Xây dựng chiến lược kinh doanh bất động sản của công ty cổ phần đầu tư đô thị và khu công nghiệp sông đà 7
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.57 MB, 90 trang )
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
THIỆU VĂN ĐỨC
XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
BẤT ĐỘNG SẢN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ ĐÔ THỊ
VÀ KHU CÔNG NGHIỆP SÔNG ĐÀ 7
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
Hà Nội – 2015
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
THIỆU VĂN ĐỨC
XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
BẤT ĐỘNG SẢN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ ĐÔ THỊ
VÀ KHU CÔNG NGHIỆP SÔNG ĐÀ 7
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. HOÀNG VĂN HẢI
XÁC NHẬN CỦA
XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH
CÁN BỘ HƢỚNG DẪN
HỘI ĐỒNG CHẤM LUẬN VĂN
Hà Nội – 2015
CAM KẾT
Tôi xin cam đoan đây là luận văn nghiên cứu của tôi. Các số liệu trong
luận văn là trung thực, xuất phát từ tình hình thực tế của đơn vị. Kết quả nghiên
cứu đƣợc trình bày trong luận văn này khơng sao chép của bất kì luận văn nào và
khơng đƣợc cơng bố trong bất cứ cơng trình nghiên cứu nào trƣớc đây.
LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành cảm ơn Thầy giáo – PGS.TS. Hồng Văn Hải đã tận
tình hƣớng dẫn, giúp đỡ và truyền đạt nhiều ý kiến quý báu để giúp tơi hồn
thành luận văn này.
Tơi xin có lời cảm ơn chân thành nhất đến Quý Thầy, Cô Trƣờng Đại
học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã truyền đạt nhiều kiến thức của các
mơn cơ sở, đó là nền tảng giúp tơi rất nhiều trong q trình hồn thành luận văn.
Tơi xin chân thành cảm ơn Ban Giám đốc Công ty và các đồng nghiệp tại
Cổ phần đầu tƣ đô thị và khu công nghiệp Sông Đà 7 đã tạo điều kiện thuận lợi
giúp tôi nghiên cứu, thu thập số liệu và truyền đạt những kinh nghiệm thực tế tại
đơn vị để hoàn thành tốt luận văn này.
TÓM TẮT
Luận văn “Xây dựng chiến lược kinh doanh bất động sản của Công
ty Cổ phần đầu tư Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà 7” đƣợc thực hiện để
xác định các giải pháp giúp doanh nghiệp xây dựng chiến lƣợc kinh doanh bất
động sản của công ty.
Tác giả nghiên cứu các lý thuyết về chiến lƣợc kinh doanh và các
nghiên cứu trƣớc đây do các nhà nghiên cứu thực hiện để hệ thống hóa cơ sở
lý luận về chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp, các yếu tố phản ánh chiến
lƣợc kinh doanh và các nhân tố ảnh hƣởng đến chiến lƣợc kinh doanh của
doanh nghiệp. Từ đó thu thập dữ liệu để phân tích, đánh giá về thực trang
kinh doanh của Công ty Cổ phần đầu tƣ đô thị và khu công nghiệp Sông Đà 7
qua các yếu tố về năng lực tài chính, nguồn nhân lực, trình độ quản lý và cơ
cấu tổ chức, khả năng ứng dụng khoa học công nghệ, khả năng phát triển các
dự án tiếp theo cũng nhƣ các nhân tố ảnh hƣởng đến chiến lƣợc kinh doanh
của Cơng ty. Sau đó đƣa ra các phƣơng án chiến lƣợc đề xuất, lựa chọn chiến
kinh doanh bất động sản của Công ty.
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ............................................................................ i
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU .............................................................................. ii
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ................................................................................... iii
MỞ ĐẦU .....................................................................................................................1
CHƢƠNG 1 : TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ MỘT SỐ LÝ
LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH ...............................................5
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu về chiến lƣợc kinh doanh .................................5
1.1.1. Tình hình nghiên cứu ngồi nước: ....................................................................5
1.1.2. Tình hình nghiên cứu trong nước: ....................................................................5
1.2. Khái niệm chiến lƣợc......................................................................................................... 6
1.3. Nội dung chiến lƣợc kinh doanh .................................................................................... 11
1.3.1 Mục tiêu chiến lược ..........................................................................................11
1.3.2. Giải pháp chiến lược .......................................................................................11
1.4. Các chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh (Dựa theo tài liệu M.Porter) .......................... 11
1.4.2.1. Dẫn đầ u về chi phí thấ p ...............................................................................11
1.4.2.2. Khác biệt hóa ...............................................................................................12
1.4.2.3. Tập trung hóa ...............................................................................................12
1.5. Các căn cứ hình thành chiến lƣợc kinh doanh .............................................................. 13
1.5.1. Các điểm mạnh, điểm yếu ...............................................................................13
1.5.2. Các cơ hội, thách thức.....................................................................................16
1.6. Quy trình hình thành chiến lƣợc ............................................................................17
1.6.1. Phân tích mơi trường vĩ mơ của doanh nghiệp (PEST) ..................................18
1.6.2. Phân tích mơi trường ngành (mơ hình 5 lực lượng của Michael Porter).......21
1.6.3. Phân tích mơi trường bên trong. .....................................................................23
1.6.4. Đề xuất và lựa chọn chiến lược. .....................................................................24
CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ...........................29
2.1. Phƣơng pháp thu thập dữ liệu. ........................................................................................ 29
2.1.1. Phương pháp quan sát. ...................................................................................29
