấy Việt Nam .............................. 45

Hính 3.4.

Cơ cấu trính độ chuyên môn đào tạo của CBQL trong Tổng công ty
Giấy Việt Nam qua các năm ...................................................................... 59

SƠ ĐỒ
Sơ đồ 4.1: Quy trính bổ nhiệm cán bộ của Tổng cơng ty giấy Việt Nam ................... 91

iii

LỜI NĨI ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Việt Nam, một đất nước đang đổi mới toàn diện nền kinh tế và từng bước hội
nhập vào nền kinh tế thế giới. Chúng ta đã là thành viên của Hiệp hội các nước
Đông Nam Á - Asean (1995), gia nhập APEC (1998), AFTA (2006) và đặc biệt là
gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO (2007) tạo ra môi trường kinh tế thương mại vô cùng thuận lợi, tuy nhiên có rất nhiều thử thách cho các doanh
nghiệp Việt Nam.
Ngành giấy là một trong những ngành sản xuất quan trọng của nền kinh tế
quốc dân. Sản phẩm giấy của ngành vừa là hàng tiêu dùng thiết yếu không thể thiếu
được đối với đời sống xã hội, vừa là vật tư phục vụ cho các ngành công nghiệp
khác. Tổng công ty Giấy Việt Nam (Giấ y Baĩ Bằ ng) với 33 năm tồn tại và phát triển
không ngừng đã 6 lần thay đổi mơ hính tổ chức. Điều này chứng tỏ sự liên tục và
phát triển về trính độ quản lý cũng như năng lực sản xuất của ngành Giấy Việt Nam.
Qua hơn 30 năm xây dựng và phát triển, Tổng công ty Giấy Việt Nam đã xây
dựng được một đội ngũ cán bộ quản lý, công nhân kỹ thuật khá hùng hậu đáp ứng
với sự phát triển không ngừng của ngành giấy Việt Nam . Tuy nhiên vấn đề xây
dựng đội ngũ cán bộ quản lý là vấ n đề quyế t đinh
̣ đế n sự tồ n ta ̣i và phát triể n của
Tổng công ty Giấy Việt Nam bởi:
Với sự phát triển của nề n kinh tế , ngày càng có nhiề u công nghệ sản xuất mới
mà Tổng công ty phải tiế p câ ̣n và phát huy đươ ̣c thì mới có thể tồ n ta ̣i và đ ứng vững
trên thi ̣trường, để đạt được điều đó phải có một lực lượng cán bộ quản lý tốt.
Trong bối cảnh hội nhập ngày một sâu rộng vào kinh tế thế giới của nền kinh
tế thị trường ở Việt Nam do đó việc phải cạnh tranh ngay trên sân nhà với các tập
đồn lớn, Cơng ty đa quốc gia nơi mà thu nhập, phúc lợi xã hội và môi trường lao
động hơn hẳn những Công ty nhà nước, quả là bài tốn khó đối với các doanh
nghiệp trong nước nói chung và Tổng cơng ty Giấy Việt Nam nói riêng . Do đó nếu
khơng được chuẩn bị chu đáo e rằng trong tương lai chúng ta sẽ thiếu đội ngũ cán

bơ ̣ quản lý có chất lượng.

1


Do đó , viê ̣c nâng cao chấ t lươ ̣ng của đô ̣i ngũ cán bô ̣ quản lý của T ổng công ty
Giấ y Viê ̣t Nam là thực sự cầ n thiế t và có ý nghiã quyế t đinh
̣ đế n sự tồ n ta ̣i và phát
triể n của Tổ ng công ty Giấ y Viê ̣t Nam hiê ̣n nay và trong tương lai . Nhận thức được
tầm quan trọng của vấn đề nêu trên, tôi đã lựa chọn đề tài “Nâng cao chấ t lượng
đội ngũ cán bộ quản lý c ủa Tổng công ty Giấy Việt Nam” làm luận văn tốt nghiệp
của mính.
2. Mục đích, nhiệm vụ và câu hỏi nghiên cứu
2.1. Mục đích nghiên cứu:
Đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của
Tổng công ty giấy Việt Nam.
2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu:
- Lựa chọn và hệ thống hoá cơ sở lý thuyết về chất lượng đội ngũ cán bộ quản
lý trong doanh nghiệp.
- Đánh giá thực trạng chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Tổng công ty
giấy Việt Nam trong giai đoạn từ năm 2010 đến năm 2014.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý
của Tổng công ty giấy Việt Nam đến năm 2020.
2.3. Câu hỏi nghiên cứu:
Để thực hiện nghiên cứu, luận văn xoay quanh trả lời những câu hỏi sau để
làm rõ vấn đề:
- Muốn nâng cao chất lượng cán bộ quản lý thí Tổng cơng ty giấy Việt Nam
cần phải làm gí?
- Thực trạng chất lượng cán bộ quản lý của Tổng công ty giấy Việt Nam hiện
nay như thế nào?

