MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ PHÚ SĨ
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (499.58 KB, 66 trang )
GVHD: Th.S Nguyễn Duy Tuân
MỤC LỤC
MỤC LỤC................................................................................................................................................1
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH
DỊCH VỤ PHÚ SĨ....................................................................................................................................17
2.1 THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ PHÚ SĨ.....17
2.1.1 Tạo động lực vật chất...................................................................................17
2.1.2 Tạo động lực phi vật chất.............................................................................25
2.1.3 Các kích thích tinh thần khác.......................................................................35
2.2 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ
PHÚ SĨ...............................................................................................................................................36
2.2.1 Những kết quả đạt được...............................................................................36
2.2.2 Một số tồn tại và nguyên nhân.....................................................................38
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO
ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ PHÚ SĨ..........................................................................................41
3.1 MỤC TIÊU, PHƯƠNG HƯỚNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ PHÚ SĨ
TRONG THỜI GIAN TỚI.....................................................................................................................41
3.1.1 Định hướng phát triển chung của Công Ty TNHH Dịch Vụ Phú Sĩ trong thời
gian tới..................................................................................................................41
3.1.2 Định hướng hoạt động quản trị nguồn nhân lực..........................................41
3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI
CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ PHÚ SĨ.......................................................................................................43
3.2.1 Phân tích công việc thường xuyên và hiệu quả............................................43
3.2.2 Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc.......................................45
3.2.3 Xây dựng hệ thống khen thưởng, phúc lợi hấp dẫn......................................47
3.2.4 Cải thiện điều kiện làm việc cho người lao động.........................................48
3.2.5 Một số giải pháp khác..................................................................................48
3.3 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ.....................................................................................................................50
3.3.1 Đối với Ban lãnh đạo Công ty......................................................................50
3.3.2 Đối với Nhà nước.........................................................................................51
KẾT LUẬN..............................................................................................................................................52
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO........................................................................................................54
PHỤ LỤC...............................................................................................................................................55
SVTH: Khúc Kim Cương
1
GVHD: Th.S Nguyễn Duy Tuân
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 Khái niệm động lực và tạo động lực
1.1.1 Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Dù ở thời kỳ nào thì nguồn nhân lực cũng là yếu tố quan trọng nhất quyết
định sức mạnh của một tổ chức bởi mọi của cải vật chất đều được làm ra từ bàn
tay và trí óc của con người.
“ Nguồn nhân lực trong một tổ chức bao gồm toàn bộ những người lao động đang
làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con
người bao gồm cả thể lực và trí lực”. [2, tr 7].
Vậy có thể nói rằng nguồn nhân lực trong tổ chức được hiểu theo nghĩa bao
gồm tất cả những kỹ năng, kinh nghiệm , trình độ đào tạo, sự tận tâm hay bất cứ
một đặc điểm nào của người lao động tạo ra giá trị gia tăng và năng lực cạnh
tranh cho tổ chức của người lao động.
1.1.2 Động cơ và động lực
Động cơ là yếu tố vô cùng phức tạp, rất nhạy cảm và khó có thể đánh giá được.
Không có khái niệm tuyệt đối nào của động cơ mà có thể nói rằng : Động cơ là
những mục tiêu thôi thúc, thúc đẩy hành động của con người nhằm thỏa mãn
nhu cầu và tình cảm của họ.
Động cơ lao động nói chung biểu thị thái độ của cá nhân người lao động với
chính hành vi của họ, nó giác định và giải thích cho hành vi.
“Động lực lao động chính là sự khao khát và tự nguyện của bản thân người lao
động để tăng cường nỗ lực của bản thân nhằm đạt được những mục tiêu đã đề ra
của tổ chức”. [2,tr 128]
“Động lực lao động là một tác động ý thức hoặc vô thức khơi dậy và hướng
hành động vào việc đạt được những mục tiêu đã đề ra”.[Theo từ điển tiếng Anh
Longman].
SVTH: Khúc Kim Cương
2
GVHD: Th.S Nguyễn Duy Tuân
Nói theo một cách khác, động lực lao động là những nhân tố bên trong thôi
thúc con người nỗ lực làm việc trong những điều kiện cho phép để tạo ra năng
suất hiệu quả cao.
Động lực lao động là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời
trong con người, trong môi trường sống và điều kiện làm việc của người lao
động. Động lực lao động có vai trò vô cùng lớn đối với kết quả thực hiện công
việc của người lao động. Do đó việc nghiên cứu về động lực lao động trong
doanh nghiệp là một hoạt động không thể thiếu.
1.1.3 Tạo động lực
“Tạo động lực là hệ thống các chính sách , biện pháp, thủ thuật quản lý tác
động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công
việc”. (5, tr 85)
Tạo động lực là quá trình người quản lý dẫn dắt và làm nảy sinh những
mong muốn hoàn thành mục tiêu đã đề ra trong mỗi cá nhân người lao động.
Tạo động lực cho người lao động là một quá trình phức tạp. Để tạo được
động lực làm việc cho người lao động, người quản lý cần đảm bảo thực hiện tốt
ba lĩnh vực then chốt :
- Xác định rõ ràng nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân
viên : giúp người lao động hiểu rõ mục tiêu hoạt động của tổ chức cũng như
những nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc của mình. Đánh giá kết quả
thực hiện công việc một cách công bằng, thường xuyên giúp người lao động làm
việc tốt hơn.
- Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ :
cung cấp đầy đủ thiết bị và điều kiện cần thiết, bố trí công việc phù hợp với khả
năng, ....
- Kích thích người lao động bằng cách sử dụng các chính sách như : tiền
công/tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi... và các chính sách khuyến khích phi tài
chính khác một cách hợp lý.
SVTH: Khúc Kim Cương
3
GVHD: Th.S Nguyễn Duy Tuân
1.2 Các học thuyết tạo động lực
1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow
Nhà tâm lý học người Mỹ Maslow cho rằng trong mỗi con người đều tồn
tại rất nhiều nhu cầu khác nhau cần được thỏa mãn. Tại mỗi thời điểm khác
nhau thì nhu cầu của con người cũng thay đổi. Maslow chia nhu cầu thành 5 cấp
bập từ thấp đến cao theo thứ bậc sau:
Nhu cầu sinh lý là cấp bậc nhu cầu thấp nhất, nó bao gồm những điều kiện
tối thiểu nhất để đảm bảo cuộc sống của con người như thức ăn, nước uống,
quần áo mặc và nhà ở. Đối với người lao động thì nhu cầu này thể hiện qua
mong muốn có được mức lương hợp lý để đảm bảo cuộc sống và tái sản xuất
sức lao động.
Nhu cầu an toàn là những mong muốn về sự đảm bảo an toàn về thân thể,
tránh xa các mối đe dọa. Đối với người lao động thì nhu cầu này được thể hiện ở
một công việc ổn định, điều kiện lao động được đảm bảo an toàn, các trang thiết
bị bảo hộ được cung cấp một cách đầy đủ. Bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, bảo
hiểm thất nghiệp cũng nằm trong mối quan tâm của người lao động.
