Tìm hiểu, phân tích lên kế hoạch ngân sách và các dự án thành phần để triển khai ERP trong ngân hàng.

Lời nói đầu
Câu hỏi đặt ra
Ngân hàng có cần triển khai ERP?
Chưa có nhiều ngân hàng và các công ty tài chính Việt Nam ứng dụng hệ thống ERP
mà chỉ tập trung triển khai phần mềm lõi của ngành. Phải chăng ERP không thích hợp
với ngành này
Đã từ lâu, các ngân hàng (NH) rất coi trọng việc ứng dụng CNTT trong hoạt động của
mình. Hầu hết các phần mềm (PM) lõi tác nghiệp (Core Banking) đều đã sớm được
ứng dụng từ những năm 90 và liên tục được nâng cấp. Gần đây, việc ứng dụng PM
quản lý (QL) nội bộ chỉ bắt đầu được áp dụng tại một vài NH quốc doanh và NH
thương mại lớn như BIDV, VCB, ICB, MSB. Nhưng đáng nói là hầu hết các PM QL
nội bộ này mới chỉ dừng ở việc QL các tác nghiệp liên quan tới kế toán, tài sản cố
định, nhân sự, tiền lương. Đó là hiện tại, còn tương lai, liệu ERP có nên và cần thiết đặt
ra với các NH?
1- Ngân hàng là một doanh nghiệp đặc thù

Nói đến NH là nói đến các hoạt động liên quan đến tiền như tiền gửi, tiền vay, lãi
suất, chuyển tiền... Người ta thường nhắc đến các tác nghiệp chính của NH mà
quên rằng, bản thân NH cũng có những giao dịch thông thường QL công nợ phải
thu, các khoản phải trả, QL tài sản cố định, QL chi phí... Ngoài ra, NH còn có rất
nhiều các lĩnh vực kinh doanh khác như dịch vụ cho thuê tài chính (leasing), dịch
vụ kinh doanh chứng khoán hay kinh doanh bảo hiểm, bất động sản.
Như vậy, NH cần được nhìn nhận như một doanh nghiệp (DN) đặc thù với lĩnh vực
kinh doanh chính là NH. Cũng như tất cả các DN khác, các NH đều có nhu cầu
đánh giá được hiệu quả hoạt động của mình, cũng như trả lời được các câu hỏi:
mảng kinh doanh nào hiện đang cho hiệu quả lớn nhất, hệ thống khách hàng có
được kiểm soát chặt chẽ và tối ưu hóa trong việc khai thác sử dụng dịch vụ.
2- Mô hình ERP cho "doanh nghiệp" Ngân hàng


Từ cách nhìn NH là một DN, ta có thể thấy việc thỏa mãn các nhu cầu QL của NH

không quá xa lạ với mô hình ứng dụng ERP. Với hệ thống ERP, các thông tin tác
nghiệp của NH sẽ được tổng hợp, chế biến giúp cho các nhà QL, lãnh đạo của NH
điều hành tốt hơn, có các quyết định chính xác hơn.
Theo mô hình này, hệ thống ERP cho NH sẽ chia các mảng ứng dụng theo các loại
hình hoạt động và kinh doanh khác nhau của NH như: kinh doanh NH, ứng dụng
nội bộ, QL thuê mua tài chính, QL chứng khoán, QL nợ và khai thác tài sản, QL bất
động sản... Từ đó, các số liệu sẽ được tổng hợp và tập trung tại một lõi, mà bản chất
là một hệ thống sổ cái tổng hợp (general ledger). Từ hệ thống sổ cái này, NH có thể
khai thác số liệu qua hệ thống báo cáo tác nghiệp, báo cáo QL, các báo cáo phải
nộp cho NH Nhà Nước và các báo cáo phục vụ lãnh đạo.
Bên cạnh đó, NH vẫn cần các hệ thống ERP mở rộng khác như QL quan hệ khách
hàng (CRM), phân tích và đánh giá hiệu năng hoạt động thông qua QL rủi ro (Risk
Management), QL quan hệ nhà cung cấp (SRM), QL giá (FTP).
3- Nên bắt đầu từ đâu?

Lời khuyên của chuyên gia là các NH nên bắt đầu từ việc ứng dụng QL các tác
nghiệp nội bộ, bao gồm: tài chính kế toán nội bộ, QL tài sản cố định, QL mua sắm,
QL nhân sự - lương, QL kho (dành cho các tài sản thế chấp). Việc ứng dụng này
nên được áp dụng cho tất cả các đơn vị thành viên, bao gồm mảng NH, chứng
khoán, QL thuê mua tài chính, QL nợ và khai thác tài sản... Đi kèm với nó là bộ
giao tiếp với các hệ thống tác nghiệp lõi (Core Banking, Core Security, Core
Leasing...) Với việc triển khai đồng bộ này, NH không những sẽ giải quyết ngay
nhu cầu trước mắt của các phòng tác nghiệp nói trên, giảm tải các chức năng thừa
tại các PM lõi mà còn tạo ra bức tranh tổng thể cho hệ thống báo cáo quản trị phục
vụ lãnh đạo cấp cao.
4- Chú ý về đóng sổ cuối ngày và đồng bộ dữ liệu

