ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO MINH VÀ QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY

Mục lục
Phần 1:................................................................................................................................................2
CƠ SỞ LÝ LUẬN HỌACH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC..........................................................................2
2.5. Những chú ý khi phân tích môi trường kinh doanh....................................................................9
3.1 Khái niệm bảng điểm cân bằng..................................................................................................10
4.1 Chuỗi giá trị M.Porter................................................................................................................12
PHẦN 2: THỰC TRẠNG KINH DOANH BẢO HIỂM CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM
BẢO MINH......................................................................................................................................17
1.Giới thiệu chung về Công ty.........................................................................................................17
1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty..........................................................................17
2.1 Phân tích PEST..........................................................................................................................23
4.Thực hiện và kiểm soát.................................................................................................................44
PHẦN 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH DOANH CỦA CỔ PHẦN BẢO HIỂM
BẢO MINH......................................................................................................................................47
2. Giải pháp nâng cao hiệu quả chiến lược tại công ty....................................................................59
3. Giải pháp thực hiện và kiểm soát chiến lược kinh doanh............................................................65
Danh mục tham khảo:......................................................................................................................69

LỜI MỞ ĐẦU
Trong bối cảnh tình hình kinh tế chưa thực sự ổn định, tăng trưởng kinh tế phục hồi
chậm, lãi suất thị trường có xu hướng giảm, tăng trưởng tín dụng thấp, thu nhập của người
dân chưa được cải thiện nhiều năm 2014, thị trường bảo hiểm Việt Nam có 60 doanh
nghiệp bảo hiểm và một chi nhánh bảo hiểm phi nhân thọ nước ngoài hoạt động. Trong đó
có 29 doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ, 17 doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ, 12 doanh
nghiệp môi giới bảo hiểm, 2 doanh nghiệp tái bảo hiểm. tổng doanh thu toàn thị trường
(bao gồm cả doanh thu đầu tư) chiếm 2,44% GDP, đang là một thành quả “đáng kể” cho
sự mở rộng và phát triển ngành Bảo hiểm Việt Nam.
Để theo kịp các doanh nghiệp bảo hiểm quốc tế, cạnh tranh với các doanh nghiệp
bảo hiểm trong nước không phải là điều dễ dàng. Đặc biệt là với xu hướng hội nhập kinh
tế quốc tế, nó mở ra những cơ hội và không kém phần thách thức cho các doanh
nghiệp. Tổng công ty cổ phần Bảo Minh là một trong những doanh nghiệp bảo hiểm phi

nhân thọ hàng đầu tại Việt nam. Sau hơn 20 năm họat động, Bảo Minh đã khẳng định vị
thế của mình trên thị trường bảo hiểm Việt Namvới mức tăng trưởng tốt và gia tăng thị
phần. Đứng trước những sự kiện và những biến động liên tục của môi trường kinh doanh
trong nước và quốc tế, Bảo Minh phải có những thay đổi trong chính sách kinh doanh phù
1


hợp với thực tế để tăng trưởng và phát triển bền vững. Hiện nay, Bảo Minh là một trong
những doanh nghiệp đứng đầu, có vai trò quan trọng của ngành bảo hiểm phi nhân thọ
Việt Nam. Sự phát triển bền vững của Bảo Minh là mong muốn của Đảng, Nhà nước, của
tất cả nhân viên Bảo Minh. Chúng tôi mong muốn có thể xây dựng một chiến lược xác
định mục tiêu kinh doanh, định hướng phát triển phù hợp cho Tổng công ty cổ phần Bảo
Minh.
Do đó, chúng em chọn đề tài “ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO MINH VÀ QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA CÔNG TY”.
Đề tài gồm 3 phần:
Phần 1: Cơ sở lý luận hoạch định chiến lược
Phần2: Thực trạng kinh doanh bảo hiểm của công ty cổ phần bảo hiểm Bảo Minh
Phần 3: Giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty cổ phần bảo hiểm Bảo Minh
Nhóm em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn của thầy Nguyễn Văn Hiển. Do kiến thức
còn nhiều hạn chế, nên nhóm em rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của thầy cô
và các bạn để có thể hoàn thiện bài hơn.
Chúng em xin chân thành ảm ơn!

Phần 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN HỌACH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
1. Khái niệm cơ bản
1.1 Khái niệm
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là mục tiêu tổng thể,dài hạn để phát triển

doanh nghiệp,giúp doanh nghiệp phát huy những điểm mạnh và cơ hội,khắc phục những
điểm yếu và thách thức để từ đó giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được mục tiêu đề
ra.
Theo từ điển Bách khoa của Mỹ “Chiến lược là khoa học và nghệ thuật quản lý quân
sự được áp dụng vào việc lập ké hoạch và thực hiện trên phạm vi tổng thể nhằm giành
thắng lợi cuối cùng”. Khi áp dụng vào môi trường kinh doanh thì chiến lược được hiểu
theo nhiều cách khác nhau:
“Chiến lược là xu hướng hay kế hoạch nhằm kết hợp những mục tiêu, chính sách và
những chương trình hoạt động của tổ chức thành một thể thống nhất.” (Quinn, 1980)
Chiến lược bao gồm mục tiêu, chính sách và các kế hoạch” (Miller,1993)
Trong nền kinh tế thị trường,môi trường kinh doanh luôn biến động và sự cạnh tranh
giữa các đối thủ ngày càng gay gắt.Nếu không có chiến lược đúng đắn,kịp thời đối phó với
2


mọi tình huống xảy ra thì doanh nghiệp khó đứng vững trên thị trường. Vì vậy,việc nghiên
cứu và vận dụng những lý luận liên quan đến chiến lược và quản trị chiến lược đóng vai
trò rất quan trọng đối với doanh nghiệp.
1.2 Đặc điểm của chiến lược kinh doanh
- Chiến lược phải là một kế hoạch
− Chiến lược phải có yếu tố mưu lược
− Chiến lược phải phẩn ánh vị thế, vị trí
− Chiến lược phải có tính mô thức
− Chiến lược phải đề cập đến triển vong của doanh nghiệp trong tương lai
1.3 Tầm quan trong của viêc xây dựng chiến lược
− Chiến lược giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình.
− Chiến lược giúp các công ty có sự linh họat với những thay đổi quá nhanh của môi trường

(bao gồm môi trường bên trong và môi trường bên ngòai).
−

Chiến lược giúp doanh nghiệp nắm bắt,tận dụng cơ hội và giảm bớt nguy cơ đối với
doanh nghiệp.