Nhu cầu xã hội của người lao động được thể hiện qua mong muốn được
giao lưu, tiếp xúc và thiết lập các mối quan hệ với cá nhân khác trong lao động
SVTH: Khúc Kim Cương
4
GVHD: Th.S Nguyễn Duy Tuân
cũng như ngoài xã hội. Nhu cầu này thể hiện qua mong muốn có những động
nghiệp thân thiện, lãnh đạo tốt, giao lưu với nhiều bạn bè.
Nhu cầu tôn trọng là mong muốn có một vị trí cao trong tổ chức, được
người khác tôn trọng, thành tích lao động được thừa nhận đúng với khả năng.
Doanh nghiệp cần có những chính sách khen thưởng, thăng tiến phù hợp để
người lao động cảm thấy thoải mái và tự hào với vị trí mình đạt được.
Nhu cầu tự thể hiện là cấp bậc nhu cầu cao nhất của con người, ở cấp độ
này người lao động có mong muốn một công việc có tính thách thức cao, muốn
thể hiện tính sáng tạo của mình, muốn tự chủ trong công việc, muốn tự mình đạt
được mục tiêu mà mình đề ra.
Theo Maslow, khi một nhu cầu nào đó được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo
sẽ trở lên cấp thiết đối với người lao động. Sự thỏa mãn của các nhu cầu sẽ đi
theo thứ bậc như trên, mặc dù không có nhu cầu nào có thể được thảo mãn một
cách hoàn toàn nhưng về cơ bản khi một nhu cầu đã được thỏa mãn thì không
còn tạo ra động lực nữa. Do vậy, muốn tạo được động lực cho người lao động
thì cần phải nắm rõ nhu cầu hiện tại của người lao động, từ đó đưa ra những
biện pháp phù hợp thỏa mãn nhu cầu đó nhằm giúp người lao động hào hứng
hơn trong công việc.
1.2.2 Học thuyết kỳ vọng của Vroom
Theo Vroom, động lực là chức năng kỳ vọng của mỗi cá nhân, với một nỗ
lực nhất định của người lao động sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành
tích đó sẽ dẫn đến một kết quả hoặc phần thưởng tương ứng cho người lao động.
Vroom đã đưa ra công thức để xác định động lực cá nhân cho người lao động
như sau :
M=ExIxV
Trong đó :
- M : Động lực làm việc
- E : Kỳ vọng
- I : Phương tiện
- V : Giá trị
SVTH: Khúc Kim Cương
5
GVHD: Th.S Nguyễn Duy Tuân
Để tạo động lực cho người lao động, doanh nghiệp cần phải làm cho
người lao động hiểu rõ mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực mà người lao động đã
bỏ ra với thành tích mà người lao động sẽ nhận được, mối quan hệ giữa thành
tích với kết quả và phần thưởng người lao động sẽ nhận được, và các phần
thưởng đó phải có đủ hấp dẫn với bản thân người lao động.
1.2.3 Học thuyết công bằng của J.Stacy Adam
Con người luôn muốn được “đối xử công bằng”: Các cá nhân trong tổ chức
có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và cá quyền lợi mà họ nhận được với
sự đóng góp và quyền lợi của những người khác và cũng so sánh với các cá
nhân tại các tổ chức khác.
Để tạo động lực cho người lao động, doanh nghiệp cần tạo ra và duy trì sự
công bằng. Cần phải xem xét cả “công bằng bên trong” và “công bằng bên
ngoài”.
Các quyền lợi của cá nhân
Sự đóng góp của cá nhân
=
Các quyền lợi của những người khác
Sự đóng góp của những người khác
Sự công bằng bên trong được thể hiện qua việc người lao động luôn mong
muốn một sự đánh giá chính xác từ phía doanh nghiệp với những kết quả làm
việc người lao động. Nếu người lao động cảm thấy những gì mà người lao động
nhận được không xứng đáng với những nỗ lực mà họ đã bỏ ra thì họ sẽ cảm thấy
chán nản, từ đó sẽ không còn muốn nỗ lực làm việc nữa dẫn đến kết quả làm
việc giảm sút. Nếu người lao động cảm thấy những phần thưởng mà họ nhận
được xứng đáng với những gì đã bỏ ra thì họ sẽ cảm thấy thoải mái và hưng
phấn hơn trong công việc dẫn tới năng xuất lao động được cải thiện. Tuy nhiên,
giá trị của phần thưởng cũng dần có xu hướng giảm xuống do vậy doanh nghiệp
cần có những biện pháp cải thiện phần thưởng sao cho phù hợp với điều kiện
thực tế.
Công bằng bên ngoài là mong muốn của người lao động được đối xử công
SVTH: Khúc Kim Cương
6
GVHD: Th.S Nguyễn Duy Tuân
bằng với người lao động ở doanh nghiệp khác hoạt động cùng lĩnh vực hoặc
trong khu vực. Vì thế họ luôn có xu hướng so sánh tỷ lệ quyền lợi/ sự đóng góp
của mình với tỷ lệ quyền lợi/ sự đóng góp của người lao động doanh nghiệp
khác. Người lao động sẽ cảm thấy thỏa mãn khi các tỷ lệ này bằng nhau hoặc
gần như nhau. Nếu tỷ lên này khác nhau có thể dẫn đến sự bất mãn ở người lao
động. Do vậy, để thiết lập và duy trì sự công bằng doanh nghiệp cần phải có
một hệ thống đánh giá tốt với những tiêu thức đánh giá rõ ràng, phù hợp, đánh
giá phải có sự công khai, công bằng, phản ánh đúng kết quả làm việc của người
lao động. Đồng thời việc chi trả lương, xét thưởng cũng phải dựa trên kết quả
thực hiện công việc, tránh sự phân biệt đối xử giúp người lao động thoải mái
hơn trong thực hiện công việc.
1.2.3 Học thuyết hai nhân tố của HerzerBerg
HerzerBerg đã nghiên cứu và chỉ ra rằng : thái độ và sự thỏa mãn của
người lao động trong công việc chịu sự tác động của hai nhóm yếu tố :
Nhóm yếu tố thứ nhất là nhóm yếu tố thuộc về chính bản thân công việc
người lao động đảm nhận và bản thân người lao động như : cơ hội thăng tiến,
trách nhiệm, nội dung công việc, thành tích được thừa nhận... Đây là nhóm yếu
tố quan trọng có ảnh hưởng quyết định trong việc tạo ra động lực làm việc cho
người lao động.
Nhóm yếu tố thứ hai là nhóm các yếu tố thuộc về môi trường như : các
chính sách, chế độ lương, thưởng, phúc lợi, quan hệ trong lao động, điều kiện
làm việc, người quản lý... Nhóm yếu tố này sẽ có tác dụng ngăn ngừa sự không
thảo mãn của người lao động nếu được tổ chức quan tâm và làm tốt.
