chiến lược kinh doanh của công ty TNHH daikan việt nam đến năm 2020

i

LỜI CAM ĐOAN
Đề tài: “Chiến lƣợc kinh doanh của Công ty TNHH Daikan Việt Nam đến năm
2020”
Học viên thực hiện: Phan Thị Ái Hƣơng.
Tôi tên là Phan Thị Ái Hƣơng, cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là do tôi tự thu thập thông tin một cách trung
thực và chƣa từng đƣợc ai công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác.
Đồng Nai, ngày 30 tháng 10 năm 2014
Học viên thực hiện

Phan Thị Ái Hƣơng


ii

LỜI CẢM ƠN
Xin chân thành cám ơn các nhân viên và chuyên gia của Công ty TNHH Daikan
Việt Nam, Công ty Cổ phần Tập đoàn Nguyễn Thiện, Công ty Cổ phần Bao bì Công
nghiệp Tân Trung Sơn, Doanh nghiệp tƣ nhân Quảng cáo Trẻ và các cơ quan liên quan
đã nhiệt tình hỗ trợ tôi trong việc thu thập thông tin; có những ý kiến đóng góp thực tế
hỗ trợ tôi hoàn thành luận văn này.
Xin chân thành cám ơn quý Thầy, Cô Trƣờng Đại học Lạc Hồng, đặc biệt là
Thầy, Cô Phòng Nghiên cứu Sau đại học đã truyền đạt những kiến thức quý báu; những
kinh nghiệm giúp tôi hoàn thành chƣơng trình cao học đƣợc thuận lợi.
Xin chân thành cám ơn TS. Mai Thanh Loan - ngƣời đã tận tình hƣớng dẫn tôi
hoàn thành luận văn này.
Xin cám ơn các bạn đồng nghiệp, những ngƣời đã giúp đỡ tôi trong thời gian đi
phỏng vấn khảo sát để tôi hoàn thành bài luận văn này.
Cám ơn các bạn lớp Cao học Quản trị kinh doanh - Khóa 4 đã hỗ trợ trong quá

trình thực hiện.


iii

TÓM TẮT LUẬN VĂN
Đề tài: “Chiến lƣợc kinh doanh của Công ty TNHH Daikan Việt Nam đến năm
2020”
Học viên thực hiện: Phan Thị Ái Hƣơng
Hƣớng dẫn khoa học: TS. Mai Thanh Loan.
Trong hoạt động sản xuất kinh doanh các doanh nghiệp luôn đặt ra cho mình các
mục tiêu, chiến lƣợc hoạt động hay giải pháp để thực hiện nhằm đạt đƣợc kết quả mong
muốn mà hoạch định đã đặt ra.
Trƣớc nền kinh tế thế giới và trong nƣớc đang phải đối mặt với nhiều khó khăn
nhƣ hiện nay thì các doanh nghiệp phải hứng chịu các tác động từ nền kinh tế đã ảnh
hƣởng trực tiếp và rất lớn tới hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp.
Phát triển bền vững là một mục tiêu vô cùng quan trọng mà bất kỳ một doanh
nghiệp hay tổ chức nào cũng muốn hƣớng tới. Để thực hiện đƣợc mục tiêu đó, các doanh
nghiệp thƣờng đƣa ra các chiến lƣợc cho việc phát triển doanh nghiệp. Tuy nhiên, lựa
chọn cho doanh nghiệp của mình một chiến lƣợc kinh doanh thì không khó nhƣng để lựa
chọn đƣợc chiến lƣợc phát triển tối ƣu, phù hợp với giai đoạn nền kinh tế đang gặp khó
khăn nhƣ hiện nay thì lại là một vấn đề lớn đối với các cấp lãnh đạo của các doanh
nghiệp nói chung và Công ty TNHH Daikan Việt Nam nói riêng. Để làm đƣợc nhƣ vậy,
các doanh nghiệp phải xây dựng đƣợc cho mình chiến lƣợc kinh doanh, để từ đó tiếp cận
và ngày càng phục vụ khách hàng tốt hơn.
Mục đích của đề tài là nghiên cứu và hệ thống hóa những lý luận về chiến lƣợc
kinh doanh, thông qua việc phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến hoạt động kinh doanh tại
Công ty TNHH Daikan Việt Nam. Kết hợp phân tích và thăm dò ý kiến chuyên gia các
yếu tố môi trƣờng của công ty nhằm tìm ra đƣợc những thuận lợi và khó khăn, điểm
mạnh và điểm yếu cũng nhƣ những cơ hội và thách thức mà sản phẩm của công ty phải