− Chiến lược giúp các công ty tổ chức phân bố nguồn lực có hiệu quả nhất.
− Chiến lược là cơ sở để xác định các chỉ tiêu họat động sản xuất kinh doanh cụ thể và đo

lường những kết quả đó.
− Chiến lược giúp các công ty cải thiện tình hình thông tin nội bộ qua việc theo dõi,kiểm tra

tình hình họat động của doanh nghiệp.
1.4 Phân loại chiến lược:
Các hình thức của chiến lược kinh doanh: Có 3 hình thức chiến lược kinh doanh chủ yếu
trong suốt quá trình hoạt động của doanh nghiệp đó là: chiến lược kinh doanh dự định,
chiến lược kinh doanh thực hiện và chiến lược kinh doanh mới nổi

3


-

Chiến lược kinh doanh dự định là một loạt chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp có thể
triển khai thực hiện nhằm đạt được những mục tiêu đã đề ra.
- Chiến lược kinh doanh thực hiện là chiến lược kinh doanh đã được cân nhắc, quyết định
lựa chọn để triển khai thực hiện trong thực tiễn
- Chiến lược kinh doanh mới nổi là chiến lược mới hình thành do có những xuất hiện, thay
đổi mới trong môi trường, thường là theo chiều hướng tích cực, phù hợp với những lợi thế,
cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.4.1 Các loại chiến lược kinh doanh
- Căn cứ vào nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh, có 4 loại chiến lược kinh doanh:

- Chiến lược dẫn đầu về chi phí
- Chiến lược khác biệt hóa
- Chiến lược tập trung
- Chiến lược khác việt hóa với chi phí thấp
Căn cứ vào vị thế thị phần có 4 loại sau:
- Chiến lược của doanh nghiệp dẫn dầu thị trường
- Chiến lược của doanh nghiệp thách thức thị trường
- Chiến lược của doanh nghiệp theo sau thị trường
- Chiến lược của doanh nghiệp ẩn náu thị trường
1.4.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh
Nghiên cứu một cách toàn diện các lợi ích, Greenly đã ra các lợi ích sau đây:
Nó cho phép nhận biết, ưu tiên và tận dụng các cơ hội.
Nó đưa ra những vấn đề khách quan về vấn đề quản trị.
Nó xác lập cơ cấu của các quan hệ hợp tác và kiểm soát sự cải thiện các hoạt động.
Nó tối thiểu hóa tác động của những thay đổi có hại.
Nó cho phép các quyết định chính yếu trong việc hỗ trợ tốt hơn các mục tiêu đã thiết lập.
Nó thể hiện sự phân phối hiệu quả thời gian và các nguồn lực cho các cơ hội đã xác lập.
Giảm thiểu thời gian cho sự điều chỉnh lại các quyết định sai sót hoặc quyết định đặc biệt.
2. Các công cụ phân tích môi trường kinh doanh.
2.1 Các công cụ phân tích môi trường chung.
Môi trường chung là môi trường vĩ mô liên quan đến doanh nghiệp.Những yếu tố kinh
tế,chính trị,xã hội có ảnh hưởng tới sự phát triển của doanh nghiệp.Cũng là môi trường bên
ngoài doanh nghiệp,môi trường ngành có phạm vi nhỏ hơn “ngành là một nhóm các doanh
nghiệp sản xuất những sản phẩm thay thế gần gũi cho nhau
2.2 Các công cụ phân tích môi trường kinh doanh
2.2.1 Mục đích của phân tích môi trường kinh doanh
Doanh ngiệp không tồn tại đơn độc. Sự tồn tại của doanh nghiệp phải tính đến những mối
liên hệ với các điều kiện môi trường.Môi trường luôn thay đổi,mỗi sự thay đổi của các
4

điều kiện môi trường đều có tác động nhiều hoặc ít,trực tiếp hay gián tiếp tới hoạt động
của doanh nghiệp.Mục đích của việc phân tích môi trường kinh doanh nhằm tận dụng
những cơ hội được tạo ra và có những sự chuẩn bị thích đáng đối với các thách thích mới
từ những thay đổi của môi trường kinh doanh,vì vậy phân tích môi trường trở thành nhiệm
vụ quan trọng,một thước đo độ nhạy cảm của nhà kinh doanh,là yếu tố cốt lõi cho những
thành công vững chắc của doanh nghiệp.
Phân tích môi trường giúp các nhà quản lý:
• Hiểu bản chất và mức độ biến độ biến động của môi trường kinh doanh.
• Xác định các cơ hội có thể khai thác và các thách thức mà tổ chức cần thiết phải vượt qua.
• Tạo ra mức độ nhạy bén cao của các nhà quản lý đối với những tín hiệu thay đổi của môi
trường
• Cho phép doanh nghiệp cân đối năng lực hoạt động của nó với môi trường bên ngoài,thông
qua việc xây dựng và thực hiện một chiến lược kinh doanh phù hợp.
• Xác định mức độ mà nhà quản lý có thể tác động với môi trường bên ngoài.

2.2.2 Công cụ phân tích môi trường chung
Phân tích PEST
Chính trị

Kinh tế

Môi
trường

5

Xã hội

Công
nghệ

Môi trường chung bao gồm các điều kiện bên ngoài chung về chính trị,kinh tế,xã
hội,văn hóa,nhân khẩu học,công nghệ.Những điều kiện này ảnh hưởng tới mọi doanh
nghiệp với những mức độ khác nhau.Các yếu tố này có thể xem xét thông qua các công cụ
phân tích môi trường PEST:
- P (politica)- yếu tố chính trị: bao gồm những thay đổi trong chính phủ hay chính sách của
chính phủ.
- E (Economical)- yếu tố kinh tế: là các chỉ tiêu kinh tế quốc gia như thu nhập quốc
dân/người,tỷ lệ tăng trưởng hàng năm,tỷ lệ làm phát,tốc độ đầu tư.
- S (Social) – yếu tố xã hội : là các yếu tố văn hóa,phong tục tập quán,thói quen hay những
giá trị xã hội.
- T (Technological) – yếu tố công nghệ : bao gồm trình độ công nghệ của nền kinh teea và
sự phát triển của cơ sở hạ tầng.Công nghệ luôn luôn là yếu tố thúc đẩy sự phát triển và đôi
khi thay đổi bản chất kinh doanh của một ngành.
Phân tích PEST có thể giúp doanh nghiệp đánh giá những ảnh hưởng khác nhau của môi
trường đến tổ chức
Mục tiêu của quá trình phân tích PEST cho một doanh nghiệp xác định những yếu tố cơ
bản của môi trường ảnh hưởng đến tổ chức và đánh giá những ảnh hưởng của các yếu tố
môi trường đó..