2.1.2. Phương pháp thảo luận. ..................................................................................29
2.1.3. Phương pháp nghiên cứu tài liệu. ...................................................................29
2.2. Phƣơng pháp xử lý dữ liệu. ............................................................................................. 30
2.2.1. Phương pháp mô tả số liệu. ............................................................................30
2.2.2. Phương pháp định tính. ...................................................................................30
CHƢƠNG 3 : PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ ĐÔ THỊ VÀ KHU CƠNG
NGHIỆP SƠNG ĐÀ 7 ..............................................................................................31
3.1. Khái qt về Cơng ty cổ phần Đầu tƣ Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà 7. ........ 31
3.1.1. Sơ lược về lịch sử hình thành và phát triển của Cơng ty Cổ phần Đầu tư Đô
thị và Khu công nghiệp Sông Đà 7. ..........................................................................31
3.1.2. Ngành nghề kinh doanh của Công ty Cổ phần Đầu tư Đô thị và Khu công
nghiệp Sông Đà 7. .....................................................................................................32
3.2. Tình hình kinh doanh của Cơng ty cổ phần Đầu tƣ Đô thị và Khu công nghiệp Sông
Đà 7. .......................................................................................................................................... 33
3.2.1. Một số cơng trình cơng ty đã triển khai. .........................................................33
3.2.2. Kết quả hoạt động kinh doanh qua các năm. .................................................34
3.3. Phân tích các căn cứ hình thành chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty Cổ phần Đầu tƣ
Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà 7. ................................................................................ 36
3.3.1. Môi trường vĩ mô.............................................................................................36
3.3.2. Môi trường ngành. ..........................................................................................46
3.3.3. Môi trường bên trong doanh nghiệp. ..............................................................50
3.3.4. Phân tích SWOT. .............................................................................................60
CHƢƠNG 4: ĐỀ XUẤT VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ ĐÔ THỊ VÀ KHU CÔNG NGHIỆP SÔNG ĐÀ 7
4.1. Căn cứ xây dựng chiến lƣợc kinh doanh bất động sản của Công ty cổ phần Đầu tƣ
Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà 7. ................................................................................ 62
4.1.1. Sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của Công ty. ................................................62
4.1.2. Tổng hợp phân tích mơi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp .........62
4.2. Các đề xuất và lựa chọn chiến lƣợc dựa vào mơ hình SWOT. ................................... 65
4.2.1. Đề xuất phương án chiến lược: Theo bảng tống hợp trên ta có thể đề xuất các
phương án chiến lược như sau: ................................................................................65
4.2.2. Lựa chọn phương án chiến lược: ....................................................................66
4.3. Các giải pháp cơ bản để hỗ trợ chiến lƣợc kinh doanh ................................................ 67
4.3.1. Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ............................................67
4.3.2. Đầu tư công tác Nghiên cứu và Phát triển .....................................................69
4.3.3. Nghiên cứu xây dựng thương hiệu và các hoạt động Marketing ....................70
4.3.4. Nghiên cứu thị trường chuyên sâu ..................................................................72
4.3.5. Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn ......................................................................72
KẾT LUẬN ...............................................................................................................74
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................75
PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
STT
Ký hiệu
Nguyên nghĩa
1
ĐT&KCNSĐ7
Công ty Cổ phần đầu tƣ Đô thị và Khu công
nghiệp Sông Đà 7
2
EFE
3
Five Force
4
GDP
Ma trận phân tích bên ngồi
Mơ hình 5 lực lƣợng của Michael Porter gồm:
đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ tiềm năng, sản
phẩm thay thế, quyền năng nhà cung cấp, quyền
năng khách hàng
Tổng sản phẩm quốc nội
Mơ hình Lợi ích - Rủi ro - Chi phí - Khả thi Thời gian (Gain - Risk - Expense - Achievable Time bound)
5
GREAT
6
IE
Ma trận phân tích nội bộ và bên ngồi
7
IFE
Ma trận phân tích nội bộ
8
PEST
Mơ hình phân tích mơi trƣờng vĩ mơ Chính trị Kinh tế - Xã hội - Công nghệ (Political Econimics - Social - Technoligical)
9
R&D
Hoạt động nghiên cứu và phát triển (Research &
Development)
10
SWOT
Mơ hình ma trận Điểm mạnh - Yếu - Cơ hội Thách thức (Strength - Weekness - Opportunity Threat)
11
WTO
Tổ chức thƣơng mại quốc tế (World Trade
Organization)
i
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
STT
Nội dung
Bảng
1
Bảng 1.1
2
Bảng 3.1
3
Bảng 3.2
4
Bảng 3.3
5
Bảng 3.4
6
Bảng 3.5
Lựa chọn chiến lƣợc tối ƣu theo mơ hình GREAT
Một số kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty
giai đoạn 2011-2014
Tốc độ tăng tổng sản phẩm trong nƣớc qua các
năm 2012 – 2014
Cơ cấu lao động theo giới tính của Cơng ty từ
năm 2011-2014
Cơ cấu lao động theo độ tuổi của Công ty từ
năm 2011-2014
Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo của Cơng
ty từ năm 2011-2014
Trang
25
35
44
53
53
54
Danh sách các tổ chức, các nhân có vốn góp tại
7
Bảng 3.6
Công ty cổ phần đầu tƣ Đô thị và Khu công
56
nghiệp Sông Đà 7
8
Bảng 3.7
Phân loại chung cƣ
58
9
Bảng 4.1
Bảng ma trận SWOT
63
10
Bảng 4.2
Lựa chọn chiến lƣợc tối ƣu theo mô hình GREAT
67
ii
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
STT
Hình
Nội dung
1
Hình 1.1
Mơ hình chiến lƣợc của H. Mintzberg.
