Nghiên cứu về xung đột và cách thức giải quyết xung đột của một doanh nghiệp

Lời mở đầu
Bước vào một thời kì hội nhập kinh tế như hiện nay, sự hoạt động của doanh
nghiệp ngày càng mạnh mẽ trên thương trường, thúc đẩy cạnh tranh trong nước và
ngoài nước. Chính vì thế các doanh nghiệp và công ty không ngừng đổi mới, tăng tính
sáng tạo và cạnh tranh, để giữ vững một vị thế trên thị trường và tăng lợi nhuận.
Muốn đạt được như vậy đòi hỏi doanh nghiệp phải vạch ra được những đường lối,
chính sách có hiệu quả nhằm phát triển công ty và quan trọng hơn cả là phải chu toàn
trong nội bộ doanh nghiệp. Mâu thuẫn là một điều khó tránh khỏi và dẫn tới xung đột
trong nội bộ doanh nghiệp, tổ chức là tất yếu phải xảy ra. Những con người khác nhau
với những mục đích và nhu cầu hoàn toàn khác nhau luôn dễ dẫn đến xung đột. Một
thống kê của nhà nghiên cứu Mỹ cho thấy,một nhà quản lý trung bình dùng 21% thời
gian trong tuần để giải quyết các mâu thuẫn , xung đột trong doanh nghiệp. Như vậy.
giải quyết mâu thuẫn và xung đột sao cho ổn thỏa là một công việc mà nhà quản lý
cần chú tâm để thúc đẩy doanh nghiệp làm việc tốt hơn.
Xung đột có thể xảy ra ở khắp mọi nơi trong doanh nghiệp, và xảy ra dưới nhiều
cấp độ khác nhau, từ nhỏ cho tới lớn. Kết quả của xung đột có thể dẫn đến thù oán lẫn
nhau, làm cho nội bộ doanh nghiệp khó gắn kết được với nhau, làm tàn phá nhân lực
và vì thế mà doanh nghiệp kém phát triển. Tuy nhiên, xung đột có thể là động lực của
sự phát triển. Nếu biết giải quyết chúng một cách khoa học thì biết đâu chúng là một
trong những động lực mang tính đột phá cho doanh nghiệp của bạn và giúp cho doanh
nghiệp ngày càng phát triển giữ một vị thế quan trọng trên thương trường. Xung đột
đều có hai mặt tích cực và tiêu cực, các nhà quản lý không thể loại trừ được chúng mà
chỉ có thể giải quyết và xử lý chúng một cách phù hợp. Nếu không được giải quyết ổn
thỏa sẽ làm tổn hại đến tình cảm và liên quan đến việc không hợp nhau,ảnh hưởng đến


nhóm làm việc và tính đoàn kết, làm nội bộ công ty tan rã và có thể dẫn tới nguy cơ
phá sản.
Theo đó, những câu hỏi như “Xung đột là gì?” và “ Làm sao để giải quyết
xung đột?” luôn khiến các nhà quản lý phải trăn trở. Để giải quyết thành công xung
đột nảy sinh trong công việc là điều không hề đơn giản nó đòi hỏi bạn phải nhận biết

một cách chính xác nguồn gốc nảy sinh xung đột và đưa ra hướng giải quyết hợp lý.
Việc giải quyết vấn đề xung đột ở nhiều doanh nghiệp, công ty có nhiều điểm khác
nhau phụ thuộc một phần vào năng lực xử lý xung đột cuả doanh nghiệp nói chung và
nhà quản trị nói riêng, vậy cách giải quyết của doanh nghiệp với những vấn đề xung
đột như thế nào?Có phù hợp hay không?. Đó là lý do mà nhóm 10 chúng em nghiên
cứu đề tài “Nghiên cứu về xung đột và cách thức giải quyết xung đột của một
doanh nghiệp”.


Nội dung
Chương I. Lý thuyết
I.

Khái niệm
Xung đột là sự bất đồng giữa hai hay nhiều phía( cá nhân hay nhóm) mà
mỗi phía cố làm tất cả những gì có thể để phía bên kia chấp nhận quan điểm
của mình trong việc giải quyết các vấn đề liên quan tới lợi ích hay các giá
trị xã hội.

II.
1.

Phân loại xung đột trong tổ chức
Xung đột giữa các cá nhân
Phổ biến nhất là loại mâu thuẫn xung đột giữa nhiệm vụ được giao và

khả năng của cá nhân,nó cũng có thể là mâu thuẫn giữa yêu cầu công việc
và nhu cầu của cá nhân.Các cá nhân trong tổ chức luôn có sự khác nhau bởi
vì cái nhìn, quan điểm, tính cách lợi ích khác nhau; giá trị và ước muốn của
họ bị ảnh hưởng bởi tiến trình xã hội hóa,lệ thuộc vào văn hóa truyền thống

của gia đình,mức độ giáo dục bề dầy kinh nghiệm…Do đó các cách giải
thích về các sự kiện và các kỳ vọng về mối quan hệ với những người khác
2.

