Chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần supe phốt phát và hóa chất lâm thao

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o--------

DƢƠNG THI ̣DUNG

CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
SUPE PHỐT PHÁ T VÀ HÓA CHẤT LÂM THAO

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – Năm 2015


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

DƢƠNG THI ̣DUNG

CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
SUPE PHỐT PHÁT VÀ HÓA CHẤT LÂM THAO
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS. HOÀNG VĂN HẢI
XÁC NHẬN CỦA

CÁN BỘ HƢỚNG DẪN

XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ
CHẤM LUẬN VĂN

Hà Nội - Năm 2015


CAM KẾT
Tôi xin cam đoan luận văn “Chiế n lƣơ ̣c kinh doanh của công ty cổ phần
Supe phốt phát và Hóa chất Lâm Thao” là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các kết quả trình bày trong nghiên cƣ́u luận văn là trung thực và chƣa
từng đƣợc công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào trƣớc đây.
Hà Nội, năm 2015.


LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành luận văn này, ngoài sự cố gắng của bản thân, tôi đã
nhận đƣợc sự giúp đỡ của nhiều tập thể, cá nhân trong và ngoài trƣờng.
Tôi xin bày tỏ lòng kính trọng và sự biết ơn sâu sắc đến thầy giáo
Hoàng Văn Hải , Giảng viên trƣờng Đại học Kinh tế - Đa ̣i ho ̣c Quố c Gia Hà
Nô ̣i, ngƣời đã luôn tận tình hƣớng dẫn , động viên và giúp đỡ tôi hoàn thành
kế t quả nghiên cƣ́u luận văn này.
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn tới các thầy cô giáo trong khoa Quản trị
kinh doanh, khoa Sau Đại học đã tạo điều kiện thuận lợi nhất cho tôi trong
quá trình học tập và nghiên cứu.
Cuối cùng tôi xin gửi lời cảm ơn đến các lãnh đạo, cán bộ công nhân
viên của Công ty cổ phần Supe phốt phát và Hóa chất Lâm Thaođã nhiệt tình
trao đổi, góp ý và cung cấp thông tin tƣ liệu cho tôi hoàn thành kế t quả nghiên
cƣ́u luận văn.

Xin trân tro ̣ng cảm ơn!


Mục lục
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ................................................................... i
DANH MỤC BẢNG ......................................................................................... ii
DANH MỤC HÌNH ......................................................................................... iv
DANH MỤC SƠ ĐỒ ........................................................................................ v
MỞ ĐẦU ........................................................................................................... 1
1. Về tính cấp thiết của đề tài ............................................................................ 1
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu ................................................................ 2
2.1. Mục đích nghiên cứu .................................................................................. 2
2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu ................................................................................. 3
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ................................................................. 3
3.1. Đối tƣợng nghiên cứu................................................................................. 3
3.2. Phạm vi nghiên cứu .................................................................................... 3
4. Dự kiến những đóng góp của luận văn ......................................................... 3
5. Kết cấu của luận văn ..................................................................................... 4
Phần Kết luận .................................................................................................... 4
CHƢƠNG 1 TỔNG QUAN VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC
KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP ......................................................... 5
1.1. Tổng quan nghiên cứu về chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp ......... 5
1.1.1. Các công trình nghiên cứu trên thế giới .................................................. 5
1.1.2. Các công trình nghiên cứu trong nƣớc .................................................... 6
1.2. Mô ̣t số khái niê ̣m cơ bản ............................................................................ 8
1.2.1. Chiế n lƣơ ̣c ............................................................................................... 8
1.2.2. Chiế n lƣơ ̣c kinh doanh ............................................................................ 9
1.3. Vai trò của chiế n lƣơ ̣c kinh doanh.............................................................. 9
1.4. Các loại chiến lƣợc ................................................................................... 10
1.4.1. Chiến lƣợc cấp doanh nghiệp ................................................................ 10

1.4.2. Các chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh .................................................. 12
1.4.3. Các chiến lƣợc cấp chức năng............................................................... 14
1.5. Quy trình hoa ̣ch đinh
̣ chiế n lƣơ ̣c.............................................................. 16
1.5.1. Phân tích môi trƣờng vi ̃ mô................................................................... 16
1.5.2. Phân tích môi trƣờng vi mô................................................................... 17
1.5.3. Phân tích môi trƣờng bên trong ............................................................ 19
1.5.4. Xây dựng và lƣ̣a cho ̣n chiến lƣợc kinh doanh ...................................... 22
CHƢƠNG 2 PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CƢ́U................... 29
2.1. Các bƣớc nghiên cứu trong luận văn ....................................................... 29
2.2. Phƣơng pháp nghiên cƣ́u.......................................................................... 30
2.2.1. Phƣơng pháp thu thập và xử lý dữ liệu ................................................. 30
2.2.2. Phƣơng pháp thống kê và so sánh ......................................................... 33
2.2.3. Công cụ phân tích, hình thành và lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh tối ƣu .... 36
2.2.4. Các phƣơng pháp nghiên cứu khác ....................................................... 38
CHƢƠNG 3 PHÂN TÍCH CÁC CĂN CƢ́ HÌNH THÀNH CHIẾN LƢỢC
KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SUPE PHỐT PHÁ T VÀ HÓA
CHẤT LÂM THAO ........................................................................................ 40
3.1. Tổ ng quan về công ty cổ phầ n Supe phố t phát và Hóa chấ t Lâm Thao .. 40
3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty cổ phầ n Supe phố t phát và
Hóa chất Lâm Thao ......................................................................................... 41
3.1.2. Lĩnh vực hoạt động của công ty cổ phầ n Supe phố t phát và Hóa chấ t
Lâm Thao ........................................................................................................ 42
3.1.3. Cơ cấu tổ chức của công ty cổ phầ n Supe phố t phát và Hóa chấ t Lâm
Thao ................................................................................................................. 42
3.1.4. Quy trình sản xuất sản phẩm phân bón của công ty cổ phầ n Supe phố t
phát và Hóa chất Lâm Thao ............................................................................ 44