Đặc thù của NH là thực hiện việc đóng sổ vào cuối ngày. Như vậy, cả hệ thống ứng
dụng QL NH (core banking) và hệ thống ứng dụng ERP sẽ đóng sổ vào cuối ngày
và đồng bộ dữ liệu sang hệ thống sổ cái. Vấn đề ở đây là việc lựa chọn sổ cái của

hệ thống nào làm cơ sở dữ liệu chính. Trước đây, nhiều NH đã coi hệ thống ứng


dụng QL NH là hệ thống chính, và họ lựa chọn sổ cái của hệ thống ứng dụng QL
NH làm hệ thống sổ cái trung tâm. Điều đó đồng nghĩa với việc các ứng dụng ERP
khác sẽ tiến hành kết chuyển số liệu sang sổ cái của hệ thống Core Banking. Tuy
nhiên, điều này là đi ngược với cách nhìn của QL NH hiện đại. Các tác nghiệp NH
chỉ là một loại hình hoạt động kinh doanh của NH thôi, và nó không đại diện 100%
cho các hoạt động của NH. Chính vì vậy, việc lựa chọn sổ cái của hệ thống ERP
làm trung tâm sẽ giúp cho việc tổng hợp số liệu từ các ngành nghề hoạt động kinh
doanh của NH được dễ dàng, thuận tiện và chính xác hơn.
Được biết, trong giai đoạn 2 dự án hiện đại hóa NH do World Bank tài trợ, một số
NH đã quyết định sẽ dành một phần vốn cho việc ứng dụng ERP. Với thông tin này
có thể thấy ERP đang dần được các NH quan tâm. Tuy nhiên, từ quan tâm tới việc
triển khai và nghiệm thu thành công là một quãng đường rất dài, trong khi bản thân
NH là ngành chịu áp lực cạnh tranh cao hơn nhiều so với các lĩnh vực khác. Điều
này cũng làm hạn chế phần nào quyết tâm của các NH trước các hệ thống ứng dụng
lớn, phức tạp như ERP. Nhưng ngược lại, cũng chính sức ép cạnh tranh sẽ đẩy các
NH phải đối diện trước quyết định hoặc là đi trước một bước với ERP, hoặc là thụt
lùi.

5- Các phân hệ ERP trong ngân hàng :
- Phân hệ quản lý cấp tín dụng
- Phân hệ quản lý tiền gửi
- Phân hệ quản lý thanh toán
- Phân hệ quản lý tài chính
- Phân hệ quản lý nhân sự


- Phân hệ quản trị hệ thống

- Phân hệ tự động văn phòng
- Phân hệ quản lý hành chính


Bài toán đề ra
Tìm hiểu, phân tích lên kế hoạch ngân sách và các dự án thành phần để triển khai
ERP trong ngân hàng.
Các thông số của ngân hàng :
123456-

Doanh số: 800 triệu USD/năm ( ~19 nghìn tỷ VND *)
Nhân viên: 7000 nhân viên
Số chi nhánh: 130 chi nhánh
Số nhân viên IT: 700 nhân viên
Số lượng máy chủ hiện tại: 110 chiếc
Số lượng máy tính cá nhân: 5000 chiếc

Từ những thông số trên ta có thấy doanh số của ngân hàng đặt ra gần tương đương với
ngan hàng Đông Á với tổng doanh thu là 22 nghìn tỷ VND *

1) ( Số liệu thống kê tính đến năm 2013)
Tại năm 2013 ngân hàng Đông Á vẫn chưa áp dụng ERP . Vì thế nhóm sẽ sử dụng 1
phần số liệu của ngân hàng làm mốc để triển khai ERP cho ngân hàng này.



CHƯƠNG 1. PHÂN TÍCH THIẾT KẾ HỆ THỐNG
1.1 Giới thiệu về ngân hàng
Doanh số thu nhập của ngân hàng là 800 triệu USD/năm (~19 nghìn tỷ VND) với
mạng lưới phân bố khắp cả nước.

Số lượng nhân viên trong ngân hàng là 7000 nhân viên trong đó có 700 là nhân viên
IT.
Các chi nhánh của ngân hàng gồm 130 chi nhánh.
Số lượng máy chủ hiện tại phục vụ cho nghiệp vụ của ngân hàng là 110 chiếc và
5000 chiếc máy tính cá nhân.
Các bộ phận của ngân hành bao gồm:
• Khối khách hàng cá nhân: Trung tâm phát triển kinh doanh, trung tâm vận
hành và trung tâm hỗ trợ.
• Khối khách hàng doanh nghiệp: Phòng chính sách khách hàng, phòng quản
lý rủi ro và tuân thủ, phòng thanh toán quốc tế, phòng sản phẩm phục vụ
khách hàng doanh nghiệp, phòng tổng hợp.
• Khối đầu tư và kinh doanh: Phòng nguồn vốn ngân hàng, phòng kinh donh
ngoại hồi, phòng kinh doanh vùng, phòng đầu tư.
• Khối đầu tư và vận hành: Phòng kế toán, phòng nhân sự và đào tạo, trung
tâm điện toán, phòng nghiên cứu-phát triển, phòng maketting, phòng hành
vận, phòng pháp chí, phòng quan hệ quốc tế, phòng điện tử, phòng quản lý
kho, văn phòng Đẳng-Đoàn thể.
• Khối giám sát: Phòng kiểm soát nội bộ, phòng kiểm soát rủi ro, phòng quản
lý chất lượng.


< Sơ đồ tổ chức của ngân hàng >


1.2 Tính cấp thiết và mục tiêu của dự án
Dự án nên được triển khai càng sơm càng tốt vì đây là cơ hội để nắm bắt thì trường,
đi trước các đối thủ cạnh tranh .
Đi đầu trong việc áp dụng ERP vào hệ thống của ngân hàng .
Tạo bước đột phá về CNTT cho ngân hàng nói chung và CNTT nước nhà nói
riêng.

