Tóm tắt tình huống quản trị kinh doanh quốc tế

TÌNH HUỐNG 1: WIPRO
Lý thuyết:
-

Chiến lược kinh doanh quốc tế
Vòng đời sản phẩm theo Vernon

Áp dụng trong tình huống:
-

Wipro chuyển từ chiến lược quốc tế sang đa địa phương hóa:
+ Wipro thuê những người tại các địa phương để lãnh đạo thúc đẩy việc gia tăng
doanh số.
+ Wipro kinh doanh trực tiếp tại các quốc gia, hầu hết nhân viên tại đây là người

đại phương.
 Việc sử dụng người địa phương tạo những gắn bó về ngôn ngữ và văn hóa làm
khách hàng hài lòng và giúp công ty xây dựng mối quan hệ bền chặt.
+ Wipro cũng mua lại các công ty địa phương để giúp Wipro có mặt trên thị
trường địa phương.
+ Ở Đức, Wipro đã phát hiện rằng công ty có thể thành công hơn trong kinh doanh
nếu không chỉ người phát ngôn của công ty là người Đức mà cả công việc phát
-

triển được thực hiện tại chỗ bởi các kỹ sư người Đức.
Trên thực tế, thu nhập IT ở Ấn Độ và IT ở Hoa Kỳ không bao giờ bằng nhau vì
theo lý thuyết vòng đời sản phẩm mới của Raymond Vernon thì một sản phẩm
mới sẽ trải qua 3 thời kỳ: mới ra đời, trưởng thành và tiêu chuẩn hóa. Cụ thệ: các
nước phát triển như Mỹ sẽ phát triển sản phẩm mới và tiến hành tiêu chuẩn hóa
sản phẩm sau đó chuyển giao lại cho các nước đang phát triển. Như vậy, IT Mỹ sẽ
tìm công việc khác cao hơn công việc hiện tại nếu GE liên kết với Wipro nên thu

nhập của IT Mỹ sẽ tiếp tục tăng lên.


TÌNH HUỐNG 4: MATSUSHITA
Lý thuyết:
-

Sự thay đổi văn hóa xã hội
Văn hóa công ty

Áp dụng tại Matsushita
-

Sự thay đổi văn hóa xã hội ở Nhật

Văn hóa xã hội cũ
Quyền lực đẳng cấp
Sự gắn bó với nhóm, trách nhiệm hỗ tương
Không mạo hiểm
Quan tâm đến quá trình

Văn hóa xã hội mới
Dân chủ
Trách nhiệm cá nhân
Mạo hiểm, chấp nhận rủi ro
Quan tâm đến kết quả

Văn hóa xã hội tác động đến văn hóa doan nghiệp. Khi văn hóa xã hội thay đổi,
Matsushita vẫn duy trì văn hóa cũ dựa trên văn hóa xã hội cũ nên thất bại:
-

Trước đây, môi trường ít cạnh tranh nên đời hỏi nhân viên trung thành và tận tụy

-

với công việc (văn hóa truyền thống)
Khi môi trường cạnh tranh khốc liệu thì đòi hỏi nhân viên phải có tính sáng tạo,
mạo hiểm mới phù hợp với môi trường kinh doanh mới.

Bài học kinh nghiệm đối với Matsushita: sự dịch chuyển văn hóa xã hội tác động đến văn
hóa doanh nghiệp. Nếu văn hóa doanh nghiệp dịch chuyển theo văn hóa xã hội thì sẽ
thành công. Nếu MNCs, kinh doanh trên thị trường nước khác thì văn hóa doanh nghiệp
phải đi theo văn hóa thị trường của nước đó mới thành công được vì văn hóa doanh
nghiệp bị tác động bởi văn hóa của các nhân viên bên trong tổ chức.


TÌNH HUỐNG 5: PROCTER & GAMBLE
Lý thuyết:
-

Chiến lược kinh doanh quốc tế
Định hướng chiến lược
Cơ cấu tổ chức

Áp dụng tại P&G:
-

P&G theo đuổi định hướng chiến lược vị tộc: dựa vào những tiêu chuẩn giá trị và
lợi ích của công ty mẹ trong việc hoạch định chiến lược và điều hành các công ty
con ở nước ngoài như cơ sở trong nước. Do đó, P&G đầu tư trực tiếp ra nước