Học thuyết này chỉ ra rằng có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến thái độ và
hành vi của người lao động theo hướng tích cực hoặc tiêu cực. Do vậy, muốn tạo
động lực cho người lao động thì người quản lý cần có những biện pháp kết hợp
tất cả các yếu tố giúp người lao động tích cực hơn trong công việc.
SVTH: Khúc Kim Cương
7
GVHD: Th.S Nguyễn Duy Tuân
1.3 Nội dung công tác tạo động lực
1.3.1 Xác định nhu cầu của người lao động
Theo Maslow, con người luôn bị chi phối bởi 5 nhóm nhu cầu, và những
nhóm nhu cầu này có thứ bậc từ thấp đến cao, tại một thời điểm nhất định, nhu
cầu cấp thiết nhất sẽ chi phối và dẫn đến hành động của con người.
Khi một nhu cầu được thỏa mãn thì nó sẽ không tạo ra động lực nữa mà
ngay lúc đó sẽ xuất hiện một nhu cầu khác thay thế thúc đẩy con người hành
động. Hành vi của người lao động cũng là để thỏa mãn nhu cầu hiện tại của
mình. Ví dụ như một mức lương cao khi người lao động đang cần tiền để nuôi
sống cả gia đình hay một địa vị khi người lao động đã có nhiều đóng góp.
Vì vậy, để tạo được động lực làm việc cho người lao động, trước tiên phải
xác định được nhu cầu hiện tại của người lao động đối với công việc là gì, nhất
là nhu cầu cấp thiết nhất được ưu tiên hàng đầu của người lao động tại thời điểm
đó nhằm có những biện pháp thỏa mãn các nhu cầu một cách phù hợp.
Mỗi cá nhân người lao động có những nhu cầu khác nhau do những đặc
điểm cá nhân là khác nhau như giới tính, trình độ, tuổi tác, tôn giáo…và những
nhu cầu đó lại khác nhau qua từng thời điểm phụ thuộc vào từng người lao động.
Nhu cầu của người lao động có thể được xác định thông qua phương pháp bảng
hỏi với hệ thống các câu hỏi được thiết kế sẵn hoặc thông qua phỏng vấn trực
tiếp người lao động.
Trên cơ sở những kết quả thu được cần tiến hành sắp xếp các nhu cầu theo
thứ tự ưu tiên từ đó thiết kế những biện pháp phù hợp nhằm thỏa mãn phần nào
nhu cầu đang được ưu tiên hàng đầu của người lao động. Từ đó xây dựng một kế
hoạch tạo động lực hợp lý, có những biện pháp gắn với nhu cầu của người lao
động nhằm thỏa mãn những nhu cầu đó một cách hợp lý nhất.
1.3.2 Các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động
Dựa trên kết quả của công tác xác định nhu cầu, doanh nghiệp sẽ xây dựng
các biện pháp tạo động lực nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động và phù
SVTH: Khúc Kim Cương
8
GVHD: Th.S Nguyễn Duy Tuân
hợp với mục tiêu của tổ chức
Các biện pháp tạo động lực cho người lao động bao gồm :
1.3.2.1
Tạo động lực thông qua các kích thích vật chất
1.3.2.1.1 Tiền công, tiền lương
Tiền lương, tiền công là một trong những phần quan trọng nhất để tạo động
lực cho người lao động. Nó là phần cơ bản trong thu nhập của người lao động,
giúp con người thỏa mãn những nhu cầu cơ bản nhất, theo Maslow thì đó chính
là nhu cầu sinh lý, nhu cầu rất tự nhiên của con người. Ngoài ra, lương còn phản
ánh địa vị của người lao động trong gia đình, trong tổ chức và cả ngoài xã hội.
Để tạo động lực cho người lao động thì chính sách tiền công, tiền lương của
tổ chức phải đảm bảo các yêu cầu :
• Tuân thủ đúng các quy định của nhà nước như lương tối thiểu chung, các
chế độ trợ cấp, phụ cấp, làm thêm giờ, tăng ca, ngày nghỉ…
• Được xác định trên cơ sở thỏa thuận giữa người lao động và người sử dụng
lao động căn cứ vào vị trí công việc người lao động đảm nhận, mức độ phức tạp
trong thực hiện công việc, phạm vi trách nhiệm của công việc và những yêu cầu
về trình độ, kỹ năng, kỹ xảo của người thực hiện công việc.
• Phải được xác định dựa trên kết quả thực hiện công việc của người lao động
sao cho phản ánh đúng với những đóng góp thực tế của người lao động nhằm
đảm bảo sự công bằng trong tiền lương. Để có được điều này thì doanh nghiệp
cần xây dựng một hệ thống đánh giá thật chính xác và rõ ràng.
1.3.2.1.2 Tiền thưởng, phần thưởng
Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả cho sự thực
hiện tốt công việc của người lao động. Tiền thưởng chính là sự ghi nhận thành
tích và sự đóng gớp của người lao động trong tổ chức, do đó, tiền thưởng không
chỉ đem lại sự khuyến khích về mặt vật chất mà còn bao gồm cả sự khuyến
khích về mặt tinh thần cho người được nhận thưởng. Người lao động khi được
thưởng xẽ cảm thấy tự hào trước đồng nghiệp do đó sẽ nỗ lực hơn trong lao
động và cố gắng phấn đấu hơn nữa trong công việc.
SVTH: Khúc Kim Cương
9
GVHD: Th.S Nguyễn Duy Tuân
Để tạo động lực cho người lao động thì doanh nghiệp cần phải xây dựng
chính sách thưởng hợp lý. Phải xác định đúng đắn và hợp lý các vấn đề chi trả
như thế nào, mức chi trả ra sao và hình thức chi trả cho người lao động là gì.
Điều quan trọng là doanh nghiệp cần phổ biến chon lao động nắm được điều
này. Hệ thống khen thưởng cần phải đảm bảo các yêu cầu sau :
-
Khen thưởng cần phải gắn với kết quả thực hiện công việc của người lao
động. Việc đánh giá phải chính xác, công bằng và công khai. Người được khen
thưởng phải là người xứng đáng và được công nhận bởi đông đảo người lao
động trng doanh nghiệp.
- Khen thưởng phải kịp thời, sau khi người lao động có thành tích thực hiện
công việc tốt thì nên tổ chức phát thưởng sớm tránh tình trạng khen thưởng quá
muộn khi thành tích tốt đã không còn được để ý nữa.
- Mức thưởng phải đảm bảo sự hợp lý mới có thể đem lại hiệu quả kích thích
sự phấn đấu cho người lao động. Phần thưởng phải làm cho người được nhận
thưởng cảm thấy xứng đáng với những nỗ lực đã bỏ ra. Hình thức thưởng phải
đa dạng, thỏa mãn nhu cầu của người được nhận thưởng.