1.3 Phạm vi dự án
Dự án bao trùm tất cả các hệ thống quản lý trước đây của ngân hàng, tập trung chủ
yếu vào các KHỐI của ngân hàng.
1.4 Lý do đầu tư dự án ERP
Ngân hàng với 7000 nhân viên và 130 chi nhánh làm việc độ lập sẽ xảy ra sự cố dư
thừa thông tin giữa các chi nhánh, giữa các bộ phận quản lý riêng với nhau dẫn đến
lượng thông tin cần thiết sẽ không được đầy đủ trong đó lượng thông tin bị trùng
lập lại nhiều.
Nước ta là một nước đang phát triển lại mới gia nhập WHO, có vốn đầu tư từ nước
ngoài như vốn vay ODA của Nhật Bản,vốn đầu tư mới 1000 tỉ USD của Trung
Quốc nên có các cơ hội để mở rộng phạm vi của ngân hàng.
Chính trị nước ta ổn định, bới các chính sách tiền tệ và chính sách tài chính như
hiện nay thì vấn đề kiềm chế làm phát sẽ giúp giảm chỉ số CPI xu hướng giúp giảm
lãi xuất là đẩy mạnh sản xuất , tăng chỉ số xoay vòng vốn tạo lới nhuận nhanh.
Dân cư đông đúc, trình độ dân trí cao, thu nhập cao nên khả năng tiếp cận với các
ngân hàng cao, tiền nhàn rỗi nhiều huy động vốn nhiều rất thuận lới cho sự phát
triển của ngân hàng.
Công nghệ thông tin ngày càng đơn giản hóa dễ dàng sử dụng và tiết kiệm được
nhân lực.


Nhưng có xuất hiện rủi ro không ?
Với nguồn lực hạn chế (doanh thu 800 triệu USD/năm) quy mô vốn còn khá khiêm
tốn so với yêu cầu hội nhập.
Công tác quản trị rủi ro.
Kết luận: Tuy có rủi ro nhưng không quá đáng ngại để phát triển mô hình ERP vì
sẽ giúp mở ra một cơ hội để phát triển mới cho ngân hàng.


CHƯƠNG 2. TÌM HIỂU VÀ ĐỀ RA KẾ HOẠCH

2.1 Tìm hiểu về các hệ thống, phần mềm cũ của ngân hàng.
Ngân hàng có 5 khối chính là:
• Khối khách hàng cá nhân: Trung tâm phát triển kinh doanh, trung tâm vận
hành và trung tâm hỗ trợ. Khối này bao gồm các hệ thống : Quản lý khách
hàng(quản lý khách hàng, quản lý khách hàng thân thiết ), quản lý thẻ khách
hàng (Thẻ Debit Card- thẻ ghi nợ, thẻ Prepaid Card- thẻ trả trước , thẻ Credit
Card –thẻ tín dụng, Visa Card, Master Card), quản lý giao dịch khách hàng,
quản lý vốn vay. Khối này chủ yếu phục vụ cho đối tượng là khách hàng, các
đại lí, các doanh nghiệp nhỏ và các giao dịch, vốn vay của họ. Các giao dịch
và vay vốn này chủ yếu nằm trong nội địa.
• Khối khách hàng doanh nghiệp: Phòng chính sách khách hàng, phòng quản
lý rủi ro và tuân thủ, phòng thanh toán quốc tế, phòng sản phẩm phục vụ
khách hàng doanh nghiệp, phòng tổng hợp. Khối này bao gồm: Quản lý
khách hàng (quản lý khách hàng, quản lý khách hàng thân thiết), quản lý
giao dịch khách hàng, quản lý vốn vay. Khối này tập trung chủ yếu vào các
doanh nghiệp vừa và lớn trong đó quản lý cả các giao dịch không trong nội
địa.
• Khối đầu tư và kinh doanh: Phòng nguồn vốn ngân hàng, phòng kinh doanh
ngoại hồi, phòng kinh doanh vùng, phòng đầu tư. Khối này bao gồm: Quản
lý nguồn vốn, quản lý doanh số, quản lý doanh thu, quản lý kinh doanh,
quản lý đầu tư. Khối này tập trung chủ yếu vào phần ngân hàng đầu tư ngoài
luồng và một phần nghiệp vụ.
• Khối đầu tư và vận hành: Phòng kế toán, phòng nhân sự và đào tạo, trung
tâm điện toán, phòng nghiên cứu-phát triển, phòng maketting, phòng hành
vận, phòng pháp chí, phòng quan hệ quốc tế, phòng điện tử, phòng quản lý
kho, văn phòng Đẳng-Đoàn thể. Khối này bao gồm: Quản lý nhân sự(quản


lý nhân viên, quản lý nhân viên hợp đồng), quản lý lương, quản lý phát triển,
quản lý ứng dụng, quản lý thu chi, quản lý đoàn thể, quản lý tồn đọng, quản

lý nợ, quản lý quan hệ quốc tế, quản lý thiết bị. Khối này tập trung vào ngiệp
vụ và nội bộ trong ngân hàng.
• Khối giám sát: Phòng kiểm soát nội bộ, phòng kiểm soát rủi ro, phòng quản
lý chất lượng. Khối này bao gồm: Quản lý nhân viên, quản lý thiết bị, quản
lý sửa chữa, quản lý chất lượng thiết bị. Khối này tập trung vào các thiết bị
điện tử của ngân hàng như các máy rút tiền, các thiết bị vi tính, các thiết bị
kiểm soát.

