QUAN HỆ TƯƠNG TÁC VÀ VAI TRÒ NHÓM KHÔNG CHÍNH THỨC TRONG MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC

QUAN HỆ TƯƠNG TÁC VÀ VAI TRÒ NHÓM KHÔNG CHÍNH
THỨC TRONG MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC*
Lê Thị Mai- ĐH Tôn Đức Thắng
TÓM TẮT
Quan hệ tương tác và hoạt động nhóm không chính thức là
một trong những chủ đề gây nhiều sự chú ý của các nhà xã
hội học khi nghiên cứu về các quan hệ xã hội trong môi
trường làm việc. Công trình nghiên cứu của nhà xã hội học
Melville Dalton ở nhà máy Milo chứng minh rằng, những
cấu trúc quan hệ không chính thức như tình trạng bè phái,
những cuộc vận động chức vụ ngầm,… đan xen, hòa quyện
cùng với hoạt động sản xuất; Rằng, các nhóm không chính
thức là một sản phẩm tự nhiên, cần thiết tồn tại song song
với nhóm chính thức. Chúng có vai trò quan trọng trong
cuộc đấu tranh giành quyền kiểm sóat giữa các nhà quản lý
trong nhà máy, cần thiết cho cả việc kết dính tổ chức cũng
như thúc đẩy sản xuất trong môi trường làm việc.
*

*
*

1- NHỮNG NHÀ QUẢN LÝ MILO
Với vai trò là một nhân viên làm việc tại nhà máy Milo, Melville Dalton
đã thực hiện được cuộc nghiên cứu tham dự nhằm tìm hiểu những tương
tác không chính thức và những tác động của chúng trong việc thực hiện
những mục tiêu của tổ chức. Sau một thời gian làm việc tại nhà máy
Dalton đã có điều kiện để theo dõi các xung đột nảy sinh trong quá trình
lập kế họach bảo trì và chi phí thực tế cho công việc bảo trì bên trong các
phân xưởng tại Nhà máy Milo và giữa khối nhà máy Milo với Khối Văn
phòng. Bằng cách quan sát những hoạt động thực tế hàng ngày ở Milo,

Dalton đã xác định được mô hình bộ máy quản lý chủ chốt và xếp hạng
họ theo tiêu chí thẩm quyền và so sánh với mô hình tổ chức chính thức;
Đồng thời ông cũng đã có thể phác thảo về mặt lý thuyết mô hình làm
việc cho các nhóm và vai trò của chúng nhằm đạt được những mục tiêu
trong các điều kiện khác nhau.
………………………..

1


*. Bài đăng trên Tạp chí Khoa học xã hội. Viện Khoa học xã hội Việt
Nam. Viện phát triển bền vững Vùng Nam Bộ. Số 07 (31)/ 2009. Tr. 8999.

Hình số 1: Sơ đồ chính thức của Milo (sơ đồ giản lược)1

Văn Phòng Chính

Giám Sát nhà máy

Giám Đốc nhà máy

Finch

Stevens
Các Trợ lý Giám
đốc nhà máy
Trợ lý Giám Đốc nhà máy
Hardy
Knight

Blanke

Revere

Schnell

Lane

Springer

Forest

Taylor

Dicke

Boesel

Geiger

Meier

Smith

Peter

2

Ruf

Ames

O’Brien

Kirk

Rees
e


So sánh hình 1 và hình 2. Ngọai trừ Forest không có trong sơ đồ phi
chính thức (hình số 2) cho thấy các nhà quản lý của hình.1 được xếp hạng
lại tùy theo mức độ ảnh hưởng phi chính thức của họ.
Hình 2: Sơ đồ Bộ máy quản lý phi chính thức được hình thành qua tác
động phi chính thức tại Milo2

E. Hardy

L. Stevens

L. Knight
I. Rees
D. Schnell
O. Kirk

P. Finch

F. Lane
M. Springer

O. Blanke
B. Geiger

C. Revere

V. Ames
C. O’Brien
A. Ruf

F. Dicke

A. Meier
A. Meier
C. Smith

V. Peters
W. Taylor

3


Dalton đã xác định mức độ ảnh hưởng của một cá nhân, bằng những tiêu
chí: 1/ thông qua phản ứng của cấp dưới đối với các lệnh miệng hay lệnh
bằng văn bản của anh ta; 2/ so với cộng sự cùng cấp, anh ta ít bị lãnh đạo
cấp trên, và nhân viên cấp dưới xét nét đối với những thái độ, mong
muốn, và những ý kiến phát biểu không chính thức của anh ta; 3/ Mối
quan tâm của cấp trên và cấp dưới đến sự tôn trọng, ý thích hoặc hành
động của anh ta.
Mười lăm nhân viên đáng tin cậy của Milo đã được Dalton lựa chọn để
đánh giá mức độ ảnh hưởng của các nhà quản lý tại nhà máy. Tất cả