- Yếu tố nào ảnh hưởng đến chất lượng cán bộ quản lý của Tổng công ty giấy
Việt Nam? Cần phải khắc phục những yếu tố đó như thế nào để nâng cao hiệu quả? Để
phục vụ cho việc nâng cao chất lượng cán bộ quản lý cần phải chuẩn bị những gí?
- Để hồn thiện các giải pháp nâng cao chất lượng cán bộ quản lý của Tổng
cơng ty giấy Việt Nam hiện nay cần làm gí ?

2


- Định hướng nâng cao chất lượng cán bộ quản lý của Tổng công ty giấy Việt
Nam trong thời gian tới như thế nào?
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu:
Luận văn tập trung nghiên cứu chất lượng CBQL của Tổng công ty Giấy
Việt Nam.
3.2. Phạm vi nghiên cứu:
- Phạm vi về mặt không gian: Luận văn nghiên cứu chất lượng đội ngũ CBQL
của Tổng công ty Giấy Việt Nam.
- Phạm vi về mặt thời gian: Xuất phát từ điều kiện thời gian và các điều kiện
khác cho nghiên cứu, luận văn tập trung nghiên cứu về thực trạng hoạt động nâng
cao chất lượng đội ngũ CBQL của Tổng công ty Giấy Việt Nam giai đoạn từ năm
2010 đến năm 2014.
- Phạm vi về mặt nội dung: Luận văn chủ yếu quan tâm đến hoạt động nâng
cao chất lượng đội ngũ CBQL của Tổng công ty Giấy Việt Nam.
4. Ý nghĩa khoa học của luận văn
 Ý nghĩa khoa học
- Khái quát những vấn đề lý luận cơ bản về chất lượng CBQL trong Tổng
công ty giấy Việt Nam. Trên cơ sở đó chỉ ra cách thức vận dụng các lý luận về chất
lượng CBQL để nâng cao chất lượng CBQL cho Tổng công ty giấy Việt Nam
- Là nguồn cơ sở dữ liệu có tình khoa học giúp các tổ chức và các cá nhân có

liên quan tham khảo, khai thác và sử dụng.
 Ý nghĩa thực tiễn
- Luận văn chỉ ra những điểm đã làm được, hạn chế trong việc nâng cao
chất lượng CBQL của Tổng công ty giấy Việt Nam và các nguyên nhân của
thực trạng đó.
- Đánh giá đúng về chất lượng CBQL của Tổng công ty giấy Việt Nam trên cơ
sở đó đưa ra những giải pháp phù hợp nhằm nâng cao chất lượng CBQL trong Tổng
công ty.

3


5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần Mở đầu và Kết luận. Kết cấu luận văn bao gồm 4 chương:
Chƣơng 1: Tổ ng quan nghiên cứu và cơ sở lý luận về nâng cao chất lượng cán
bô ̣ quản lý trong doanh nghiệp.
Chƣơng 2: Phương pháp nghiên cứu
Chƣơng 3: Thực trạng nâng cao chất lượng đội ngũ cán bô ̣ quản lý tại Tổ ng
công ty Giấy Việt Nam
Chƣơng 4: Giải pháp nâng cao chấ t lươ ̣ng đô ̣i ngũ cán bô ̣ quản lý của
công ty Giấy Việt Nam đến năm 2020.

4

Tổng


CHƢƠNG 1
TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ
NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG CÁN BỘ QUẢN LÝ TRONG

DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Trong xã hội hiện đại nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất đối với sự
phát triển của bất kỳ quốc gia nào, dân tộc nào, bởi phải có những con người có đủ
khả năng, đủ trính độ mới khai thác tốt các nguồn nhân lực khác. Chình ví thế,
nhiều nước trên thế giới đã có những chình sách phát triển, nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực đặc biệt là cán bộ quản lý. Bởi nguồn nhân lực quản lý là vấn đề
then chốt, ln đứng ở vị trì trung tâm của doanh nghiệp, là một trong những nhân
tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp trên thương trường. Hoạt
động lao động của quản lý ln giữ vai trị chiến lược, quyết định thành quả sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Trên thế giới, các nhà nghiên cứu đã quan tâm nghiên cứu tới vai trò của các
nhà quản lý các cấp trong sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, tập đoàn và việc
thu hút nhân tài là một yếu tố quan tâm hàng đầu.
Khoảng 10 năm trước, các chuyên gia tư vấn của hãng Mc Kinsey & company
đã công bố kết quả của một nghiên cứu dưới tên gọi là: Cuộc chiến giành nhân tài
(The war for talent). Điều đó cho thấy nhiều người, họ nhận thức ra một điều rằng,
trong sự cạnh tranh ngày một gay gắt của thương trường, nhân tài chình là một sự
tài sản quý giá của doanh nghiệp.
Tones lang Lasele (2003) nhấn mạnh tới việc những chiến dịch quảng cáo tốn
kém và khá ấn tượng để thu hút nhân sự cho công ty
Knight Fank (2007) kết hợp chặt chẽ giữa trọng thị, trọng dụng và trọng đãi nhân
tài, ba khâu này có liên quan chặt chẽ với nhau nhưng không thể bỏ qua được khâu nào.
Kokomi (người Nhật, 2004) đã chỉ ra hiệu quả của chế độ gắn bó cả đời với
lao động tại Nhật, người quản lý trong công ty thường là những người gắn bó lâu
dài và được cân nhắc, thăng tiến trong quá trính làm việc...