6


Mô hình năm lực lượng cạnh tranh.
CÁC ĐỐI THỦ
TIỀM NĂNG
Nguy cơ của người mới
nhập cuộc

Quyền thương lượng
của nhà cung ứng

NHÀ CUNG
ỨNG

CÁC ĐỐI THỦ
CẠNH TRANH
TRONG NGÀNH
Cạnh tranh giữa các
đối thủ hiện tại

KHÁCH HÀNG

Quyền thương lượng
của người mua

Nguy cơ của sản phẩm
và dịch vụ thay thế
SẢN PHẨM
THAY THẾ

Bảng 2.3 mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter
Mô hình này gốm năm nhân tố tác động đến ngành.Các nhân tố này giúp người
phân tích có thể hiểu hơn đến độ hấp dẫn của ngành.
• Nhân tố thứ nhất là đối thủ tiềm tàng
Các đối thủ tiềm tàng thâm nhập vào ngành là mối đe dọa trong cạnh tranh với các
doanh nghiệp hiện tại ,các đối thủ này mang thêm năng lực sản xuất mới và hoàn toàn có
khả năng giành giật thị trường từ các hãng hiện tại. Các đối thủ này có thể sử dụng nhiều

nguồn lực lớn mà từ trước đó các hãng hiện tại không cần thiết phải sử dụng ở mức độ
như vậy.
• Nhân tố thứ hai là quyền lực thương lượng của nhà cung ứng
Người cung ứng có thể tác động tới tiềm năng lợi nhuận của một ngành theo nhiều cách
khác nhau, họ có thể tác động tới giá chất lượng của sản phẩm.
• Nhân tố thứ ba là quyền lực thương lượng của khách hàng.
7


Khách hàng có vai trò quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiêp bởi khách hàng là
người quyết định mua để tiêu dùng hoặc để thương mại hóa, sản phẩm của doanh nghiệp
• Nhân tố thứ tư là sự đe dọa của các sản phẩm thay thế.
Sản phẩm thay thế được hiểu là những sản phẩm khác nhằm thỏa mãn cùng với chức năng
so với các sản phẩm đang được thương mại hóa trong một ngành. Sự hiện diện của các
sản phẩm thay thế đặt ra giới hạn trên của giá cả cho sản phẩm của ngành.
• Nhân tố thứ năm là cường độ cạnh tranh của các đối thủ trong ngành.

-

-

Rất nhiều ngành có cường độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cao. Những cuộc cạnh
tranh như vậy thường xảy ra dưới dạng cạnh tranh về giá, về sự khác biệt của sản phẩm, về
khả năng cung ứng linh hoạt và các dịch vụ khác.
Chu kì sống của ngành
Ngành ở đây chúng ta muốn nói đến là nhóm sản phẩm có thể dễ dàng thay thế cho
nhau để thỏa mãn cùng một nhu cầu.
Các hãng có những sản phẩm đó rõ ràng là đang cạnh tranh trực tiếp với nhau,
ngành cũng có chu kì sống như những sản phẩm này. Một ngành phát triển theo bốn gia
đoạn: mới ra đời, tăng trưởng, bão hòa, suy thoái.

Giai đoạn thứ nhất là giai đoạn ngành mới ra đời. Các đặc điểm chủ yếu của giai đoạn
này là:
Công nghệ chưa ổn định
Chưa có chiến lược phát triển ổn định
Nhiều công ty được thành lập
Nhiều người mua
Thường chỉ có khả năng lập ngắn hạn.
Gia đoạn này có nhiều điều không chắc chắn về môi trường, về công nghệ, cung
ứng … Vì vậy giai đoạn này cần bản lĩnh của nhà chiên lược, cần linh hoạt để ứng phó với
các khó khăn.
Giai đoạn hai là giai đoạn phát triển: Thị trường đã chấp nhận sản phẩm và doanh
nghiệp. Đặc điểm chủ yếu của giai đoạn này là:
Số lượng người mua tăng lên nhanh chóng
Sản phẩm có sự khác biệt về kỹ thuật và công dụng
Chuyển sang giai đoạn sản xuất hàng loạt
Nhiều đối thủ cạnh tranh.

8


-

-

Đây là giai đoạn có nhiều đối thủ mới ra nhập vào ngành. Bản lĩnh chiến lược trong
giai đoạn này được thể hiện thông qua khả năng mở rộng và tìm thị trường riêng, đặc tính
sản phẩm tiền mà không phải đối đầu trực tiếp trong cuộc cạnh tranh với các doanh nghiệp
khác.
Giai đoạn thứ ba là giai đoạn thị trường đạt tới mức tiêu thụ cao nhất về sản phẩm.
Đặc điểm cơ bản của giai đoạn này gồm:

Tăng trưởng chậm, cạnh tranh nhiểu về thị phần
Người tiêu dùng khắt khe hơn về sản phẩm
Cạnh tranh bằng giá và dịch vụ
Có thêm sản phẩm và ứng dụng mới
Cạnh trạnh quốc tế
Lợi nhuận cho các đầu mối mua bán giảm nhưng quyền lực của họ tăng lên.
Nhà chiến lược cần phải tập trung phân tích đối thủ cạnh trạnh, sử dụng các công cụ cạnh
tranh để giữ vững và phát triển thị phần của mình.
Giai đoạn cuối cùng: là giai đoạn giảm sút của ngành để tiến tới nhường chỗ cho
ngành khác, thỏa mãn nhu cầu của khách hàng tốt hơn đây là giai đoạn:
Doanh số giảm
Lợi nhuận giảm thấp nhất
Giảm danh mục sản phẩm
Giảm quảng cáo và giảm số lượng đối thủ cạnh tranh.
2.5. Những chú ý khi phân tích môi trường kinh doanh.
Doanh nghiệp không thể kiểm soát được môi trường mà chỉ có thể dự đoán được xu
thế của môi trường và hạnh động theo xu thế đó.Cùng một xu hướng môi trường chung có
thể ảnh hưởng khác nhau đến các doanh nghiệp khác nhau. Một xu hướng của môt trường
có thể là cơ hội cho doanh nghiệp, nhưng lại là thách thức với một doanh nghiệp khác.
Doanh nghiệp cần chủ động và có chương trình nghiên cứu môi trường kinh doahnh, thông
tin môi trường cần được tập hợp từ nhiều nguồn khác nhau để đảm bảo uy tín.
Kết quả của việc phân tích môi trường cần làm rõ các điểm sau:
- Những kịch bản, tình huống có thể có trong tương lai. Trong đó những xu hướng cơ
bản có thể làm ảnh hưởng đến hoạt động của toàn ngành cũng như của toàn doanh nghiệp.
- Trong từng tình huống , kịch bản đó, xác định cơ hội và những mối đe dọa đối với
doanh nghiệp. Đây sẽ là cơ hội để doanh nghiệp xác định vị thế cạnh tranh và những cái
thích hợp của mình trong tương lai.
9