2.2 Tích hợp các hệ thống, phần mềm của ngân hàng.
Từ các hệ thống, phần mềm cũ của ngân hàng ta thấy vẫn tồn tại những dư thừa dữ
liệu trong khâu quản lý giữa các khối cụ thể như: Khối khách hàng cá nhân và khối
khách hàng doanh nghiệp đều cso quản lý khách hàng, quản lý thẻ khách hàng hay
như khối đầu tư vận hành và khối đầu tư giám sát có chung quản lý thiết bị. Ta
thấy từ khối đầu tu vận hành chưa có phòng IT độc lập mà bị tích hợp vào phòng
điện tử mà phòng này bao gồm cả quản lý các thiết bị (phần cứng và phần mềm).
Ta có thể tích hợp các hệ thống, phần mềm cũ thành các hệ thống, phần mềm mới
như sau:
• Khối khách hàng cá nhân: Giữ nguyên các phần mềm, hệ thống cũ của khối
này và tích hợp quản lý khách hàng thân thiết của khối khách hàng doanh
nghiệp. Như vậy khối này sẽ có những quản lý sau:

Quản lý khách

hàng(quản lý khách hàng, quản lý khách hàng thân thiết ), quản lý thẻ khách
hàng (Thẻ Debit Card- thẻ ghi nợ, thẻ Prepaid Card- thẻ trả trước , thẻ Credit
Card –thẻ tín dụng, Visa Card, Master Card), quản lý giao dịch khách hàng,
quản lý vốn vay
• Khối khách hàng doanh nghiệp: Bỏ quản lý khách hàng thân thiết đổi quản
lý vốn vay thành quản lý vốn đầu tư doanh nghiệp (không trùng với quản lý

vốn vay của khối khách hàng cá nhân), đổi quản lý khách hàng thành quản
lý doanh nghiệp, đổi quản lý giao dịch khách hàng thành quản lý giao dịch
doanh nghiệp. Như vậy khối này sẽ có những quản lý sau: Quản lý doanh
nghiệp, quản lý giao dịch doanh nghiệp, quản lý vốn đầu tư doanh nghiệp.
• Khối đầu tư và kinh doanh: Giữ nguyên các phần mềm, hệ thống cũ của khối
này.Như vậy khối này sẽ có những quản lý sau: Quản lý nguồn vốn, quản lý
doanh số, quản lý doanh thu, quản lý kinh doanh, quản lý đầu tư
• Khối đầu tư và vận hành: Khối này ta sẽ có thêm phòng IT để phục vụ cho
hệ
thống mới. Lược bỏ quản lý thiết bị của khối này. Khối này bao gồm: Quản
lý nhân sự(quản lý nhân viên, quản lý nhân viên hợp đồng), quản lý lương,
quản lý phát triển, quản lý ứng dụng, quản lý thu chi, quản lý đoàn thể, quản
lý tồn đọng, quản lý nợ, quản lý quan hệ quốc tế.
• Khối giám sát: Ta lược bỏ quản lý nhân viên của khối này đi. Khối này bao
gồm: Quản lý thiết bị, quản lý sửa chữa, quản lý chất lượng thiết bị.

2.3 Có cần áp dụng các chuẩn như Cobit hoặc Itil hay không ?
2.3.1 Chuẩn Cobit là gì?
Cobit là quản trị chiến lược cho công nghệ thông tin.
Giám quản (giám sát và quản lý) CNTT nội bộ để ỗ trợ kinh doanh trong doanh
nghiệp
Cobit ử bên trong và mục đích là đảm bảo việc ứng dụng CNTT để đạt được các
mục đích về chiến lược, nghiệp vụ của tổ chức.
Nền tảng của Cobit được xây hựng với 3 nền tảng:
• Nguồn tài nguyên công nghệ thông tin
• Yêu cầu kinh doanh
• Quy trình công nghệ thông tin.
Cobit được chia thành 4 miền phạm vi chính:
• Hoạch định và tổ chức

Xác định kế hoạch và chiến lược CNTT. Đảm bảo các yếu
PO1 tố ban đầu của kế hoạch được đpá ứng, kế hoạch rõ ràng,
cụ thể.
Xác đinh kiến trúc thông tin. Xác đỉnh rõ mô hình kiến
PO2 trúc CNTT là phục vụ quy trình sản xuấ của ngân hàng vì
vậy xây dựng CNTT phải phù hơp.
Xác định các đường lối CNTT. Xác định CNTT là phục vụ
PO3 quy trình nghiệp vụ của ngân hàng vì vậy đường looisxaay
dựng CNTT phải phù hợp.
Xác định các quy trình CNTT, tổ chức và qaun hệ các bộ
PO4
phận CNTT phải hợp lý, chuản xác.
Quản lý đầu tư CNTT. Quản lý ngân sách , quản lý chức
PO5
năng đaph ứng nhu cầu chiến lược của CNTT
Truyền đạt mục tiêu quản lý và định hướng. Luôn xác
PO6 định rõ mục tiêu để đi đúng đường đã đề ra trong xây
dựng HTTT.
Quản lý nguồn nhân lục. Có kế hoạch đào tạo, kiểm tra
PO7
nguồn nhân lực, đảm bảo nhân lực cho HTTT.
Quản lý chất lượng. Đảm bảo sự phù hợp và hiệu qảu của
PO8
CNTT được đem vào áp dụng.
Quản lý rủi ro. Thiết lập kế hoạch dự phòng, tiên liệu rủi
PO9
ro và đề xuất giải quyết.
Quản lý dự án. Kiểm soát toàn bộ dự án, luôn kết hợp kế

PO10 hoạch và tiến trình, đảm bảo dự án tiến hành đúng hướng
đi.
• Xây dựng và thực hiện:
Tóm tắt quy trình:
 Đầu vào = Yêu cầu hoạch định và tổ chức
 Các quy trình:
AI1

Xác định các giải pháp tự động.

AI2

Duy trỳ tiếp thu và ứng dụng phần mềm.

AI3

Tiếp thu và duy trỳ cơ sở hạ tầng công nghệ.

AI4

Kích hoạt và sử dụng.

AI5

Mua nguồn nhân lực CNTT.

AI6

Quản lý thay đổi

AI7

Cài đặt và công nhận giải pháp thay đổi.