3.

trong tổ chức của họ là khác nhau đáng kể.
Xung đột cá nhân với nhóm
Do quan điểm hay lợi ích của nhóm và cá nhân không phù hợp, mâu
thuẫn với nhau
Xung đột giữa các nhóm
Trong một tổ chức, tập thể có nhiều nhóm và quan điểm quyền lợi của các
nhóm không thống nhất với nhau. do sự phân công hợp tác chưa hợp lý, do
thiếu tôn trọng hay không hiểu nhau. Có thể là mâu thuẫn giữa các nhóm


hình thức, không hình thức….(các bộ phận nhóm với nhau, chính quyền với
4.

công đoàn…)
Xung đột bên trong cá nhân
Đây là mâu thuẫn xung đột không cùng loại với các xung đột trên hay
nói cách khác là nó không thuộc loại đã nêu trong khái niệm. Xung đột bên
trong cá nhân chủ yếu là mâu thuẫn về vai trò và trọng trách của cá nhân
trong tổ chức; giữa nhiệm vụ được giao và khả năng của cá nhân (nhà quản
trị giao cho những nhiệm vụ mâu thuẫn với nhân viên thực hiện).
Và cũng có thể là yêu cầu công việc mâu thuẫn vói nhu cầu cá nhân ví dụ
như do yêu cầu công việc làm cả ngày chủ nhật và ngày lễ mâu thuẫn với
nhu cầu vui chơi giải trí của nhân viên ;….. Mâu thuẫn còn xuất hiện khi
làm việc ở trong trạng thái quá tải, ít hài lòng về công việc và làm việc

trong trạng thái căng thẳng.
III.
Nguyên nhân của xung đột
1. Nguyên nhân xung đột giữa các cá nhân
Nguyên nhân gây lên xung đột cá nhân chủ yếu gồm:
• Sự đối xử không công bằng hoặc phân biệt đối xử trong công ty.
• Sự thiếu hụt hệ thống thông tin trong tổ chức.
• Xung đột giữa các thành viên có các công việc phụ thuộc lẫn nhau nhưng

2.

có vai trò xung khắc nhau
• Những khó khăn do môi trường xung quanh đem lại.
Nguyên nhân xung đột cá nhân với nhóm
- Không công bằng trong vấn đề đãi ngộ và ứng xử, phân công công việc
trong nhóm không công bằng.
-Sự bất đồng giữa các quan điểm:
Một người có thể cảm thấy bị coi thường khi ý kiến của anh ta không
được sếp chấp nhận trong khi ý kiến của người đồng nghiệp khác thì có.
Người khác có thể cảm thấy rằng anh ta không nhận được thời gian và
nguồn lực công bằng để hoàn thành một dự án. Người khác nữa có thể
cảm thấy không được lưu ý khi anh ta không nhận được sự thăng tiến như
hy vọng. Những điều như vậy khi không được giải quyết nhanh chóng có
thể tích luỹ theo thời gian và nuôi dưỡng sự chống đối.
-không thống nhất được ý kiến giữa các thành viên


-trưởng nhóm không có năng lực và tinh thần trách nhiệm
-xung đột do giữa các thành viên cũ trong nhóm với thành viên mới

3. Nguyên nhân xung đột giữa các nhóm
Xung đột giữa các nhóm chủ yếu do các nguyên nhân sau:
+ Sự phụ thuộc lẫn nhau đối với sự hoàn thành nhiệm vụ có thể là sự phụ
thuộc lẫn nhau khi cùng làm một việc với nhau, sự phụ thuộc mang tính
nối tiếp hay sự phụ thuộc quay lại với nhau.
+ Mục tiêu không tương đồng. sự tương đồng vốn có đôi khi tồn tại giữa
các nhóm do các mục tiêu cá nhân của họ.
+ Sự đe dọa, khi không có sự đe dọa, các bên dường như hợp tác nhiều hơn
và cac sbên hướng tới quan hệ hợp tác. Khi một bên có kgả năng đe dọa
phía bên kia, họ thường không thông báo về sự đe dọa mà sử dụng nó.
+ Sự gắn bó của nhóm. Khi các nhóm càng trở nên gắn bó thì xung đột
giữa các nhóm càng tăng.
+ Thái độ thắng-thua
Xung đột xẽ xảy ra khi tồn tại các điểm sau:
+ Khi một người xác định hay diễn đạt tình huống như là xung đột thắngthua
+ Khi một nhóm quyết định theo đuổi những mục tiêu riêng biệt của họ
+ Khi một nhóm hiểu nhu cầu của họ nhưng lại che dấu
+Khi một nhóm nỗ lực làm tăng vị trí của nó.
+ Khi một nhóm sử dụng sự đe dọa để đạt tới sự phục tùng hay quy phục.


+ Khi một nhóm quá chú ý tới nhu cầu mục tiêu vị trí của họ.
+ Khi một nhóm có ý định lợi dụng nhóm khi bất cứ khi nào có thể được.
+ Khi một nhóm cô lập nhóm kia.
+ Khi xung đột giữa nhóm xảy ra sẽ làm cho thông tin bị giảm, nhận thức
bị bóp méo, tạo ra nghi ngờ và ngăn cản con người nhận thức đúng đắn về
hành vi và động cơ của phía bên kia...
4.Nguyên nhân cung đột bên trong cá nhân
- Do đối xử không công bằng hoặc phân biệt đối xử trong công ty.
- Do áp lực công việc, công việc quá tải.

- Phân phối nguồn lực không hợp lí.
- Sự khác biệt giữa mục tiêu của cá nhân và công ty, tổ chức.
- Sự thiếu hụt hệ thống thông tin.
- Do năng lực của cá nhân không đáp ứng được công việc.
- Do giao tiếp kém giữa nhà quản trị và nhân viên, giữa nhân viên với
nhau.