những người tham gia đánh giá đang, hoặc trước đó đã từng có mối liên
hệ gần gũi với những nhà quản lý mà họ đánh giá xếp hạng. Trong vai trò
một nhân viên Milo, Dalton đã có gắng hạn chế tối đa những khó khăn
trong đánh giá do những yêu cầu về mặt chuyên môn để những nhân viên
có thể dễ dàng đưa ra những nhận xét, đánh giá của mình. Đồng thời, trên
cơ sở kinh nghiệm bản thân và dựa trên kết quả của nhiều cuộc trao đổi
với các nhà điều hành và tất cả các cấp dưới của họ tính từ cấp Taylor trở
xuống, Dalton đã xây dựng được sơ đồ Bộ máy quản lý phi chính thức
được hình thành qua tác động phi chính thức tại Milo được thể hiện ở
hình 2.
Trong hình 2, cột giữa, tính từ Hardy và Stevens đến Rees, Springer, và
Blanke,… Những ô trên cùng cấp chiều ngang (Hardy-Stevens, GeigerRevere, Kirk-Finch) phản ánh việc họ được đánh giá là có cùng mức độ
ảnh hưởng ngang nhau. Trong nội bộ mỗi phòng ban, mức độ ảnh hưởng
của trưởng phòng được xếp hạng tùy thuộc vào mức độ quyền lực (ước
đóan) của anh ta đối với các công việc của nhà máy. Ví dụ, Springe được
xếp trên Blanke, sau đó mới tới C. Revere vì anh ta là người ít có ảnh
hưởng nhất trong số các nhà quản lý. Theo hình 1, V. Peters không phải
là trưởng phòng, nhưng mọi thành viên đánh giá đều đồng ý là nên xếp
anh ta vào sơ đồ không chính thức (hình 2), và mười ba người đã xếp V.
Peters cao hơn W. Taylor.
Có những sự khác biệt nhỏ trong sự đánh giá về một vài vị trí. Chẳng hạn
như, một số đánh giá của các nhà quản lý trong dây chuyền3 sản xuất
không cho rằng Rees có nhiều quyền hạn hơn Springer. Nhưng chính

4


những người này lại có thái độ e sợ 4đối với Rees. Vậy nếu dựa vào thái
độ của họ như là thước đo tầm ảnh hưởng của Rees, thì Rees đáng được
xếp hạng trên Springer. Có hai đánh giá xếp Peters dưới Taylor. Hai

người có sự đánh giá khác biệt này là những tổng quản, rõ ràng họ không
thích Peters vì anh này đã được chuyển từ khối văn phòng sang dưới sự
đỡ đầu của Blanke.
Sơ đồ không chính thức chỉ ra có sự khác biệt giữa người lãnh đạo (chính
thức trong cơ cấu tổ chức) và người lãnh đạo trên thực tế là ai. Melville
Dalton đã phân tích khá chi tiết về mối liên kết giữa những vị trí quản lý
chính thức và việc điều hành trên thực tế của các nhà quản lý qua cặp đôi
E. Hardy – L. Stevens. Dalton đã xếp Trợ lý Giám đốc nhà máy, E. Hardy
cùng một cấp với sếp của anh ta là L. Stevens bởi nhiều lý do.
Trong các cuộc họp cấp điều hành, Stevens rõ ràng là có ít quyền hạn
hơn Hardy. Stevens thường xuất hiện với vẻ bồn chồn, mở màn cuộc họp
bằng một vài nhận xét và sau đó nhường lời lại cho Hardy chủ tọa cuộc
họp. Trong suốt cuộc họp, phần lớn các câu hỏi đều hướng về Hardy. Các
phát biểu của Hardy khá chừng mực và thường không yêu cầu có sự xác
nhận lại của Stevens.
Ngoài ra còn có các tiêu chí hữu ích khác để đánh giá Hardy và Stevens.
Ví dụ như họ có phù hợp (hay không phù hợp) trong: a/ giọng nói khi cần
khích lệ, động viên; b/ bản lĩnh lãnh đạo khi chạm trán với công tác cán
bộ; c/ uy quyền/sức thuyết phục mạnh mẽ trong các tình huống khẩn cấp;
d/ (khả năng) thóat khỏi các tình huống làm trò cười hay bị sỉ nhục/bêu
rếu; e/ hiểu thấu cấp dưới; f/ xác định vị trí trong các họat động cộng
đồng, xã hội của xí nghiệp. Chẳng hạn, những người tham gia vào việc
đánh giá, tuyên bố rằng sự tán thành của Hardy, chứ không phải của
Stevens, là rất cần thiết cho những tiến cử quan trọng. Trong cuộc đấu
tranh cho những khỏan thưởng khích lệ bằng tiền, Hardy luôn đưa ra
những phản đối công khai về Rees. Khi nhà máy ngưng họat động vì sự
cố hay tình hình khẩn cấp, các cán bộ có trách nhiệm đều cố gắng “làm
cho yên chuyện trước khi Hardy phát hiện”, hoặc “trước khi Hardy biết
chuyện”, mà không cần hỏi ý kiến của Stevens. Trong rất nhiều trường
hợp quan trọng, các nhân viên văn phòng tìm gặp Hardy, chứ không phải