3.1.5. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cổ phầ n Supe phố t
phát và Hóa chất Lâm Thao ............................................................................ 45
3.2. Phân tích môi trƣờng bên ngoài của công ty cổ phầ n Supe phố t phát và
Hóa chất Lâm Thao ......................................................................................... 46
3.2.1. Phân tích môi trƣờng vĩ mô................................................................... 46
3.2.2. Phân tích môi trƣờng vi mô................................................................... 54
3.2.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE ...................................... 60
3.3. Phân tích môi trƣờng bên trong của công ty cổ phầ n Supe phố t phát và
Hóa chất Lâm Thao ......................................................................................... 61
3.3.1. Các hoạt động cơ bản của công ty cổ phầ n Supe phố t phát và Hóa chấ t
Lâm Thao ........................................................................................................ 61
3.3.2. Các hoạt động hỗ trợ của công ty cổ phầ n Supe phố t phát và Hóa chấ t
Lâm Thao ........................................................................................................ 66
3.3.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE ta ̣i công ty cổ phầ n Supe
phố t phát và Hóa chấ t Lâm Thao .................................................................... 71
Tóm tắt chƣơng 3 ............................................................................................ 75
CHƢƠNG 4 ĐỀ XUẤT VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
ĐINH
̣ HƢỚNG ĐẾN NĂM 2020 CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SUPE PHỐT
PHÁT VÀ HÓA CHẤT LÂM THAO ............................................................ 76
4.1. Phƣơng hƣớng hoa ̣t đô ̣ng sản xuấ t kinh doanh của công ty cổ phầ n Supe
phố t phát và Hóa chấ t Lâm Thao .................................................................... 76
4.2. Xây dựng ma trận SWOT và lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh cho công ty
cổ phầ n Supe phố t phát và Hóa chấ t Lâm Thao ............................................. 77
4.2.1. Thiết lập ma trận SWOT nhằm đề xuất chiến lƣợc .............................. 77
4.2.2. Phân tích các ma trận đề xuất................................................................ 79
4.2.3. Lựa chọn chiến lƣợc: Ma trận QSPM ................................................... 83

4.3. Một số giải pháp chiến lƣợc cho công ty cổ phầ n Supe phố t phát và Hóa
chấ t Lâm Thao giai đoạn 2015 – 2020 ............................................................ 89
4.3.1. Hoàn thiện chính sách marketing .......................................................... 89
4.3.2. Chiến lƣợc mua hàng tiêu chuẩn theo giá thấp nhất ........................... 102
4.3.3. Quản trị nguồn nhân lực ...................................................................... 103
Tóm tắt chƣơng 4 .......................................................................................... 105
KẾT LUẬN ................................................................................................... 106
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................. 107
PHỤ LỤC ...................................................................................................... 109


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
STT

Ký hiệu

Nguyên nghĩa

1

DN

Doanh nghiệp

1

Đ.mạnh

Điểm mạnh

2

GTGT

Giá trị gia tăng

3

LAS

Công ty cổ phần Supe phốt phát và Hóa chất Lâm Thao

4

NFC

Công ty cổ phần Phân Lân Ninh Bình

5

T.thức

Thách thức

6

SFG

Công ty cổ phần Phân bón Miền Nam

7

VADFCO Công ty cổ phần Phân lân nung chảy Văn Điển

i


DANH MỤC BẢNG
STT

Bảng

1

Bảng 1.1

2

Bảng 1.2

3

Bảng 1.3

Đánh giá các yế u tố bên ngoài (Ma trận EFE)

22

4

Bảng 1.4

Đánh giá các yế u tố bên trong (Ma trâ ̣n IFE)