5

Trong nước vấn đề nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý được nhiều
nhà khoa học quan tâm nghiên cứu. Trong đó có bài viết của các tác giả:
- Lê Minh An , “Một số chính sách nâng cao chất lượng cán bộ quản lý cấp
cao tại Tổng công ty xăng dầu Việt Nam” (2009), Luận án tiến sĩ
- Lê Quỳnh Mai, “ Hệ thống các công cụ tạo động lực cho lao động quản lý
các cấp trong công ty TNHH Hải Nam” (2008), Luận án tiến sĩ.
- Ninh Văn Hùng, “Giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản
lý của công ty than Hà Tu” (2007), Luận văn thạc sĩ kinh tế
- Cù Thị Hương Giang, “ Nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản
lý của các doanh nghiệp chế biến nông lâm sản tại Tuyên Quang” (2014), Luận văn
thạc kinh tế
- Dương Văn Lực, “Một số giải pháp nâng cao chất lượng cán bộ quản lý các
trường trung học cơ sở Huyện Quan Sơn – Tỉnh Thanh Hóa” (2014), Luận văn thạc
sĩ quản lý giáo dục
Bên cạnh đó, cịn có một số đề tài nghiên cứu khoa học, các bài báo, đề án, tạp
chì có nghiên cứu đến vấn đề chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý như:
-Đề tài “Đào tạo, bồi dưỡng cán bộ lãnh đạo ở Học viện Chính trị quốc gia
Hồ Chí Minh trong thời kỳ đổi mới – vấn đề và kinh nghiệm” (2002), do
PGS,TS. Vũ Nhật Khải làm chủ nhiệm.
- Đề án " Đào tạo, bồi dưỡng cán bộ lãnh đạo, quản lý ở nước ngoài bằng
ngân sách Nhà nước" ( Đề án 165) của Chình phủ.
- Tác phẩm “Xây dựng đội ngũ cán bộ lãnh đạo chủ chốt của hệ thống chính
trị cấp tỉnh, thành phố - qua kinh nghiệm Hà Nội” (Nxb Chình trị quốc gia, Hà Nội,
(2008) của tác giả Cao Khoa Bảng
- Sách “Một số vấn đề về xây dựng đội ngũ cán bộ lãnh đạo chủ chốt cấp
huyện người các dân tộc ở Tây Nguyên” (Nxb Chình trị quốc gia, Hà Nội, 2001), do
GS.TS. Lê Hữu Nghĩa chủ biên
- “Đào tạo cán bộ quản lý kinh tế vĩ mô ở Việt Nam – thực trạng và giải pháp”
do PGS,TS. Lê Du Phong và PGS.TS. Hoàng Văn Hoa đồng chủ biên (Nxb Chình
trị quốc gia, Hà Nội, 1998).

6


- TS. Trần Minh Tuấn, Công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ tại Học viện Chình
trị - Hành chình quốc gia Hồ Chì Minh - 5 năm nhín lại, Tạp chì Xây dựng Đảng, số
9/2009.
- ThS. Lưu Đính Chinh , Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý ở các
doanh nghiệp nhỏ và vừa trong quá trính hội nhập, Tạp chì Cộng Sản (ngày
16/3/2015).
- TS. Trần Ngọc Uẩn, Nâng cao chất lượng đào tạo cán bộ cơ sở, Nhân dân,
ngày 7/11/2009.
- TS. Nguyễn Xuân Sơn (2007), Quy hoạch, đào tạo cán bộ tạo tiền đề cho
bước phát triển trong năm mới, Tạp chì Xây dựng Đảng (ngày 15/2/2007).
- Nguyễn Tuấn Khanh, Đổi mới đào tạo, bồi dưỡng cán bộ lãnh đạo, quản lý
trong giai đoạn phát triển mới của đất nước, Tạp chì Cộng sản, số 8/2008.
- ThS. Nguyễn Duy Phương, Nâng cao chất lượng công tác đào tạo, bồi dưỡng
cán bộ, công chức ở Thừa Thiên - Huế, www.caicachhanhchinh.gov.vn.
Hầu hết trong các đề án, cơng trính nghiên cứu khoa học này đều nêu bật được
tầm quan trọng của công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, đặc biệt là cán bộ lãnh đạo,
quản lý đối với sự phát triển của đất nước. Trong đó, có một số cơng trính như: Đề
án 165 đã đưa ra được những phương hướng, chủ trương rất xác đáng trong việc
đào tạo, bồi dưỡng cán bộ lãnh đạo, quản lý đáp ứng được yêu cầu CNH-HĐH và
hội nhập kinh tế quốc tế của đất nước. Hoặc bài Đổi mới đào tạo, bồi dưỡng cán bộ
lãnh đạo, quản lý trong giai đoạn phát triển mới của đất nước, của tác giả Nguyễn
Tuấn Khanh đã nêu lên được thực trạng công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ trong
thời gian qua (thành tựu và những vấn đề đặt ra) đồng thời tác giả cũng đưa ra một
số giải pháp nhằm đổi mới mạnh mẽ công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ lãnh đạo,
quản lý…
Nhín chung, các luận án và luận văn thạc sĩ , đề tài nghiên cứu, báo, tạp chì