9
2
Hình 1.2
Quy trình hình thành chiến lƣợc.
17
3
Hình 1.3
Mơ hình PEST
18
4
Hình 1.4
5
Hình 1.5
Chuỗi giá trị
24
6
Hình 1.6
Ma trận SWOT
25
Mơ hình của Michael E. Porter về 5 lực
lƣợng cạnh tranh
iii
Trang
23
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài.
Việt Nam có tốc độ tăng trƣởng kinh tế cao và ổn định, chiến lƣợc phát
triển kinh tế xã hội đề ra mục tiêu đến năm 2020 nƣớc ta cơ bản trở thành
nƣớc cơng nghiệp theo hƣớng hiện đại. GDP bình qn tăng trƣởng từ 7 đến
8%/năm. Thu nhập bình quân đầu ngƣời đạt 3.000 – 3.200 USD/ngƣời/năm.
Tỷ lệ đơ thị hóa đạt 45%, tỷ lệ nhà kiên cố đạt 70%, bình quân 25m2 sàn xây
dựng/ngƣời (Chiến lƣợc phát triển kinh tế xã hội 2011 – 2020, Văn Kiện Đại
hội Đảng lần thứ XI). Hành lang pháp lý ngày càng hoàn chỉnh, tạo điều kiện
cho các doanh nghiệp cạnh tranh bình đẳng. Đời sống xã hội ngày càng cao,
nhu cầu nhà ở cũng nhƣ nhà làm việc, văn phịng, khu cơng nghiệp, khu dân
cƣ cho mọi đối tƣợng ngày càng đa dạng, phong phú theo phong cách sống và
mức sống, đặc biệt là tầng lớp trẻ. Bên cạnh những cơ hội nêu trên thì vẫn cịn
những khó khăn, thách thức nhƣ kinh tế suy thối kéo dài, chƣa có dấu hiệu
hồi phục vững chắc; chính sách về đất đai, xây dựng vẫn đang đƣợc tiếp tục
hoàn chỉnh, ảnh hƣởng nhiều đến thời gian làm các thủ tục xây dựng, đầu tƣ
phát triển bất động sản ln đối phó những rủi ro nhƣ: Sự thay đổi chính sách
vĩ mơ, lạm phát….do đó ảnh hƣởng đến tiến độ thực hiện dự án, nguồn vốn
đầu tƣ ; cùng với thời gian nguồn cung sẽ tăng lên tạo nên sự cạnh tranh trên
thị trƣờng đòi hỏi chủ đầu tƣ phải có năng lực thực sự để có thể đáp ứng nhu
cầu về chất lƣợng, số lƣợng, dịch vụ và giá cả phù hợp.
Để tồn tại và phát triển, mỗi doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình
những định hƣớng, chiến lƣợc kinh doanh phù hợp trên cơ sở nghiên cứu, phân
tích mơi trƣờng kinh doanh bên ngồi, mơi trƣờng bên trong của mình để có
thể tận dụng các cơ hội, giảm thiểu các nguy cơ từ môi trƣờng kinh doanh,
cũng nhƣ phát huy các điểm mạnh và hạn chế các điểm yếu của công ty.
1
Xuất phát từ thực tiễn đó, tác giả đã lựa chọn đề tài “Xây dựng chiến
lƣợc kinh doanh bất động sản của Công ty Cổ phần Đầu tƣ Đô thị và Khu
công nghiệp Sông Đà 7”, là đơn vị hiện tác giả đang công tác, làm đề tài luận
văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh.
Việc nghiên cứu đề tài trên giúp cho tác giả vừa bổ sung và hoàn thiện kiến
thức của mình về xây dựng chiến lƣợc kinh doanh, vừa đóng góp những giải pháp
cá nhân của tác giả vào việc nâng cao hơn nữa công tác xây dựng chiến lƣợc kinh
doanh bất động sản của Công ty Cổ phần Đầu tƣ Đô thị và Khu công nghiệp Sông
Đà 7. Qua đó, góp phần vào việc giúp cho Cơng ty vƣợt qua những khó khăn
trƣớc mắt và tận dụng những cơ hội của thị trƣờng trong tƣơng lai.
Đề tài nghiên cứu nhằm trả lời ba câu hỏi nghiên cứu sau:
Thứ nhất: Mục tiêu để xây dựng chiến lƣợc kinh doanh bất động sản
của Công ty đầu tƣ đô thị và khu cơng nghiệp Sơng Đà 7 là gì?
Thứ hai: Mơi trƣờng vĩ mơ, mơi trƣờng ngành có những cơ hội, nguy
cơ gì đối với chiến lƣợc kinh doanh của Công ty đầu tƣ đô thị và khu công
nghiệp Sông Đà 7?
Thứ ba: Mơi trƣờng bên trong có những điểm mạnh, điểm yếu gì đối
với chiến lƣợc kinh doanh của Công ty đầu tƣ đô thị và khu công nghiệp Sơng
Đà 7?
Thứ tư: Chiến lƣợc kinh doanh nào có thể đề xuất và lựa chọn đối với
Công ty đầu tƣ đô thị và khu công nghiệp Sông Đà 7 đến năm 2020?
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu.
- Mục đích nghiên cứu: Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh bất động sản
của Công ty Cổ phần Đầu tƣ Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà 7.
- Nhiệm vụ nghiên cứu: Để đạt đƣợc mục đích nêu trên, tác giả đã đề ra
nhiệm vụ nghiên cứu của luận văn là:
+ Làm rõ những vấn đề lý luận về chiến lƣợc kinh doanh.