24

5

Bảng 1.5

Ma trâ ̣n hình ảnh ca ̣nh tranh

25

6

Bảng 1.6

Ma trâ ̣n SWOT

26

7

Bảng 1.7

8

Bảng 3.1

9

Bảng 3.2

10

Bảng 3.4

11

Bảng 3.5

12

Bảng 3.6

13

Bảng 3.7

Sản lƣợng sản xuất trong năm 2014

55

14

Bảng 3.8

Cơ hội và nguy cơ từ đối thủ hiện tại

57

15

Bảng 3.9

Cơ hội và nguy cơ từ phân tích sản phẩm thay thế

57

16

Nội dung
Các hoạt động chủ yếu của công ty trong chuỗi
giá trị
Các hoạt động hỗ trợ của công ty trong chuỗi
giá trị

Ma trận hoạch định chiến lƣợc có thể định lƣợng
(QSPM)
Kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2011 đến
năm 2014
Cơ hội và nguy cơ từ môi trƣờng chính trị luật pháp
Cơ hội và nguy cơ từ môi trƣờng văn hóa –
xã hội
Cơ hội và nguy cơ từ công nghệ - khoa học
kỹ thuật
Cơ hội và nguy cơ từ phân tích doanh nghiệp mới
gia nhập ngành

Bảng 3.10 Cơ hội và nguy cơ từ khách hàng

ii

Trang
19
20

27
45
48
53
54
55

58


STT

Bảng

Nội dung

Trang

17

Bảng 3.11 Cơ hội và nguy cơ từ nhà cung cấp

59

18

Bảng 3.12 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE

60

19

Bảng 3.13

Sản phẩm sản xuất và tiêu thụ của công ty từ
năm 2011 đến năm 2014

63

Điểm mạnh và điểm yếu của từ các hoạt động
20

Bảng 3.14 cơ bản của công ty cổ phần Supe phốt phát và

66

Hóa chất Lâm Thao
21

Bảng 3.15

22

Bảng 3.16

23

Bảng 3.17

24

Bảng 4.1

Số lƣợng lao động của công ty cổ phần Supe
phốt phát và Hóa chất Lâm Thao
Công ty liên kết với công ty cổ phần Supe phốt
phát và Hóa chất Lâm Thao
Điểm mạnh và điểm yếu của công ty từ các hoạt
động hỗ trợ
Ma trận SWOT của công ty cổ phần Supe phốt
phát và Hóa chất Lâm Thao

67
70
71
78

Ma trận QSPM của công ty cổ phần Supe phốt
25

Bảng 4.2

phát và Hóa chất Lâm Thao với nhóm chiến

83

lƣợc S-O
Ma trận QSPM của công ty cổ phần Supe phốt
26

Bảng 4.3

phát và Hóa chất Lâm Thao với nhóm chiến

85

lƣợc S-T
Ma trận QSPM của công ty cổ phần Supe phốt
27

Bảng 4.4

phát và Hóa chất Lâm Thao với nhóm chiến
lƣợc W-O

iii

87


DANH MỤC HÌNH
STT

Hình

Nội dung

1

Hình 1.1

Mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh của M. Poter

17

2

Hình 1.2

Mô hình chuỗi giá trị của M.Porter

19

iv

Trang


DANH MỤC SƠ ĐỒ
STT
1

Sơ đồ

Nội dung

Sơ đồ 3.1 Cơ cấu bộ máy tổ chức Công ty Cổ phần Supe
phốt phát và Hóa chất Lâm Thao năm 2014

Trang
43

2

Sơ đồ 3.2 Quy trình công nghệ sản xuất supe lân

44

3

Sơ đồ 3.3 Quy trình công nghệ sản xuất NPK

44

v


MỞ ĐẦU
1. Về tính cấp thiết của đề tài
Trong thời kỳ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp, các công ty thực hiện
quá trình sản xuất kinh doanh thông qua các chỉ tiêu của Nhà nƣớc

. Hoạt

đô ̣ng tiêu thu ̣ sản phẩ m của các doanh nghiê ̣p không chiụ tác đô ̣ng của chiế n
lƣơ ̣c kinh doanh vì sản phẩm sản xuất ra sẽ đƣợc Nhà nƣớc đảm bảo tiêu thụ .
Vì vậy, các doanh nghiê ̣p không chú tro ̣ng tìm kiếm thị trƣờng tiêu thụ, không
quan tâm đế n doanh số và lơ ̣i nhuâ ̣n cao mà chỉ cần hoàn thành kế hoạch
đƣợc giao.
Sau khi chuyển sang nền kinh tế nhiều thành phần, hoạt động theo cơ
chế thị trƣờng có sự quản lý vĩ mô của Nhà nƣớc. Các công ty đã chủ động
sản xuất kinh doanh, chủ động phát huy những khả năng hiện có đáp ứng nhu
cầu thị trƣờng cũng nhƣ khai thác triệt để tiềm lực của mình nhằm đảm bảo sự
phát triển của doanh nghiệp. Lúc này, lợi nhuận của việc tiêu thụ hàng hoá đã
trở thành động lực thúc đẩy các doanh nghiệp đƣa hàng hoá đến với ngƣời
tiêu dùng.
Công ty Supe phốt phát và Hoá chất LâmThao đƣợc cổ phần hóa và trở
thành Công ty cổ phần Supe phốt phát và Hoá chất LâmThao năm 2010. Mặc
dù ra đời từ cách đây hơn 50 năm và trong quá trình hoạt động, công ty đã đạt
đƣợc những thành tích đáng tự hào: 3 lần đạt danh hiệu anh hùng, giải vàng
chất lƣợng Việt Nam, huân chƣơng Hồ Chí Minh. Nhƣng để đáp ứng nhu cầu
của nền kinh tế thị trƣờng, đồng thời giúp công ty phát triển bền vững trong
tình hình cạnh tranh ngày càng khốc liệt, giá nguyên vật liệu đầu vào luôn có
xu hƣớng biến động mạnh trong thời gian gần đây, đòi hỏi công ty cần áp
dụng hơ ̣p lý các chiế n lƣơ ̣c kinh doanh . Đây là nhƣ̃ng giải pháp đinh
̣ hƣớng
có khả năng giúp các doanh nghiệp gia tăng doanh số và lợi nhuận . Đặc biệt,