Stevens, như là người lãnh đạo cao nhất để mong làm anh ta hài lòng hay
để thuyết phục một điều gì đó. Ngay cả những công nhân sản xuất cũng
thể hiện sự khác biệt này. Khi thấy Hardy và Stevens cùng nhau đi bộ qua
nhà máy, họ thường nhận xét: “ông chủ và con chó của ông ta đang đến!”
với ám chỉ Hardy là ông chủ. Stevens cũng thường bị coi là “con sói cô
độc” vì “không hòa đồng và xa cách”. Đặc biệt, trong cuộc sống đời

5


thường, các nhân viên văn phòng công khai chống đối Stevens “không
bao giờ tham dự trong bất cứ việc gì”…. Không đủ rộng lượng trong
cương vị của một lãnh đạo – luôn luôn thổi bùng lên mọi chuyện (những
chuyện mà Hardy hay Springer không bao giờ để ý đến).
Trong sinh hoạt thường ngày. Hardy và Stevens và các viên chức cấp cao
khác thường ăn trưa với nhau. Ở những nơi đó, Hardy tiếp tục là chủ tọa
các cuộc đối thọai và là đích hướng đến để mọi người đưa ra các câu hỏi.
Đây không chỉ là dấu hiệu cho thấy anh ta gánh vác nhiều hơn các nhiệm
vụ được giao trong vai trò là phụ tá trong xí nghiệp, vì hầu như trong mọi
vấn đề, đều có một tay anh ta góp vào, bao gồm cả những vấn đề trọng
yếu.
Các họat động xã hội, kinh nghiệm nghề nghiệp, và có lẽ cả bề ngòai của
Hardy cũng là những yếu tố làm nên danh giá của anh ta tại Milo. Trong
các cuộc hội họp cộng đồng tiếng nói của anh ta được chú ý và coi trọng.
Ngoài ra Hardy còn có sự gắn bó chặt chẽ với cấp dưới vì anh ta vừa có
vị trí quản lý ở cấp Phòng và cấp bộ phận trong Nhà máy Milo, một kinh
nghiệm mà Stevens không có được. Điều này tạo cho Hardy một hiểu biết
riêng về các cộng sự, cộng với các phẩm chất khác của mình, cho phép
anh ta bỏ xa Stevens và nổi lên như là một thế lực trong nhà máy,….
2. VAI TRÒ CỦA NHÓM TRONG TƯƠNG TÁC PHI CHÍNH

THỨC
Khái niệm “nhóm” chỉ một tập hợp cá nhân có cùng lợi ích, với cùng mối
quan tâm. Đồng thời, nhóm còn có thể có nghĩa là hạt nhân đầu tiên
châm ngòi họat động của các nhóm trong hoặc ngòai hoạt động sản xuất
công nghiệp. Vì “nhóm” và “bí mật nhóm” là hai thứ cần thiết và không
thể tách rời trong đời sống của một nhóm nên người ta thường có đánh
giá tiêu cực khi nói đến “nhóm”. Các phe nhóm có thể phục vụ cho
những mục đích đạo đức hoặc phi đạo đức. Mọi tổ chức đều cần có
những “hội đồng cơ mật”. Liệu có tổ chức nào không có bí mật nằm trong
tay một số ít người – thường là người có trách nhiệm – nhiều hơn những
người khác, với mục đích và kết quả cuối cùng là giúp tất cả các thành
viên trung thành hơn với tổ chức? Những mục tiêu cơ bản trong một tổ
chức nói chung là: tăng cấp bậc và mức độ khen thưởng; tranh thủ được
nhiều hỗ trợ hơn trong họat động nghề nghiệp; tìm kiếm sự đồng thuận
của xã hội, che dấu các sự việc có thể làm lãnh đạo khó chịu; tranh thủ
được nhiều quyền lợi hơn, đặc biệt là những quyền lợi riêng từ lãnh đạo
cao nhất; và chia sẻ sự nổi tiếng với cấp trên,…
2.1 – CÁC LỌAI NHÓM
6


Mặc dù phe nhóm hình thành từ những tình huống khác nhau và liên kết
với nhau trong nhiều họat động, có thể phân loại nhóm theo cách đơn
giản nhất là dán nhãn đặt tên cho các nhóm trên cơ sở mối quan hệ của
chúng đối với nhóm chính thức và mục đích mà nhóm phục vụ cho các
thành viên. Tiếp cận theo hướng này, theo Dalton thì trong một tổ chức
như nhà máy Milo có thể có 3 lọai nhóm: nhóm hàng dọc, nhóm hàng
ngang, và nhóm ngẫu nhiên. Nhóm hàng dọc có thể được phân nhỏ thành
nhóm cộng sinh dọc và nhóm ký sinh dọc; Nhóm hàng ngang có thể được
phân nhỏ thành nhóm Tấn công ngang và nhóm Phòng thủ ngang. Nhóm