3 Môi trường nội bộ
3.1 Khái niệm bảng điểm cân bằng
Giáo sư Kaplan và Norton đã dưa ra cách tiếp cận đánh giá này vào những năm 1992 trong
tạp chí “Harvard Business Review”. Ý định của họ là cung cấp các nhà quản lý và điều
hành các công ty một khung lý thuyết tổng thể và dễ hiểu có thể chuyển các mục tiêu chiến
lược của tổ chức thành một tập hợp các chỉ tiêu đánh giá.
Khung lý thuyết này dựa trên cơ cở lý luận cho rằng các nhà quản lý cần và có thể đạt sự
cân bằng giữa các chỉ tiêu khác nhau. Cách tiếp cận bảng điểm cân bằng kết hợp bốn khía
cạnh trên như thể hiện trong hình 3.1 về khách hàng, nội bộ, đổi mới và trưởng thành, tài
chính.
Điều này cho phép các nhà quản lý nhận thức và hiểu rõ các mối quan hệ lẫn nhau giữa
các khía cạnh, cũng như cách thức mà một thay đổi trong lĩnh vực này có thể ảnh hưởng
như thế nào đến các lĩnh vực khác. Hơn nữa, trong khi tập trung vào các khia cạnh khác
nhau, cách tiếp cận khác nhau, cách tiếp nhân bảng điểm cân bằng tối thiếu hóa sự quá tải
thông tin bằng cách hạn chế số lượng các chỉ tiêu ở mức chỉ có các chỉ tiêu cơ bản
Tài chính
Lợi nhuận trên vốn
Luồng tiền
Cổ đông nhìn công ty như thế nào
Mục tiêu và các chỉ tiêu
Khả năng sinh lợi
Khách hàng
Nội bộ
Cổ đông nhìn công ty như
Công ty cần nổi trội ở
thế nào
mảng nào.
Mục tiêu và các chỉ tiêu.
Mục tiêu và các chỉ tiêu
Các chỉ tiêu cụ thể.

Số lần viếng thăm của
Nghiên cứu đánh giá của
khách hàng
khách hàng
Đổi mới và trưởng thành
Thị phần
Chúng ta sẽ tiếp tục hoàn
thiện và tạo ra các giá trị
như thế nào.
Mục tiêu và các chỉ tiêu
Các chỉ tiêu có thể.
% doanh
thu/một
nhân.
Hình 3.1.các chỉ tiêu đánh
giá trong
bảng
điểm cân bằng
Khả 10
năng sinh lời.







3.1.2 Cơ sở và hoạt động của bảng điểm cân bằng
Mối quan hệ của bảng điểm cân bằng có trọng tâm khác nhau, song bổ sung cho nhau. Các
nhà quản lý cần đánh giá doanh nghiệp từ mỗi khí cạnh và đặt những câu hỏi kết quả hoạt

động ở hiện tại và tương lai.
Dưới đây là nội dung chi tiết và mối quan hệ của 4 khía cạnh của khung lý thuyết.
Khía cạnh khách hàng: khách hàng nhận thức về doanh nghiệp như thế nào?
Mối quan hệ với khách hàng là điều vô cùng quan trọng và nhiều doanh nghiệp đã nhấn
mạnh mục tiêu tạo ra giá trị cho khách hàng trong tuyên bố sứ mệnh của họ. Bảng điểm
cân bằng chỉ rõ tổ chức đang thực hiện sứ mệnh tạo ra giá trị cho khách hàng như thế nào.
Kaplan và Norton phân biệt bốn quan tâm cơ bản của khách hàng:
Thời gian
Chất lượng
Kết quả/dịch vụ
Chi phí
Nhà quản lý cần thừa nhận và hướng tới những quan tâm này của khách hàng bằng
cách thực hiện các chỉ tiêu cụ thể. để đạt được điều này, tổ chức cần tìm đến sự giúp đỡ
của khách hàng bằng cách điều tra, thăm dò(qua phiếu điều tra, qua phỏng vấn) về sự thỏa
mãn của khách hàng về hàng hóa và dịch vụ của doanh nghiệp.
Khía cạnh nội bộ: năng lực nào của doanh nghiệp cần phải nổi trội?
Sau khi đánh giá mong đợi của khách hàng và kết quả đáp ứng hiện tại của doanh nghiệp,
chúng ta cần xem xét những cách thức để duy trì và hoàn thiệ sự thỏa mãn nhu cầu của
khách hàng. Điều này có thể tiến hành thông qua việc xem xét các giác độ hoạt động bên
trong của doanh nghiệp, từ khâu mua nguyên vật liệu, tồn kho, vận hành sản xuất, đến
cung ứng sản phẩm.
Những chỉ tiêu này ảnh hưởng trược tiếp đến người lao động ở các cấp thấp hơn. Sự chú ý
đến quá trình truyền đạt và phổ biến mục tiêu nhiệm vụ chung của doanh nghiệp đến tất cả
mọi người, không chỉ đối với ban quản lý có ý nghĩa quan trọng và giúp hoàn thiện kết quả
hoạt động của đơn vị. Các chỉ tiêu báo cáo hiệu quả và kịp thời cho phép ban quản lý định
hướng sự chú ý đến các khía cạnh có vấn đè và tìm biện pháp xử lý các vấn đề này.
Khía cạnh đổi mới và trưởng thành: Doanh nghiệp có thể hoàn thiện như thế nào?
Khi đã chỉ rõ những mong muốn của khách hàng và phân tích những vấn đè hoạt động bên
trong doanh nghiệp, bước tiếp theo là xác định những biện pháp cơ bản để doanh nghiệp
duy trì lợi thế cạnh tranh của mình.