v...v nói trên đều đã đưa ra được cơ sở lý luận về cán bộ quản lý, chất lượng cán bộ
quản lý. Thông qua đó, đã phân tìch thực trạng và đề xuất giải pháp nâng cao chất
lượng đội ngũ cán bộ quản lý ở các ngành giáo dục; nông lâm sản; than khoáng

7


sản...nhưng chưa có một đề tài nào nghiên cứu về nâng cao chất lượng cán bộ quản
lý đối với lĩnh vực sản xuất và kinh doanh giấy tại Việt Nam. Chình ví vậy tác giả
mạnh dạn nghiên cứu đề tài này với lịng mong muốn góp phần nhỏ bé vào luận giải
những vấn đề mà lý luận và thực tiễn đã và đang đặt ra.
1.2. Cơ sở lý luận về nâng cao chất lƣợng cán bộ quản lý trong doanh nghiệp
1.2.1. Khái niệm về chất lượng
Chất lượng là một phạm trù phức tạp và có nhiều định nghĩa khác nhau. Có rất
nhiều quan điểm khác nhau về chất lượng. Hiện nay có một số định nghĩa về chất
lượng đã được các chuyên gia chất lượng đưa ra như sau:
Chất lượng là sự phù hợp với nhu cầu" (theo Juran - một Giáo sư người Mỹ).
Chất lượng là sự phù hợp với các yêu cầu hay đặc tình nhất định" Theo Giáo
sư Crosby.
Chất lượng là sự sự thoả mãn nhu cầu thị trường với chi phì thấp nhất" Theo
Giáo sư người Nhật – Ishikawa.
Trong mỗi lĩnh vực khác nhau, với mục đìch khác nhau nên có nhiều quan
điểm về chất lượng khác nhau. Tuy nhiên, có một định nghĩa về chất lượng được
thừa nhận ở phạm vi quốc tế, đó là định nghĩa của Tổ chức Tiêu chuẩn hoá Quốc tế.
Theo điều 3.1.1 của tiêu chuẩn ISO 9000:2005 định nghĩa chất lượng là: "Mức độ
đáp ứng các yêu cầu của một tập hợp có đặc tình vốn có"
Chất lượng là khái niệm đặc trưng cho khả năng thoả mãn nhu cầu của khách
hàng. Ví vậy, sản phẩm hay dịch vụ nào khơng đáp ứng được nhu cầu của khách
hàng thí bị coi là kém chất lượng cho dù trính độ cơng nghệ sản xuất ra có hiện đại
đến đâu đi nữa. Đánh giá chất lượng cao hay thấp phải đứng trên quan điểm người

tiêu dùng. Cùng một mục đìch sử dụng như nhau, sản phẩm nào thoả mãn nhu cầu
tiêu dùng cao hơn thí có chất lượng cao hơn.
u cầu của khách hàng đối với sản phẩm hay dịch vụ thường là: tốt, đẹp, bền,
sử dụng lâu dài, thuận lợi, giá cả phù hợp.
Tùy theo đối tượng sử dụng, từ “chất lượng” có ý nghĩa khác nhau. Người sản
xuất coi chất lượng là điều họ phải làm để đáp ứng các qui định và yêu cầu do