hàng dọc thường thấy trong phạm vi một phòng với mối quan hệ giữa
trưởng phòng với một số nhân viên thân tín. Nhóm hàng dọc là theo
nghĩa mối quan hệ trên-dưới giữa những cấp bật không ngang nhau.
Nhóm hàng ngang, có quan hệ xuyên qua nhiều phòng và phần lớn bao
gồm những quan hệ bình đẳng ngang cấp.
2.1.1- Nhóm hàng dọc: Nhóm cộng sinh dọc & nhóm ký sinh dọc
Nhóm cộng sinh dọc. Trưởng nhóm thường hỗ trợ và bảo vệ các nhân
viên trong nhóm; Làm bất cứ điều gì có thể để nhanh chóng đáp ứng nhu
cầu của họ và để củng cố vững chắc tương lai của họ trong xí nghiệp.
Trưởng nhóm bênh vực hành vi của họ trước các phê phán của các thành
viên khác trong phòng và với cấp trên của anh ta.
Để đáp lại những việc làm đó của trưởng nhóm, các nhân viên trong
nhóm cho anh ta biết đầy đủ về những đe dọa có thực hoặc chỉ là những
lời đồn đại đối với địa vị của anh ta. Họ kể cho anh ta nghe về hiện tình
cơ quan, hội ý phương sách đối phó với các “kẻ gây rối” ngòai nhóm, và
thảo luận những cuộc vận động liên phòng. Khi tình huống khẩn cấp cần
phải có hành động và trưởng phòng không có mặt hoặc không có thời
gian để hỏi ý kiến, các thành viên cấp thấp hội ý nhau và hành động vì lợi
ích của sếp, và theo ý muốn của sếp. Đây là hình thức nhóm phổ biến
nhất và lâu dài nhất với qui mô cấu trúc lớn, còn hơn cả “tinh thần đồng
đội” (teamwork) bởi vì nó chỉ cần một nhân sự của phòng làm hạt nhân.
Kết quả quan sát cho phép Dalton đưa ra nhận định rằng, các Nhóm cộng
sinh dọc hình thành nên một trung tâm quyền lực thực sự ở Milo, và
chúng có mặt ở cả cấp bộ phận lẫn cấp phòng. Nhóm của Blanke-DickePeters là một ví dụ nhóm mở rộng đến cấp bộ phận, và nhóm HardySpringer-Ames là một ví dụ khác. Tuy vậy, phe nhóm ở cấp bộ phận có
vẻ kém quan trọng hơn so với nhóm cấp phòng vì những thành viên trong
nhóm bộ phận thiếu sự ổn định hơn (vì họ dễ có khả năng và cơ hội để
được chuyển sang nhà máy khác chẳng hạn).
7

Nhóm ký sinh dọc. Theo nhận định của Dalton, khi xem xét đến nhóm
này thường có cách tiếp cận tiêu cực vì cho rằng hành vi câu kết là hiển
nhiên giữa những người có quan hệ họ hàng và trong công việc họ có mối
liên quan nào đó. Dalton cho rằng, kiểu tiếp cận này không giải thích
được gì về bản chất họat động của nhóm, hoặc nếu lọai nhóm này được
xem là có hại với tổ chức, nó cần phải được nghiên cứu nhiều hơn.
Thuật ngữ “ký sinh” được sử dụng ám chỉ sự trao đổi công việc giữa các
thành viên cấp thấp và cấp cao trong nhóm là bât bình đẳng. Những nhân
viên cấp thấp là những người nhận nhiều hơn cho, và có thể là người có
khả năng gây hại lớn cho cấp trên. Nhóm kiểu này không cần phải có mối
quan hệ gia đình. Nó có thể đặt trên nền tảng trước đó họ đã có quan hệ
bạn bè trong nhà máy hoặc ở chỗ khác, và hiện nay những nhân viên cấp
cao và cấp thấp đang cùng làm việc ngang cấp nhau. Nhân viên cấp dưới
có được vị trí hiện nay là nhờ một trong số các cấp trên của anh ta,....
Trên lý thuyết, vì lãnh đạo chỉ chú ý tới việc khen thưởng những phẩm
chất tốt của nhân viên (trong nhóm), đã tạo nên dư luận và niềm tin rằng
có những hỗ trợ đặc biệt cho nhân viên cấp dưới trong nhóm làm cho
những bạn đồng nghiệp e dè kính nể những lợi thế của anh ta mà họ
không có,... Nếu tình hình này lan rộng, trong nhóm sẽ có hành vi chống
lại lãnh đạo và diễn dịch sai lệch những cố gắng của lãnh đạo. Trước tình
huống đó, người lãnh đạo có thể sẽ phải thay đổi cách hỗ trợ nhân viên
cấp dưới trong nhóm, nhưng sự cảnh giác đối với nhóm này sẽ dẫn đến
nhiều hậu quả tiêu cực. Cái hại do nhóm ký sinh dọc gây ra đối với xí
nghiệp phần nhiều là do những can thiệp của nó vào họat động của lọai
nhóm cộng sinh.
Kết quả nghiên cứu tại Milo là cơ sở để Dalton đưa ra nhận định rằng,
nhóm cộng sinh là sự cần thiết cho một phòng ban nào đó để cạnh tranh
ngang bằng với các phòng ban khác trong việc dành những đặc quyền từ
ông chủ và để tạo nên những cơ chế làm việc với các phòng ban khác.
Tại Milo có một loại nhóm được Dalton mô tả là nhóm tấn công ngang,