cạnh tranh với những sản phẩm cùng loại của công ty khác tại khu vực trong và ngoài
tỉnh Đồng Nai.
Bên cạnh đó, luận văn cũng đã đề xuất và lựa chọn các chiến lƣợc cơ bản để
nhằm mở rộng, đẩy mạnh sản phẩm của Công ty TNHH Daikan Việt Nam ra thị trƣờng
trong thời gian tới. Cuối cùng, luận văn đề ra một số giải pháp thực hiện các chiến lƣợc
nói trên. Qua đề tài, tác giả hy vọng sẽ giúp công ty có thể phát triển bền vững và đạt
đƣợc những mục tiêu to lớn trong tƣơng lai thông qua các chiến lƣợc đƣợc đề xuất trong
luận văn.


iv

MỤC LỤC
Trang
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CÁM ƠN
TÓM TẮT LUẬN VĂN
MỤC LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC HÌNH
DANH MỤC BẢNG
MỞ

ĐẦU

……………………………………………………………………………1

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH .............5
1.1 Tổng quan về chiến lƣợc kinh doanh ........................................................... 5
1.1.1 Khái niệm chiến lƣợc kinh doanh ..........................................................5

1.1.2 Mục tiêu, ý nghĩa của chiến lƣợc kinh doanh ........................................6
1.1.3 Phân loại chiến lƣợc kinh doanh............................................................6
1.2 Tiến trình hoạch định chiến lƣợc kinh doanh............................................ 8
1.2.2 Xác định sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp .................................9
1.2.3 Phân tích môi trƣờng .............................................................................9
1.2.4 Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh .........................................................14
1.2.5 Đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lƣợc kinh doanh ......................15
1.2.6 Kiểm tra, đánh giá hiệu quả chiến lƣợc kinh doanh ............................15
1.3 Công cụ ma trận để hình thành và lựa chọn chiến lƣợc ........................ 16
1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) .......................................16
1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) .....................................17
1.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ................................................................18
1.3.4 Ma trận SWOT.....................................................................................18
1.3.5 Lựa chọn chiến lƣợc thông qua ma trận QSPM ..................................19
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
CỦA CÔNG TY TNHH DAIKAN VIỆT NAM.................................................23
2.1 Quá trình hình thành và phát triển Công ty Daikan Việt Nam ........... 23
2.1.1 Giới thiệu chung về công ty.................................................................23
2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển ..........................................................23
2.1.3 Cơ cấu tổ chức .....................................................................................24
2.2 Phân tích môi trƣờng bên trong của Công ty Daikan Việt Nam ......... 26
2.2.1 Phân tích môi trƣờng bên trong của công ty........................................26


v

2.2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trƣờng bên trong công ty TNHH
Daikan Việt Nam .............................................................................................38
2.3 Phân tích môi trƣờng bên ngoài của công ty ............................................ 40
2.3.1 Phân tích môi trƣờng vĩ mô .................................................................40