1


chiến lƣợc kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển

chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
Công ty Supe phốt phát và Hoá chất LâmThao là một doanh nghiệp
hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực nghiên cứu
chấ t , để tăng doanh số và lợi nhuận thì vi

, sản xuất phân bón và hóa

ệc trả lời câu hỏi về chiế n lƣơ ̣c

kinh doanh đố i với công ty Supe phốt phát và Hoá chất LâmThao nói riêng
là điề u cần thiết khách quan . Trả lời đƣợc câu hỏi này , ngƣời nghiên cứu ,
cán bộ trong và ngoài công ty cũng nhƣ những ngƣời qua

n tâm sẽ hiểu

đƣơ ̣c vấ n đề , tƣ̀ đó đề xuất và lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh phù hợp cho
công ty Supe phốt phát và Hoá chất LâmThao trong thời gian tới.
Xuất phát từ tình hình thực tiễn của công ty đồng thời nhận thức đƣợc
tầm quan trọng của việc vận dụng cơ sở lý thuyết vào thực tế đối với hoạt
động kinh doanh của công ty trong tƣơng lai. Tác giả đã lựa chọn đề
tài:“Chiế n lƣơ ̣c kinh doanh của công ty cổ phần Supe phốt phát và Hóa
chất Lâm Thao”.
Đề tài nghiên cứu nhằm trả lời ba câu hỏi nghiên cứu sau:
Thứ nhất: Môi trƣờng bên ngoài có những cơ hội, nguy cơ gì đối với
chiến lƣợc kinh doanh của công ty Supe phốt phát và Hoá chất LâmThao?
Thứ hai: Môi trƣờng bên trong có những điểm mạnh, điểm yếu gì của
công ty Supe phốt phát và Hoá chất LâmThao?
Thứ ba: Chiến lƣợc kinh doanh nào có thể đề xuất và lựa chọn đối với
công ty Supe phốt phát và Hoá chất LâmThao trong giai đoạn 2015 – 2020?
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

2.1. Mục đích nghiên cứu
Đề xuất đƣợc chiến lƣợc kinh doanh tối ƣu cho công ty Supe phốt phát
và Hoá chất LâmThao đến năm 2020.

2


2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Hê ̣ thố ng hóa cơ sở lý luâ ̣n về chiế n lƣơ ̣c kinh doanh.
- Sƣ̉ du ̣ng các phƣơng pháp nghiên cƣ́u hơ ̣p lý để phân tích các căn cứ
hình thành trong chiến lƣợc kinh doanh của công ty cổ phần Supe phốt phát
và Hóa chất Lâm Thao.
- Đề xuất và lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh định hƣớng đến năm 2020
của công ty cổ phần Supe phốt phát và Hóa chất Lâm Thao.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cƣ́u luâ ̣n văn là chiế n lƣơ ̣c kinh doanh
của doanh nghiệp
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Chiế n lƣơ ̣c kinh doanh là liñ h vƣ̣c rấ t rô ̣ng , công ty chƣa xây dựng
chiến lƣợc kinh doanh. Vì vậy,luâ ̣n văn chỉ tâ ̣p trung nghiên cƣ́u về hoa ̣ch
đinh
̣ chiế n lƣơ ̣c kinh doanh ta ̣i công ty cổ phần Supe phốt phát và Hóa chất
Lâm Thao.
- Nghiên cƣ́u lĩnh vực kinh doanh chiế n lƣơ ̣c của công ty cổ phần Supe
phốt phát và Hóa chất Lâm Thao: phân bón
- Thời gian: Từ năm 2011 đến năm 2014.
- Không gian:Công ty cổ phần Supe phốt phát và Hóa chất Lâm Thao
4. Dự kiến những đóng góp của luận văn
- Luận văn là công trình nghiên cứu đầu tiên về chiến lƣợc kinh doanh

tại công ty cổ phần Supe phốt phát và Hóa chất Lâm Thao.
- Làm sáng tỏ lý luận cơ bản về chiến lƣợc kinh doanh gắn với thực tế
tại công ty cổ phần Supe phốt phát và Hóa chất Lâm Thao.
- Phân tích, đánh giá các căn cứ hình thành chiến lƣợc kinh doanh của
công ty cổ phần Supe phốt phát và Hóa chất Lâm Thao.
- Xây dựng đƣợc ma trận SWOT và đề xuất đƣợc các chiến lƣợc kinh
doanh cho công ty cổ phần Supe phốt phát và Hóa chất Lâm Thao giai đoạn
3