• Kiểm tra và theo dõi
DS 1

Xác định và quản lý mức dịch vụ

DS 2

Quản lý dịch vụ bên thứ 3

DS 3

Quản lý hiệu quả và năng lực

DS 4

Đảm bảo tính liên tục dịch vụ

DS 5

Đảm bảo hệ thống an ninh

DS 6

Xác định và phân bố chi phí

DS 7

Giáo dục và đào tạo người dùng

DS 8

Quản lý dịch vụ sự cố

DS 9

Quản lý cấu hình

DS10 Quản lý vấn đề
DS11 Quản lý dữ liệu
DS12 Quản lý môi trường vật lý
DS13 Quản lý hoạt động


• Triển khai và hỗ trợ

ME1

Giám sát và đánh giá hiệu suất CNTT.

ME 2 Theo dõi và đánh giá hiệu suất CNTT
ME 3 Theo dõi và đánh giá kiểm soát nội bộ
ME 4 Cung cấp cơ chế quản trị CNTT

Quy trình làm việc của Cobit:
• Nguồn lực CNTT :

 Con người
 Cơ sở hạ tầng
 Thông tin
 Ứng dụng
• Quy trình xử lý CNTT:
 Hoạch định và tổ chức
 Xây dựng và thực hiện
 Hỗ trợ và triển khai
 Kiểm tra và theo dõi
• Mục tiêu kinh doanh:
 Hợp lý
 Hiệu quả
 Bảo mật
 Toàn vẹn
 Sẵn sàng
 Tuân thủ
 Độ tin cậy thông tin
Cách thức xây dựng quy trình: Quy trình làm theo mô hình thác đổ
•
•
•
•

Quy trình công nghệ thông tin (Việc điều khiển-What)
Yêu cầu nghiệp vụ(Thỏa mãn-Why)
Hành động kiểm soát(Thực hiện bởi-Who)
Các bài học kiểm soát(Cân nhắc)


2.3.2 Chuẩn Itil là gì?

Là bộ tài liệu hướng dẫn xây dựng Quy trình cung cấp và quản trị dịch vụ
CNTT .
Lợi ich của hệ thống Itil: Xem IT là một bố phận kinh doanh hơn là một bộ phận
kỹ thuật thuần túy, nâng cao hiệu quả kinh doanh ngay trong việc nâng cao chất
lượng dịch vụ IT ngay trong chính doanh nghiệp.
Quản lý về các dịch vụ, các dịch vụ này dựa trên nên CNTT.
Thiên hướng của Itil là quản lý dịch vụ cung cấp ra bên ngaofi liên quan đến
khách hàng.
Bao gồm 5 thành phần chinh:
• Thành phần chiến lược dịch vụ: Đưa ra hướng dẫn làm thế nào để thiết kế,
thực hiện và phát triển quản lý dịch vụ không chỉ như một tài sản chiến lược.
Chiến lược dịch vụ đóng vai trò cốt lõi trong vòng đời phát triển dịch vụ.
• Thành phần thiết kế dịch vụ: Thiết kế dịch vụ là để tạo mới hoặc thay dổi
dịch vụ đưa vào môi trường thật, tiết kế cơ sở hạn tầng, quy trình chuyển dổi
vận hành.
• Thành phần chuyển tiếp dịch vụ: Mục tiêu là lập kế hoạch, quản lý thay đổi
dịch vụ, triển khai các phiên ban vào các môi trường sản xuất chính thành
công và đảm bảo dịc vụ có thể sử dụng trong các yêu cầu quy định tại Thiết
kế dịch vụ
• Thành phần vận hành dịch vụ: Mục đích ủa vận hành dịch vụ là để phân phối
các mức dịch vụ đã thỏa thuận tới người dùng và khách hàng, đồng thời
quản lý các ứng dụng, công nghệ và cơ sở hạ tầng hỗ trợ cho các dịch vụ
này.
• Thành phần liên tục cải thiện dịch vụ: Mục đích để duy trì cho khách hàng
thông qua việc đánh giá và cải tiến liên tục chất lượng các dịch vụ mà mình
cung cấp. Thành phần này kết hợp các nguyên tắc, thực hành và các phương
pháp quản lý chất lượng, quản lý thay đổi, cải tiến khả năng làm việc để cải
thiện mỗi giai đoạn trong vòng đời dịch vụ, cũng như các dịch vụ, quy trình,
và các hoạt động liên quan đến công nghệ hiện hành.
Itil được công bố chính thức gồm:

• Hỗ trợ dịch vụ :


 Quản lý cấu hình
 Quản lý thay đổi
 Quản lý sự cố
 Quản lý vấn đề
 Quản lý phát hành
 Service Desk
• Phân phối dịch vụ :
 Quản lý sẵn sàng
 Quản lý năng lực
 Quan lý sự liên tục
 Quản lý tài chính
 Quản lý cấp độ dịch vụ
 Quản lý an toàn
• Lập kế hoạch Quản lý dịch vụ triển khai
• Quản lý hạ tầng ICT Quản lý các ứng dụng
• Quản lý an toàn
• Triển vọng kinh doanh
2.3.3 Có cần thiết áp dụng chuẩn Cobit hay chuẩn Itil cho hệ thống ngân
hàng này không?
Lí do ngân hàng nên chọn Cobit cho các hoạt động của ngân hàng:
• Với những số liệu của ngân hàng (phần phân tích và thiết kế hệ thống)
không phải cao nhưng lại có rất nhiều các khối với nhiều phần mềm khác
nhau nên cần thiết áp dụng chuẩn cobit để có thẻ quản lý một cách dễ
dàng mà không lo mất hoặc dư thừa dữ liệu.
• Tạo bước đột phá cho nhân viên trong ngân hàng để có thể triển khai dự
án càng nhanh càng tốt.
• Nguồn nhân lực cho IT dồi dào, nhân viên trong ngân hàng cũng tương

đối lớn (tổng thể gần 8000 nhân viên) thì việc áp dụng chuẩn Cobit là cần
thiết.
• Với các ngân hàng thì mục tiêu của các IT Manager cần chuẩn hóa,
chuyên nghiệp hóa dịch vụ CNTT, nâng cao hình ảnh CNTT trước doanh
ngân hàng rồi mới đến kiểm soát hiệu quả việc thực thi các quy trình nên
có thể làm ITIL trước, COBIT làm sau (theo kiểu Bottom-up).
Lí do ngân hàng nên chọn Itil cho các hoạt động của ngân hàng:
• Itil là một trong những chuẩn được áp dụng nhiều nhất trong các tổ chức
có quy mô lớn và phát triển nhanh nhất trong Quản lý hoạt động IT.