2.3.2 Phân tích môi trƣờng vi mô .................................................................44
2.3.3 Ma trận các yếu tố bên ngoài ...............................................................48
2.3.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Công ty TNHH Daikan Việt Nam ..50
CHƢƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY
TNHH DAIKAN VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020. ...............................................53
3.1 Cơ sở xây dựng chiến lƣợc ........................................................................... 53
3.2 Sứ mạng và mục tiêu của công ty ............................................................... 53
3.2.1 Sứ mạng của Công ty TNHH Daikan Việt Nam .................................53
3.2.2 Mục tiêu đến năm 2020 .......................................................................54
3.3 Hình thành và lựa chọn chiến lƣợc............................................................. 54
3.3.1 Ma trận SWOT để hình thành chiến lƣợc ............................................54
3.3.2 Phân tích các nhóm chiến lƣợc ............................................................57
3.3.3 Ma trận QSPM để lựa chọn chiến lƣợc ...............................................58
3.4 Đề xuất các giải pháp để thực hiện chiến lƣợc ......................................... 63
3.4.1 Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng ..........................................................63
3.4.2 Chiến lƣợc hội nhập về phía sau ..........................................................65
3.4.3 Chiến lƣợc phát triển sản phẩm ...........................................................65
3.4.4 Chiến lƣợc tăng cƣờng hoạt động marketing ......................................68
3.4.5 Một số giải pháp thực hiện chiến lƣợc ................................................70
3.5 Kiểm tra và đánh giá chiến lƣợc ................................................................. 73
3.5.1 Kiểm tra trƣớc ......................................................................................73
3.5.2 Kiểm tra quá trình ................................................................................74
Tóm tắt Chƣơng 3 ......................................................................................... 76
KẾT LUẬN ..................................................................................................................... 77
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


vi

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
DN:

Doanh nghiệp

EFE:

Ma trận các yếu tố bên ngoài

IFE:

Ma trận các yếu tố bên trong

NXB:

Nhà xuất bản

O:

Cơ hội

QSPM:

Ma trận hoạch định chiến lƣợc có thể định lƣợng

S:

Điểm mạnh

SXKD:

Sản xuất kinh doanh

SX:

Sản xuất

SP:

Sản phẩm

SWOT:

Ma trận kết hợp

TNHH:

Trách nhiệm hữu hạn

T:

Nguy cơ

VH:

Văn hóa

W:

Điểm yếu

vii

DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1:

Quy trình nghiên cứu ..................................................................................... 3

Hình 1.1:

Sơ đồ quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh .......................................... 8

Hình 1.2:

Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của các yếu tố vi mô ...................................... 14

Hình 2.1:

Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty TNHH Daikan Việt Nam............................. 24


viii

DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1:

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ......................................................... 16

Bảng 1.2:

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ........................................................ 17

Bảng 1.3:

Ma trận hình ảnh cạnh tranh ........................................................................ 18

Bảng 1.4:

Ma trận SWOT............................................................................................. 19

Bảng 1.5:

Ma trận QSPM ............................................................................................. 20

Bảng 2.1:

Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2011-2013 ...................... 25

Bảng 2.2:

Phân tích tài chính công ty TNHH Daikan Việt Nam ................................. 26

Bảng 2.3:

Số lƣợng cán bộ công nhân viên .................................................................. 29

Bảng 2.4:

Bảng thống kế máy móc thiết bị .................................................................. 35

Bảng 2.5:

Ma trận IFE .................................................................................................. 39

Bảng 2.6:

Tốc độ tăng trƣởng kinh tế giai đoạn 2011-2013 ........................................ 40

Bảng 2.7:

Tỷ lệ lạm phát giai đoạn 2011-2013 ............................................................ 41

Bảng 2.8:

Danh sách nhà cung cấp chính của Công ty Daikan Việt Nam ................... 45

Bảng 2.9:

So sánh một số chỉ tiêu của nhóm công ty cạnh tranh với Daikan. ............. 47

Bảng 2.10: Ma trận EFE ................................................................................................. 49
Bảng 2.11: Ma trận đánh giá các yếu tố cạnh tranh của công ty.................................... 50
Bảng 3.1:

Ma trận SWOT............................................................................................. 56

Bảng 3.2:

Ma trận QSPM nhóm chiến lƣợc SO ........................................................... 59

Bảng 3.3:

Ma trận QSPM nhóm chiến lƣợc ST ........................................................... 60

Bảng 3.4:

Ma trận QSPM nhóm chiến lƣợc WO ......................................................... 61

Bảng 3.5:

Ma trận QSPM nhóm chiến lƣợc WT .......................................................... 62