2
+ Phân tích đánh giá thực trạng, tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu,
nguyên nhân làm hạn chế về chiến lƣợc kinh doanh bất động sản tại Công ty
Cổ phầ n Đầ u tƣ Đô thi ̣và Khu công nghiê ̣p Sông Đà 7.
+ Lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh bất động sản choCông ty Cổ phầ n
Đầu tƣ Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà 7.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu.
- Đối tượng nghiên cứu: Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh bất động sản
của Công ty cổ phần Đầu tƣ Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà 7.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Phạm vi nội dung: Luận văn này tập trung xây dựng chiến lƣợc kinh doanh
bất động sản của Công ty cổ phần Đầu tƣ Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà 7.
+ Phạm vi khơng gian: Nghiên cứu điển hình Cơng ty Cổ phần Đầu tƣ
Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà 7.
+ Phạm vi thời gian: Thực trạng từ năm 2011 đến năm 2014, chiến
lƣợc hƣớng tới 2020.
4. Dự kiến những đóng góp của ln văn.
- Luận văn là cơng trình nghiên cứu đầu tiên về chiến lƣợc kinh doanh
tại Công ty Cổ phầ n Đầ u tƣ Đô thi ̣và Khu công nghiê ̣p Sông Đà 7;
- Làm sáng tỏ lý luận cơ bản về chiến lƣợc kinh doanh gắn với thực tế
tại Công ty Cổ phầ n Đầ u tƣ Đô thi ̣và Khu công nghiê ̣p Sông Đà 7;
- Phân tích, đánh giá các căn cứ hình thành chiến lƣợc kinh doanh của
Công ty Cổ phầ n Đầ u tƣ Đô thi ̣và Khu công nghiê ̣p Sông Đà 7 ;
- Xây dựng đƣợc ma trận SWOT và đề xuất đƣợc các chiến lƣợc kinh
doanh cho Công ty Cổ phầ n Đầ u tƣ Đô thi ̣ và Khu công nghiệp Sông Đà 7
đến năm 2020. Từ đó, sử dụng mơ hình GREAT để lựa chọn các chiến lƣợc
kinh doanh tối ƣu cho công ty đến năm 2020.
3
5. Kết cấu luận văn.
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, Luận văn
có kết cấu theo bốn chƣơng :
Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và một số lý luận cơ bản về
chiến lƣợc kinh doanh
Chƣơng 2: Phƣơng pháp và thiết kế nghiên cứu
Chƣơng 3: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lƣợc kinh doanh của
Công ty Cổ phầ n Đầ u tƣ Đô thi ̣và Khu công nghiê ̣p Sông Đà 7
Chƣơng 4: Đề xuất và lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh của Công ty Cổ
phầ n Đầ u tƣ Đô thi ̣và Khu công nghiê ̣p Sông Đà 7
4
CHƢƠNG 1 : TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ MỘT SỐ
LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu về chiến lƣợc kinh doanh
Trên thực tế, đã có rất nhiều các tập đồn, doanh nghiệp, công ty trên
thế giới cũng nhƣ trong nƣớc thực hiện xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của
mình và cũng đã đạt đƣợc một số kết quả nhất định trong q trình triển khai.
Có nhiều cuốn sách, bài viết về chiến lƣợc kinh doanh của các doanh nghiệp
trong mọi lĩnh vực với các cách tiếp cận khác nhau :
1.1.1. Tình hình nghiên cứu ngồi nƣớc:
- Rudolf Grunig, Richard Kuhm (Nxb Khoa học và Kỹ thuật 2004)
Hoạch định chiến lƣợc theo quá trình.
- Garry D. Smith, Danny R. Arnọd, Bobby G. Bizzell (Nxb Thống kê,
Hà Nội 2003), Chiến lƣợc và sách lƣợc kinh doanh.
- DonalTrump : Chiến lƣợc đầu tƣ bất động sản.
1.1.2. Tình hình nghiên cứu trong nƣớc:
- Quản trị chiến lƣợc của PGS.TS Hoàng Văn Hải (2010). Đây là giáo
trình đƣợc tác giả nhấn mạng cách tiếp cận quản trị chiến lƣợc từ góc độ hài
hịa tƣ duy chiến lƣợc Đông - Tây, bổ sung thêm các tƣ duy chiến lƣợc
phƣơng Đơng, các tƣ liệu, tình huống của Việt Nam. Từ đó tìm ra những giải
pháp chiến lƣợc tối ƣu, khắc phục sự chênh lệnh về nguồn lực và giúp kẻ yếu
vẫn có thể thắng đƣợc đối thủ.
- Chiến lƣợc kinh doanh và phát triển doanh nghiệp của Nguyễn Thành
Độ, Nguyễn Ngọc Huyền (1999). Tác giả đã căn cứ tình hình thực tế trong sự
vận động và phát triển của doanh nghiệp để qua đó nêu khái quát một số vấn
đề lý luận và thực tiễn của việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh và phát triển
doanh nghiệp.
5
- Hƣớng dẫn lập kế hoạch kinh doanh nhanh chóng và hiệu quả của tác
giả Võ Thị Hồng Vân (2000). Đây là một tập tài liệu đƣợc tác giả khái quát rõ,
cụ thể các căn cứ, điều kiện từ đó xác lập các bƣớc lập kế hoạch kinh doanh
và phát triển doanh nghiệp trong điều kiện kinh tế thị trƣờng.