-
Các tiêu chuẩn xét thưởng phải rõ ràng, hợp lý, tiêu chuẩn không nên quá
khó khăn khiến người lao động chán nản nhưng cũng không được quá dễ dàng
khiến người lao động không coi trọng, không phấn đấu mà vẫn được thưởng.
1.3.2.1.3 Phúc lợi
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả cho người lao động nhằm hỗ trợ
về cuộc sống cho người lao động. Phúc lợi có ý nghĩa lớn trong việc góp phần
nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động giúp người lao động
yên tâm hơn khi tham gia công tác. Do đó, trước hết doanh nghiệp cần thực hiện
đầy đủ các phúc lợi bắt buộc theo qui định của nhà nước như bảo hiểm thất
nghiệp, bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội. Hơn thế nữa, doanh nghiệp cần phải
nghiên cứu và thực hiện các chương trình phúc lợi khác nữa để có hỗ trợ tốt hơn
cho người lao động.
SVTH: Khúc Kim Cương
10
GVHD: Th.S Nguyễn Duy Tuân
Để tạo động lực cho người lao động thì chương trình phúc lợi phải đảm bảo
yêu cầu sau: Phải duy trì và nâng cao năng suất lao động, mang lại lợi ích thiết
thực cho người lao động, được xây dựng rõ ràng, thực hiện công bằng, vô tư,
được lấy ý kiến từ người lao động, được người lao động tham gia và ủng hộ.
1.3.2.2 Tạo động lực thông qua các kích thích tinh thần
1.3.2.2.1 Đào tạo và phát triển
Trong điều kiện xã hội ngày càng phát triển, môi trường kinh doanh cũng
thay đổi một cách nhanh chóng, do vậy việc đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực trong doanh nghiệp ngày càng trở nên quan trọng và cấp thiết. Người lao
động có năng lực, trình độ mới có thể bắt kịp sự thay đổi của môi trường, đáp
ứng mục tiêu của tổ chức, từ đó nâng cao hiệu quả trong thực hiện công việc. Do
đó, doanh nghiệp muốn phát triển thì cần tạo điều kiện đào tạo, bồi dưỡng người
lao động giúp họ nâng cao sự hiểu biết.
Một chương trình đào tạo có chất lượng, phù hợp với nhu cầu và nguyện
vọng của người lao động, bù đắp được thiếu hụt về mặt kiến thức và kỹ năng
cho người lao động sẽ giúp người lao động cố gắng học nâng cao kiến thức để
hăng say làm việc. Ngoài ra, việc sử dụng người lao động sau khi tham gia đào
tạo cũng là vấn đề mà doanh nghiệp cần đặc biệt quan tâm. Doanh nghiệp cần sử
dụng người lao động sao cho tận dụng được các kiến thức kỹ năng mà họ đã học
được qua đào tạo sao cho phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp.
1.3.2.2.2 Cơ hội thăng tiến
Người lao động luôn khao khát sự thăng tiến trong công việc, vì được thăng
tiến trong công việc chính là cách để người lao động thể hiện vị trí của mình
trong xã hội, trước đồng nghiệp và cả trong gia đình. Một vị trí công việc có
chức vụ cao hơn, trách nhiệm lớn hơn có tác động khuyến khích rất lớn tới
người lao động. Thăng chức chính là sự công nhận đóng góp của người lao động
với tổ chức.
Việc xem xét thăng chức cần được tiến hành một cách nghiêm túc, công
bằng, công khai dựa trên nhũng đóng góp của người lao động nhằm đề bạt đúng
SVTH: Khúc Kim Cương
11
GVHD: Th.S Nguyễn Duy Tuân
người, tránh gây sự đố kỵ trong nội bộ tổ chức.
1.3.2.2.3 Điều kiện làm việc
Môi trường và điều kiện làm việc có ảnh hưởng rất lớn tới người lao động,
vì người lao động hàng ngày đều tiếp xúc trực tiếp với môi trường và điều kiện
làm việc. Điều kiện làm việc tốt sẽ làm cho người lao động cảm thấy thoải mái
và yên tâm công tác. Ngược lại, môi trường và điều kiện làm việc không tốt sẽ
khiến người lao động mệt mỏi, bất an, từ đó sẽ không còn hứng thú với công
việc dẫn tới hiệu quả công việc kém.
Vì vậy, để duy trì trạng thái làm việc tốt cho người lao động, doanh nghiệp
cần phải cung cấp cho họ một môi trường làm việc sạch sẽ, an toàn, thân thiện
với đầy đủ các trang thiết bị máy móc phục vụ cho công việc. Nơi làm việc cần
bố trí một cách khoa học nhằm tạo ra điều kiện tốt nhất cho người lao động thực
hiện công việc với hiệu quả cao nhất. Bầu không khí làm việc thân thiện được
xây dựng thông qua các hoạt động tập thể, các phong trào thi đua, giao lưu văn
nghệ, tham quan....Qua đó, người lao động có nhiều cơ hội tiếp xúc để hiểu về
nhau hơn, trao đổi và học hỏi các kinh nghiệm, chia sẻ niềm vui nỗi buồn và
những khó khăn trong cuộc sống cũng như trong công việc. Hiểu nhau hơn thì
người lao động sẽ có những mối quan hệ thân thiết, hợp tác và giúp đỡ lẫn nhau
trong thực hiện mục tiêu của tổ chức.
1.3.2.2.4 Bản thân công việc
Bản thân công việc là yếu tố quan trọng nhất trong việc người lao động có
hứng thú hay không hứng thú với công việc đang làm. Do vậy, để tạo động lực
cho người lao động thì doanh nghiệp cần quan tâm tới việc thiết kế công việc
một cách khoa học. Ngoài ra, hoạt động phân tích công việc cũng vô cùng quan
trọng, nó giúp cho người lao động hiểu rõ công việc mình làm yêu cầu gì, phải
làm như thế nào từ đó người lao động mới có thể cố gắng phấn đấu để làm tốt
công việc được giao.
Bên cạnh nội dung công việc thì bố trí và sắp xếp người lao động với công
việc một cách hợp lý cũng có tác động vô cùng lớn trong việc tạo động lực làm
SVTH: Khúc Kim Cương
12
GVHD: Th.S Nguyễn Duy Tuân
việc cho người lao động. Người lao động làm việc đúng với chuyên môn sẽ phát
huy được hết khả năng của bản thân để hoàn thành công việc một cách tốt nhất.
Đánh giá thực hiện công việc một các công bằng, chính xác cũng chính là
cách thúc đẩy người lao động tích cực hơn trong công việc, vì đánh giá chính
xác chính là cách công nhận sự đóng góp của người lao động.