11


Những chỉ tiêu về đổi mới và cải thiện mức độ các dịch vụ hiện tại luôn là các chỉ số quan
trọng. Những chỉ tiêu này có ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả tài chính dưới hình thức tăng
doanh thu và giảm các khoản chi phí do quá trình hoạt động nội bộ hiệu quả hơn.
Khía cạnh tài chính: Doanh nghiệp có đang tạo ra giá trị không?
Đánh giá khả năng tài chính sẽ cho phép kiểm tra liệu doanh nghiệp có đang tạo ra giá trị
hay không. Các chỉ tiêu tài chính như lợi nhuận trên vốn đầu tư(ROI), lợi nhuận trên tài
sản (ROA), doanh thu, khả năng sinh lợi là cần thiết để xem xát liệu doanh nghiệp có đang
thực hiện thành công chiến lược đặt ra.
Tóm lại, cách tiếp cận theo bảng điểm cân bằng cho phép chúng ta đánh giá kết quả hoạt
động của tổ chức từ nhiều góc độ khác nhau. Nó giúp ta hiểu sự thành công trong cạnh
tranh và kết quả tài chính của doanh nghiệp. Các tiếp cận này cũng giúp ta xác định những
khía cạnh mà doanh nghiệp cần hoàn thiện trong tương lai.
4 Phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh
4.1 Chuỗi giá trị M.Porter.
Giáo sư Michael Porter đưua ra mô hình chuỗi giá trị để giúp các nhà phân tích
đánh giá nội bộ tổ chức của mình.

Hình 1.4.1 Chuỗi giá
(Nguồn: Porter,

trị tổng quát
1998:76)

4.1 Chuỗi giá trị trị tổng quát
Chuỗi giá trị giúp các nhà chiến lược phân tích 1 cách có hệ thống các hoạt động của
doanh nghiệp, từ đó xác định điểm mạnh, điểm yếu của mình.Mô hình này giả định rằng

12


hoạt động kinh tế chủ yếu của doanh nghiệp là tạo ra giá trị.Vì vậy, hoạt động của doanh
nghiệp được chia nhỏ thành các bộ phận hoạt động kahsc nhau cùng góp phần tạo ra giá
trị.Có 2 loại hoạt động chính là hoạt động trực tiếp và hoạt động trợ giúp.
4.3 Công cụ phân tích chiến lược kinh doanh
4.3.1 SWOT
Các yếu tố, hoàn cảnh bên trong của 1 doanh nghiệp thường được gọi là các điểm mạnh (S
– Strengths) hay điểm yếu (W- Weaknesses) và các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp được
gọi là cơ hội (O – Opportunities) và nguy cơ (T – Threats). Vì thế, phương pháp phân tích
về môi trường chiến lược được gọi là phân tích SWOT
Bảng phân tích SWOT cung cấp những thông tin hữu ích cho việc kết nối các nguồn lực và
khả năng của công ty với môi trường cạnh tranh mà công ty đó hoạt động. Đây là công cụ
trong việc hình thành và lựa chọn chiến lược.Mo hình sau đây cho chúng ta thấy việc phân
tích SWOT liên quan như thế nào đến việc nghiên cứu môi trường trong và ngoài doanh
nghiệp.

Các chiến lược từ mà trận SWOT:
(1) Chiến lược SO
13


Là chiến lược sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những
cơ hội bên ngoài.Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của họ ở vào vị trí mà
những điểm mạnh bên trong có thể được sử dụng để lợi dụng những xu hướng và biến cố
của môi trường bên ngoài. Thông thường các tổ chức sẽ theo đuổi các chiến lược WO, ST
hay WT để có thể ở vào vị trí mà họ có thể áp dụng các chiến lược SO. Khi doanh nghiệp
có những điểm yếu lớn thì nó sẽ cố gắng vượt qua, làm cho chúng trở thành những điểm
mạnh.Khi một tổ chức phải đối đầu với những mối đe doạ quan trọng thì nó sẽ tìm cách

tránh chúng để có thể tập trung vào những cơ hội.
(2) Chiến lược WO
Là chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội
bên ngoài.Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại, nhưng doanh nghiệp có những
điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này.
(3) Chiến lược ST
Là chiến lược sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi ảnh
hưởng của những mối đe doạ bên ngoài. Điều này không có nghĩa là một tổ chức hùng
mạnh luôn luôn gặp phải những mối đe doạ từ bên ngoài.
(4) Chiến lược WT
Là các chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi
những mối đe doạ từ bên ngoài. Một tổ chức đối đầu với vô số mối đe doạ bên ngoàii và
những điểm yếu bên trong có thể khiến cho nó lâm vào hoàn cảnh không an toàn chút nào.
Trong thực tế, một tổ chức như vây phải đấu tranh để tồn tại, liên kết, hạn chế chi tiêu,
tuyên bố phá sản hay phải chịu vỡ nợ.
Xây dựng
Đây là giai đoạn kết hợp quá trình hình thành chiến lược. Các chiến lược được xây dựng
trên cơ sở phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh, nhận biết những cơ hội và nguy
cơ tác động đến sự tồn tại của doanh nghiệp. Từ đó xác định các phương án chiến lược để
đạt được mục tiêu đề ra.
Ma trân điểm mạnh - điểm yêu, cơ hội - nguy cơ (SWOT):
Ma trận SWOT là công cụ quan trọng giúp chúng ta phát triển đựợc 4 loại chiến lược sau
đây:
Các chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO): các chiến lược này nhằm sử dụng những điểm
mạnh bên trong của Công ty để tận dụng tốt các cơ hội bên ngoài.
− Các chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO): chiến lược này nhằm cải thiện những điểm yếu
bên trong để tận dụng tốt các cơ hội từ bên ngoài.
14

− Các chiến lược điểm mạnh - nguy cơ (ST): các chiến lược này nhằm sử dụng tốt các điểm
mạnh để né tránh hay giảm bớt ảnh hưởng của các mối đe doạ từ bên ngoài.
− Các chiến lược điểm yếu - nguy cơ: các chiến lược này nhằm cải thiện các điểm yếu để
né tránh hay giảm bớt ảnh hưởng của những nguy cơ bên ngoài.
Theo Fred R. David, để xây dựng ma trận SWOT, ta trải qua 8 bước:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài Công ty ;
Bước 2: Liệt kê các mối đe doạ quan trọng bên ngoài Công ty;
Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu bên trong Công ty;
Bước 4: Liệt kê những điểm yếu bên trong Công ty;
Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với các cơ hội bên ngoài và ghi kết
quả của chiến lược SO vào ô thích hợp;
Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của
chiến lược WO;
Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với các nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả
của chiến lược ST;
Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với các nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả của
chiến lược WT.
Mục đích của ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn chứ
không quyết định được chiến lược nào là tốt nhất. Do đó, trong số các chiến lược phát triển
trong ma trận này chỉ có một số chiến lược tốt nhất có thể lựa chọn để thực hiện.
Lựa chọn chiến lược
Theo Fred R.David, ma trận QSPM sử dụng thông tin đầu vào từ các ma trận EFE, IFE,
SWOT để đánh giá khách quan các chiến lược thay thế tốt nhất. Có sáu bước phát triển của
một ma trận QSPM:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe doạ quan trọng bên ngoài và các
điểm mạnh/điểm yếu bên trong Công ty. Các thông tin được lấy trực tiếp từ ma trận IFE và
ma trận EFE. Ma trận nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và
10 yếu tố thành công quan trọng bên trong.
Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và
bên ngoài. Sự phân loại này y hệt như trong ma trận IFE và ma trận EFE.

Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà Công ty nên xem
xét thực hiện. Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nếu có thể.
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (AS). Số điểm
15


hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác. Chỉ
có những chiến lược trong cùng một nhóm mới được so sánh với nhau. Số điểm hấp dẫn
được phân như sau: 1 = không hấp dẫn, 2 = hấp dẫn đôi chút, 3 = khá hấp dẫn, 4= rất hấp
dẫn. Nếu yếu tố thành công không có ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược thì không
chấm điểm hấp dẫn cho các chiến lược trong nhóm chiến lược này.
Bước 5: Tính tổng điểm hấp dẫn (TAS), là kết quả của việc nhân số
điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng.
Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược. Đó là phép
cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong mỗi cột chiến lược. Số điểm càng cao biểu
thị chiến lược càng hấp dẫn.

16


PHẦN 2: THỰC TRẠNG KINH DOANH BẢO HIỂM CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN BẢO HIỂM BẢO MINH
Giới thiệu chung về công ty cổ phần Bảo hiểm Bảo Minh
Ngày 11/04/2008, Sở Giao dịch Chứng khoán TP.HCM đã cấp Quyết định Niêm yết số
47/QĐ- SGDHCM chấp thuận cho Tổng Công ty Cổ phần Bảo Minh niêm yết cổ phiếu
trên SGDCK Tp HCM, đây là công ty thứ 151 niêm yết tại SGDCK Tp.HCM. Theo dự kiến
ngày 21/04/2008, cổ phiếu của Tổng Công ty Cổ phần Bảo Minh sẽ chính thức giao dịch
với mã chứng khoán là BMI. Để giúp quý độc giả có thêm thông tin, Sở Giao dịch Chứng
khoán xin giới thiệu một số nét chính về quá trình hoạt động và những kết quả kinh doanh
đáng chú ý của Tổng Công ty Cổ phần Bảo Minh trong thời gian qua.

1. Giới thiệu chung về Công ty
Công ty Bảo hiểm Thành phố Hồ Chí Minh (Bảo Minh) được thành lập theo Quyết định số
1164TC/QĐ/TCCB ngày 28/11/1994 và được phép hoạt động theo Giấy chứng nhận đủ
tiêu chuẩn và điều kiện hoạt động kinh doanh bảo hiểm số 04TC/GCN ngày 20/12/1994
của Bộ Tài chính với 100% vốn Nhà nước trực thuộc Bộ Tài chính. Năm 2004, Công ty
Bảo hiểm Thành phố Hồ Chí Minh tiến hành cổ phần hóa và chuyển sang mô hình Tổng
công ty cổ phần căn cứ theo các Quyết định số 1691/2004/QĐ-BTC ngày 03/06/2004 và
2803/QĐ-BTC ngày 30/08/2004 của Bộ Tài chính. Công ty chính thức hoạt động theo mô
hình công ty cổ phần theo Giấy phép thành lập và hoạt động số 27/GP/KDBH ngày
08/09/2004 và Giấy phép điều chỉnh số 27/GPĐC6/KDBH ngày 27/09/2007 của Bộ Tài
chính. Vốn điều lệ hiện tại của Tổng công ty là 755 tỷ đồng, trong đó cổ đông nhà nước sở
hữu 50,7%. Tổng công ty có 60 công ty thành viên và 01 công ty liên doanh.
1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty
Tên giao dịch bằng tiếng Việt: TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO MINH
(BAOMINH INSURANCE CORPORATION)
Vốn điều lệ: 1.100 tỷ (thực góp đến 31/12/2013 là 755 tỷ đồng)
Trụ sở chính: Số 26 Tôn Thất Đạm, Phường Nguyễn Thái Bình, Quận 1, Thành phố Hồ
Chí Minh
Điện thoại: (08) 3829 4180
Website: www.baominh.com.vn
Email:
Mạng lưới hoạt động:
- 58 công ty thành viên/550 Phòng giao dịch, khai thác trải đều trên toàn quốc
17


- 01 Trung tâm đào tạo chuyên biệt tại TP. HCM
- 23 Ban/Trung tâm chức năng thuộc Trụ sở chính
Nhân sự: - 1.710 CBNV
- 3.699 Đại lý chuyên nghiệp

Phạm vi hoạt động : - Kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ
- Kinh doanh tái bảo hiểm phi nhân thọ
- Đầu tư tài chính
- Các hoạt động khác theo quy định của pháp luật
Tôn chi hoạt động: Sự an toàn, hạnh phúc và thành đạt của khách hàng và xã hội là mục
tiêu hoạt động của chúng tôi.
Khẩu hiệu hoạt động: "Bảo Minh - Tận tình phục vụ"
(BaoMinh - Whole-hearted service)
Nguyên tắc hoạt động: Hiệu quả và phát triển bền vững
Tầm nhìn chiến lược: Luôn là một trong những doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ hàng
đầu tại Việt Nam hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ tài chính, bảo hiểm.
Sứ mệnh hoạt động:
- Mang lại sự an toàn, ổn định của nền kinh tế - xã hội.
- Góp phần thúc đẩy sự phát triển vững mạnh của thị trường bảo hiểm Việt Nam.
- Mang lại lợi ích cho các cổ đông và góp phần giải quyết công ăn việc làm cho người
dân.
Kết quả kinh doanh: - Tổng doanh thu: 3.080 tỷ đồng
- Lợi nhuận trước thuế: 130,5 tỷ đồng
- Lợi nhuận sau thuế: 109,7 tỷ đồng
- Tổng tài sản: 3.967 tỷ đồng
Thị phần: 9,12% (đứng thứ 3/29 doanh nghiệp Bảo hiểm phi nhân thọ tại Việt Nam)