1

MỞ ĐẦU
1. Lý do thực hiện đề tài
Nằm trong khu vực tam giác kinh tế trọng điểm miền Đông Nam bộ, Đồng
Nai không chỉ là cầu nối giữa Thành phố Hồ Chí Minh – Bình Dƣơng – Bà Rịa Vũng
Tàu mà còn là tỉnh thu hút nhiều dự án có vốn đầu tƣ nƣớc ngoài và hiện đƣợc nhiều
doanh nghiệp có vốn đầu tƣ nƣớc ngoài có tiềm năng kinh tế vững mạnh chọn để đầu
tƣ và hoạt động lâu dài. Một trong số đó phải kể đến Công ty TNHH Daikan Việt
Nam, doanh nghiệp 100% vốn đầu tƣ nƣớc ngoài, chủ đầu tƣ đến từ Nhật Bản.
Công ty TNHH Daikan Việt Nam là một công ty chuyên sản xuất các loại
bảng hiệu và bảng quảng cáo và là doanh nghiệp đầu tƣ nƣớc ngoài đầu tiên mạnh
dạn đầu tƣ công nghệ tiên tiến hiện đại để sản xuất bảng hiệu và bảng quảng cáo tại
Việt Nam. Với chính sách mở cửa hội nhập, các doanh nghiệp tại Việt Nam nói
chung và Công ty TNHH Daikan Việt Nam nói riêng luôn chịu sức ép lớn vì phải
hoạt động trong môi trƣờng cạnh tranh thị trƣờng gay gắt. Để có thể đứng vững đƣợc

trên thƣơng trƣờng, Công ty TNHH Daikan Việt Nam phải chú trọng đến công tác
phát triển và mở rộng thị trƣờng; đồng thời công ty cần phải có các biện pháp để chủ
động tiếp cận thị trƣờng, sẵn sàng đối phó với những nguy cơ, đe dọa cũng nhƣ áp
lực cạnh tranh về phía thị trƣờng. Để thực hiện đƣợc điều này, đòi hỏi công ty phải
xây dựng chiến lƣợc kinh doanh phù hợp và hiệu quả.
Do đó, sau thời gian tìm hiểu, tác giả quyết định chọn đề tài: “Chiến lƣợc
kinh doanh của Công ty TNHH Daikan Việt Nam đến năm 2020” để làm nội
dung nghiên cứu cho luận văn của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Mục tiêu tổng quát:
Đề tài nhằm xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty TNHH Daikan Việt
Nam đến năm 2020.
- Mục tiêu cụ thể:
Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
TNHH Daikan Việt Nam.
Xác định thời cơ, nguy cơ, thế mạnh và điểm yếu để làm cơ sở định hƣớng
chiến lƣợc kinh doanh.


2
Đề xuất chiến lƣợc kinh doanh phù hợp với thực trạng của công ty. Xây dựng
các giải pháp khác nhau để thực hiện có hiệu quả các chiến lƣợc kinh doanh này.
3. Đối tƣợng, phạm vi và phƣơng pháp nghiên cứu :
Đối tƣợng nghiên cứu: Chiến lƣợc kinh doanh của Công ty TNHH Daikan
Việt Nam.
Phạm vi nghiên cứu
-Không gian: Công ty TNHH Daikan Việt Nam
-Thời gian: Nghiên cứu số liệu về hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH
Daikan Việt Nam trong 3 năm từ năm 2011 đến 2013 và tập trung xây dựng chiến
lƣợc cho Công ty TNHH Daikan Việt Nam cụ thể đến năm 2020.

Phƣơng pháp nghiên cứu:
: tổng hợp cơ sở lý thuyết về chiến lƣợc

-

kinh doanh; thu thập và xử lý thông tin thứ cấp của công ty nhằm diễn giải thực
trạng, phân tích môi trƣờng; vận dụng tổng hợp kiến thức chuyên ngành trong xây
dựng chiến lƣợc.
-Phương pháp nghiên cứu tại hiện trường: phỏng vấn chuyên gia, nhà quản lý
của công ty với các nội dung:
-

,b
.