IV. Biện pháp giải quyết xung đột
1. Các phương pháp xử lý xung đột
a) Nétránh :
• Lờ đi.Nếu xung đột không quá căng thẳng và không quá lớn,các nhà
quản lý có xu hướng thích lờ đi,làm ra ve nó không tồn tại.
• Tách ra.Nếu hai bên xung đột,khả năng thù địch và công kích sẽ giảm.


b) Xoa dịu.
Quá trình làm dịu bao gồm việc nhấn mạnh các điểm tương đông và lợi
ích chung của hai nhóm và tối thiểu hóa các mục tiêu của họ.
c) Thỏa hiệp.
Thỏa hiệp giữa hai nhóm bao gồm việc thỏa thuận về vấn đề
cùng bàn bạc để tìm ra lợi ích chung và những lợi ích đối kháng và thống
nhất phương án hành động trong tương lai. Đây là tình huống mà trong đó
mỗi bên chịu nhường một bước để đi đến giải pháp mà trong đó tất cả các
bên đều cảm thấy thoải mái nhất.
d) Cưỡng bức
e)Giải quyết vấn đề tận gốc
2. Biện pháp xử lý xung đột
- Giáo dục
- Thuyết phục
- Hành chính

V. Anh hưởng của xung đột
1. Tác dụng tiêu cực
- Khiến cá nhân chuyển hướng vận động ra khỏi mục tiêu chúng làm phân
cực nhóm và suy yếu tinh thần hợp tác
- Có quá nhiều xung đột rất có hại vì giải quyết mất nhiều thời gian làm
giảm năng suất và hiệu quả công việc
- Xung đột quá lớn thì không thể kiểm soát được dẫn tới giận dữ che mờ ý
chí
- Xung đột gây ra sự ức chế về mặt tâm lý ảnh hưởng xấu tới…


2. Tác dụng tích cực
- Mang lại cái nhìn rõ rang hơn về các vấn đề
- Lôi cuốn được nhiều người cùng tham gia vào giải quyết vấn đề
- Giam nhẹ sức ép, sự lo lắng
- Giup các cá nhân tang cường kiến thức và kĩ năng

Chương 2. Thực tiễn
I.

Phân loại xung đột
Ngoài những lạo xung đột giữa các cá nhân, cá nhân với nhóm, giữa các
nhóm hay bên trong cá nhân thì xung đột còn được phân loại theo hướng
khác:
-Phân loại (theo bộ phận)
+Mẫu thuẫn giữa các bộ phận.
+Giữa Giám đốc và CNV

+Giữa xếp và nhân viên
+Giữa các nhân viên.
+Nhân viên cũ – nhân viên mới.
+Mâu thuẫn nội tại của nhân viên
+Xung đột nhóm: nguyên nhân thông thườngnhất là xung đột giữa các
nhóm trong DN mànguồn lực khan hiếm, cần phải có thêm nguồnlực và
nhu cầu này mở ra xung đột
- Phân loại (theo tính chất lợi hại):
+Xung đột có lợi: Còn xung đột và mâu thuẫn có lợi trongmột DN khi nó
xuất phát từ những bất đồng về năng lực.Khi có quá ít xung đột và mâu
thuẫn cũng là bất lợi, vìngười ta trở nên tự mãn. Khi đó sẽ có rất ít hoặc
chẳngcó chút sáng tạo nào. Là nhà quản lý, bạn cần phải biếtphân biệt các
xung đột và mâu thuẫn giữa các cá nhân,giữa các nhóm, giữa các tổ chức
và ở chính cá nhân.
+Xung đột có hại: Theo các chuyên gia, xung đột và mâuthuẫn có hại là về
tình cảm và liên quan đến việc khônghợp nhau nhưng mang tính tàn phá.
Ðây là bản chất dẫntới nhiều khả năng thất bại khi giải quyết các xung đột
này.
II.

Nguyên nhân của xung đột
Có nhiều nguyên nhân dẫn đến xung đột,mâu thuẫn trong tập thể.Một
trong những nguyên nhân đó có thể là:
• Tập thể chưa phát triển hoàn chỉnh,tổ chức không chặt chẽ,kỷ luật chưa
tốt,chưa có sự phân công,phân nhiệm vụ rõ rang.
• Tập thể có các nhóm không chính thức xuất hiện các thủ lĩnh tiêu cực,cá
nhân cực đoan hoặc nhiều người dễ bị kích động.


• Điều kiện hoặt động gặp khó khăn khách quan như thiếu nguyên

liệu,thiếu phương tiện kỹ thuật,hang hóa ế,thiếu công nhân ,thiếu việc
làm.
• Các thành viên thiếu sự hiểu biết thiếu sự hòa hợp cần thiết do sự khác
biệt về tuổi tác,trình độ,kinh nghiệp cá nhân cách ứng xử giao tiếp.
• Không công bằng trong vấn đề đãi ngộ và ứng xử.
• Phong cách lãnh đạo không phù hợp,chưa có sự chan hòa,thống nhất
trong ban lãnh đạo…
• Có nhiều nguyên nhân khác như:Mục tiêu không thống
nhất.chênh lệch về nguồn lực,có sự cản trở của người khác,căng thẳng
tâm lý từ nhiều người,sự mơ hồ về quyền hạn,giao tiếp bị sai lệch…
Ngoài ra còn có những nguyên nhân khác như:
- Truyền thông: Xung đột sẽ phát sinh nếu người truyền thông điệp và
người giải mã thông điệp không trùng nhau.
- Cơ cấu tổ chức: Trong tổ chức có những phòng ban thường xuyên mâu
thuẫn với nhau, ví dụ phòng bán hàng và phòng kế toán thu nợ. Phòng bán
hàng muốn tăng doanh số nên hay cho khách hàng nợ, trong khi kế toán lại
muốn giảm bớt các khoản nợ t ừ khách hàng để thu hồi nợ dễ dàng hơn.
- Các biến cá nhân: Sự khác biệt về giá trị, tính cách của mỗi các nhân
cũng là nguyên nhân dẫn đến xung đột. Việt Nam ta có câu “thương nhau
củ ấu cũng tròn, ghét nhau trái bồ hòn cũng méo”. Điều này cho thấy trong
cuộc sống có những người chúng ta cảm thấy họ thật đáng yêu, dễ dàng
trao đổi hay làm việc chung, nhưng có những người chỉ nhìn họ thôi mà tự
nhiên mình có ác cảm. Vậy nếu làm việc chung thì xung đột là không thể
tránh khỏi.
III. Giaỉ pháp giải quyết xung đột