18


19


Bảng 1.3 :Các công ty thành viên tại các tỉnh,thành phố
1

2

Bảo Minh Lạng Sơn
Bảo Minh Thái Nguyên

30
31

Bảo Minh Đắc Lắc
Bảo Minh Khánh Hòa

3

Bảo Minh Bắc Giang

32

Bảo Minh Ninh Thuận

4

Bảo Minh Hà nội

33

Bảo Minh Lâm Đồng

5

Bảo Minh Phú Thọ

34

Bảo Minh Bình Thuận

6

Bảo Minh Bắc Ninh

35

Bảo Minh Bình Phước

7

Bảo Minh Quảng Bình

36

Bảo Minh Đồng Nai

8

Bảo Minh Hải Dương

37

Bảo Minh Bình Dương

9

Bảo Minh Hưng Yên

38

Bảo Minh Tây Ninh

10 Bảo Minh Hải Phòng

39

Bảo Minh Bến Thành

11 Bảo Minh Thái Bình

40

Bảo Minh Chợ Lớn

12 Bảo Minh Ninh Bình

41

Bảo Minh Sài Gòn

13 Bảo Minh Nam Định

42

Bảo Minh Long An

14 Bảo Minh Thanh Hóa

43

Bảo Minh Bà Rịa Vũng Tàu

15 Bảo Minh Nghệ An

44

Bảo Minh Đồng Tháp

16 Bảo Minh Hà Tây

45

Bảo Minh Tiền Giang

17 Bảo Minh Quảng Nình

46

Bảo Minh An Giang

18 Bảo Minh Quảng Trị

47

Bảo Minh Vĩnh Long

19 Bảo Minh Huế

48

Bảo Minh Bến Tre

20 Bảo Minh Đà Nẵng

49

Bảo Minh Trà Vinh

21 Bảo Minh Quảng Nam

50

Bảo Minh Cần Thơ

22 Bảo Minh Quảng Ngãi

51

Bảo Minh Kiên Giang

23 Bảo Minh Bình Định

52

Bảo Minh Sóc Trăng

24 Bảo Minh Gia Lai

53

Bảo Minh Bạc Liêu

25 Bảo Minh Phú Yên

54

Bảo Minh Cà Mau

26 Bảo Minh Đắk Nông

55

Bảo Minh Thăng Long

27 Bảo Minh Hà Nam

56

Bảo Minh Vĩnh Phúc

28 Bảo Minh Hà Tĩnh

57

Bảo Minh Yên Bái

58

Trung Tâm Đào Tạo Bảo Minh

29 Bảo Minh Hậu Giang

20


1.2 Mô hình tổ chức công ty
Đại hội cổ đông
Hội đồng Quản trị

Ban kiểm soát
Ban điều hành

Các công
ty liên kết

Các phòng
ban thuộc
trụ sở
chính

Trung tâm
Đào tạo

Tổng Giám Đốc

Các công ty
thành viên trên
toàn quốc

Các công ty liên kết
1
2

Khách sạn Sài Gòn-Kim Liên
Khách sạn Sài Gòn-Hạ Long

3

Công ty Bảo Hiểm Bưu Điện (PTI)

4

Công ty cổ phần chứng khóan TPHCM

5

Công ty Giám định Quốc gia

6

Công ty TNHH Khách sạn Ninh Chữ

7

Công ty xe khách Khánh Hòa

8

Công ty cổ phần Du Lịch và Lữ Hành khách sạn Tây Ninh

21

Các công
ty Liên
doanh


Tỷ lệ vốn góp của các cổ đông
Nhà nước

63%

Tổng Công ty Hàng Không Việt nam

7%

Tổng Công ty Sông Đà

4%

Tổng Công ty Lương Thực Miền nam

3,256%

Tổng Công ty Hàng Hải Việt nam

2%

Tổng công ty Hóa chất Việt nam

2%

Tổng Công ty Thuốc Lá Việt nam

2%

Tổng Công ty XNK Xây dựng Việt nam

2%

Tổng Công ty Bưu Chính Viễn Thông Việt nam

1%

Tổng Công ty Thành An

1%

Tổng Công ty Vật Tư Nông nghiệp
Cán bộ công nhân viên chức của Bảo Minh

1%
1,744%

Các cổ đông khác

10%

22


2. Phân tích môi trường kinh doanh
2.1 Phân tích PEST
2.1.1Chính trị
Chính trị là một bộ phận quan trọng nhất thuộc kiến trúc thượng tầng của một xã hội
có ảnh hưởng mạnh mẽ tới mọi lĩnh vực, mọi hoạt động của đời sống xã hội trong đó có
ngành bảo hiểm.Tại Việt Nam trong những năm qua không ngừng hội nhập và phát triển,
việc mở cửa nền kinh tế đã tạo ra nhiều cơ hội cho các lĩnh vực ngành nghề và cũng góp
phần làm thay đổi cách nghĩ cách làm của người Việt Nam.
Việt Nam có một môi trường chính trị ổn định, Nhà nước ta đã đưa ra một khung pháp lý
và chính sách về kinh doanh bảo hiểm để đảm bảo tính cạnh tranh và phát triển lành mạnh.
Hệ thống văn bản pháp luật về kinh doah bảo hiểm bao gồm:
Luật kinh doanh bảo hiểm số 24/2000/QH 10 ngày 9/12/2000 sửa đổi theo luật số
61/2010/QH12 ngày 24/11/2010.
Nghị định số 45/2007/NĐ-CP ngày 27/3/2007 hướng dẫn thi hành một số điều của luật
kinh doanh bảo hiểm.
Nghị định số 46/2007/NĐ-CP ngày 27/3/2006 về chế độ tài chính đối với doanh nghiệp
bảo hiểm và môi giới bảo hiểm.
Nghị định số 41/2009/NĐ-CP ngày 5/5/2009 về xử lý xử phạt vi phạm hành chính trong
kinh doanh bảo hiểm.
Nghị định 123/2011 NĐ-CP 28/12/2011 quy định về việc thực hiện luật kinh doanh bảo
hiểm sửa đổi.
Bên cạnh đó còn một số nghị định, quyết định khác để hoàn thiện hơn môi trường
pháp lý về kinh doanh bảo hiểm.
Việc xóa bỏ hạn chế đăng ký xe gắn máy,giảm thuế TTĐB và thuế xuất khẩu ôtô là

tiềm năng phát triển bảo hiểm xe cơ giới.
Bảo hiểm bắt buộc đối với người Việt nam du lịch lữ hành quốc tế đã có khung
pháp lý để phát triển khi Luật du lịch có hiệu lực từ 01/01/2006 và Nghị định CP hướng
dẫn về Du lịch lữ hành sẽ được ban hành trong thời gian tới.
Ngày 08/11/2006,Chính phủ đã ban hành Nghị định số 130/2006/NĐ-CP quy định chế độ
bảo hiểm cháy,nổ bắt buộc. Theo đó, tài sản phải tham gia bảo hiểm cháy,nổ bắt buộc
gồm: nhà,công trình kiến trúc và các trang thiết bị kèm theo;máy móc thiết bị, các lọai
hàng hóa,vật tư,tài sản khác mà giá trị của nó tính được thành tiền.
23