2015–2020. Từ đó, sử dụng ma trận QSPM để lựa chọn các chiến lƣợc kinh
doanh tối ƣu cho công ty trong giai đoạn 2015-2020.
5. Kết cấu của luận văn
Phần mở đầ u
Chƣơng 1. Tổng quan và cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh của
doanh nghiệp
Chƣơng 2. Phƣơng pháp và thiế t kế nghiên cƣ́u
Chƣơng 3. Phân tích các căn cứ hình thành chiến lƣợc kinh doanh của
công ty cổ phần Supe phốt phát và Hóa chất Lâm Thao
Chƣơng 4. Đề xuất và lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh định hƣớng đến
năm 2020 của công ty cổ phần Supe phốt phát và Hóa chất Lâm Thao.
Phần Kết luận

4


CHƢƠNG 1
TỔNG QUAN VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN
VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦ A DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan nghiên cứu về chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp

1.1.1. Các công trình nghiên cứu trên thế giới
Nói đến chiến lƣợc, mà không nhắc tới nhà chiến lƣợc gia Michael
Porter quả là một thiếu sót. Các nghiên cứu của ông luôn là những tác phẩm
chứa đựng những thông tin đầy đủ và bổ ích về chiến lƣợc kinh doanh. Có lẽ
vậy mà một trong những tác phẩm nhƣ: “Chiến lƣợc cạnh tranh” (Competitive
Strategy năm 1980) và “Lợi thế cạnh tranh” (Competitive advantage)... đƣợc
xem là cuốn sách không thể thiếu đối với dân kinh doanh trên khắp thế giới
trong vòng 30 năm qua. Bên canh đó cũng có nhiều tác giả khác cũng nghiên
cứu về chiến lƣợc kinh doanh nhƣ:
Pankaj Ghemawat (2002), có sự khác biệt về hiệu suất bền vững giữa
các doanh nghiệp lựa chọn chiến lƣợc liên kết ngang và liên kết dọc. Tác giả
sử dụng bảng hỏi có cấu trúc để tìm hiểu tại sao các doanh nghiệp lại lựa chọn
đƣợc các chiến lƣợc kinh doanh đạt hiệu quả cao, khả thi. Đồng thời bù đắp
các sai lầm chiến lƣợc trong quá khứ thông qua các điều chỉnh chiến thuật.
Theo Andrew (2005), bất ổn kinh tế đã khiến các nhà hoạch định chính
sách Mỹ chì hoãn thực hiện hiệp các cam kết của Mỹ trong Hiệp ƣớc Kyoto.
Nghiên cứu đã chỉ ra rằng, cắt giảm khí thải và bảo vệ môi trƣờng là xu
hƣớng tất yếu của thế giới. Do đó, các doanh nghiệp của Mỹ đặc biệt 60
doanh nghiệp đƣợc nghiên cứu đã có gắng sử dụng thời gian chì hoãn này để
tăng cƣờng các hoạt động sản xuất gây ảnh hƣởng đến môi trƣờng. Bài viết
này đánh giá một loạt các chiến lƣợc kinh doanh mà các công ty này đang
thực hiện.

5


Arpan Kumar Kar (2009), trong nền kinh tế toàn cầu thƣơng mại điện
tử ngày càng trở thành một thành phần cần thiết của kinh doanh chiến lƣợc và
một chất xúc tác mạnh mẽ cho sự phát triển kinh tế. Nghiên cứu này tập trung
vào các mô hình khác nhau của kinh doanh chiến lƣợc và làm thế nào họ nhận