Ngoài những giải pháp trên, trong các doanh nghiệp thường sử dụng
các phương pháp, biện pháp khác nhau:
-Phương pháp cạnh tranh

Đây là phương pháp giải quyết xung đột bằng cách sử dụng “ảnh hưởng”
của mình. Ảnh hưởng này có từ vị trí, cấp bậc, chuyên môn, hoặc khả
năng thuyết phục.
Áp dụng khi :
• Vấn đề cần được giải quyết nhanh chóng
• Người quyết định biết chắc mình đúng
• Vấn đề nảy sinh đột không phải lâu dài và định kì
- Phương pháp hợp tác
Là việc giải quyết xung đột bằng cách thỏa mãn tất cả mọi người có liên
quan.
Áp dụng khi :
* Vấn đề là rất quan trọng, và có đủ thời gian để tập hợp quan điểm, thông
tin từ nhiều phía để có phương pháp xử lý hoàn hảo nhất
* Trong nhóm đã tồn tại mâu thuẫn từ trước
* Cần tạo dựng mối quan hệ lâu dài giữa các bên
- Phương pháp lẩn tránh
Là cách giải quyết xung đột bằng cách phó mặc cho đối phương định
đoạt, hoặc người thứ 3 định đoạt. Những người dùng phương pháp này
không tham gia vào tranh luận để đòi quyền lợi. Dù cho kết quả thế nào
họ cũng không có ý kiến, và thường tích tụ lại sự không hài lòng của
mình.
Áp dụng khi :
• Vấn đề không quan trọng
• Vấn đề không liên quan đến quyền lợi của mình
• Hậu quả giải quyết vấn đề lớn hơn lợi ích đem lại
• Người thứ 3 có thể giải quyết vấn đề tốt hơn


- Phương pháp nhượng bộ
Là phương pháp xử lý xung động bằng cách sẵn sàng hy sinh quyền lợi

của mình, mà không đòi hỏi hành động tương tự từ bên kia.
Áp dụng khi :
* Giữ gìn mối quan hệ tốt đẹp là ưu tiên hàng đầu
* Cảm thấy vấn đề là quan trọng với người khác hơn với mình (thấy
không tự tin để đòi quyền lợi cho minh)
Ngoài ra 1 số doanh nghiệp còn có cách xử lý xung đột:
Để giải quyết mâu thuẫn, xung đột trong doanh nghiệp, trước hết nhà
lãnh đạo hãy lắng nghe các bên trình bày quan điểm của mình, sau đó ra
quyết định đình chiến xung đột, giành thời gian thu nhập thông tin, tìm
hiểu nguyên nhân. Trên cơ sở đó đưa ra các chiến lược giải quyết mâu
thuẫn, xung đột.
-

Lắng nghe: Lắng nghe các bên trình bày và giải quyết quan điểm của
mình, và nghe họ đánh giá về đối phương. nhà lãnh đạo cần xem xét kỹ

-

lợi ích của họ trong trong vụ xung đột
Ra quyết định đình chiến: Các mâu thuẫn, xung đột khó có thể giải
quyết được ngay. Nhà lãnh đạo cần thời gian tìm ra bản chất của vấn đề.
Hãy dùng quyền yêu cầu chấm dứt xung đột, và thông báo thời hạn giải

-

quyết cho các bên
Thu thập thông tin: Yêu cầu các bên cung cấp thông tin. đồng thời thu
thập thông tin từ mọi nguần, mọi người có liên quan trực tiếp hoặc gián
tiếp tới các bên gây nên mâu thuẫn xung đột. cần phải xác định được

-

đâu là thông tin chính xác, có giá trị.
Tìm hiểu nguyên nhân: Tìm hiểu rõ nguyên nhân, lãnh đạo mới tìm ra
hướng giải quyết. Liệt kê ra tất cả các nguyên nhân có thể dẫn đến mâu

-

thuẫn, xung đột và xác định xem đâu là nguêm nhân chủ yếu
Ap dụng chiến lược giải quyết: Các chuyên gia quản trị doanh nghiệp
đã đưa ra ba chiến lược phổ biến: một là thắng-thua ,hai là thua-thua ,ba
là thắng-thắng


+ lược thắng-thua là chiến lược tạo cho người nào đó chịu thua. chiến
lược này thường được dùng khi có một xung đột xảy ra, khi các bên
không tự giâỉ quyết được xung đột và gây rắc rối cho doanh nghiệp.
+chiến lược thua-thua được tìm thấy trong khi xung đột xảy ra và có
thỏa hiệp được thực hiện do những liên quan đến xung đột, mỗi bên
phải đầu hàng cái mà họ muấn. các bên liên quan sử dụng một trọng
tài. trọng tài thường đề nghị một giải pháp mà không bên nào hạnh
phúc 100%. các bên liên quan bị bắt buộc sử dụng luật mà không có
bên nào linh động. cả hai bên đều mất mát khi sử dụng các quy tắc
nào đó.
+chiến lược thua-thua được sử dụng khi cần một giải pháp nhanh.
trong trường hợp này thường là nhà quản lý phải thấy rằng không có
thời gian để chờ đợi.
+chiến lược thắng-thắng chỉ ra vấn đề gốc rễ tạo ra xung đột. việc
thực thi chiến lược này đồi hỏi phải kiên nhẫn và linh động của trung
gian. bí quyết chính là tập trung xác định vấn đề mà mọi người có thể