• Với nguồn nhân lực IT, máy chủ, máy tính cá nhân dồi dào thì phải sử
dụng triệt để hết nguồn tài nguyên này để

2.4 Áp dụng chuẩn Cobit vào hệ thống, phần mềm của ngân hàng.
 Nền tảng của Cobit được xây hựng với 3 nền tảng:
• Nguồn tài nguyên công nghệ thông tin
• Yêu cầu kinh doanh
• Quy trình công nghệ thông tin
Đối với mỗi nền tảng ngân hàng đã có những khả năng sau:
• Nguồn tài nguyên công nghệ thông tin:
• Số nhân viên IT: 700 nhân viên
• Số lượng máy chủ hiện tại: 110 chiếc
• Số lượng máy tính cá nhân: 5000 chiếc
• Yêu cầu kinh doanh: Số nhân viên: 7000 nhân viên
• Số chi nhánh: 130 chi nhánh
• Doanh số: 800 triệu USD/năm
 Đánh giá hiện trạng HTTT ngân hàng bằng những tiêu chí của Cobit

Nguồn

CNTT

Tiêu chí đánh giá

Cấp độ CNTT
ngân hàng có Đánh
thể đạt được
giá
(10 cấp độ)

•Hiệu quả:Ứng dụng bị động
•Sẵn sàng:Yêu cầu đẩy đủ các hệ thống quản lý
của ngân hàng, không dự báo, đoán hoặc ước
Ứng
lượng.
dụng
8
•Tin cậy: Dư thừa dữ liệu sẽ ở mưc thấp nhất,
CNTT
hạn chế đến mức tối đa thiếu thông tin đặc biệt
là các khối “ Khối khách hàng cá nhân” và
“Khối khách hàng doanh nghiệp”
Thông
•Hợp lý: Đảm bảo các khối hoạt động đồng bộ 6
tin,
dữ nhưng vẫn có các bảo mật riêng của từng khối.
liệu
Sau khi tích hợp các khối sẽ vẫn hoạt động như
bình thường.
•Hiệu quả: Không bị gián đoạn hoặc đối nghịch

giữa các khối với nhau.
•Toàn vẹn: Đảm bảo các thông tin đầu vào
không bị thiếu sót trong quá trình hoạt động

Mức
tốt

Mức
trung


của toàn hệ thống.
•Tin cậy:Có sự bảo mật của từng khối khi cần
đặc biệt những khối có liên quan đến khách
hàng và kinh doanh như các khối khối “ Khối
khách hàng cá nhân”,“Khối khách hàng doanh
nghiệp”và” Khối đầu tư và kinh doanh”.
•Hợp lý: Yêu cầu tất cả các máy tính đặc biệt
máy chủ phải hoạt động tốt.
Cơ sở vật
•Sẵn sàng: Có phương án dự phòng khi gặp sự
chất
9
cố xảy ra liên quán đến máy móc.
CNTT
•Tuân thủ:Tuân thủ đúng nguyên tắc khi sử
dụng và vận hành.
• Hiệu quả: Nguồn nhân lực CNTT dồi dào (700
nhân viên IT) nhiều kinh nghiệm, có kỹ năng
• Sẵn sàng:Đảm bảo hoạt động nhưng thích ứng

thay đổi còn hạn chế vì phải tiếp cận với một
Nhân lực
hệ thông mới gần như hoàn toàn, các phần 7
mềm trong từng khối sẽ bị loại bỏ, thay tên
hoặc làm mới hoàn toàn.
• Tuân thủ: Tuân thủ quy định và nguyên tắc
công việc.
 Bảng kế hoạch dự án xây dựng chiến lược
Giai đoạn

Nội dung thực thi
Quyết định xây dựng chiến lược và đầu tư CNTT
Đánh giá sự đầu tư
Thiết lập các quy trình theo phương pháp Cobit
Lập
kế Đánh giá quy trình thực hiện
hoạch
Hoàn thiện chiến lược CNTT
Đánh giá mục tiêu
Tiếp cận mục tiêu
Quản lý tài chính, kiểm soát rủi ro
Xây dựng quy trình hoạt động mới
Đánh giá quy trình
Cài đặt cơ sở hạ tầng
Đánh giá cơ sở hạ tầng
Cài đặt những ứng dụng CNTT cần thiết
Xây dựng
Đánh giá sử dụng, liên kết ứng dụng
Cấu hình hệ thống
Đánh gái cấu hình, đánh giá luồng thông tin

Đào tạo nhân lực
Đánh giá nhân lực

Mực
tốt

Mực
trung


Triển khai
và hỗ trợ

Quản
trị,
kiểm soát
CNTT
Báo cáo kết
quả

Quản lý hoạt động dịch vụ
Đánh giá tính hiệu quả
Quản lý hoạt động thông suốt và liên tục
Đánh giá mức độ sẵn sàng
Phân công công tác mới cho nhân viên
Kiểm soát khả năng thích ứng của nhân viên
Quản lý sự cố trong quy trình
Kiểm soát sự cố, có dự phòng
Đánh giá mức phát triển CNTT
Đánh giá tính hợp lý, hiệu quả của HTTT mới