8


khách hàng đặt ra, để được khách hàng chấp nhận. Chất lượng được so sánh với
chất lượng của đối thủ cạnh tranh và đi kèm theo các chi phì, giá cả. Do con người
và nền văn hóa trên thế giới khác nhau, nên cách hiểu của họ về chất lượng và đảm
bảo chất lượng cũng khác nhau. Nói như vậy không phải chất lượng là một khái
niệm quá trừu tượng đến mức người ta không thể đi đến một cách diễn giải tương
đối thống nhất, mặc dù sẽ cịn ln ln thay đổi. Tổ chức Quốc tế về Tiêu chuẩn
hóa ISO, trong dự thảo DIS 9000:2000, đã đưa ra định nghĩa sau: Chất lượng là khả
năng của tập hợp các đặc tình của một sản phẩm, hệ thống hay qúa trính để đáp ứng
các yêu cầu của khách hàng và các bên có liên quan”. Ở đây yêu cầu là các nhu cầu
và mong đợi được công bố, ngụ ý hay bắt buộc theo tập quán.
Như vậy, trong luận văn này tác giả hiểu: Chất lượng là cái tạo nên phẩm
chất, giá trị của một con người, một sự vận động, một sự việc nhằm đáp ứng được
nhu cầu.
Từ định nghĩa trên ta rút ra một số đặc điểm sau đây của khái niệm chất lượng:
Chất lượng được đo bởi sự thỏa mãn nhu cầu. Nếu một sản phầm ví lý do nào
đó mà khơng được nhu cầu chấp nhận thí phải bị coi là có chất lượng kém, cho dù
trính độ cơng nghệ để chế tạo ra sản phẩm đó có thể rất hiện đại. Đây là một kết
luận then chốt và là cơ sở để các nhà chất lượng định ra chình sách, chiến lược kinh
doanh của mính.
Do chất lượng được đo bởi sự thỏa mãn nhu cầu, mà nhu cầu luôn luôn biến

động nên chất lượng cũng luôn luôn biến động theo thời gian, không gian, điều kiện
sử dụng.
Khi đánh giá chất lượng của một đối tượng, ta phải xét và chỉ xét đến mọi đặc
tình của đối tượng có liên quan đến sự thỏa mãn những nhu cầu cụ thể. Các nhu cầu
này không chỉ từ phìa khách hàng mà cịn từ các bên có liên quan, vì dụ như các yêu
cầu mang tình pháp chế, nhu cầu của cộng đồng xã hội.
Nhu cầu có thể được công bố rõ ràng dưới dạng các qui định, tiêu chuẩn nhưng
cũng có những nhu cầu khơng thể miêu tả rõ ràng, người sử dụng chỉ có thể cảm nhận
chúng, hoặc có khi chỉ phát hiện được trong chúng trong quá trính sử dụng.

9


Chất lượng khơng phải chỉ là thuộc tình của sản phẩm, hàng hóa mà ta vẫn hiểu
hàng ngày. Chất lượng có thể áp dụng cho một hệ thống, một quá trính.
Khái niệm chất lượng trên đây được gọi là chất lượng theo nghĩa hẹp. Rõ ràng khi nói
đến chất lượng chúng ta không thể bỏ qua các yếu tố giá cả và dịch vụ sau khi bán, vấn
đề giao hàng đúng lúc, đúng thời hạn đó là những yếu tố mà khách hàng nào cũng quan
tâm sau khi thấy sản phẩm mà họ định mua thỏa mãn nhu cầu của họ.
Chất lượng không tự sinh ra; chất lượng không phải là một kết quả ngẫu
nhiên, nó là kết quả của sự tác động của hàng loạt yếu tố có liên quan chặt chẽ với
nhau. Muốn đạt được chất lượng mong muốn cần phải quản lý một cách đúng đắn
các yếu tố này. Hoạt động quản lý trong lĩnh vực chất lượng được gọi là quản lý
chất lượng. Phải có hiểu biết và kinh nghiệm đúng đắn về quản lý chất lượng mới
giải quyết tốt bài toán chất lượng.
1.2.2. Chất lượng cán bộ quản lý trong doanh nghiệp
Theo GS.TS Đỗ Văn Phức “CBQL DN là người trực tiếp hoặc tham gia, đảm
nhiệm cả bốn loại (chức năng) quản lý ở DN. Đội ngũ cán bộ của DN bao gồm tất
cả những người có quyết định bổ nhiệm và hưởng lương hoặc phụ cấp trách nhiệm
quản lý của DN đó”.