đƣợc tác động thông qua thƣơng mại điện tử. Nghiên cứu sử dụng mô hình
năm lực lƣợng cạnh tranh của Porter để đanh giá ảnh hƣởng của thƣơng mại điện
tử đến chiến lƣợc kinh doanh và khả năng cạnh tranh của công ty nhƣ thế nào.
Robert Simons (2013), nghiên cứu này tập trung vào các mối quan hệ
giữa chiến lƣợc kinh doanh, cơ cấu tổ chức, và các hệ thống kiểm soát chẩn
đoán. Dự án phân tích dữ liệu từ 75 nghiên cứu thực địa để minh họa làm thế
nào các nhà quản lý điều chỉnh trách nhiệm và thời gian kiểm soát để tạo
động lực cho sự đổi mới và hành vi kinh doanh.
1.1.2. Các công trình nghiên cứu trong nước
Tại Việt Nam cũng có nhiều nghiên cứu về chiến lƣợc kinh doanh nhƣ:
Nguyễn Thị Nguyệt Anh và cộng sự (2012), đã cho rằng với sức hấp
dẫn của mình, thị trƣờng nội dung số hiện đang là thị trƣờng cạnh tranh vô
cùng sôi động với sự phát triển của các doanh nghiệp cũ và sự gia nhập của
các doanh nghiệp mới. Để tồn tại và phát triển trong giai đoạn tăng trƣởng của
ngành công nghiệp này với môi trƣờng cạnh tranh ngày càng gay gắt, các
doanh nghiệp tham gia vào thị trƣờng hiện đang thực hiện chiến lƣợc kinh
doanh đa dạng nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và đạt đƣợc các mục
tiêu kinh doanh của doanh nghiệp.
Nguyễn Khƣơng (2012), trong bài viết của mình về: Tập đoàn kinh tế:
Mô hình quản lý và chiến lƣợc phát triển, đã tập trung phân tích những khái
niệm cơ bản về tập đoàn kinh tế, các mô hình quản lý, và đề xuất chiến lƣợc
phát triển cho các tập đoàn kinh tế trong xu hƣớng kinh doanh đa ngành, đa
lĩnh vực ở Việt Nam hiện nay trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt.
6


Phan Thị Xuân Hƣơng và cộng sự (2014), Việc xây dựng bản đồ chiến
lƣợc sẽ giúp công ty có thể mô tả, hình dung và hiểu rõ nội dung chiến lƣợc
của họ. Điều này sẽ tạo tiền đề cho việc xây dựng các chỉ số hoạt động cơ bản
(Key Performance Indicators – KPI), triển khai chiến lƣợc dựa vào mô hình

quản lí mới, và tƣ duy chiến lƣợc hiện đại theo cách tiếp cận của phƣơng pháp
thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC). Qua nghiên cứu, tác giả đề
xuất 3 nhóm chiến lƣợc và xây dựng đƣợc 3 bản đồ chiến lƣợc bao gồm:
Chiến lƣợc phát triển các sản phẩm có giá trị gia tăng (GTGT) cao; Chiến
lƣợc dẫn đầu về chi phí gia công quốc tế; và Chiến lƣợc hƣớng theo tiêu
chuẩn khách hàng mục tiêu. Nghiên cứu này góp phần thay đổi tƣ duy chiến
lƣợc của các doanh nghiệp chế biến thủy sản Khánh Hòa, giúp họ định hƣớng
và mô tả chiến lƣợc một cách rõ ràng nhằm phát triển bền vững trong xu thế
cạnh tranh toàn cầu.
Đoàn Ngọc Phi Anh (2012), Từ khi Việt Nam chuyển sang nền kinh tế
thị trƣờng, các công cụ kế toán quản trị chiến lƣợc đã đƣợc các doanh nghiệp
Việt Nam áp dụng, tuy nhiên chƣa có nghiên cứu nào đánh giá các nhân tố tác
động đến việc sử dụng kế toán quản trị chiến lƣợc , cũng nhƣ tác động của
việc sử dụng kế toán quản trị chiến lƣợc đến thành quả doanh nghiệp. Trên cơ
sở tổng hợp các nghiên cứu liên quan đến kế toán quản trị chiến lƣợc đã đƣợc
thực hiện trên thế giới, nghiên cứu này đƣợc tiến hành hiện dựa trên khảo sát
220 doanh nghiệp có quy mô vừa và lớn. Kết quả nghiên cứu cho thấy cạnh
tranh và phân cấp quản lý là hai nhân tố có tác động cùng chiều đến việc vận
dụng kế toán quản trị chiến lƣợc ở Việt Nam. Mặt khác, việc sử dụng kế toán
quản trị chiến lƣợc còn giúp nâng cao thành quả hoạt động của doanh nghiệp
cả ở góc độ tài chính và phi tài chính.
Ngoài ra, đã có luận văn thạc sỹ cũng đã nghiên cứu về chiến lƣợc kinh
doanh cho các doanh nghiệp cụ thểnhằm đề xuất các chiến lƣợc kinh doanh
7


cho doanh nghiệp. Trong những năm gần đây, một số đề tài luận văn đã đề
xuất đƣợc chiến lƣợc kinh doanh tối ƣu cho doanh nghiệp cụ thể.
Các nghiên cứu trên đã chỉ ra rằng, việc nghiên cứu chiến lƣợc, xây
dựng chiến lƣợc, lựa chọn chiến lƣợc tối ƣu là rất cần thiết với sự tồn tại của

các tổ chức.
1.2. Mô ̣t số khái niêm
̣ cơ bản
1.2.1. Chiế n lược
Chiến lƣợc là thuật ngữ có nguồn gốc từ quân sự