- Chiến lƣợc kinh doanh trong kinh tế tri thức của tác giả Trần Xuân
Kiên (2002). Trong nền kinh tế tri thức, với những đặc trƣng cơ bản và xu
hƣớng của nó, việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh phải đáp ứng những yêu
cầu mới. Đối diện với các vấn đề đặt ra: nguồn nhân lực, vốn, công nghệ, giá
thành… Qua đó, tác giả cũng đề ra một số giải pháp đối với việc xây dựng
chiến lƣợc kinh doanh trong nền kinh tế tri thức.
- Chiến lƣợc kinh doanh bƣu chính viễn thông của tác giả Bùi Xuân
Phong, Trần Đức Thung (2002). Tác giả đã đi sâu phân tích các cơ sở của
việc đề ra chiến lƣợc kinh doanh của lĩnh vực bƣu chính viễn thơng, đặc trƣng
và các yếu tố tác động đến việc lập chiến lƣợc kinh doanh của ngành. Từ đó,
tác giả cũng chỉ ra các phƣơng thức, cách thức đối với việc lập chiến lƣợc
kinh doanh trong ngành bƣu chính viễn thơng.
1.2. Khái niệm chiến lƣợc
Thuật ngữ chiến lƣợc đầu tiên đƣợc sử dụng trong lĩnh vực quân sự.
Dần dần, chiến lƣợc đƣợc sử dụng trong những lĩnh vực khác của đời sống
kinh tế xã hội. Thuật ngữ chiến lƣợc là sự kết hợp của từ “chiến”, nghĩa là
chiến đấu, tranh giành và từ “lƣợc”, nghĩa là mƣu, tính. Nhƣ vậy, hiểu đơn
giản thì chiến lƣợc là những mƣu tính nhằm chiến đấu và giành chiến thắng
(PGS.TS. Hoàng Văn Hải (chủ biên) (2010), Quản trị chiến lược, Nxb Đại
học Quốc gia Hà Nội).
Hệ thống chiến lƣợc đang đƣợc nghiên cứu ở Việt Nam hiện nay bao
gồm: chiến lƣợc phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, chiến lƣợc phát triển
các ngành và lĩnh vực, chiến lƣợc phát triển các lãnh thổ (vùng lớn, vùng kinh
6
tế trọng điểm, tỉnh, thành phố), chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp.
Giữa các chiến lƣợc đó có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Trƣớc khi nghiên
cứu khái niệm chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp, cần đề cập đến các
chiến lƣợc này. Khái niệm về các bộ phận chiến lƣợc hiện đang có nhiều ý
kiến khác nhau, tuỳ theo cách tiếp cận. Tuy nhiên, về cơ bản có thể hiểu các
khái niệm chiến lƣợc nhƣ sau:
Chiến lƣợc phát triển kinh tế - xã hội đất nƣớc là một bản luận cứ có cơ
sở khoa học, xác định mục tiêu, nguồn lực, động lực và đƣờng hƣớng phát
triển cơ bản của đất nƣớc trong khoảng thời gian 10 năm hoặc dài hơn, là căn
cứ để hoạch định các chính sách và kế hoạch phát triển. Chiến lƣợc xác định
tầm nhìn của một quá trình phát triển mong muốn và sự nhất quán về con
đƣờng và các giải pháp cơ bản để thực hiện. Chiến lƣợc là cơ sở cho xây dựng
các quy hoạch và các kế hoạch phát triển trung hạn và ngắn hạn. Trong quy
trình kế hoạch hố, chiến lƣợc đƣợc coi nhƣ một định hƣớng của kế hoạch
trong dài hạn.
Chiến lƣợc phát triển ngành là một bản luận chứng có cơ sở khoa học,
xác định mục tiêu, phƣơng hƣớng và các giải pháp cơ bản cho phát triển
ngành trong khoảng thời gian 10 năm hoặc dài hơn, là căn cứ để hoạch định
các chính sách và kế hoạch phát triển ngành. Chiến lƣợc phát triển ngành là
cơ sở cho xây dựng quy hoạch và các kế hoạch phát triển ngành (trung hạn và
ngắn hạn). Chiến lƣợc phát triển ngành còn là cơ sở quan trọng của chiến lƣợc
doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp nhà nƣớc.
Chiến lƣợc phát triển lãnh thổ là một bản luận chứng có cơ sở khoa học,
xác định mục tiêu, phƣơng hƣớng và các giải pháp cơ bản cho phát triển lãnh
thổ trong khoảng thời gian 10 năm hoặc dài hơn, là căn cứ để hoạch định các
chính sách và kế hoạch phát triển lãnh thổ. Chiến lƣợc này cũng là cơ sở quan
7
trọng cho hoạch định chiến lƣợc của các doanh nghiệp nhà nƣớc địa phƣơng,
hoặc doanh nghiệp nhà nƣớc trung ƣơng hoạt động tại vùng lãnh thổ.
Chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp đƣợc tiếp cận theo hai
phƣơng diện: truyền thống và hiện đại.
Theo quan niệm truyền thống: chiến lƣợc đƣợc xem nhƣ là kế hoạch
tổng thể, dài hạn của một tổ chức nhằm đạt tới các mục tiêu lâu dài. Alfred
Chandler, trƣờng kinh doanh Havard cho rằng, chiến lƣợc là việc xác định
những mục tiêu cơ bản dài hạn của một doanh nghiệp và thực hiện chƣơng
trình hành động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt đƣợc
những mục tiêu ấy. Nhƣ vậy, tƣ tƣởng thể hiện rõ ràng trong quan niệm của
giáo sƣ Chandler là q trình hoạch định có tính sáng suốt (rational planning).