ngoài nhưng chủ yếu là xây dựng mới hoàn toàn để đảm bảo xây dựng công ty con

-

theo những tiêu chuẩn giá trị và lợi ích từ công ty mẹ.
Chiến lược của P&G khi xâm nhập vào thị trường thế giới:
+ Năm 1930-1970: P&G thực hiện chiến lược quốc tế.
+ Cuối những năm 1970 – những năm 1980: P&G thực hiện chiến lược đa địa
phương.
+ Những năm 1980, sau khi rào cản thương mại được phá vỡ: P&G thực hiện
chiến lược xuyên quốc gia. Những năm 1980, khi rào cản thương mại giữa các
nước bị dỡ bỏ nhanh chóng trên toàn thế giới và những thị trường quốc gia riên lẻ
hội nhập thành 1 thị trường toàn cầu hoặc 1 thị trường khu vực lớn hơn. Các nhà
bán lẻ được P&G dùng để phân phối sản phẩm của mình cũng đã phát triển lớn
hơn và toàn cầu hơn, họ yêu cầu sự chiết khấu giá từ P&G. Áp lực về chi phí và áp
lực về địa phương trong giai đoạn này làm P&G theo chiến lược xuyên quốc gia.
Để giảm áp lực về chi phí: P&G đã tiến hành đóng cửa các phân xưởng và tái cấu
trúc công ty để cắt giảm chi phí và tận dụng lợi thế kinh tế do quy mô. Để giảm áp
lực về địa phương: P&G là dùng chi phí tiết kiệm được mỗi năm đầu tư vào hoạt
động marketing, định hướng người tiêu dùng theo tiêu chuẩn sản phẩm của công

-

ty, làm cho sở thích và thị hiếu của người tiêu dùng xích lại gần nhau hơn.
Bài học kinh nghiệm đối với P&G: thị trường quyết định chiến lược kinh doanh và
chiến lược thay đổi thì cơ cấu tổ chức phải thay đổi. Cơ cấu tổ chức phù hợp thì


chiến lược mới thành công. Năm 1998, P&G thay đổi cấu trúc dựa trên quốc gia
và khu vực bằng cấu trúc mới gồm 7 đơn vị kinh doanh toàn cầu tự túc (cấu trúc

-

ma trận.
Nguy cơ đối với P&G:
+ Cơ cấu tổ chức theo cấu trúc ma trận dẫn đến sự đan xen nhau giữa sản phẩm và
khu vực, có sự không rõ ràng trong quản lý: một người có thể chịu 2 cách quản lý
khác nhau. Cụ thể, giám đốc đơn vị kinh doanh có thể chịu sự quản lý của giám
đốc sản phẩm và giám đốc khu vực dể dẫn đến sự chồng chéo và va chạm nhau.
+ Số tiền dư ra trong việc tái cấu trúc tổ chức, đóng cửa phân xưởng được đầu tư
vào hoạt động marketing. Tuy nhiên hoạt động marketing chỉ mang tính dự báo,
không chắc chắn sẽ thành công, dễ dẫn đến sự mâu thuẫn giữa ban lãnh đạo cấp
cao.
TÌNH HUỐNG 3: STARBUCKS

1. Khái niệm nhượng quyền thuần túy ? (Trả lời: nhượng quyền thuần túy chỉ là
Franchising)
2. Licencing? → nhượng quyền công nghệ sản xuất
3. Franchising? → nhượng quyền thương hiệu (có nhược điểm là không kiểm soát được
hoạt động kinh doanh của người khác.
Áp dụng trong tình huống:


Quyết định nhượng quyền và liên doanh vì: cà phê có nhiều loại tùy theo từng
quốc gia. Café phụ thuộc vào sở thích và thị hiếu của người tiêu dùng rất nhiều.



Nhượng quyền thuần túy sẽ chuyển sang 1 trong 2:

•

Mua lại 100% vốn.

•

Liên doanh và tiếp tục Franchasing.
 Starbucks nhượng quyền thương hiệu, sau đó liên doanh và nhượng quyền thương

hiệu cho công ty thứ 3.
 Hình thức xâm nhập thị trường kép:
• Nhượng quyền sau đó liên doanh (nhượng quyền cho công ty liên doanh)
• Hình thức mua lại (loại bỏ đối thủ cạnh tranh)
 Vì sao thị trường mục tiêu đầu tiên của Starbucks là Nhật: vì Nhật là quốc gia


công nghiệp đi kèm với xu hướng phát triển của thức ăn nhanh nên trà Đạo không
còn được ưa chuộng như trước. Giới trẻ Nhật lại có xu hướng thích cái mới
TÌNH HUỐNG 8: BLACK & DECKER
Công ty Black & Decker đang theo đuổi chiến lược xuyên quốc gia – cơ cấu tổ chức ma
trận.
CHIẾN LƯỢC
CƠ CẤU T/C