Chất lượng đội ngũ CBQL DN là kết tinh từ chất lượng của các CBQL của
DN đó. Chất lượng CBQL DN phải được thể hiện, nhận biết, đánh giá bởi mức độ
sáng suốt trong các tính huống phức tạp, căng thẳng và mức độ dũng cảm.
Không sáng suốt không thể giải quyết tốt các vấn đề quản lý. Các vấn đề, các
tính huống nảy sinh trong quá trính quản lý rất nhiều, phức tạp và căng thẳng, liên
quan đến con người, lợi ìch của họ. Do vậy, để giải quyết, xử lý các vấn đề một
cách tốt nhất những tính huống quản lý người CBQL phải có khả năng sáng suốt.
Khoa học đã chứng minh rằng, người hiểu, biết sâu, rộng và có bản chất tâm lý tốt
(nhanh trì và nhạy cảm gọi tắt là nhanh nhạy) là người có khả năng sáng suốt trong
tính huống phức tạp, căng thẳng. CBQL phải là người hiểu biết nhất định về thị
trường, về hàng hoá, về công nghệ, hiểu biết sâu sắc trước hết về bản chất kinh tế
của các quá trình diễn ra trong hoạt động của DN, hiểu biết sâu sắc về con người

10


và về phương pháp, cách thức (công nghệ) tác động đến con người. CBQL phải là
người có khả năng tư duy biện chứng, tư duy hệ thống, tư duy kiểu nhân - quả liên
hoàn, nhạy cảm và hiểu được những gí mới, tiến bộ, dũng cảm áp dụng những gí
mới, tiến bộ vào thực tế...
Chất lượng của đội ngũ CBQL trong DN được thể hiện ở cả đức và tài. Đức và
tài là hai tiêu chuẩn cơ bản nhất của người CBQL. Lực lượng CBQL ln chiếm vị
trì quan trọng và có ý nghĩa quyết định đến sự thành bại đối với sự nghiệp của các
DN. Ví vậy, bên cạnh tài năng của mính, lực lượng CBQL phải tự hồn thiện phẩm
chất đạo đức để quản lý đơn vị mính đạt hiệu quả cao. Phẩm chất đạo đức được biểu
hiện ở xu hướng và tình cách, khì chất của người CBQL.
Tài năng của CBQL thể hiện qua năng lực của họ. Năng lực của CBQL là toàn
bộ những đặc điểm, phẩm chất tâm lý của những cá nhân nhất định, tham gia vào
việc bảo đảm cho họ có thể chỉ huy, điều khiển, điều chỉnh công việc và mang lại
những kết quả nhất định. Để làm quản lý giỏi, người CBQL phải có năng lực đặc

biệt đó là năng lực chuyên môn ,năng lực quản lý ,năng lực ra quyết định ,năng lực
làm việc nhóm và năng lực xử lý tính huống.
Chất lượng CBQL là trạng thái nhất định của nguồn CBQL thể hiện mối quan
hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong của nguồn CBQL. Chất lượng
nguồn CBQL không những là chỉ tiêu phản ánh trính độ phát triển kinh tế, mà cịn
là chỉ tiêu phản ánh trính độ phát triển về mặt đời sống xã hội, bởi lẽ chất lượng
CBQL cao sẽ tạo động lực mạnh mẽ hơn trong sự phát triển của DN. Thực tế hoạt
động của các DN luôn chứng minh rằng, chất lượng thực hiện các loại công việc
quản lý DN cao đến đâu hiệu quả hoạt động của DN cao đến đó. Chất lượng thực
hiện các loại cơng việc quản lý DN chủ yếu phụ thuộc vào chất lượng đội ngũ cán
bộ lãnh đạo, quản lý quyết định.
Nâng cao chất lượng CBQL là làm tăng lên về mặt chất của nguồn CBQL bao
gồm: phẩm chất đạo đức, năng lực chuyên môn, năng lực quản lý, năng lực ra quyết
định, năng lực làm việc nhóm và năng lực xử lý tính huống.

11


1.2.3 . Vai trò của cán bộ quản lý trong doanh nghiệp
Trong hoạt động sản xuất kinh doanh của DN CBQL giữ vai trò hết sức quan
trọng, là một trong những yếu tố cơ bản quyết định sự thành công hay thất bại trong
hoạt động sản xuất kinh doanh của DN. Trong quá trính này, các nhà quản lý
thường xuyên thực hiện 3 vai trò: vai trò liên kết, vai trị thơng tin và vai trị ra
quyết định.
Vai trị kết nối bao gồm những công việc liên quan trực tiếp với những
người khác. Người quản lý đại diện cho đơn vị, cơng ty mính trong các cuộc gặp
mặt chình thức với đơn vị bạn, đối tác…(vai trò người đại diện); đưa ra các chủ
trương, chình sách nhằm tạo ra và duy trí động lực cho người cán bộ nhằm đạt
được mục tiêu chung của tổ chức, DN (vai trò người lãnh đạo); đảm bảo mối liên
hệ giữa cấp trên với cấp dưới, giữa các bộ phận, phịng ban trong cơng ty (vai trị