đã tỏ ra có hiệu quả khi tạo ra nhóm ký sinh trong một số tình huống: 1/
hai hoặc nhiều hơn hai cán bộ cấp cao cùng đồng ý hỗ trợ các thân nhân
hoặc bạn bè của nhau đang làm việc trong phòng của họ trên cơ sở có qua
có lại. 2/ Một cán bộ tạo ra một chổ trống trong phòng anh ta dành cho
“người được gửi gấm” của người kia, 3/ tiến cử người đó nhanh hơn
những người khác, 4/ họăc giao anh ta công việc tốt hơn, 5/ hoặc thỏai
mái hơn để đổi lại những hỗ trợ tương tự của đồng nghiệp cho người
được anh ta bảo trợ. Sự hợp tác này, tất nhiên, thúc đẩy các cách hiểu
khác và hợp tác cùng hành động “xuyên phòng ban”.

8


Phòng,…

Phòng,…

Phòng,…

Phòng,…

Hình 3: Nhóm Hàng Ngang
2.1.2- Nhóm hàng ngang: Nhóm Phòng Thủ Ngang & Nhóm Tấn công
Ngang.
Nhóm Phòng Thủ Ngang. Nhóm này bao gồm nhân viên của các phòng,
họ hầu như ngang cấp nhau, thường được hình thành trong bối cảnh
“khủng hỏang”. Những điều kiện gây nên “khủng hỏang” trong môi
trường làm việc có thể là: Việc tái cơ cấu bị đe dọa, việc giới thiệu các
phương pháp mới không được ưa thích, hoặc có sự phản đối trong cùng
một nhóm khi có sự phân công lại nhiệm vụ sau khi tái cơ cấu,…. Nhóm

này có thể cũng xuất hiện “xuyên phòng” khi cùng nhau duy trì sự giám
sát liên tục (ví dụ: họ cùng có trách nhiệm với vịệc khởi phát những cuộc
đình công bất hợp pháp, giải quyết những tai nạn nghiêm trọng, theo dõi
và tìm giải pháp để thoát hỏi tình huống khách hàng tẩy chay hàng hóa
của nhà máy v.v…).
Thông thường, nhóm này chỉ mạnh trong một thời điểm cần thiết để đẩy
lùi hoặc điều chỉnh một đe dọa, rủi ro nào đó. Vì có tồn tại lâu hơn cũng
chẳng để làm gì, nên nhóm phòng thủ ngang sẽ dần im tiếng cho tới khi
trong nhà máy xảy ra một “khủng hỏang” khác; nhưng khi họat động nó
buộc nhóm cộng sinh phải yên lặng.
Sự cố kết của nhóm phòng thủ ngang thường yếu là vì đây là một cấu trúc
hàng ngang, được hình thành từ các bộ phận nhỏ của mỗi phòng, mỗi bộ
phận nhỏ và có tính chất tạm thời, các thành viên hoạt động khá thận
trọng bởi vì phần lớn lãnh đạo thường có thành kiến đối với những họat
động liên phòng. (xem hình 3)
Nhóm Tấn công Ngang. Nhóm này được phân biệt với Nhóm Phòng
Thủ Ngang chủ yếu ở mục tiêu và định hướng hành động của nó. Các
thành viên của nhóm là như nhau, và có quan hệ với nhau dựa trên những
thắng lợi hợp tác trong quá khứ nhằm đạt được những đặc quyền đặc lợi
và mưu mẹo hơn những người khác. Họat động của họ có xu hướng liên
phòng nhằm thực hiện những thay đổi hơn là chống lại sự thay đổi, xác
định lại trách nhiệm, hoặc thậm chí trực tiếp hóan chuyển trách nhiệm
cho nhau. Giống như họat động của nhóm phòng thủ ngang, những va
chạm liên phòng giảm xuống vì nhóm trở thành một khối hỗ trợ lẫn nhau.
Mục đích hoạt động của nhóm có thể là để được gia tăng phụ cấp; tiến
hành tái cơ cấu một cách thuận lợi hoặc để giành được những chiếu cố
hơn các đơn vị khác trong công ty; để giành ưu thế trong các cuộc đàm
9