1.4 Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác tạo động lực cho người lao động
trong doanh nghiệp
1.4.1 Nhóm các yếu tố thuộc về bản thân người lao động
-
Nhu cầu cá nhân :Mọi hành vi của con người đều nhằm mục đích thỏa
mãn nhu cầu nào đó của bản thân. Mỗi cá nhân tham gia lao động trong tổ chức
thường mong muốn được thỏa mãn nhu cầu riêng của bản thân mình. Các nhu
cầu đó bao gồm cả những nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần. Khi nhu cầu
được thỏa mãn họ sẽ tích cực làm việc tạo hiệu quả lao động cao. Khi nhu cầu
không được thỏa mãn người lao động có xu hướng bất mãn, chống đối, làm việc
không hiệu quả và có thể rời bỏ tổ chức. Người quản lý cần nắm bắt rõ nhu cầu
của người lao động để có những biện pháp tạo động lực hiệu quả
-
Mục tiêu cá nhân :Mục tiêu cá nhân định hướng các hành vi, hành động
của mỗi cá nhân nhằm đạt được mục tiêu đó. Song song tồn tại với mục tiêu cá
nhân là mục tiêu của tổ chức. Tuy nhiên, nhiều khi mục tiêu cá nhân lại có mâu
thuẫn với mục tiêu của tổ chức do vậy người quản lý cần có những biện pháp để
dung hòa để cả hai bên đều đạt được mục tiêu của mình.
-
Khả năng, kinh nghiệm làm việc :khả năng và kinh nghiệm của người lao
động càng cao thì người lao động sẽ càng tự tin trong công việc và mong muốn
được thể hiện bản thân mình thông qua kết quả làm việc của họ. Nhu cầu của
những người này thường là sự tôn trọng, đánh giá cao từ phía cấp trên và đồng
nghiệp. Người quản lý cần bố trí công việc sao cho phù hợp với khả năng của
người lao động tạo điều kiện cho họ phát huy hết những sở trường của mình.
-
Đặc điểm cá nhân người lao động : giới tính, tuổi, trình độ đào tạo, tâm
lý, tính cách, tôn giáo…đều có ảnh hưởng tới hành vi của người lao động. Mỗi
SVTH: Khúc Kim Cương
13
GVHD: Th.S Nguyễn Duy Tuân
người lao động là mỗi cá nhân khác biệt do đó các đặc điểm cá nhân cũng hoàn
toàn khác biệt. Người quản lý cần nắm bắt để hiểu rõ các đặc tính này từ đó mới
có thể xây dựng được các chính sách phù hợp.
-
Mức sống của người lao động : Bất cứ người lao động nào cũng mong
muốn một mức lương cao trong công việc. Tùy thuộc vào tình hình kinh tế của
mỗi cá nhân người lao động mà yếu tố lương cao có tầm quan trọng khác nhau.
Đối với những người lao động có tình trạng kinh tế khó khăn, phải nuôi theo
nhiều người thì lương cao chính là yếu tố quyết định tới sự tích cực của họ trong
công việc. Đối với những người có mức sống khá giả thì lương không còn là
mục tiêu hàng đầu của họ, thay vào đó là các nhu cầu như : công việc thú vị,
đồng nghiệp thoải mái, mọi người tôn trọng...
1.4.2 Nhóm các yếu tố thuộc về doanh nghiệp
- Cơ cấu tổ chức :cơ cấu tổ chức có vai trò quyết định tới mọi hoạt động
của tổ chức. Một cơ cấu tổ chức hợp lý, quyền hạn và trách nhiệm được phân
định rõ ràng, linh hoạt thì người lao động sẽ thấy rõ được vị trí của mình, giúp
cho công việc được thực hiện một cách nhanh chóng và có hiệu quả cao.
- Điều kiện làm việc :Điều kiện làm việc bao gồm toàn bộ các yếu tố về vệ
sinh môi trường, máy móc thiết bị, bố trí nơi làm việc, an toàn và bảo hộ lao
động....Điều kiện lao động tốt sẽ tạo tâm lý thoải mái, tự tin, yên tâm trong công
việc, tạo điều kiện cho người lao động phát huy tính sáng tạo.
- Người lãnh đạo :người lãnh đạo là người trực tiếp quản lý và chỉ đạo
người lao động, do vậy, phong cách làm việc của người lãnh đạo có ảnh hưởng
tới kết quả làm việc của cấp dưới. Người lãnh đạo độc đoán thường khiến người
lao động cảm thấy căng thẳng và mất hết động lực làm việc
- Văn hóa doanh nghiệp :Văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng trực tiếp tới
hành vi và thái độ làm việc của người lao động. Doanh nghiệp có văn hóa mạnh
thì những thành viên trong đó sẽ gắn bó và làm việc với tinh thần tự giác. Doanh
nghiệp có văn hóa yếu sẽ tạo ra một tập thể rời rạc, không có động lực làm việc.
- Các chính sách nhân sự : Các chính sách nhân sự bao gồm chính sách về
SVTH: Khúc Kim Cương
14
GVHD: Th.S Nguyễn Duy Tuân
tuyển dụng, đánh giá, tiền lương, đào tạo và phát triển, an toàn vệ sinh lao động
có ảnh hưởng vô cùng lớn tới động lực làm việc của các thành viên trong tổ
chức. Nếu các chính sách này được xây dựng một cách đúng đắn và hợp lý sẽ
giúp người lãnh đạo điều hành tổ chức một cách có hiệu quả và giúp người lao
động nỗ lực làm việc cống hiến cho tổ chức.
1.4.3 Nhóm các yếu tố thuộc về công việc người lao động đảm nhận
Khi được bố trí một công việc phù hợp thì người lao động sẽ hứng thú với
công việc vì khi đó công việc phù hợp với năng lực giúp họ có thể phát huy các
kinh nghiệm, sở trường và thực hiện công việc đạt hiệu quả cao.
Việc đánh giá đúng kết quả thực hiện công việc và phần thưởng xứng đáng
khi người lao động hoàn thành tốt công việc sẽ là nguồn thúc đẩy tinh thần làm
việc của người lao động, tạo nguồn động lực lớn giúp người lao động hoàn
thành công việc một cách tốt hơn nữa
Tuy nhiên, một công việc lặp đi lặp lại trong một thời gian quá lâu cũng rất
dễ gây sự nhàm chán cho người lao động vì vậy người quản lý cần phải có
những biện pháp làm mới công việc cho người lao động như luân chuyển,
thuyên chuyển công tác hay giao thêm những nhiệm vụ mới khó hơn cho người
lao động đảm nhận thêm.
1.5 Sự cần thiết của công tác tạo động lực cho người lao động tại Công Ty
TNHH Dịch Vụ Phú Sĩ
Động lực lao động có tác động rất lớn tới hiệu quả làm việc của người lao
động. Người lao động cảm thấy hài lòng và thỏa mãn với công việc sẽ tạo ra một
tâm lý thoải mái từ đó sẽ hăng say làm việc, không ngừng phấn đấu và sáng tạo
để nâng cao hiệu quả công việc.
Doanh nghiệp tồn tại và phát triển được đều cần có nguồn lực con người.