chấp nhận
+cả hai bên thắng-thua và thua-thua tạo cho các bên liên quan một
mối quan hệ không tốt đẹp lắm. những người có liên quan có xu
hướng ngĩ đến khía cạnh thắng và họ bị thua, mất mát bao nhiêu.
chính vấn đề trở nên gần như là thứ yếu
Tuy nhiên khi giải quyết xung đột, cách tốt nhất với một nhà quản lý là
cần phải xem xét thái độ của mình. cần phải giữ thái độ tích cực, nhận ra
những cuộc xung đột có lợi cho doanh nghiệp. cần phải kiềm chế cảm xúc
khi kiểm tra. không nên để cảm xúc dẫn dắt tién trình. nhà quản lý cần
quyết đoán để có thể giải quyết xung đột thành công.


IV. Các tình huống trường hợp xảy ra tại các doanh nghiệp
1.
a)

Xung đột giữa các cá nhân
Tình huống 1
Xung đột về lợi ích diễn ra bởi nhân viên cũ cho rằng mình được mức
lương thấp hơn nhân viên mới là không công bằng. Mặc dù có thể nhân
viên mới vì một lý do nào đó ( năng lực hơn, mức giá chung trên thị trường
thay đổi, năng lực đàm phán về tiền lương) mà có được mức lương cao hơn
nhân viên cũ, nhưng dù sao xét về số năm công tác và kinh nghiệm thì
người nhân viên này vẫn hơn . Điều này đương nhiên khiến nhân viên cũ
cảm thất không công bằng và chính từ đó nảy sinh xung đột
- Từ phía nhân viên cũ : đó là sự hằn học với nhân viên mới, lộ rõ thái độ
ganh ghét, không hợp tác. Thêm vào đó là cảm giác chán nản với công việc
và thâm chí là muốn tìm việc ở một công ty khác.
- Về phía nhân viên mới : do phải chịu ấp lực từ nhân viên cũ cộng thêm
việc phải gồng mình tự giải quyết tất cả mọi công việc mà mình mới làm

quen cũng khiến hiệu quả làm việc không cao và cũng có thể dẫn đến hậu
quả là bỏ việc. Loại xung đột này gây thiệt hại rất lớn cho doanh nghiệp ở
chỗ, doanh nghiệp có thể bị mất đi cả hai nhân viên cũ và mới chính vì thế
nếu không xử lý tốt thì doanh nghiệp sẽ là người chịu thiệt.
Trong trường hợp này, người quản lý hay bộ phận nhân sự đã không có sự
giải thích thỏa đáng và công khai các chính sách cho nhân viên nên dẫn tới
tình trạng “hiểu lầm” hay bất mãn trong công ty. Có những quy định rõ
ràng về lương thưởng và điều chỉnh kịp thời mức lương của nhân viên, cả
cũ và mới cho phù hợp với giá cả thị trường sẽ giúp tránh được những mâu
thuẫn nội bộ và sự không hài lòng của nhân viên như thế này. Tất nhiên
thông tin về lương nên được càng bí mật càng tốt, nhưng doanh nghiệp
không có gì để đả m bảo rằng thông tin sẽ không bao giờ bị rò rỉ ra bên
ngoài, vậy thì hệ thống đãi ngộ và chăm sóc nhân viên tốt của bộ phận
nhân sự sẽ giúp công ty giả m thiểu tối đa những thiệt hại về người và công
việc. Bởi vì lương là một vấn đề rất nhạy cả m, nó đánh vào nhu cầu và
mục đích trực tiếp của người lao động. Do vậy, khi thông tin về lương bị rò
rỉ và gây ra những mâu thuẫn nội bộ do mức lương của mọi người không
bằng nhau, đối tượng thiệt thòi nhất chính là công ty hay doanh nghiệp, bởi
một công ty có sự mâu thuẫn nội bộ thì sẽ khó lòng ổn định và vững mạnh
về lâu dài.
b) Tình huống 2:cũng là xung đột giữa các cá nhân

Xung đột giữa các cá nhân trong công ty, tỏ thái độ không tốt với nhau
-

Biểu hiện:
+ Gây cản trở trong công việc của nhau
+ Cố tình làm sai lệch thông tin trong công việc

+ Nói xấu với cấp trên, đồng nghiệp về người khác
+ Tỏ thái độ không tôn trọng với người xung đột
+I lại công việc cho người khác

-

Nguyên nhân


+ Vị trí công việc: Cùng vào một thời điểm, một công việc nhưng một
người được lên chức, một người vẫn ở vị trí cũ
+ Chế độ ưu đãi của công ty: cùng một việc, cùng một vị trí làm việc
nhưng chế độ ưu đãi của công ty đối với từng nhân viên khác nhau
+Quan điểm thái độ cá nhân: Người đó cso vẻ ngaoị hình hơn mình và
được mọi người yêu quý đối xử thân thiết hơn
+Ap lực công việc hay phân công công việc không đồng đều: người có
khối lượng làm nhiều, người ít
+ Tác động từ bên ngoài: chuyện gia đình, bạn bè, các mối quan hệ…dẫn
tới tâm trạng không thaoí mái, không vui vẻ tở thái độ khó chịu với người
khác
+ Không thống nhất quan điểm trong công việc
+ Do mâu thuẫn cá nhân từ trước khi làm việc cùng
+ Các mối quan hệ cá nhân
-