Quốc tế
Cty con

Đa địa phương
KV toàn cầu

Chuẩn toàn cầu

Chức năng

Xuyên quôc gia
Ma trận

Chuẩn → xuyên quốc gia
Chiến lược quốc tế → chiến lược đa địa phương
Bài học kinh nghiệm: thị trường tác động đến chiến lược, chiến lược tác động đến cơ cấu
tổ chức. Cơ cấu tổ chức phải phù hợp mới thúc đẩy chiến lược thành công.
TÌNH HUỐNG 10: DELL
1. Chuỗi cung ứng là gì? Quản trị chuỗi cung ứng?
2. Đặc điểm đặc biệt của chuỗi cung ứng của DELL là gì?
3. Mô hình dell có thể bị nhái nhưng đến giờ này vẫn chưa có công ty nào nhái theo
được?
4. Ý nghĩa 3 ngày là sao?
Áp dụng trong tình huống:
Chiến lược cạnh tranh của Dell: xuyên quốc gia
 Outsoursing của Dell quá nhiều, Dell không có nhà máy sản xuất linh kiện mà các linh

kiện được đặt hàng từ nhà cung cấp.
Nhà cung cấp  Dell  Khách hàng
 Khách hàng đặt hàng theo ý muốn, có quyền chọn lựa sản phẩm theo ý mình.
 Có mối quan hệ chặt chẽ ràng buộc với các nhà cung cấp thông qua các liên minh chiến

lược, Dell có cổ phần trong các liên minh, nhà cung cấp.
 3 ngày là thời gian tồn kho: Dell chỉ lưu kho hàng đủ để giải quyết nhu cầu trong 3 ngày


sau đó đặt lượng hàng mới (Dell tính lượng hàng trong 1 năm/365 ngày để tính được nhu
cầu trong 1 ngày sản xuất x 3 để có nhu cầu trong 3 ngày)

 Dựa vào thông tin khách hàng được lưu trữ, Dell có đội phân tích và dự báo dự liệu
khách hàng đúng đến 75%. Dell đặt hàng với nhà cung cấp nên luôn có hàng để giao cho
khách hàng. Nhà cung cấp là liên minh chiến lược với Dell nên lợi ích của Dell cũng là
lợi ích của nhà cung cấp, nên Dell luôn được ưu tiên cung cấp nguồn hàng.
-

Chi phí thấp do chỉ lưu kho trong 3 ngày và lưu trữ thông tin trên máy tính.
TÌNH HUỐNG 9: LOGITECH

Lý thuyết:
-

Chuỗi giá trị
Mô hình viên kim cương
Lợi thế so sánh của David Ricardo

Áp dụng trong tình huống:
-

Phân tích các hoạt động trong chuỗi giá trị của Logitech: hoạt động R&D tại Mỹ,
hoạt động sản xuất bao gồm thiết kế (tại Ireland) và sản xuất (lúc đầu tại Đài Loan,
sau chuyển qua Trung Quốc), hoạt động Marketing và Điều hành tại Mỹ. Hãy
phân tích tại sao các hoạt động trong chuỗi lại được thực hiện ở mỗi quốc gia khác

-

nhau?
Trung tâm đầu não lúc đầu ở Thụy Sĩ sau dời về Mỹ. Fremont là cái nôi của công
nghệ vi tính, Logitech dời trung tâm đầu não về đây để kịp thời nắm bắt những
thay đổi công nghệ để điều chỉnh thiết bị của công ty cho phù hợp với những thiết

-

bị chính khi có sự thay đổi về công nghệ.
Sản phẩm của Logitech là thiết bị ngoại vi nên mang tính thụ động, phụ thuộc vào
các thiết bị chính, nhưng Logitech vẫn phát triển mạnh mẽ do hoạt động R&D của

-

Logitech quá mạnh, đem lại nhiều lợi nhuận.
Chuỗi giá trị bao gồm nhiều hoạt động: hoạt động nào tạo ra giá trị lớn thì cần
được đầu tư nhiều, còn những hoạt động tạo ra ít giá trị thì cần duy trì hay giảm
chi phí để tăng lợi nhuận.