Doanh nghiệp đƣợc mô tả dƣới dạng lựa chọn những mục đích cho mình, xác
định chƣơng trình hành động (chiến lƣợc) để có thể hồn thành tốt nhất những
mục đích đó và phân bổ những nguồn lực tƣơng ứng. James B. Quin, trƣờng
đại học Dartmouth cũng cho rằng, chiến lƣợc là mẫu hình hoặc kế hoạch của
một tổ chức để phối hợp những mục tiêu chủ đạo, các chính sách và thứ tự
hành động trong một tổng thể thống nhất. Đồng quan điểm với A. Chandler
và J..B. Quin là nhà nghiên cứu Wuyliam F. Glueck, ông đƣa ra phát kiến:
chiến lƣợc là một kế hoạch thống nhất, toàn diện và phối hợp, đƣợc thiết kế
để đảm bảo rằng những mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp đạt đƣợc thành tựu.
Phƣơng thức tiếp cận truyền thống có ƣu điểm là giúp các doanh
nghiệp dễ hình dung ra những cơng việc cần làm để hoạch định đƣợc chiến
lƣợc, đồng thời cũng cho các doanh nghiệp thấy đƣợc lợi ích của chiến lƣợc
với phƣơng diện là kế hoạch dài hạn. Tuy nhiên, trong điều kiện môi trƣờng
kinh doanh bất định nhƣ ngày nay đã cho thấy nhƣợc điểm của cách tiếp cận
truyền thống, bởi vì nó trở nên khó ứng phó với các biến động khôn lƣờng
của môi trƣờng kinh doanh.
8
Theo quan niệm tiếp cận hiện đại: chiến lƣợc có thể rộng lớn hơn
những gì mà doanh nghiệp dự định hoặc đặt kế hoạch để thực hiện. Đại diện
tiêu biểu cho trƣờng phái này là Henry Mintzberg của trƣờng đại học McGill.
Ông đã phê phán quan niệm cổ điển, rằng cách tiếp cận đó đã ngầm thừa nhận
một giả thiết không đúng là chiến lƣợc doanh nghiệp luôn là kết quả của q
trình kế hoạch hố có tính tốn dự định từ trƣớc. Mintzberg cho rằng, chiến
lƣợc là một mẫu hình trong dịng chảy các quyết định và chƣơng trình hành
động (strategy as a pattern in a stream of decisions or actions). Mẫu hình có
thể là sản phẩm của bất kỳ kiểu chiến lƣợc nào - chiến lƣợc đƣợc thiết kế từ
trƣớc và thực tế tiến hành hoặc chiến lƣợc đột biến. Tƣ tƣởng này đƣợc thể
hiện nhƣ ở hình 1.1.
Hình 1.1: Mơ hình chiến lƣợc của H. Mintzberg.
Cách tiếp cận hiện đại có ƣu điểm là thiên về phản ứng linh hoạt trƣớc
những biến động của môi trƣờng kinh doanh, đồng thời cho phép tận dụng
khả năng sáng tạo của mọi ngƣời trong doanh nghiệp. Nhƣợc điểm của nó là
địi hỏi các nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải có khả năng đánh giá đƣợc giá trị
của các chiến lƣợc đột biến. Điều này có nghĩa là chiến lƣợc đột biến có thể
khơng đƣợc chấp nhận do hạn chế về trình độ cũng nhƣ khả năng thu thập
thơng tin của lãnh đạo doanh nghiệp.
Qua các cách tiếp cận về chiến lƣợc (truyền thống, hiện đại) cho thấy,
mặc dù phê phán quan niệm tiếp cận cổ điển nhƣng các đại diện của trƣờng
phái hiện đại đều thừa nhận rằng vẫn phải có chiến lƣợc dự định. Bổ sung
quan trọng của cách tiếp cận hiện đại là chiến lƣợc phải mang “tính động”
9
nhằm thích nghi với mơi trƣờng biến động khó dự báo chính xác ngày nay.
Thực tế cũng cho thấy, chiến lƣợc kinh doanh của hầu hết các doanh nghiệp
đều có sự kết hợp giữa dự định và đột biến. Từ đó có thể rút ra khái niệm sau:
chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp là chuỗi các quyết định nhằm định
hƣớng phát triển và tạo ra thay đổi về chất bên trong doanh nghiệp. Khái niệm
này ngoài sự kế thừa hai quan niệm truyền thống và hiện đại còn làm rõ vai
trò thực sự của chiến lƣợc kinh doanh. Chiến lƣợc kinh doanh không chỉ giúp
doanh nghiệp giành thắng lợi trong cạnh tranh mà còn phải làm cho doanh
nghiệp phát triển về chất ở mức độ cao hơn. Chính vì vậy trong thực tiễn
ngƣời ta thƣờng gọi chiến lƣợc kinh doanh là chiến lƣợc phát triển sản xuất
kinh doanh.
Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh : Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh
là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh
tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những thị trƣờng
sản phẩm cụ thể. Chỉ có các doanh nghiệp liên tục nâng cấp các lợi thế cạnh
tranh của mình theo thời gian mới có khả năng đạt đƣợc những thành công lâu
dài với chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh.Vấn đề cơ bản mà mỗi doanh nghiệp
cần giải quyết khi lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh, đó là: họ sẽ cung cấp cho
khách hàng sản phẩm hay dịch vụ nào; cách thức tạo ra các sản phẩm và dịch
vụ ấy; và làm cách nào đƣa các sản phẩm và dịch vụ đến cho khách hàng. Do
vậy, chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh phản ánh niềm tin của doanh nghiệp về
địa điểm và cách thức mà nó có thể giành đƣợc lợi thế cạnh tranh so với các
đối thủ cạnh tranh của mình. Điều cốt yếu của chiến lƣợc kinh doanh là "lựa
chọn thực hiện các hành động một cách tạo sự khác biệt hay là thực hiện các
hoạt động khác hơn so với đối thủ.