Chính người lao động kết hợp với các yếu tố đầu vào khác để tạo ra những sản
phẩm đầu ra khác đáp ứng các nhu cầu của khách hàng. Một doanh nghiệp chỉ
có thể đạt được hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh khi có những người lao
động sáng tạo và tích cực.
SVTH: Khúc Kim Cương
15
GVHD: Th.S Nguyễn Duy Tuân
Qua việc nghiên cứu hoạt động tạo động lực tại Công Ty TNHH Dịch Vụ
Phú Sĩ nhận thấy Công Ty chưa thực sự có những biện pháp tạo động lực có
hiệu quả cho người lao động. Điều này rất dễ dẫn tới sự không thỏa mãn của
người lao động. Qua việc nghiên cứu hoạt động tạo động lực cho người lao động
tại Công Ty TNHH Dịch Vụ Phú Sĩ sẽ giúp tìm ra thực trạng của hoạt động để
nhận thấy giải pháp nào đã tốt, giải pháp nào còn chưa tốt. Từ đó tìm ra các
nguyên nhân dẫn đến tình trạng thiếu động lực làm việc của cán bộ công nhân
viên, từ đó có những giải pháp thích hợp giải quyết những tồn tại nhằm tạo động
lực cho người lao động, nâng cao hiệu quả của sản xuất kinh doanh.
SVTH: Khúc Kim Cương
16
GVHD: Th.S Nguyễn Duy Tuân
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ PHÚ SĨ
2.1 THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI
CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ PHÚ SĨ
Đặc điểm của lao động: số lao động phổ thông của Công ty chiếm khoảng
50% (năm 2014) vì thế những vấn đề người lao động quan tâm nhiều là tiền
lương, tiền thưởng, điều kiện làm việc… hơn là cơ hội thăng tiến, học tập.
Để tiến hành khảo sát ý kiến người lao động về công tác tạo động lực cho
người lao động tại Công Ty TNHH Dịch Vụ Phú Sĩ, tác giả sử dụng phương
pháp điều tra để đánh giá một cách khách quan thực trạng tạo động lực
cho người lao động tại Công Ty TNHH Dịch Vụ Phú Sĩ. Tiến hành
điều tra phỏng vấn 40 người lao động tại Công Ty TNHH Dịch Vụ Phú Sĩ và thu
về 40 phiếu điều tra hợp lệ. Phiếu điều tra dựa trên các mục tiêu cơ bản
để tạo động lực cho người lao động đó là:
- Tạo động lực vật chất:
- Công tác tiền lương, tiền công
- Công tác khen thưởng, phúc lợi
- Tạo động lực phi vật chất:
- Công tác xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc
- Công tác tuyển chọn, bố trí và sắp xếp lao động
- Công tác tạo động lực thông qua việc đánh giá thực hiện công việc
- Môi trường và điều kiện làm việc
Tiến hành tổng hợp, thống kê, phân tích các số liệu thu được bằng phương
pháp thống kê toán học và sử dụng biểu đồ, kết quả thu được cụ thể dưới đây:
2.1.1 Tạo động lực vật chất
2.1.1.1 Công tác tiền lương, tiền công
Toàn bộ tiền lương, tiền công doanh nghiệp trả cho nhân viên do công việc
làm của họ, là động lực chủ yếu kích thích nhân viên làm việc tốt. Tiền lương là
thu nhập chủ yếu giúp cho nhân viên làm thuê duy trì và nâng cao mức sống cho
họ và gia đình và họ có thể hòa đồng với trình độ văn minh trong xã hội. Ở một
mức độ nhất định, tiền lương là một bằng chứng thể hiện giá trị, địa vị uy tín của
một người lao động đối với gia đình, doanh nghiệp và xã hội.
SVTH: Khúc Kim Cương
17
GVHD: Th.S Nguyễn Duy Tuân
Tiền lương còn thể hiện chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp với
người lao động. Nhân viên luôn tự hào với mức lương của mình; khi nhân viên
cảm thấy việc trả lương không xứng đáng với việc làm của họ, họ sẽ không hăng
hái, tích cực làm việc.Hệ thống tiền lương giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong
chính sách khuyến khích vật chất và tinh thần đối với nhân viên.
Chính vì thế tiền lương, tiền công luôn được Công ty coi là một công cụ
quan trọng để tạo động lực khuyến khích người lao động cống hiến cho Công ty.
Trả lương người lao động: Thì hưởng lương thời gian, căn cứ tính lương
phụ thuộc vào mức độ chịu trách nhiệm của công việc; mức độ hoàn thành công
việc; ngày công thực tế làm việc của người lao động mà không dựa vào hệ số
lương trong tháng bảng lương mà Nhà nước ban hành.
Cụ thể tính theo công thức:
Trong đó:
TLi: Tiền lương của người thứ i
Ft: Quỹ tiền lương của bộ phận tính lương thời gian
ni: Ngày công thực tế của người thứ i
Ki: Hệ số lương của người i do Công ty quyết định
hi: Hệ số tham gia lao động
(d1-d2): Tổng điểm mức độ phức tạp và tính trách nhiệm của công
việc đơn giản nhất trong Công ty
d1i, d2i: Điểm mức độ phức tạp, tính trách nhiệm của công việc của
người thứ i
Có thể nhận thấy, cách thức trả lương của Công Ty TNHH Dịch Vụ Phú Sĩ
đã rất chú trọng đến trả lương công bằng, phù hợp với những công việc
khác nhau. Tiền lương đã gắn chặt với số lượng và chất lượng mà người lao
động cống hiến, trả lương theo từng loại công việc, chất lượng và hiệu quả thực
hiện công việc của từng người lao động. Trong công thức tính lương của người
lao động có sự tham gia của hệ số hoàn thành công việc (h i), ngày công lao
SVTH: Khúc Kim Cương
18
GVHD: Th.S Nguyễn Duy Tuân
động thực tế (ni), điểm về tính trách nhiệm. Bên cạnh đó, tiền lương người lao
động luôn nhận được vào ngày mùng 5 của tháng sau, Công ty chưa bao giờ nợ
lương hay trả lương không đúng hạn cho người lao động. Tất cả điều này đã
góp phần tạo ra lòng tin và sự cố gắng cho người lao động vì những gì mà họ
nhận được tương xứng với những đóng góp của họ.
Dưới đây là bảng tiền lương bình quân của Công Ty TNHH Dịch Vụ Phú
Sĩ.
Bảng 2.1: Tiền lương bình quân
ĐVT: triệu đồng/người/tháng
Thu nhập bình
quân
Người lao động
Năm
So sánh (%)
2012
2013
2014
3.700
4.100
4.550
2013/2012 2014/2013
110,81
110,98
(Nguồn: Phòng Hành chính – nhân sự)
Thu nhập của người lao động ở Công ty ở mức khoảng trung bình
3.900.000 đồng/tháng/ người đã đáp ứng được nhu cầu và lợi ích của người lao
động. Mức thu nhập có sự thay đổi tích cực qua các năm: năm 2013 thu nhập
bình quân của lao động tăng 10,81% so với năm 2012, năm 2014 thu nhập bình
quân của người lao động tăng 10,98% so với năm 2013.