Đánh giá sự thành công của chiến lược đề ra
Thiết lập công tác quản trị CNTT
Báo cáo về gai đoạn
Báo cáo đánh giá
Báo cáo rủi ro
Những vấn đề tồn đọng

 Bảng đánh giá kế hoạch đầu tư CNTT cho ngân hàng:
Tiêu chuẩn
Ngân sách dự án:
• <~$500.000
• Ta sẽ sử dụng phần mềm CNTT
của hãng SAP. Giảm thiểu vốn
đầu tư cho ngân hàng mà vẫn
triển khai được dự án CNTT phù
hợp, đtạ hiệu quả.
Mức độ tái cấu trúc:
• Tái cấu trúc lớn:Thêm phòng IT
trong “Khối đầu tư và vận hành”.
• Tái cấu trúc vừa: Cấu trúc lại các
hệ thống quản lý của các khối.
• Tái cấu trúc nhỏ: Thay đổi tên gọi
của 1 vài hệ thống quản lý.
Quản lý kế hoạch về:
• Tổ chức lại nội bộ: Cắt giảm một
số nhân viên khi hệ thống đã có
thể thay thế.
• Mở rộng phát triển:
• Nâng cao kỹ năng: Cho những
nhân viên làm việc trực tiếp với

hệ thống mới học sử dụng.
• Khung thời gian: 1 tuần
• Hao mòn HTTT: Không đáng kể.

Mức chấp nhận của ngân hàng
Chấp nhận nhưng yêu cầu công khai các
khoản thu chi.
Cân nhắc sử dụng SAP hay những phần
mềm khác.

Chấp nhận tái cấu trúc bộ máy của ngân
hàng.

• Tổ chức lại nội bộ: Cần xem xét
• Nâng cao kỹ năng: Yêu càu hệ
thông càng dễ sử dụng càng tốt,
tranh sử dụng những ngôn ngữ
chuyên ngành CNTT quá nhiều.
• Khung thời gian: Giảm thời gian
để nâng cao kỹ năng để đảm bảo
hệ thống hoạt động cáng nhanh
càng tốt.


2.5 Áp dụng Itil vào hệ thống, phần mềm của ngân hàng.
• Hỗ trợ dịch vụ :
 Quản lý cấu hình: Quản lý cấu hình của 5000 máy cá nhân và 130
máy chủ yêu cầu cấu hình đám bảo yêu cầu để phục vụ được số
lượng dữ liệu thông tin cực lớn của ngân hàng.
 Quản lý thay đổi: Có thể thay đổi các máy chủ, máy trạm, máy cả

nhân và thay đổi vè nhân sự đảm bảo hoạt động của phòng IT.
 Quản lý sự cố: Đề ra được những sự cố có thể xảy ra đặc biệt với
những máy chủ và những máy quan trọng phục vụ cho tất cả hoạt
động của ngân hàng.
 Quản lý vấn đề: Đảm bảo các vấn đề xảy ra phải được chỉnh sửa
một cách nhanh nhất và không ảnh hưởng đến các hoạt động khác
của ngân hàng.
 Quản lý phát hành: Phát hành các phần mềm mới với các tính
năng vượt trội hơn.
 Service Desk: 130 máy chủ được đảm bảo tại nơi an toàn, tranh sự
cố xảy ra đột xuất.

2.6 Lý do lựa chọn triên khai ERP và lợi ích
Khi hoạt động của công ty mở rộng, lượng hàng hóa phải quản lý ngày một lớn, những
giải pháp nhỏ mà công ty đang dùng bộc lộ một số điểm yếu.
Thứ nhất, cơ sở dữ liệu sau khi sử dụng một thời gian xảy ra hiện tượng “tràn” dữ liệu
(đầy bộ nhớ, xử lý chậm)
Thứ hai, là khó khăn rong việc liên kết các dữ liệu tại các chuỗi ngân hàng ở những vị
trí địa lý xa nhau (rất khó quản lý, gây hao phí nhân lực).


Thứ ba, trong quản lý về mặt nghiệp vụ của ngân hàng, ngân hàng phải mất nhiều thời
gian tập trung, phân tích dữ liệu từ những phần mềm khác nhau rồi đưa vào phần mềm
kế toán, khiến tính chính xác khó đảm bảo và thời gian kéo dài triền miên.
Thứ tư, là khó khăn trong quản lý cả về kinh doanh cũng như hiệu quả làm việc của hệ
thống nhân sự. “Vì vậy, ngân hàng đã tìm đến giải pháp ERP với tiêu chí: khắc phục
những bất cập hiện tại, giảm thời gian làm việc, giảm nhân công trong nghiệp vụ, giúp
quản lý chặt chẽ mọi vấn đề liên quan đến công việc.”
Lợi ích của ERP: ERP giúp tăng năng suất lao động, giảm nhân công lao động, các
thông tin của ngân hàng được tập trung, đầy đủ, kịp thời và có khả năng chia sẻ.