Luật đầu tư và Luật doanh nghiệp có hiệu lực từ 01/07/2006 đều quy định các doanh
nghiệp phải mua bảo hiểm theo quy định của pháp luật tạo điều kiện cho các doanh nghiệp
bảo hiểm pháp triển sản phẩm của mình.
Bên cạnh đó, Luật pháp đối với lĩnh vực bảo hiểm của Việt Nam còn chưa hòan
thiện và vẫn còn có những hạn chế pháp lý đối với việc đa dạng hóa lĩnh vực đầu tư của
các công ty bảo hiểm.Các công ty bảo hiểm chỉ có thể đầu tư vào trái phiếu chính phủ và
tiền gửi ngân hàng. Tức là pháp luật Việt Nam còn hạn chế việc đầu tư vốn trực tiếp của
các công ty bảo hiểm.
Chính sách quy định về vốn và khả năng thanh toán
Hoạt động
Bảo hiểm phi nhân thọ( ngoại trừ nghiệp vụ
bảo hiểm hàng không, bảo hiểm sức khỏe
Vốn bổ sung để cung cấp nghiệp vụ bảo hiểm
hàng không và vệ tinh
Bảo hiểm nhân thọ(bao gồm bảo hiểm sức
khỏe, không bao gồm bảo hiểm liên kết đầu
tư)
Vốn bổ sung để cung cấp bảo hiểm liên kết
đầu tư

Vốn bổ sung để cung cấp bảo hiểm hưu trí

Vốn pháp định/Vốn
CSH
300 tỷ đồng
50 tỷ

600 tỷ

Tối thiểu 200 tỷ

Tối thiểu 300 tỷ

Tái bảo hiểm

400 tỷ

Chi nhánh bảo hiểm phi nhân thọ nước ngoài
Tái bảo hiểm( tất cả các loại)

200 tỷ
1100 tỷ

Môi giới bảo hiểm( thông thường)
Môi giới bảo hiểm

4 tỷ
8 tỷ

Văn bản pháp

lý
NĐ 46/2007
NĐ-CP
Thông tư
125/2012/TTBTC
NĐ 46/2007
NĐ-CP
TT
135/2012/TTBTC
TT 115/2013
TT-BTC
TT 123/NĐ
CP
TT 123/NĐ CP
TT
123/2011/NĐCP
NĐ 46/NĐ-CP

Tại Việt Nam bộ tài chính đặt trần phí hoa hồng để hạn chế cạnh tranh không lành
mạnh giữa các công ty bảo hiểm thông qua phí hoa hồng đại lý môi giới, đồng thời đảm
bảo khả năng thanh toán của các doanh nghiệp bảo hiểm. Đối với doanh nghiệp môi giới
24


bảo hiểm, bộ tài chính đặt phí hoa hồng là 15% tổng phí bảo hiểm gốc, đối với đại lý bảo
hiểm tỷ lệ hoa hồng thay đổi tùy theo sản phẩm bảo hiểm.
2.1.2 Kinh tế
Thị trường bảo hiểm Việt Nam bắt đầu mở cửa cho các công ty bảo hiểm 100% vốn
nước ngoài từ năm 1994 và khi Việt Nam là thành viên của tổ chức thương mại thế giới
WTO đã tạo ra những cơ hội phát triển mới cho thị trường bảo hiểm Việt Nam.

Tiềm năng thị trường bảo hiểm Việt Nam còn khá lớn tốc độ tăng trưởng GDP bình quân
trong những năm gần đây khoảng 6,5% đây là tiềm năng cho thị trường bảo hiểm phát
triển, bộ tài chính đã đề ra chiến lược phát triển đến năm 2020 tiếp tục mở cửa thêm cho
thị trường bảo hiểm nhân thọ khoảng 9 công ty nữa.
Tuy nhiên năm 2014 nền kinh tế tăng trưởng chậm lại do chính phủ có những nỗ
lực nhằm thắt chặt chi tiêu công và đầu tư, kiểm soát thắt chặt lạm phát. Để kiềm chế lạm
phát chính phủ đã thưc hiện tăng lãi suất và thắt chặt dòng tín dụng dẫn tới giảm các hoạt
động đầu tư và giảm nhu cầu về bảo hiểm tài sản.
Kể từ khi thực hiện đường lối mở cửa, Việt nam đã ký các hiệp định hợp tác kinh
tế-thương mại EU(năm 1992),tham gia tổ chức ASEAN (1996) và khu vực mậu dịch tự do
AFTA của ASEAN (2001),tham gia APEC (1998),ký hiệp định thương mại song phương
Việt - Mỹ (2001),và ngày 08/11/2006 Việt nam chính thức trở thành thành viên thứ 150
của Tổ chức thương mại thế giới WTO.
Thực hiện cam kết gia nhập Tổ chức thương mại tế giới WTO,thị trường bảo hiểm
Việt nam sẽ chịu tác động mạnh cả về quy mô,chất lượng và cả sự ổn định trong thị trường
tài chính nói chung.Quá trình hội nhập sẽ làm giảm chi phí dịch vụ,chất lượng dịch vụ
đựơc nâng cao,năng lực thị trường được mở rộng,công nghệ quản lý mới được chuyển
giao,trình độ đội ngũ cán bộ được nâng cao. Đồng thời việc thực hiện cam kết cũng sẽ dẫn
đến những khả năng gây bất ổn định nói chung của thị trường tài chính,mất vai trò chủ đạo
của thành phần kinh tế nhà nước,hệ thống quy định quản lý chưa theo kịp được với mức độ
mở cửa thị trường.
Các doanh nghiệp bảo hiểm nước ngòai được phép tham gia cung cấp dịch vụ bảo hiểm tại
thị trường Việt nam sẽ tăng thêm năng lực khai thác bảo hiểm của thị trường bảo hiểm.Bên
cạnh đó,các doanh nghiệp bảo hiểm nước ngòai với kinh nghiệm họat động lâu năm trên
thị trường quốc tế sẽ giúp chuyển giao công nghệ khai thác bảo hiểm và đào tạo đội ngũ
cán bộ làm công tác bảo hiểm tại Việt nam.Việc tham gia của các doanh nghiệp nước
ngòai vào thị trường bảo hiểm Việt nam sẽ mang lại những lợi ích tổng thể cho thị
25