-

-

.

- Xác định điểm phân loại của các yếu tố
Sau khi xây dựng đƣợc bảng tổng hợp ý kiến của chuyên gia cho tình hình
công ty thông qua các yếu tố môi trƣờng; từ đó xây dựng ma trận các yếu tố bên
trong (IFE), ma trận bên ngoài ( EFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh.
Dựa trên cơ sở các ma trận EFE, IFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh, tiếp tục
xây dựng ma trận SWOT, ma trận QSPM nhằm đƣa ra chiến lƣợc phù hợp nhất.
Tác giả tiến hành xây dựng quy trình nghiên cứu dựa trên quá trình nghiên
cứu thực hiện luận văn và thực trạng Công ty TNHH Daikan Việt Nam, nhƣ sau:

3

Phân tích môi trƣờng nội bộ
- Tài chính
- Nhận lực
- Marketing
- Kỹ thuật và công nghệ
- QT Điều hành & VH Cty
- Cơ sở vật chất
- Nghiên cứu và phát triển
- Hệ thống thông tin
- Giá trị cốt lõi

Phân tích môi trƣờng bên ngoài

Môi trƣờng vĩ mô
- Chính trị
- Kinh tế
- Xã hội
- Tự nhiên
- Công nghệ và kỹ thuật

- Xác định điểm mạnh và yếu
- Xây dựng ma trận IFE

Môi trƣờng vi mô
- ĐTCT hiện tại
- ĐTCT tiềm ẩn
- Khách hàng

- Nhà cung cấp
- Sản phẩm thay thế

- Xác định cơ hội và nguy cơ
- Xây dựng ma trận EFE

Xác định sứ mạng và mục tiêu

Xây dựng chiến lƣợc thông qua ma trận SWOT

Lựa chọn chiến lƣợc thông qua ma trận QSPM

Giải pháp thực hiện chiến lƣợc

Kết luận

Hình 1.1: Quy trình nghiên cứu
(Nguồn: Tác giả xây dựng)


4
4. Kết quả đạt đƣợc và hạn chế của đề tài
Kết quả đạt đƣợc
Đánh giá tổng quát các điểm mạnh, điểm yếu và các yếu tố cơ hội và đe doạ
bên ngoài của Công ty TNHH Daikan Việt Nam qua các ma trận IFE, EFE và ma
trận hình ảnh cạnh tranh. Hình thành và lựa chọn chiến lƣợc qua ma trận SWOT và
ma trận QSPM.
Đề xuất một số giải pháp khả thi để thực hiện chiến lƣợc nhằm nâng cao hoạt
động kinh doanh của công ty TNHH Daikan Việt Nam đến năm 2020.
Hạn chế của đề tài

Phạm vi nghiên cứu của đề tài chỉ tập trung nghiên cứu vào sản phẩm của
Công ty TNHH Daikan Việt Nam; khi phân tích đối thủ cạnh tranh của công ty, đề
tài chỉ phân tích các đối thủ cạnh tranh trong nƣớc; chƣa phân tích các đối thủ cạnh
tranh ở nƣớc ngoài.
5. Kết cấu của đề tài:
Ngoài phần Mở đầu, kết luận luận văn bao gồm 03 chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh.
Chƣơng 2: Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH
Daikan Việt Nam trong thời gian qua.
Chƣơng 3: Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho công ty TNHH Daikan Việt
Nam đến năm 2020.


5

CHƢƠNG 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
1.1 Tổng quan về chiến lƣợc kinh doanh
1.1.1 Khái niệm chiến lƣợc kinh doanh
Thuật ngữ chiến lƣợc xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa để chỉ ra các
kế hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở chắc chắn rằng cái gì đối phƣơng có thể làm đƣợc,
cái gì đối phƣơng không thể làm đƣợc. Từ đó, thuật ngữ chiến lƣợc kinh doanh ra
đời, theo quan điểm truyền thống, chiến lƣợc là việc xác định những mục tiêu cơ bản
dài hạn của một tổ chức để từ đó đƣa ra các chƣơng trình hành động cụ thể cùng với
việc sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý để đạt đƣợc những mục tiêu đề ra.
Theo Fred R.David: “Chiến lƣợc kinh doanh là những phƣơng tiện để đạt đến
mục tiêu dài hạn. Chiến lƣợc kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa
dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trƣờng, cắt giảm
chi tiêu, thanh lý, liên doanh”.
Theo Alfred Chadler – Đại học Harvard thì: “Chiến lƣợc kinh doanh là sự xác