, là thuật ngữ bắt

nguồ n tƣ̀ tiế ng Hy La ̣p “Strategos” . Chiến lƣợc quân sự là nghệ thuật chỉ huy
ở vị trí ƣu thế hay là nghệ thuật chỉ huy các phƣơng tiện để giành chiến thắng.
Từ thập kỷ 60, thế kỷ XX, chiến lƣợc đƣợc ứng dụng vào lĩnh vực kinh
doanh và thuật ngữ chiến lƣợc kinh doanh ra đời. Quan niệm chiến lƣợc kinh
doanh phát triển theo thời gian và đƣợc tiếp cận đa chiều.
Theo Chandle (1962) định nghĩa chiến lƣợc nhƣ là “việc xác định các
mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một
chuỗi các hành động cũng nhƣ việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực
hiện mục tiêu này”.
Theo Quinn (1980), đã đƣa ra định nghĩa khái quát hơn nhƣ sau: “Chiến
lƣợc là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, cácchính sách, và
chuỗi hành động vào một tổng thể đƣợc cố kết một cách chặt chẽ”.
Sau đó, Johnson và Scholes (1999) đã định nghĩa chiến lƣợc trong điều
kiện môi trƣờng thay đổi nhanh chóng: “Chiến lƣợc là định hƣớng và phạm vi
của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lực thế cạnh tranh cho tổ chức thông
qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trƣờng thay đổi để đáp
ứng nhu cầu thị trƣờng và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”
Về sau, Brace Hendersonchiến lƣợc gia – nhà sáng lập tập đoàn tƣ vấn
Boston đã kết nối khái niệm chiến lƣợc với lợi thế cạnh tranh: “Chiến lƣợc là
8

sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi
thế cạnh tranh của tổ chức.
Từ những định nghiã trên , có thể hiểu chiến lƣợc là tập hợp những
quyết định và hành động có liên quan chặt chẽ với nhau để sử dụng hiệu quảcác
năng lực và nguồn lực của tổ chức nhằm hƣớng tới các mục tiêu mong muốn.
1.2.2. Chiế n lược kinh doanh
Bản chất của chiến lƣợc kinh doanh là phác thảo hình ảnh tƣơng lai của
doanh nghiê ̣p trong liñ h vƣ̣c hoa ̣t đô ̣ng và khả năng khai thác các lợi thế của
doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động của mình.
Theo Ngô Kim Thanh (2013) “Chiến lƣợc kinh doanh là nghệ thuật
phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn
của doanh nghiệp”
Nhƣ vậy, Chiến lƣợc kinh doanh là một chƣơng trình hành động tổng
quát: xác định phƣơng hƣớng cơ bản của một doanh nghiệp, lựa chọn các
đƣờng lối hoạt động và các chính sách điều hành việc thu thập, sử dụng và bố
trí các nguồn lực tối ƣu, làm tăng sức mạnh một cách hiệu quả nhất và giành
đƣợc các lợi thế bền vững đối với các đối thủ cạnh tranh khác.
1.3. Vai trò của chiế n lƣơ ̣c kinh doanh
Vai trò của chiế n lƣơ ̣c kinh doanh đố i với doanh nghiê ̣p đƣơ ̣c thể hiê ̣n
trên các khiá ca ̣nh sau:
Thứ nhất, chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp nhận rõ đƣợc mục
đích hƣớng đi của mình trong tƣơng lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động
của doanh nghiệp.
Thứ hai, chiến lƣợc kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận
dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với
những nguy cơ và mối đe doạ trên thƣơng trƣờng kinh doanh.

9

Thứ ba, chiến lƣợc kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các
nguồn lực, tăng cƣờng vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp
phát triển liên tục và bền vững.
Thứ tƣ, chiến lƣợc kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh
nghiệp, đề ra cách quyết định phù hợp với sự biến động của thị trƣờng. Nó tạo
ra cơ sở vƣ̃ng chắ c cho các hoa ̣t đô ̣ng nghiên cƣ́u và triể n khai

, đầ u tƣ phát

triể n nhân sƣ̣, hoạt động mở rộng thị trƣờng và phát triển sản phẩm.
1.4. Các loại chiến lƣợc
1.4.1. Chiến lược cấp doanh nghiệp
Chiến lƣợc cấp doanh nghiệp (chiến lƣợc tổng quát) chủ yếu tập trung
vào thực hiện mục tiên tăng trƣởng của doanh nghiệp, tuy nhiên cũng có lúc
doanh nghiệp ở tình thế phải sử dụng chiến lƣợc ổn định hoặc chiến lƣợc rút lui.
1.4.1.1. Các chiến lược tăng trưởng
Mục tiêu của chiến lƣợc tăng trƣởng nhằm vào thực hiện các mục tiêu
tăng trƣởng nhƣ: Tăng doanh thu, tăng lợi nhuận và thị phần của doanh
nghiệp. Ba chiến lƣợc tăng trƣởng phổ biến gồm:
* Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung: Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung là
chiến lƣợc chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến sản phẩm hoặc thị trƣờng
hiện có của doanh nghiệp. Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung vào ngành kinh
doanh chủ lực của doanh nghiệp.
- Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng: Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng là
chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung vào các cơ hội thâm nhập thị trƣờng, tức là
tìm cách gia tăng thị phần cho các loại sản phẩm hoặc dịch vụ hiện hành trong
thị trƣờng hiện có của doanh nghiệp bằng các nỗ lực mạnh mẽ về hoạt động
tiếp thị.