10
1.3. Nội dung chiến lƣợc kinh doanh
Theo khái niệm chiến lƣợc kinh doanh thì nội dung của chiến lƣợc kinh
doanh phải chứa đựng mục tiêu cơ bản, lâu dài mà doanh nghiệp cần vƣơn tới
cộng với những giải pháp chiến lƣợc để thực hiện mục tiêu đề ra.
1.3.1 Mục tiêu chiến lược
Mục tiêu chiến lƣợc phải thể hiện những đích mà doanh nghiệp mong
đợi sẽ đạt đƣợc khi kết thúc giai đoạn chiến lƣợc. Mục tiêu phải thể hiện
những thay đổi về chất của doanh nghiệp, trong đó phải chứa đựng những
mục tiêu cụ thể nhƣ hiệu quả, đa dạng hoá, đảm bảo xã hội v.v... Để cụ thể
hoá, bên cạnh mục tiêu tổng quát cần phải có chỉ tiêu chiến lƣợc nhƣ tăng
trƣởng, thị phần, doanh thu, lợi nhuận v.v...
1.3.2. Giải pháp chiến lược
Để thực hiện đƣợc các mục tiêu chiến lƣợc cần phải có các giải pháp
chiến lƣợc. Các giải pháp chiến lƣợc là sự thể hiện khả năng phân bổ nguồn
lực của doanh nghiệp và lựa chọn trọng điểm đột phá. Các giải pháp này
thƣờng đi theo các chức năng nhƣ nguồn lực, công nghệ, đầu tƣ, sản phẩm, thị
trƣờng v.v... Việc lựa chọn đúng giải pháp chiến lƣợc có tác dụng quyết định
đến tính khả thi của chiến lƣợc kinh doanh.
1.4. Các chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh (Dựa theo tài liệu M.Porter)
1.4.2.1. Dẫn đầ u về chi phí thấ p
Phấ n đấ u trở thành ngƣời cung cấ p có giá thành thấ p trong ngành là
mô ̣t cách tiế p câ ̣n ca ̣nh tranh ma ̣nh mẽ ta ̣i các thi ̣trƣờng -nơi ngƣời mua nha ̣y
cảm về giá. Mục đích là mở ra ƣu thế bền vững về giá trƣớc các đối thủ cạnh
tranh và sau đó sƣ̉ du ̣ng ƣu thế giá thấ p của công ty làm cơ sở buô ̣c đố i thủ
cạnh tranh phải bán phá giá và giành đƣợc thị phần của họ ; hoă ̣c để thu đƣơ ̣c
chênh lê ̣ch laĩ bán cao theo giá thi ̣trƣờng hiê ̣n thời . Ƣu thế giá sẽ ta ̣o ra lơ ̣i
11
nhuâ ̣n rấ t cao , trƣ̀ khi nó đƣơ ̣c sƣ̉ du ̣ng để thƣ̣c hiê ̣n các nỗ lƣ̣c cắ t giảm giá
mô ̣t cách ma ̣nh mẽ để tranh giành khách hàng của các đố i thủ.
Thông thƣờng, chiế n lƣơ ̣c dẫn đầ u về chi phí thấ p có ngh ĩa là tạo ra giá
thành thấp so với các đối thủ cạnh tranh . Tuy nhiên, công ty không thể theo
đuổ i giá thấ p quá mƣ́c , đến mức cắt giảm các mặt hàng của cơng ty đến cịn
rấ t ít và làm cho chúng trở nên quá đơn giản khó thu hút ngƣời mua.
1.4.2.2. Khác biệt hóa
Khác biệt hóa xuất phát từ việc tạo ra giá trị dành cho ngƣời mua một
cách độc đáo, đơ ̣c nhấ t. Khác biệt hóa có thể là kết quả thông qua từ việc đáp
ứng các tiêu chuẩn sử dụng hoặc tiêu chuẩ n dấ u hiê ̣u nhâ ̣n biế t , mă ̣c dù trong
nhƣ̃ng hình thƣ́c bề n vƣ̃ng nhấ t thì khác biê ̣t hóa đƣơ ̣c hình thành tƣ̀ cả hai
.
Khác biệt hóa bền vững địi hỏi một doanh nghiệp phải thực hiện hàng loạt
các hoạt động giá trị m ột cách độc nhất và tác động đƣợc đến tiêu chuẩn mua
của khách hàng. Đã đáp ƣ́ng mô ̣t số tiêu chuẩ n mua chỉ yêu cầ u doanh nghiê ̣p
thƣ̣c hiê ̣n tố t hoa ̣t đô ̣ng giá tri. ̣
Nhiề u hoa ̣t đô ̣ng giá tri ̣đóng vai trò nhấ t đinh
̣ trong viê ̣c
đáp ƣ́ng các
tiêu chuẩ n sƣ̉ du ̣ng hoă ̣c tiêu chuẩ n dấ u hiê ̣u nhâ ̣n biế t . Mƣ́c đô ̣ tở ng quát của
khác biệt hóa là giá trị tích lũy mà doanh nghiệp tạo ra cho ngƣời mua trong
viê ̣c đáp ƣ́ng tấ t cả các tiêu chuẩ n mua của ho ̣ . Các nguồ n gố c cho khác biê ̣t
hóa trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp thƣờng rất đa dạng . Khác biệt hóa sẽ
dẫn đế n kế t quả hoa ̣t đô ̣ng vƣơ ̣t trô ̣i nế u giá tri ̣mà ngƣời mua nhâ ̣n biế t đƣơ ̣c
vƣơ ̣t chi phí cho khác biê ̣t hóa.