Giaỉ pháp:
+ Cấp trên để ý thái độ đối với từng nhân viên đối với công việc được gaio
+ Chế độ ưu đãi công khai và tuyên bố cho mọi người biết và đưa ra ý kiến
thống nhất, quyết định công khai
+Phân công công việc hợp lý theo năng lực làm việc của mỗi cá nhân nhân

viên
+Nhà quản lý nắm bắt tình hình của nhân viên sớm có phương án giải
quyết, tổ chức các hoạt đông ngoài giờ gắn kết giữa các cá nhân cũng như
gần gũi giữa cấp dưới và cấp trên
+Trao đổi riêng với từng cá nhân để hiểu hơn về họ và xem thái độ cũng
như năng lực của họ đối với công việc để sắp xếp công việc hợp lý.

2. Xung đột cá nhân với nhóm

Tình huống: Trong 1 nhóm kinh doanh của công ty X đa số các thành
viên trong nhóm đã thống nhất một mục tiêu, phương hướng kinh doanh


cho cả nhóm.Đó là hạ giá thành sản phẩm để tiêu thụ hành nhiều hơn và
nhanh hơn. Tuy nhiên, anh A lại đưa ra ý kiến cho rằng phương hướng đó
không hợp lý, anh cho răng hạ giá thành sẽ ảnh hưởng đến lợi nhuận và có
thể khách hàng cho rằng sản phẩm của công ty mình kém chất lượng. Ý
kiến của A lập tức bị cả nhóm bác bỏ do m.n nghĩa là nhân viên mới chưa
có kinh nghiệm thị trường thực tế nhiều. Xung đột giữa A và cả nhóm xảy
ra.
Giaỉ pháp giải quyết xung đột của nhà quản trị:
Đầu tiên tìm hiểu nguyên nhân của sự xung đột,lắng nghe mọi người
nói, xoa dịu sự xung đột giữa A và nhóm. Sau đó phân tích ý kiến của A
đưa ra, đúng ở đâu hợp lý ở đâu hay chỗ nào không được để mọi người
cùng hiểu và thảo luận về phương án tốt nhất cho công ty.
3.

Xung đột giữa các nhóm

Xung đột giữa các nhóm thường dẫn đến giảm thông tin và sự tương tác gi

ữa chúng.Vì vậy, nhà quản trị cần phải đưa hai nhóm đến với nhau và tạo r
a mối liên hệ giữa chúng sẽ góp phần làm giảm xung
đột. Trong thực tiễn viêc đem hai nhóm đang xung đột lại với nhau là một
việc khó và chưa chắc gì đã giải quyết được vấn đề, vì thế nhàquản trị có th
ể chọn một chiến lược tốt hơn đó là mang hai người lãnh đạo của hai nhóm
xích lại gần với nhau hơn, hiểu rõ về nhau hơn, việcgặp gỡ này sẽ phần
nào có lợi hơn cho việc giải quyết xung đột giữa hai nhóm. Tuy nhiên, khi
cuộc thảo luận được tổ chức công khai với các thành viên thì người lãnh đạ
o nhóm lại muốn gây ấn tượng tốt với những thành viên trong nhóm họ nê
n họ đã đề cao sự đấu tranh thay vì gắng giải quyết sự khác biệt quan
điểm.
Ngoài ra, nhà quản trị có thể sử dụng chiến lược thay đổi thành viên từng t


hời kì hoặc chia sẻ tài liệu giữa hai nhóm, việc chia sẻ tài liệu được ưu tiên
thực hiện hơn là việc thay đổi thành viên do khi trao đổi thành viên thì khả
năng xảy ra tình trạng “ma cũ bắt nạt ma mới” là rất cao. Thông thường
dẫn đến xung đột nhóm là sự độc lập giữa các nhiệm vụ.
Ví dụ như: Tình hình nhân sự của Công ty Y: Do được tập hợp từ
những phòng ban khác nhau trong tổ chức để cùng hoàn tất một nhiệm
vụ.Các kỹ sư trong nhóm phát triển sản phẩm thiếu kiên nhẫn với phòng
tiếp thị lúc nào cũng quan tâm đến việc khách hàng sẽ đón nhận sản phẩm
mới ra sao. Họ nói: “Chúng ta không nên bám riết lấy những gì khách hàng
muốn. Nếu chúng ta tạo ra sản phẩm tốt hơn thì khách hàng sẽ tự tìm đến
chúng ta”.Phòng tiếp thị phản bác: “Điều đó vẫn chưa đủ. Chúng ta phải
hiểu rõ yêu cầu của khách hàng trước khi xúc tiến công việc”
 Mâu thuẫn, xung đột xảy ra .
Ngoài mục tiêu chung là giữ vững ổn định và phát triển doanh nghiệp
mỗi phòng ban, mỗi nhóm có các nhiệm vụ mục tiêu để phát triển riêng,
trách nhiệm chồng chéo lẫn nhau. Do đó thực thi công việc có nhiều tình