người liên lạc).
Vai trị thơng tin bao gồm sự trao đổi thông tin với người khác. Người quản lý
tím kiếm thơng tin phản hồi cần thiết cho quản lý (vai trị người giám sát), chia sẻ
thơng tin với những người trong đơn vị, DN (vai trò người truyền tin), chia sẻ thơng
tin với những người bên ngồi đơn vị (vai trị người phát ngơn).
Vai trị ra quyết định bao hàm việc ra quyết định để tác động lên con
người. Nhà quản lý tím kiếm cơ hội, thơng tin để xác định vấn đề cần giải
quyết (vai trò người ra quyết định), chỉ đạo việc thực hiện quyết định (vai trò
người điều hành), phân bổ nguồn lực để thực hiện các mục tiêu khác nhau (vai
trò người đảm bảo nguồn lực) và tiến hành đàm phán với đối tác (vai trò người
đàm phán). Những vai trò trên giúp các nhà quản lý thực hiện có hiệu quả chức
năng và nhiệm vụ của mính.
Người lãnh đạo thiết lập những nguyên tắc liên quan đến cách hành xử của cán
bộ và cách thức để đạt đến mục tiêu đề ra. Họ tạo nên những chuẩn mực hoàn hảo
và đưa ra các dẫn chứng thuyết phục để mọi người làm theo. Họ biết vượt qua
những trở ngại, là kim chỉ nam và vẽ ra con đường sáng lạn để người cán bộ cùng
tiến về phìa trước. Họ cũng là người tạo ra cơ hội sự thành công của DN.

12


Chia sẻ quan điểm và truyền cảm hứng đến mọi người: Người lãnh đạo có khả
năng tạo ra những sáng kiến lý tưởng cho mọi mục tiêu mà họ mong muốn tổ chức
đạt được. Và bằng uy tìn của mính, họ thu phục được mọi người cùng nhau chia sẻ
tầm nhín đó.
Chấp nhận thử thách: Người lãnh đạo ln chấp nhận thách thức, thử thách
với hiện thực. Họ tím kiếm những hướng đi mới, ngày càng nâng cao quy trính hoạt
động của mính, chấp nhận rủi ro và chấp nhận cả những thất bại.
Thúc đẩy mọi người hành động: Người lãnh đạo phải biết “thu hút” và thúc
đẩy nhân viên của mính tiến lên, xây dựng tinh thần đồng đội thơng qua uy tìn và sự

kình trọng lẫn nhau, thúc đẩy mọi người bộc lộ được hết năng lực của họ.
Động viên tinh thần, hướng về con tim người cán bộ: Người lãnh đạo biết
cơng nhận những đóng góp cá nhân, đánh giá và khen thưởng đúng lúc sự thành
công của người cán bộ và biết cùng nhau chia sẻ thành quả với mọi người.
Lãnh đạo nhằm giải quyết các vấn đề phát sinh trong quá trính kinh doanh của
các DN. Người lãnh đạo là người đứng ra chịu trách nhiệm về pháp lý do vạy người
lãnh đạo là người đứng đầu của một tổ chức nên phải là người đưa ra các phương án
thúc đẩy kinh doanh hay là người đưa ra các chủ trương, chình sách nhằm đạt được
hiệu quả kinh tế.
Đối với lực lượng CBQL là hoạt động cán bộ trì óc địi hỏi tư duy và sáng tạo
cao. Tùy vào vị trì cơng việc đảm nhận địi hỏi người quản lý phải có sự tập trung tư
tưởng, có tình độc lập và quyết đốn trong cơng việc khác nhau. Trong q trính
làm việc địi hỏi họ phải có khả năng thu nhận và xử lý thơng tin để phục vụ cho
quá trính ra quyết định quản lý. Khi thực hiện nhiệm vụ người quản lý phải thực
hiện nhiều mối quan hệ giao tiếp với cấp trên, đồng nghiệp, cấp dưới, nhà cung cấp
và khách hàng...
Hoạt động sản xuất kinh doanh càng phát triển, sự cạnh tranh càng gay gắt thí
vai trị quan trọng của người quản lý càng tăng. Nhưng mức độ thể hiện vai trò là
khác nhau tùy thuộc vị trì cơng việc mà họ đảm nhận trong DN. Ở cấp lãnh đạo DN,
nhiệm vụ của họ mang tình chiến lược, địi hỏi phải có khả năng nhín xa trơng rộng,

13


biết phân tìch tính hính, biết cách giành lấy cơ hội để xây dựng các chiến lược kinh
doanh phù hợp để DN có thể thìch ứng với sự biến động của môi trường kinh doanh
nhằm khẳng định vị thế trên thương trường. Cấp quản lý trung gian có nhiệm vụ
quản lý mọi hoạt động của một hoặc nhiều bộ phận thông qua việc lập kế hoạch,
phân bổ các nguồn lực, phối hợp các hoạt động và quản lý kết quả của cả nhóm.
Người quản lý các cấp cần thiết lập và duy trí được các mối quan hệ với mọi người