1.4.2.3. Tập trung hóa
Chiế n lƣơ ̣c tâ ̣p trung hóa có nghiã là đă ̣t tro ̣ng tâm chú ý vào mô ̣t khu
vƣ̣c he ̣p trong toàn bô ̣ thi ̣trƣờng . Khu vƣ̣c thi ̣trƣờng mu ̣c tiêu hay thi ̣trƣờng
thích hợp có thể đƣợc xác định nhờ đặc thù địa lý , các yêu cầ u đă ̣c biê ̣t về sƣ̉
dụng sản phẩm hay các thuộc tính biệt của sản phẩm mà chỉ hấp dẫn đối với
12
các thành viên của khu vực thị trƣờng thích hợp . Mục tiêu là phục vụ tốt hơn
cho ngƣời mua ta ̣i khu vƣ̣c thi ̣trƣờng mu ̣c t iêu thích hơ ̣p so với các đố i thủ
cạnh tranh.
Sƣ̉ du ̣ng chiế n lƣơ ̣c tâ ̣p trung hóa để ca ̣nh tranh trên cơ sở giá thấ p là
phƣơng thƣ́c kinh doanh khá phổ biế n . Nhƣ̃ng ngƣời ta ̣o ra các nhañ hiê ̣u
hàng hóa riêng đã hạ thấp các chi ph í tiếp thị , phân phố i và quảng cáo bằ ng
cách tập trung vào việc bán trực tiếp cho ngƣời bán lẻ và một loạt các cửa
hàng bán lẻ theo giá thấp , có tên hiệu đơn giản và bán các mặt hàng theo tên
thƣơng hiê ̣u của mình với
giá chiết khấu . Viê ̣c theo đuổ i chiế n lƣơ ̣c thi ̣
trƣờng tâ ̣p trung hoa ̣t đô ̣ng tố t khi mô ̣t công ty có thể tìm ra các cách thƣ́c ha ̣
thấ p đáng kể các chi phí bằ ng cách ha ̣n chế pha ̣m vi khách hàng trong mô ̣t bô ̣
phâ ̣n ngƣời mua đƣơc̣ xác đinh
̣ ro.̃
1.5. Các căn cứ hình thành chiến lƣợc kinh doanh
1.5.1. Các điểm mạnh, điểm yếu
Thế mạnh là cái mà công ty làm đƣợc tốt hoặc là một đặc điểm đƣa lại
cho công ty một năng lực quan trọng. Một thế mạnh có thể là một kỹ năng,
kiến thức, nguồn lực tổ chức có giá trị hay năng lực cạnh tranh hoặc một
thành tựu đƣa công ty vào vị trí của ƣu thế thị trƣờng (ví dụ nhƣ có một sản
phẩm tốt hơn, tên công ty đƣợc biết đến nhiều hơn, siêu công nghệ hay dịch
vụ khách hàng tốt hơn). Một thế mạnh cũng có thể là kết quả của các mạo
hiểm liên minh hay hợp tác với bạn hàng có kiến thức hay năng lực, nhờ đó
khả năng cạnh tranh của công ty đƣợc nâng cao:
-
Sức mạnh tiềm năng bên trong
-
Các năng lực cơ bản tại các khu vực then chốt
-
Các nguồn tài chính thích hợp
-
Sự tơn trọng của ngƣời mua
-
Ngƣời chỉ đạo thị trƣờng có uy tín
13
-
Các chiến lƣợc chức năng vùng đƣợc hình thành tốt
-
Lối thốt vào các nền kinh tế có quy mơ
-
Đƣợc bảo vệ (ít ra ở mức độ nào đó) khỏi các áp lực cạnh tranh mạnh
-
Công nghệ độc quyền
-
Các ƣu thế chi phí
-
Các chiến dịch quảng cáo tốt hơn
-
Các kỹ năng đổi mới sản phẩm
-
Ban quản trị đã đƣợc thử thách
-
Đi đầu về kinh nghiệm
-
Năng lực sản xuất tốt hơn
-
Các siêu kỹ năng công nghệ và các điều khác
Điểm yếu là cái mà công ty thiếu hay làm kém (so sánh với các công ty
khác), hay là một điều kiện đƣa cơng ty vào thế bất lợi. Điểm yếu có thể làm
cho công ty dễ bị tổn hại trong cạnh tranh và tuỳ thuộc vào việc yếu điểm đó
có tác động mạnh nhƣ thế nào tại thị trƣờng cụ thể :
-
Yếu kém tiềm năng bên trong
-
Khơng có phƣơng hƣớng chiến lƣợc rõ ràng
-
Thiết bị lạc hậu
-
Lời lãi cân bằng.
-
Thiếu chiều sâu và năng lực quản trị
-
Khơng có một số kỹ năng hay năng lực then chốt
-
Ghi chép sổ sách sơ sài khi thực hiện chiến lƣợc
-
Gặp khó khăn với các vấn đề hiện hành bên trong
-
Tuyến hàng hóa q hẹp
-
Hình ảnh thị trƣờng kém
-
Mạng lƣới bán hàng kém
-
Các kỹ năng tiếp thị dƣới mức trung bình
14