Bên cạnh đó, các thông tin có tính an toàn cao. Hơn thế nữa ERP giúp tổ chức lại
các hoạt động của ngân hàng theo các quy trình chuyên nghiệp.
-

Tiếp cận thông tin quản trị đáng tin cậy
Tránh dư thừa dữ liệu khi hoạt động
Giảm lượng hàng tồn kho
Chuẩn hóa thông tin nhân sự
Công tác nghiệp vụ chính xác hơn
Chuẩn hóa và tăng năng suất hoạt động
Quy trình tổ chức hoạt động và hoạt động nghiệp vụ được chính xác rõ ràng hơn
Quản lý toàn diện về hoạt động của ngân hàng
Đưa ra những quyết định kịp thời với thông tin sẵn sàng và chính xác
Phục vụ ngân hàng tốt hơn bằng việc hoạch định các kế hoach theo một lộ trình

tự động hóa
- Tăng hiệu quả hoạt động nhờ vào tiến trình hoạt động diễn ra trôi chảy
- Tối thiểu hóa chi phí – tối đa hóa doanh thu để đạt được lợi nhuận cao nhất
- Với hệ thống ERP, các thông tin của ngân hàng khá đầy đủ, kịp thời và có khả
năng chia sẻ cho mọi đối tượng cần sử dụng thông tin như khách hàng, đối tác, cổ
đông trong đó vẫn có tính bảo mật riêng của từng bộ phận. Sử dụng hệ thống ERP
cũng đồng nghĩa với việc tổ chức lại các hoạt động của DN theo các quy trình
chuyên nghiệp, phù hợp với các tiêu chuẩn quốc tế.
- Các modul của ERP cũng phục vụ cho các phòng, ban nhưng hơn thế, nó giải
quyết mối quan hệ giữa các phòng, ban khi mô phỏng tác nghiệp của đội ngũ nhân
viên theo quy trình. Thông tin được luôn chuyển tự động giữa các bước của quy
trình và được kiểm soát chặ chẽ. Các báo cáo trên phần mềm ERP có thể lấy thông


tin từ nhiều bước trong quy trình và thậm chí từ nhiều quy trình khác nhau. Cách

làm này tạo ra năng suất lao động và hiệu quả quản lý thông tin rất cao trong ngân
hàng.
=> ERP thực rự là một giải pháp tốt nhất để khắc phục những điểm yếu trên giúp
cho việc quản lý của ngân hàng dễ dàng hơn, nâng cao chất lượng sản phẩm, tiết
kiệm chi phí, tăng lợi nhuận, tăng năng lực cạnh tranh và phát triển thương hiệu của
ngân hàng. Không những tiên phong trong áp dụng ERP vào nghiệp vụ của 1 ngành
đặc thù taọ đà phát triển trong tương lai.

2.7 Dự trù khi áp dụng ERP
- Việc triển khai bao gồm: Cài đặt, huấn luyện, thiết lập hệ thống, chuyển đổi hệ
thống cũ sang mới, vận hành, bảo trì.
- Thời gian triển khai:
- Nhân công triển khai phần mềm ERP:
• Nhân công thường: 300 USD/Ngày
• Các chuyên gia: 300USD/Giờ
- Cấu hình máy chủ:

-

• Tên server: HP DL380p Gen8 8-SFF CTO Server
• CPU: Intel® Xeon® E5-2620 v2 (6 core, 2.1 GHz, 15MB, 80W)
• RAM: 1 x 8GB 2Rx4 PC3L-12800R-11 Kit
• HDD: 2 x 300GB 6G SAS 10K 2.5in SC ENT HDD
Nơi đặt máy chủ:
• Băng thông tron nước:
• Băng thông quốc tế:
• Đảm bảo điều kiện về điện, hệ thống làm mát, an ninh… đạt tiêu chuẩn
Tier3 (thêm hoặc bớt máy chủ vào nhóm).

CHƯƠNG 3. TRIỂN KHAI DỰ ÁN

3.1 Giai đoạn 1: Lấy ý kiến về như cầu của ngân hàng
3.1.1 Hạ tầng CNTT của ngân hàng hiện tại:
Hạ tầng CNTT hiện tại của ngân hàng tập trung chủ yếu vào nghiệp vụ là chính
trong đó các hạ tầng CNTT tập trung cho việc quản lý chỉ chiếm một phần không
nhỏ. Nếu muốn áp dụng ERP phải đầu tư thêm hạ tầng CNTT (5000 máy tính cá
nhân và 130 máy chủ).
3.1.2 Hoạt động kinh doanh của ngân hàng va định hướng trong tương lai:
Ngân hàng kinh doanh tập trung chủ yếu vào vốn vay của khách hàng và doanh
nghiệp, vốn điều lệ đầu tư ngoài ngành.
3.1.3 Nhu cầu của ngân hàng về một hệ thống CNTT hợp nhất giúp vận
hành toàn bộ ngân hàng.
Vì ngân hàng là một ngành đặc thù nên yêu cầu về CNTT là cực kỳ cao và cần thiết
để quản lý 5 khối chính. Vận hành đều đặn 5 khối này là một vấn đề của ngân hàng
đã từ lâu khi các khối liên kết không chặt chẽ với nhau gây ra xung đột không đáng
có.”Khối khách hàng cá nhân ”và”Khối khách hàng doanh nghiệp ” hay bị nhầm
lẫn vì hai khối này khá giống nhau về mặt nghiệp vụ nhưng lại có những khoản vốn
vay cựu kỳ chênh lệch, hay như “Khối đầu tư và vận hành” vẫn có những điểm
chúng với ”Khối đầu tư và kinh doanh” và “Khối đầu tư và giám sát”.
Vì thế phía bên ngân hàng yêu cầu : “Khối khách hàng cá nhân” và “Khối khách
hàng doanh nghiệp” phải độc lập nhưng vẫn phải liên quan đến nhau về mặt quản
lý. Đầu tư về kiến thức cho các nhân viên đẻ họ không bị nhầm lẫn trong khâu quản
lý thông tin.
3.1.4 Ngân sách đầu tư cho CNTT và giúp ngân hàng tính toán ROI
Ngân sách đầu tư cho CNTT không quá nhiều nhưng cũng chiếm một phần doanh
số của ngân hàng nhưng đổi lại tránh được các rủi ro về thông tin như lộ thông tin,
dự thừa thông tin. Mặt khác khi áp dụng CNTT sẽ giảm được một lượng ngân sách
không nhỏ cho những nhân viên mà CNTT có thể thay thế.