Tiền lương, các phúc lợi xã hội và điều kiện làm việc do Công ty trả
không được thấp hơn mức tối thiểu theo quy định của Chính phủ và Công ty sẽ
điều chỉnh mức lương tối thiểu khi có quy định của pháp luật.
Tất cả người lao động trong Công ty được xét tăng lương mỗi năm một lần
vào tháng 3 Dương lịch hàng năm. Mức tăng tùy theo kế hoạch sản xuất kinh
doanh của từng năm. Ban giám đốc sẽ có quyết định nhưng tối đa không vượt
quá 10% quỹ lương thực tế.
Tuy nhiên để xem xét mức tiền lương hiện tại Công ty có tạo ra động lực
làm việc cho người lao động hay không thì phải đánh giá qua mức độ hài lòng
của người lao động với tiền lương.
SVTH: Khúc Kim Cương
19
GVHD: Th.S Nguyễn Duy Tuân
Bảng 2.2: Đánh giá mức độ hài lòng của người lao động về tiền lương
ĐVT: %
Hoàn
toàn
không
hài
lòng
Khôn
g hài
lòng
một
phần
Khôn
g có ý
kiến
rõ
ràng
Gần
như
hài
lòng
Hoàn
toàn
hài
lòng
Anh chị hài lòng với mức thu
nhập
9.2
13.8
24.0
35.3
17.7
Tiền lương được chi trả công
bằng dựa trên KQTHCV
9.5
11.0
21.2
31.1
27.2
Tiền lương có thể đáp ứng
toàn bộ nhu cầu sinh hoạt
hàng ngày
12.5
11.4
20.7
30.4
25.0
Mức độ
Chỉ tiêu
Qua bảng 2.2 cho thấy mức độ hài lòng của người lao động đối với mức
thu nhập hàng tháng của Công Ty TNHH Dịch Vụ Phú Sĩ. Nhìn số liệu trên
chứng tỏ người lao động vẫn chưa hài lòng với tiền lương hiện tại, do đó tác
động
tạo
động lực lao động thông qua tiền lương vẫn chưa cao. Cụ thể trong 40 phiếu trả
lời thì có 53% số người được hỏi hài lòng và hoàn toàn hài lòng với mức thu
nhập hàng tháng nhưng vẫn còn 13.8 % số người được hỏi không hài lòng với
mức thu nhập hàng tháng và tới 9.2% trả lời hoàn toàn không hài lòng.
Theo kết quả điều tra thấy rằng có tới 27.2% số người hoàn toàn hài lòng
và 31.1% gần như hài lòng với nhận định: “Tiền lương được chi trả công bằng
dựa trên KQTHCV”. Tuy nhiên vẫn còn 20.5% số người được hỏi không hài
lòng.
Và có đến 55.4% số người được hỏi hài lòng và gần như hài lòng với quan
điểm: “Tiền lương có thể đáp ứng toàn bộ nhu cầu sinh hoạt thiết yếu hàng
ngày”, tuy nhiên vẫn còn 23.9% ý kiến cho rằng họ không hài lòng.
Điều này cho thấy, công tác tiền lương tuy đã khá thành công trong việc
duy trì sức lao động ổn định, song hiệu quả mạng lại chưa tối đa vì vẫn còn một
phần không nhỏ nhân viên cảm thấy không hài lòng về mức lương hiện tại của
mình.
SVTH: Khúc Kim Cương
20
GVHD: Th.S Nguyễn Duy Tuân
2.1.1.2 Công tác khen thưởng, phúc lợi
Tiền thưởng
Ngoài tiền lương, Công ty còn sử dụng hệ thống tiền thưởng như một công
cụ tạo động lực hữu hiệu để tạo ra sự tang phấn và niềm say mê công việc
cho người lao động. Quỹ tiền thưởng của Công ty qua các năm gần đây được thể
hiện trong bảng dưới đây:
Bảng 2.3: Quỹ tiền thưởng năm 2012-2014
ĐVT: Nghìn đồng
STT
Năm
Quỹ thưởng
Tốc độ tăng ( % )
1
2012
83.250
-
2
2013
86.750
4.03
3
2014
97.725
11.23
(Nguồn: Phòng Hành chính – nhân sự)
Quỹ tiền thưởng các năm đã có sự tăng lên rõ rệt. Trong 3 năm quỹ tiền
thưởng liên tục tăng.Năm 2013 tăng 4.03% (3.5 triệu) so với năm 2012, và quỹ
thưởng năm 2014 tăng 11.23% (10.975 triệu đồng) so với năm 2013.
Căn cứ vào thời điểm thưởng, hệ thống tiền thưởng của Công ty gồm 4
hình thức thưởng cơ bản sau: thưởng hàng tháng, thưởng cuối năm, thưởng đột
xuất, thưởng sáng kiến cho những người có thành tích đặc biệt. Cụ thể như sau:
Thưởng hàng tháng: Hàng tháng, các Trưởng bộ phận dựa vào một số tiêu
chí như số ngày công của nhân viên, mức độ hoàn thành nhiệm vụ, tinh thần
trách nhiệm với công việc…để tiến hành đánh giá và xếp hạng nhân viên của bộ
phận mình theo 3 hạng: Hạng A, hạng B, hạng C. Tiền thưởng hàng tháng được
Công ty chi trả cùng tiền lương vào cuối tháng cho nhân viên.
SVTH: Khúc Kim Cương
21
GVHD: Th.S Nguyễn Duy Tuân
Mức thưởng cụ thể như sau:
Bảng 2.4: Mức thưởng hàng tháng
ĐVT: Đồng
Hạng
Mức thưởng
Khoảng cách thưởng
A
400.000
-
B
200.000
200.000
C
100.000
100.000
(Nguồn: Phòng Hành chính – nhân sự)
Tuy nhiên, các tiêu chí xét thưởng hàng tháng vẫn chưa được cụ thể hóa,
việc xếp hạng cho nhân viên thường dựa trên định tính, chủ quan nên việc đánh
giá
và xét hạng thưởng vẫn còn hạn chế nên chưa hoàn toàn tạo động lực cho người
lao động.
Thưởng cuối năm: Đây là mức thưởng đặc biệt dành cho những cá nhân, bộ
phận có những hoạt động nhằm duy trì và phát triển công ty. Thông thường,
mức thưởng là 200.000 – 500.000 đồng/người.