huống xảy ra có lợi với nhóm này nhưng lại bất lợi với nhóm khác, không
thể hỗ trợ nhau….nên việc tạo ra xung đột là tất yếu. ngoài ra, nguồn lực
khan hiếm, nhu cầu có thêm nguồn lực cũng mở ra sự xung đột. Văn hóa
ứng xử trong một tổ chức cũng cũng ảnh hưởng đến sự xung đột. Việc áp
dụng dân chủ cũng cần bảo đảm đúng bản chất của nó. Khi áp dụng thái
quá phương pháp dân chủ quá trớn, nhà quản lý không chịu trách cuối
cùng mà viện cớ tập thể quyết định- xung đột về quyền lợi và cách tiếp cận
công việc sẽ nảy sinh giữa các nhóm- các phe phái, trong đó bản thân các
nhà quản lý thuộc về một phe hoặc tệ hơn, không phe nào muốn dung nạp
họ cả. Nói chung tổ chức dễ rơi vào tình trạng vô chính phủ, quan
điểm.Thông tin không được cung cấp một cách đầy đủ và chính xác hoặc
theo cách phù hợp dẫn đến rò rỉ thông tin. Chính sự úp mở này dẫn đến


nghi kỵ, cảm giác bị đối sử bất công bằng trong công việc hưởng quyền
được thông tin và dẫn đến sự bình luận khác nhau về vấn đề tức là sự đông
đại không cần thiết. Nếu như các nhà quản lý và tập thể có thói quen né
tránh, không có chiến lược để đối mặt và tìm cách giải quyết thì các xung
đột có xu hướng ngày càng nhiều hơn, trầm trọng hơn và trong phần lớn
các trường hợp như vậy thì các bên lien quan trực tiếp đến xung đột sẽ là
nạn nhân của nhiều kiểu áp bức, hệ lụy.

4.

Xung đột bên trong cá nhân
Hiện nay, tại các công ty, doanh nghiệp, tổ chức việc xuất hiện các
xung đột là không thể tránh khỏi. Quản lí các xung đột luôn được các công
ty đặc biệt đặc biệt là các nhà quản trị quan tâm và kĩ năng quản trị xung
đột thành một kĩ năng không thể thiếu của một nhà quản trị tương lai.
Trên thực tể hiện nay rất nhiều, cá nhân làm việc tại công ty gặp phải

xung đột bên trong cá nhân đặc biệt là ở các nhà máy hiện nay. Nguyên
nhân chủ yếu ở đây do: mâu thuẫn giữa năng lực giữa cá nhân và nhiệm vụ
được giao; hoặc do áp lực công việc quá lớn khiến mỗi cá nhân bị stress,
căng thẳng,….dẫn đến các cá nhân phải nghỉ việc hoặc vẫn làm việc nhưng
hiệu quả của công việc không cao.
Tại nhà máy của sam sung ở Việt Nam hiện nay ở các tỉnh Thái Nguyên
và Bắc Ninh, các công nhân làm việc ở nhà máy này đều phải làm việc
dưới một môi trường làm việc căng thẳng, khắc nhiệt mà công ty đặt ra.
Hiện nay, chúng ta đều nghe nói rằng các công nhân làm việc ở các nhà
máy của sam sung nhận được mức lương hàng tháng lên tới 10 triệu đồng
trong khi đó còn được sống trong khu kiến túc xá tiện nghi và được hưởng
các chính sách yêu đãi của công ty. Nhưng để nhận được những mức lương
ấy những người công nhân ở đây phải làm việc trong môi trường áp lực,
căng thẳng và độc hại với những luật lệ nghiêm khắc. Công nhân làm theo
ca ngày từ 8 giờ sáng tới 18 giờ hoặc ca tối từ 20 giờ tới 6 giờ sáng hôm


sau. Công nhân phải làm tăng ca 12 tiếng mỗi ngày, mỗi khi có thiết bị cần
lắp ráp gấp thì công nhân phải làm từ 14 h đến 16h mới được nghỉ nghơi.
Và vào những đợt có đơn đặt hàng lớn, công nhân phải làm thêm cả những
ngày nghỉ như ngày chủ nhật thứ bảy và thậm chí là những ngày lễ như
ngày mùng 2 tháng 9,….
Và công nhân phải làm việc trong nhiều giờ như vậy với một cường độ
rất lớn và phải tuân thủ các quy định ngặt nghèo của nhà máy. Ngay cả
việc đi vệ sinh của công nhân cũng được kiểm soát chặt chẽ. Người lao
động bị bó buộc chỉ được ra ngoài đi vệ sinh trong một khoảng thời gian
nhất định. Thời gian nghỉ trưa của công nhân khá ngắn ngủi. Và do đặc thù
sản xuất, trong giờ làm việc, đa số công nhân phải đứng, không được ngồi
bởi có camera theo dõi. Nếu họ mắc lỗi hoặc làm sai một công đoạn thì sẽ
bị nhắc nhở. Do phải làm liên tục một việc hàng trăm nghìn lần qua nhiều

ngày nên đã có không ít trường hợp công nhân bỏ việc vì không chịu nổi
cường độ và áp lực của công việc.
Mỗi căn phòng trong hệ thống ký túc xá được thiết kế khá đẹp mắt, sạch
sẽ nhưng không hẳn là quá tiện nghi. Do khá đông công nhân nên cứ 8
người lại được xếp vào chung một phòng. Căn phòng gần 20 m2 chỉ vừa
đủ để kê 4 giường tầng đôi và 8 tủ đồ cá nhân. Không tivi, không mạng
internet, nên sau khi trở về từ nhà máy, các nữ công nhân thường nghỉ
ngơi, giải trí bằng việc ngồi nói chuyện, đọc báo, chat với bạn rồi đi ngủ.
Vì vậy, công nhân sống và làm việc ở nhà máy sam sung phải sống một
cuộc sống thiếu thốn về tinh thần, nhiều công nhân phải làm việc cới tình
trạng mệt mỏi về cả thể chất và tinh thần ,do thời gian làm việc kéo dài nên
cuộc sống của công nhân ở đây tách biệt với thế giới bên ngoài. Thế nên,
đại đa số công nhân và nhân viên làm việc không hiệu quả và không có ý
định làm việc lâu dài với công ty. Chúng ta có thể thấy xung đột bên trong
cá nhân ở mỗi công nhân ở đây.
Để khắc phục tình trạng này, công ty sam sung đã có những chính
sách để giữ chân người lao động như: công ty trả mức lương hấp dẫn cho