phán sắp diễn ra giữa công đòan và ban lãnh đạo; để kiềm tra sự bành
trướng của một số nhóm nhân viên; hay để tiến cử thành viên nhóm lên
một vị trí cao hơn để anh ta có thể hỗ trợ lại nhóm,…. Và dĩ nhiên mọi
cấp điều hành, quản lý cấp cao, trưởng bộ phận, trưởng phòng, đều sốt
sắng trong việc hình thành nên nhóm này vì nó có vai trò để sửa sai các
hành động cực đoan bởi các phe nhóm ở cấp thấp khác.
Khi sự thăng cấp của một thành viên nhóm thành công, vị trí của anh ta
trong sơ đồ sẽ chuyển nhóm sang hình thức dọc, nhưng điều này không
có nghĩa hiển nhiên cần thiết phải phá hủy những quan hệ hàng ngang cũ.
Bởi vì trong vị trí mới, người được đề bạt thường phát hiện thấy những
trợ lý mới của anh ta không bằng những trợ lý cũ trước đây. Khi ấy anh ta
sẽ cố xoay sở để có được một người cộng sự thân cận cũ. Rõ ràng sự tiếp
tục những mối quan hệ và quen biết cũ gây cản trở việc thích nghi với bộ
máy vận hành mới. Ở đâu mà người được đề bạt thể hiện ưu thế bằng
những mối quan hệ cũ, ở đó anh ta và các thành viên trong nhóm hành xử
rất giống các chính trị gia đang vận động. Họ đưa ra những lời tán dương
và miệt thị những chuyện ngồi lê đôi mách trong nhà máy. Nếu điều kiện
cho phép, anh ta hợp tác với các vị sếp anh ta thích để giảm chi phí của
họ trên chi phí của người khác. Anh ta nói chuyện và hóan đổi đặc quyền
đặc lợi với bạn thân trong số những lãnh đạo mà anh ta muốn hỗ trợ,...
Blanke, Geiger, Meier, và Boesel là một nhóm tấn công ngang. Có một
thời họ làm việc chung một bộ phận; khi đó Blanke là trưởng phòng,
Geiger là trợ lý của anh ta. Meier và Bosel là trợ lý cho các trưởng bộ
phận của các phòng khác. Khi Blanke chuyển làm trưởng bộ phận khác,
Geiger kế tục sự nghiệp anh ta. Sau đó, cùng với 2 cán bộ có công việc và
kinh nghiệm thích hợp, Boesel trở thành trưởng phòng kế tiếp. Những
cuộc nói chuyện với Geiger và các người khác cho thấy Blanke và Geiger
hỗ trợ rất lớn cho Boesel và cả ba bọn họ đều đã từng làm việc cho Meier.
Là những tổng quản, Meier, Boesel, và Geiger đã hợp tác chặt chẽ với
nhau để giành được sự ưu ái của Revere. Nhờ sự hỗ trợ mạnh mẽ của

Boesel và Meier, Geiger có được ảnh hưởng lớn trong bộ phận cũng như
Revere. Mặc dù Blanke ở bộ phận khác, và tất cả họ đều phải đối diện với
môi trường làm việc mới, nhưng mối quan hệ cũ giữa họ đều được phục
hồi mỗi khi họ gặp rắc rối phải khắc phục các chướng ngại từ khối văn
phòng.
2.1.3- Nhóm ngẫu nhiên
Nhóm này được gọi là ngẫu nhiên vì thành viên của nó có thể đến từ bất
cứ thành phần nhân sự nào, từ người quản lý đến người được quản lý, và
họ không quan tâm đến những hệ quả nghiêm trọng của sự kết giao này.
10


Họ kết nối nhau khá thân, đủ để trao đổi những điều bí mật. Đặc trưng
của nhóm là, các thành viên nhóm không có mục đích chung chính thức
nào cùng chia sẻ trong nhà máy, nhưng sức hấp dẫn của nhóm chính là ở
tình bạn trong sáng và sự thỏa mãn khi giao tiếp xã hội. Tất nhiên, tình
bạn cũng có thể có trong các nhóm chức năng khác, nhưng tình bạn bè
không phải là mục đích và có lẽ cũng ít khi được thể hiện trong các nhóm
chức năng. Như một qui luật, các thành viên của nhóm ngẫu nhiên không
hòan tòan phải có chân trong các nhóm chức năng khác. Và thường là họ
không tham gia thực, hoặc nếu có tham gia, thì họ đã bị lọai khỏi nhóm
chức năng vì những bí mật của nhóm và không hòan thành được nhiệm
vụ nhóm. Thường họ là những người thờ ơ, thậm chí không biết mình có
mặt để làm gì trong phòng. Nhưng vì có mặt, họ vẫn được giao việc, kể
cả những việc không thích, và cứ thế, họ làm theo như cái máy. Kết quả
là họ bực tức, và tỏ ra không thích hợp với những thay đổi không chính
thức xảy ra chung quanh. Họ muốn thóat khỏi những rắc rối, tìm kiếm
những mối quan hệ vui vẻ lâu dài và đơn giản hơn. Và thế là họ tránh xa
công việc khi có thể để tận hưởng những buổi chuyện trò về mọi người và
những sự kiện… mà không bị ai giám sát. Bạn bè họ cũng vậy. Từ quán