10

- Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng: Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng là
phƣơng thức tăng trƣởng của doanh nghiệp bằng con đƣờng đƣa những sản
phẩm hoặc dịch vụ hiện có vào thị trƣờng mới.
- Chiến lƣợc phát triển sản phẩm: Chiến lƣợc phát triển sản phẩm là
chiến lƣợc tăng trƣởng bằng cách cải tiến và đổi mới sản phẩm hoặc dịch vụ
của doanh nghiệp.
* Chiến lƣợc tăng trƣởng hội nhập hàng dọc. Bao gồm:
- Tăng trƣởng hội nhập về phía sau: Là thoả thuận sát nhập với các
hãng cung cấp các yếu tố đầu vào
- Tăng trƣởng hội nhập về phía trƣớc: Là thoả thuận sát nhập với các
hãng nằm trong kênh tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp
* Chiến lƣợc tăng trƣởng đa dạng hóa. Bao gồm:
- Chiến lƣợc đa dạng hóa đồng tâm: Là cách tăng trƣởng thông qua việc
tham gia vào những hoạt động mới có liên quan nhiều đến hoạt động hiện có
của doanh nghiệp về sản xuất, marketing, quản trị vật tƣ hoặc công nghệ.
- Chiến lƣợc đa dạng hóa hàng ngang: Là phƣơng thức tăng trƣởng
bằng cách tham gia vào những hoạt động mới không có liên quan già đến hoạt
động sản xuất kinh doanh sản phẩm hiện tại, nhằm phục vụ cho những khách
hàng hiện có của doanh nghiệp.
- Chiến lƣợc đa dạng hóa hỗn hợp: Là phƣơng thức tăng trƣởng của
doanh nghiệp bằng việc tham gia vào thị trƣờng mới với các sản phẩm mới
mà về mặt công nghệ không có gì liên quan đến sản phẩm mà doanh nghiệp
đang sản xuất.
* Chiến lƣợc tăng trƣởng hàng ngang là những chiến thuật, đƣợc thực
hiện độc lập hoặc kết hợp với những chiến lƣợc tăng trƣởng khác nhằm giúp
doanh nghiệp đạt đƣợc những mục tiêu chiến lƣợc lâu dài.

11

1.3.1.2. Chiến lược tăng trưởng ổn định
Là chiến lƣợc duy trì hoạt động sản xuất và kinh doanh hiện tại ở mức
ổn định sau một thời gian dài tăng trƣởng nhanh nhằm củng cố lại các nguồn
lực và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.4.1.3. Các chiến lược suy giảm
Thu hẹp bớt hoạt động sản xuất kinh doanh là sự sắp xếp lại, cắt giảm
chi phí và tài sản nhằm đảm bảo hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp.
1.4.1.4. Các chiến lược điều chỉnh
Trong quá trình hoạt động, nhiều doanh nghiệp hoặc một số đơn vị kinh
doanh của doanh nghiệp đạt đƣợc kết quả dƣới khả năng tiềm tàng của mình,
chƣa khai thác đƣợc hết những điểm mạnh hiện có, chƣa nắm đƣợc các cơ
hội thị trƣờng kịp thời và luôn cạnh tranh trong thế yếu, thậm chí ngay tại thị
trƣờng quen thuộc là thị trƣờng nội địa. Để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh
doanh, các nhà quản trị có thể thực hiện chiến lƣợc điều chỉnh, đây là những
giải pháp mà nhà quản trị các công ty ở các nƣớc phát triển tiến hành thƣờng
xuyên nhằm giúp doanh nghiệp luôn thích nghi với môi trƣờng kinh doanh.
1.4.2. Các chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
1.4.2.1. Dẫn đầ u về chi phí thấ p
Phấ n đấ u trở thành ngƣời cung cấ p có giá thành thấ p trong ngành là
mô ̣t cách tiế p câ ̣n ca ̣nh tranh ma ̣nh mẽ ta ̣i các thi ̣trƣờng -nơi ngƣời mua nha ̣y
cảm về giá. Mục đích là mở ra ƣu thế bền vững về giá trƣớc các đối thủ cạnh
tranh và sau đó sƣ̉ du ̣ng ƣu thế giá thấ p của công ty làm cơ sở buô ̣c đố i thủ
cạnh tranh phải bán phá giá và giành đƣợc thị phần của họ ; hoă ̣c để thu đƣơ ̣c
chênh lê ̣ch laĩ bán cao theo giá thi ̣trƣờng hiê ̣n thời . Ƣu thế giá sẽ tạo ra lợi
nhuâ ̣n rấ t cao , trƣ̀ khi nó đƣơ ̣c sƣ̉ du ̣ng để thƣ̣c hiê ̣n các nỗ lƣ̣c cắ t giảm giá
mô ̣t cách ma ̣nh mẽ để tranh giành khách hàng của các đố i thủ.
12