trong DN để có được sự hiệp tác cơng việc nhịp nhàng trong các hoạt động của họ
và của DN.
Như vậy, CBQL không chỉ thực hiện những vấn đề chuyên môn đảm nhận mà
phải giải quyết rất nhiều vấn đề liên quan đến con người trong quá trính làm việc.
Do đó, hoạt động quản lý của họ khơng những mang tình khoa học mà địi hỏi phải
lồng ghép tình nghệ thuật trong đó. Họ chình là cầu nối giữa các yếu tố bên trong và
bên ngoài DN, đảm bảo lợi ìch của các bên liên quan đó là lợi ìch của DN, người
cán bộ và của toàn xã hội. Họ khơng trực tiếp tham gia vào q trính sản xuất kinh
doanh nhưng lại đóng vai trị rất quan trọng trong việc lập kế hoạch, tổ chức điều
hành, kiểm soát và điều chỉnh các hoạt động của DN đúng hướng. Các quyết định
quản lý đúng sẽ tạo đà cho sự phát triển của DN và ngược lại, sẽ làm cho DN điêu
đứng và có thể đứng trên bờ vực bị phá sản. Để làm tốt cơng việc của bản thân địi
hỏi người quản lý phải ln nỗ lực, hết lịng ví cơng việc và khơng ngừng nâng cao
trính độ để thìch ứng với sự thay đổi của mơi trường tức địi hỏi cần phải có động
lực làm việc.
CBQL trong DN bao gồm những người có vị trì và thực hiện những chức năng
quản lý nhất định trong DN gồm lãnh đạo cấp cao (giám đốc, phó giám đốc, kế tốn
trưởng), lãnh đạo cấp trung gian (cấp phó phịng trở lên), quản lý tác nghiệp (quản đốc,
tổ trưởng sản xuất) và các cán bộ chun mơn nghiệp vụ thuộc các phịng chức năng.
1.2.4. Yêu cầu của cán bộ quản lý trong doanh nghiệp
a. Khả năng quản lý.
Kỹ năng này bao gồm các kỹ năng về hoạch định, tổ chức và điều hành doanh
nghiệp, và tổ chức công việc cá nhân. Hoạch định là quá trính thiết lập các mục

14


tiêu, xây dựng các chiến lược và kế hoạch để thực hiện các mục tiêu. Trong quá
trính này, nhà quản lý phải dự kiến được các khó khăn, trở ngại, những biến động
của mơi trường kinh doanh và có những kế hoạch dự phịng.

Hoạch định có xa và gần. Xa là tầm nhín về con đường phát triển của doanh
nghiệp trong dài hạn với câu hỏi chình: "Doanh nghiệp trong 5, 10 và 20 năm tới sẽ
như thế nào?”
Xu thế tồn cầu hóa có ảnh hưởng rất mạnh đến câu hỏi này. Khơng cịn có thể
giới hạn câu trả lời trong phạm vi một ngành và một quốc gia, mà đã đến lúc phải
định vị nó trong bối cảnh cạnh tranh và hợp tác toàn cầu. Hoạch định gần là những
kế hoạch ngắn hạn như từng tháng, quì, hay năm.
Tuy nhiên, công việc chung sẽ không thể tổ chức tốt nếu công việc cá nhân
không được tổ chức hiệu quả. Nhà quản lý hiện đại phải là người tổ chức tốt cơng
việc và thời gian của chình mính. Cần phân bổ hợp lý các nguồn lực cá nhân cho
các công việc sự vụ hàng ngày, đầu tư phát triển (học tập, nghiên cứu), thư giãn, gia
đính và xã hội. Sự mất cân đối trong bố trì nguồn lực cá nhân sẽ làm giảm hiệu năng
của nhà quản lý.
b. Khả năng lãnh đạo.
Người lãnh đạo là người đứng đầu một tổ chức hay một tập thể có vai trị dẫn
dắt, định hướng, chỉ đạo và xây dựng mối quan hệ giữa những thành viên trong
cùng một tập thể cùng vận hành theo một hệ thống nhất định.
Thật ra, trong mỗi chúng ta đều là nhà lãnh đạo. Bạn có thể đang lãnh đạo một
doanh nghiệp, lãnh đạo một tập thể, một lớp học hay lãnh đạo một nhóm bạn; lãnh
đạo gia đính và lãnh đạo chình bản thân mính (tự lãnh đạo). Người lãnh đạo giỏi là
người có thể lãnh đạo được tốt bản thân mính.
Một nhà lãnh đạo tốt phải dám nhận trách nhiệm, đương đầu với những thử
thách và chấp nhận thay đổi. Họ phải biết động viên nhân viên của mính bằng cách
tạo ra mơi trường làm việc tốt (thu nhập, sự hứng thú làm việc, các thử thách, sự an
tồn trong cơng việc, các thăng tiến...), phải đưa ra các nhận xét (khen và phê bính)
chình xác trên một tinh thần xây dựng. Khen và phê bính đúng lúc và đúng liều

15