Thưởng đột xuất: Được công ty xét thưởng cho các nhân viên có thành tích
đặc biệt trong quá trình làm việc nhằm khuyến khích nhân viên cố gắng, chủ
động, có tinh thần trách nhiệm và sáng tạo trong công việc. Tùy vào mức độ
thành tích nhân viên đã có được mà ban lãnh đạo Công ty sẽ quyết định mức
tiền thưởng nhưng không quá 2 triệu đồng/1 người/1 lần. Tuy nhiên con số
thưởng này vẫn chưa thực sự hấp dẫn và tạo động lực cho nhân viên.
Thưởng sáng kiến: Theo đề nghị của Hội đồng xét duyệt sáng kiến cải tiến
hợp lý hóa sản xuất của Công ty mà có tiền thưởng cho những cá nhân tập thể có
những sáng kiến …giúp nâng cao năng suất, chất lượng lao động. Tùy theo hiệu
quả của sáng kiến và tài chính của Công ty mà những mức thưởng phù hợp, cụ
thể mức thưởng từ 2 – 4 triệu đồng/ người.
Căn cứ và kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty, Ban lãnh đạo quyết
định mức tiền thưởng cụ thể từng đối tượng, loại hình thưởng.
Với việc sử dụng đa dạng các hình thức thưởng với nhiều mức thưởng khác
nhau Công ty đã tạo được tâm lý thoải mái cho người lao động.
SVTH: Khúc Kim Cương
22
GVHD: Th.S Nguyễn Duy Tuân
Theo kết quả điều tra ở hình 2.1 dưới đây thì có đến 65% số lao động được
hỏi cảm thấy hài lòng với mức thưởng hiện nay. Điều đó khẳng định sự quan
tâm của Ban lãnh đạo Công ty tới người lao động. Tuy nhiên vẫn còn 25% con
số không nhỏ người lao động được hỏi thì vẫn chưa hài lòng với mức thưởng mà
Công ty đang sử dụng, họ cảm thấy chưa thỏa đáng, chưa kích thích được họ
hăng say làm việc. nVì mức thưởng chưa cao, chưa có sự phân cách giữa các
loại lao động, mức chênh lệch thưởng giữa các lao động hạng A, B, C còn thấp.
Công ty cần phải xem xét và điều chỉnh cho hợp lý để tạo được động lực làm
việc cho lao động.
Hình 2.1: Mức độ hài lòng về tiền thưởng của Công ty
Các phúc lợi cho người lao động
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc
sống cho người lao động.
- Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc bảo đảm cuộc sống cho
người lao động như hỗ trợ tiền mua nhà, xe, tiền khám chữa bệnh…
- Phúc lợi làm tăng uy tín của doanh nghiệp trên thị trường, làm cho
người lao động cảm thấy phấn chấn, từ đó giúp tuyển mộ và giữ gìn một lực
lượng lao động có trình độ cao.
- Góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động sẽ
thúc đẩy và nâng cao năng suất lao động.
- Đặc biệt, còn giúp giảm bớt gánh nặng của xã hội trong việc chăm lo cho
ngườilao động như BHXH, BHYT, BHTN.
SVTH: Khúc Kim Cương
23
GVHD: Th.S Nguyễn Duy Tuân
Bảng 2.5: Mức đóng BHXH, BHYT, BHTN theo quy định của Nhà nước
Người sử dụng lao động (%)
Người lao động (%)
BHXH
BHYT
BHTN
BHXH
BHYT
BHTN
Tổng
(%)
Từ 01/2012
đến 12/2012
16
3
1
6
1,5
1
28,5
Từ 01/2013
đến 12/2013
17
3
1
7
1,5
1
30,5
01/2014
trở đi
18
3
1
8
1,5
1
32,5
Năm
(Nguồn: Phòng Hành chính – nhân sự)
Mặt khác, Công ty luôn chi trả đầy đủ các khoản trợ cấp (nếu có) như trợ
cấp ốm đau, trợ cấp tai nạn lao động, trợ cấp thai sản…cho nhân viên. Những
ngày người lao động nghỉ ốm hoặc nghỉ con ốm, họ được chi trả nguyên lương.
Các khoản phí Bảo hiểm, các khoản trợ cấp, các khoản phải giảm, các nhân viên
đều được biết rõ và kiến nghị nếu như có sai sót.
Ngoài ra, các dịp đặc biệt Công ty luôn có quà cho nhân viên. Tổ chức
thăm viếng, chia vui, chia buồn với nhân viên khi ốm đau, hoặc khi gia đình có
hiếu, hỷ:
- Quà Tết dương lịch: 200-500 nghìn đồng/ người
- Quà cho chị em ngày 8/3, 20/10: 100-150 nghìn đồng/ người
- Quà thăm nhân viên ốm, thăm viếng, hiếu, hỷ… : 200-500 nghìn đồng/
lần
- Tiền mừng tuổi nhân viên đầu năm: 100 nghìn đồng/ người và 200-300
nghìn đồng/ cấp quản lý.
SVTH: Khúc Kim Cương
24
GVHD: Th.S Nguyễn Duy Tuân
Bảng 2.6: Đánh giá của người lao động về công tác khen thưởng và phúc lợi
ĐVT: %
Mức độ
Chỉ tiêu
Hoàn Không Không
toàn
hài
có ý
không lòng
kiến
hài
một
rõ
lòng
phần
ràng
Gần
như
hài
lòng
Hoàn
toàn
hài
lòng
Mức thưởng hợp lý và có tác dụng
khuyến khích
7.1
15.2
21.3
32.6
23.8
Công tác đánh giá xét thưởng
công bằng
10.6
8.9
20.2
29.1
31.2
Khen thưởng đúng lúc và kịp thời
8.9
11.0
26.7
29.5
23.8
Các khoản phúc lợi BHXH,
BHYT, BHTN được đóng đầy đủ
theo quy định
-
-
3.7
79.26 17.04
Khi khảo sát về động lực lao động của người lao động qua công tác khen
thưởng và phúc lợi thì ta thấy với nhận định “Công tác đánh giá xét thưởng
công bằng” thì có 19.5% người lao động không hài lòng, điều đó cho thấy hệ
thống đánh giá còn bộc lộ nhiều hạn chế dẫn đến ảnh hưởng tới kết quả đánh
giá, chưa phản ánh đúng thành tích của người lao động, do đó họ không cảm
thấy công bằng.
Với chế độ đãi ngộ thì có 96,3% người lao động đồng ý với câu hỏi “Các
khoản phúc lợi BHXH, BHYT, BHTN được đóng đầy đủ theo quy định”. Điều
này cho thấy, Công Ty TNHH Dịch Vụ Phú Sĩ đã bảo đảm được các quyền lợi
của người lao động đúng theo quy định của Pháp luật, từ đó tạo động lực tinh
thần cho người lao động làm việc tốt hơn.
2.1.2 Tạo động lực phi vật chất
2.1.2.1 Công tác xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc
Muốn tạo động lực cho người lao động thì một yêu cầu quan trọng là
người lao động phải hiểu rõ những nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và
những tiêu chuẩn thực hiện có liên quan đến công việc của mình. Xác định
SVTH: Khúc Kim Cương
25