công nhân với mức lương làm thêm giờ vào những ngày nghỉ là 400 nghìn
đồng trên một ngày cao hơn rất nhiều so với nhiều công ty hiện nay và
những nhân viên làm tăng ca nhiều nhiều được công ty có những khoản
tiền thưởng thêm, những công nhân không nghỉ hoặc nghỉ nhưng chưa hết
những ngày nghỉ cho phép thì được quy những ngày nghỉ ấy ra thành tiền
vào cuối năm những điều này đã tăng động lực làm việc nhân viên. Đồng
thời, công ty cũng tổ chức các chuyến du lịch miễn phí cho công nhân,
nhân viên trong công ty mỗi năm một lần như năm 2013 vừa qua công ty
tổ chức cho các nhân viên công ty đi du lịch ở chùa Bái Đính và doanh lam
thắng cảnh Tràng An tỉnh Ninh Bình. Công ty cũng có những chính sách
đãi ngộ với công nhân, nhân viên vào các ngày lễ lớn của dân tộc như ngày

tết cổ truyền, tết trung thu,…. Nhờ những chính sách như trên mà công
nhân, nhân viên công ty có thể giảm căng thẳng, có động lực để làm việc,
cũng như thế công ty đã giải quyết phần nào xung đột bên trong cá nhân
của các công nhân, nhân viên trong công ty.
Để khắc phục xung đột bên trong các nhân, trong tương lai, công ty
cần có những chính sách quan tâm người lao động toàn diện hơn: Công ty
nên giảm thời gian làm việc của công nhân, nhân viên xuống, tạo những
hoạt động văn thể trong công ty làm tăng đời sống tinh thần trong công ty,
n thực hiện phong trào thi đua giữa các dây truyền trong xưởng hay các
đơn vị trong nhà máy. Đồng thời cũng phải chú ý đến bữa ăn của công
nhân đẻ đảm bảo sức khỏe của công nhân. Quan trọng là mỗi công nhân
nên biết tự giữ gìn sức khỏe cho bản thân, tự tạo động lực làm việc cho bản
thân.

Kết luận
Xung đột nảy sinh trong công việc là điều chẳng làm bạn phải ngạc nhiên.
Những con người khác nhau với những mục đích và nhu cầu hoàn toàn khác nhau


luôn dễ dẫn đến xung đột. Kết quả của xung đột có thể dẫn đến thù oán lẫn nhau.
Tuy nhiên xung đột có thể là động lực của sự phát triển. Nếu biết giải quyết
chúng một cách khoa học thì biết đâu chúng là một trong những động lực mang
tính đột phá cho doanh nghiệp.
Vấn đề xung đột là một vấn đề nan giải mà các doanh nghiệp, tổ chức và cá
nhân quan tâm. Xung đột trong công ty thường không biểu hiện ra bên ngoài mà
ngầm bên trong. Thế nên với vai trò là quản trị nhân lực – quản trị con người
chúng ta cần xây dựng một hệ thống quản trị phù hợp nhằm phòng ngừa xung
đột, phát hiện sớm để có biện pháp xử lý xung đột kịp thời, đảm bảo đoàn kết
nhất trí một lòng. Có thể giải quyết xung đột bằng cạnh tranh, hợp tác, giúp đỡ,
né tránh hay thỏa hiệp. Nếu hiểu được vấn đề xung đột và có công tác quản trị,

chúng ta có thể làm cho môi trường làm việc trở nên thoải mái hơn, các đồng
nghiệp thêm gắn bó đ ể thực hiện tốt mục tiêu đề ra của tổ chức. Ngày nay, môi
trường công sở đã hiện đại hơn, văn minh hơn. Nhưng điều này cũng đồng nghĩa
với việc các mối quan hệ trong môi trường này cũng trở nên đa dạng hơn, đòi hỏi
kỹ năng ứng xử, giải quyết tình huống cao hơn. Có thể giải quyết xung đột bằng
cạnh tranh, hợp tác, giúp đỡ, né tránh hay thỏa hiệp, giải quyết thành công xung
đột nảy sinh trong công việc là điều không hề đơn giản nó đòi hỏi bạn phải nhận
biết một cách chính xác nguồn gốc nảy sinh xung đột và đưa ra hướng giải quyết
hợp lý và bếu có được đáp án hợp lý thì biết đâu chúng ta một trong những động
lực mang tính đột phá cho doanh nghiệp.
.

Mục lục
Lời mở đầu………………………………………………………………………..
Nội dung…………………………………………………………………………..


Chương 1. Lý thuyết………………………………………………………………
I.
II.
III.
IV.
V.

Khái niệm xung đột……………………………………………………...
Phân loại xung đột……………………………………………………….
Nguyên nhân của xung đột………………………………………………
Giaỉ pháp giải quyết xung đột……………………………………………
Anh hưởng của xung đột………………………………………………...

Chương2. Thực tiễn
I.
II.
III.
IV.

Phân loại xung đột………………………………………………………
Nguyên nhân của xung đột……………………………………………..
Biện pháp giải quyết xung đột………………………………………….
Các tình huống trường hợp xảy ra tại các doanh nghiệp……………….

Kết luận……………………………………………………………………………