café tới nhà tắm, họ gặp nhau và tán gẫu chuyện về phòng mình, về
những bất mãn…Tuy chỉ đứng ở rìa sự kiện, họ vẫn có những tương tác
không sâu với thành viên ở các nhóm khác. Thông thường, họ ít biết các
bí mật quan trọng vì các rào cản giữa họ với các nhóm chức năng nòng
cốt khác. Và họ có thể không hiểu hết ý nghĩa những điều họ biết được về
những vấn đề lớn.
Tuy vậy, lọai nhóm này rất quan trọng cho các công việc của nhà máy. Là
một nhóm nhỏ không bị kiềm chế đi “hay chuyện” khắp xưởng, những
nhóm này vừa là điểm rò rỉ thông tin từ các nhóm chức năng, vừa là
nguồn cung cấp thông tin cho họ. Như thế, nhóm ngẫu nhiên thúc đẩy các
họat động không chính thức trong nhà máy5. Một mẩu tin không hòan
chỉnh mà các thành viên trao đổi nhau có thể chỉ có ý nghĩa nhỏ đối với
người thờ ơ bên ngòai, nhưng có nhiều ý nghĩa đối với thành viên trong
các nhóm chức năng. Những đề tài kín đáo mà các thành viên nhóm ngẫu
nhiên nói ra, chẳng hạn cuộc vận động chi phí, hoặc “những thỏa thuận
của các quý ông” ở một cấp nào đó giữa công đòan và lãnh đạo nhà máy,
có thể lại là những câu trả lời rất thích hợp cho các câu hỏi hóc búa của
một nhóm hành động quan tâm đến vấn đề đó.
Ví dụ sau đây ở Milo cho thấy những con đường rò rỉ thông tin và hậu
quả đối với những người khác. Miller là trợ lý cho kỹ sư trưởng phòng
hóa, nhận được một khỏan tiền lương bí mật hàng tháng- “khỏan điều
chỉnh” 125 đôla. Anh ta muốn giấu thông tin này với cấp dưới, vốn đang

11


căng thẳng về vấn đề tăng lương để lấp khỏang cách về lương giữa họ với
phong trào công đòan thợ chưng cất và thợ lấy mẫu. Câu chuyện nảy sinh
từ việc Miller đã nói về “khỏan điều chỉnh 125 đôla” này với vợ - hiện
đang sinh họat trong câu lạc bộ phụ nữ của cộng đồng. Trong một dịp

ngẫu nhiên nào đó, vợ của Miller đem câu chuyện của chồng mình kể lại
với các thành viên câu lạc bộ, trong đó có một người là vợ của Sand, một
quản đốc phân xưởng thuộc phòng số 3. Sand lại kể chuyện này với
Wheeler, một trong số thợ lấy mẫu. Wheeler là bạn chơi golf với Sand và
đã từng cùng làm việc trong văn phòng Sand khá lâu. Sand tình cờ
chuyển câu chuyện bí mật từ vợ anh ta cho Wheeler. Wheeler đem kể lại
cho các thành viên trong phòng hóa học nghe. Tức giận vì “sự không
công bằng” của Miller, một số kỹ sư hóa học muốn đối đầu với anh ta về
mặt chuyên môn và dùng nó như là một đòn bẩy. Những người khác
không tán thành với cách cư xử như vậy, nhưng “để công bằng” mọi
người đồng ý hợp tác với thợ lấy mẫu, che đậy những hỏng hóc, sai lệch
của máy móc không cho Miller biết, kết quả là số lượng công việc phân
tích của họ được giảm xuống.
2.2- KIỂM SÓAT CÁC NHÓM
Do tính cách của những người tham gia nhóm, và cơ cấu tổ chức được họ
tạo nên, và mặc dù nhóm là cần thiết cho những phối hợp chặt chẽ trong
hành động chính thức lẫn không chính thức… đôi khi hoạt động của
nhóm vượt khỏi sự kiểm sóat, nên các nhóm cũng cần phải được “kìm
cương” lại. Ví dụ như trường hợp những nhóm cộng sinh dọc và hai hình
thức nhóm hàng ngang. Bằng những quan sát và những cuộc trao đổi với
những người cùng làm việc, Dalton nhận thấy thông thường các nhóm
họat động: (a) để tạo dựng sự nhịp nhàng trong công việc từ những người
có kỹ năng và khả năng rất khác nhau, người có những bất mãn riêng,
những công nhân liên tục thay đổi vị trí nhau theo những đợt tuyển dụng
thay người… ; và (b) để điều người vào những vị trí thích hợp và thay đổi
công nghệ cho nhau. Nhưng khi họat động này thất bại, hay khi những
yếu tố khác mang đến cho một phòng quyền hạn một cách tùy tiện dựa
trên những đóng góp của nó,… thì hành động sau cùng của một nhóm tấn
công ngang cấp cao là sửa sai sự lệch lạc này.
Trên thực tế, hầu như không bao giờ một cán bộ điều hành bị sa thải vì

các họat động phe nhóm. Các nhà quản lý cấp cao rất coi trọng những kỹ
năng cần thiết để cắt đứt hay chấm dứt tình trạng hỗn độn. Những mối
quan hệ công chúng và tư tưởng bình đẳng có thể cũng cần được phủ
nhận, nhưng những nhà quản lý cao nhất có khuynh hướng sẵn sàng xin
lỗi hơn là trừng phạt những hành vi quá trớn vì đôi khi chúng lại là những

12


kỹ năng xã hội cần thiết cho sự thông suốt mọi việc và hành động trong
cơ quan.
Tóm lại, kết quả nghiên cứu tại nhà máy Milo cho phép Melvill Dalton
đưa ra một số phát hiện quan trọng: trong bất kể một tổ chức nào đều có
những khỏang cách xuất hiện giữa lãnh đạo ra lệnh và lãnh đạo thừa hành
lệnh. Dấu hiệu của sự mất tổ chức, sự bất đồng ý kiến là cố hữu trong một
quá trình tái cơ cấu liên tục, dù được cho phép hay không,… Các nhóm
được xem như một cánh tay không chính thức của tổ chức, như một cái
van an tòan điều chỉnh áp suất theo hướng luôn có một thặng dư cần thiết
những cán bộ điều hành có năng lực và tham vọng tiến thân.
Những kế họach được thai nghén một cách lôgic của một cấp điều hành
có thể được cấp dưới thay thế bằng nhiều cách khác nhau để phù hợp với
những thay đổi trong quan hệ xã hội của họ; với tình trạng khẩn cấp trong
khi làm việc cũng vậy. Vì vậy, việc họach định, nói chung, phải có lôgic,
ngắn gọn, thậm chí nới lỏng ở một số lĩnh vực để tạo điều kiện quyền hạn
rộng rãi cho những sự kiện xã hội. Thành tựu trong mục tiêu của tổ chức
là thắt chặt thêm cá nhân với mục tiêu của nhóm, có thể gần hoặc xa với
mục tiêu của xí nghiệp. Trong một tổ chức, nhóm nhân sự cốt cán thường
có sự hiểu lầm xuất phát từ thực tiễn của quá trình kết hợp giữa hai nhóm
chính thức và không chính thức được phép tồn tại một cách hợp pháp.
Những người có thể giải quyết sự hiểu lầm, thường đứng ra phía trước

như một người lãnh đạo, có hoặc không có chức danh chính thức. Họ trở
thành hạt nhân của các nhóm, cùng làm việc trong các trung tâm liên kết
hành động, và như một nhịp cầu giữa những mục đích chính thức và phi
chính thức.
Xuất phát từ những kỹ năng khác nhau, thái độ, và việc luân chuyển cán
bộ, các hội nhóm vừa là sản phẩm tự nhiên, vừa là công cụ để họach định
và tiến hành sự thay đổi. Chúng phân ra thành những lọai nhóm có thể
nhận dạng được, có liên quan đến các nhóm chính thức của các vị trí điều
hành. Các hội nhóm là những người sáng lập, giữ ổn định, và đồng thời là
những người chống đối không thể thiếu và cần thiết cho sự thay đổi. Họ
cần thiết cho cả việc kết dính tổ chức cũng như thúc đẩy sản xuất. Họ giữ
gìn những nghi thức quan trọng và cần thiết cho sự tồn tại và tiến đến
mục đích thành công, và họ khơi gợi nhưng có kiểm sóat tình trạng xáo
động và rồi lại là người điều chỉnh những vấn đề nổi cộm của tổ chức.
Chú thích
1- The Sociology of Economic Life. Edited by Mark Granovetter and
Richard Swedberg. Westview Press, 1992. p. 316
13


2- The Sociology of Economic Life. Edited by Mark Granovetter and
Richard Swedberg. Westview Press, 1992. p. 317.
3- Đây là một trong những thái độ đánh giá đặc trưng của nhóm nhân
viên
4- Điều này thường được hiểu như “Nếu qua mặt anh ta, thì anh biết anh
ta sẽ làm gì đấy!”
5- Tất nhiên nhóm ngẫu nhiên không phải là nguồn rò rỉ tin tức duy nhất,
thành viên của những nhóm chức năng có thể kể những câu chuyện
không bình thường, và vì những mục đích có tính toán họ có thể truyền
một bí mật nào đó đến “một cái loa hai chiều”.

TÀI LIỆU THAM KHẢO
1- The Sociology of Economic Life. Edited by Mark Granovetter and
Richard Swedberg. Westview Press, 1992.
2- Melville Dalton: Nhà Quản Lý: Tập hợp Kiến Giải và Lý thuyết
Quản Trị (Newyork: John Wiley & Sons, 1959. Chương 3: “Tranh
Giành Quyền Lực trong Nhà Máy”.
Ts. LÊ THỊ MAI
Khoa Xã hội & nhân văn
Đại học Tôn Đức Thắng
ĐT: 0939248577.

14