định các mục tiêu cơ bản, lâu dài của doanh nghiệp, đồng thời là sự vạch ra và lựa
chọn cách thức, các quá trình hành động và phân phối các nguồn lực cần thiết để đạt
đƣợc mục tiêu đó”.
Nhìn chung, những định nghĩa chiến lƣợc kinh doanh tuy có sự khác nhau về
cách diễn đạt nhƣng vẫn bao hàm ba nội dung chính sau:
- Các mục tiêu mà doanh nghiệp muốn vƣơng tới trong dài hạn.
- Đề ra và chọn lựa các giải pháp hỗ trợ để đạt mục tiêu.
- Triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó.
Tóm lại: Chiến lƣợc là tập hợp các quyết định (mục tiêu, đƣờng lối, chính
sách, phƣơng thức, phân bổ nguồn lực...) xác định các mục tiêu và phƣơng hƣớng
kinh doanh trong thời kỳ tƣơng đối dài (5;10 năm...) và phƣơng châm hành động để
đạt đƣợc mục tiêu dài hạn, phát huy đƣợc những điểm mạnh, khắc phục đƣợc những
điểm yếu của tổ chức, giúp tổ chức đón nhận những cơ hội và vƣợt qua nguy cơ từ
bên ngoài một cách tốt nhất đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững.


6
1.1.2 Mục tiêu, ý nghĩa của chiến lƣợc kinh doanh
Một chiến lƣợc kinh doanh khi xây dựng hoặc thiết lập phải đảm bảo các mục
tiêu:
- Chiến lƣợc phải linh hoạt: Một chiến lƣợc đƣợc hoạch định không nên hiểu
theo nghĩa cứng nhắc của từng kế hoạch, từng qui định đƣợc xác định đến từng chi
tiết, qui định cụ thể những gì làm đƣợc và không làm đƣợc.
- Chiến lƣợc kinh doanh thể hiện “lợi thế cạnh tranh”.
- Mục đích của một chiến lƣợc là nhằm tìm kiếm những cơ hội, hay nói cách
khác là nhằm gia tăng cơ hội và vƣơn lên tìm vị thế cạnh tranh.
- Ngoài ra chiến lƣợc còn là sự kết hợp hài hòa giữa ba yếu tố “R” (R1: chọn
đúng điểm dừng – điểm chín muồi, R2: khả năng thực thi chiến lƣợc – hiện thực và
R3: khai thác tiềm năng – nguồn lực) do chiến lƣợc kinh doanh là sản phẩm của sự
sáng tạo và là một bƣớc đi của những công việc sáng tạo phức tạp.

Bên cạnh đó, quản trị chiến lƣợc cũng có ý nghĩa đối với doanh nghiệp:
- Giúp cho nhà quản trị biết đƣợc những kết quả mong muốn và việc sử dụng
tài nguyên hợp lý tối ƣu, khuyến khích đƣợc tinh thần trách nhiệm của mỗi nhân
viên.

- Giúp cho việc ra quyết định thống nhất.
- Giúp nhà quản trị luôn luôn chủ động trƣớc những thay đổi của môi trƣờng.
- Giúp nhà quản trị sử dụng tốt nguồn tài nguyên (nhân lực, tài lực...).
1.1.3 Phân loại chiến lƣợc kinh doanh
Có nhiều tiêu chí để phân loại chiến lƣợc kinh doanh:
Căn cứ theo cấp độ chiến lƣợc
Chia chiến lƣợc ra làm ba loại nhƣ sau:
:

.
:
, chiến
lƣợc marketing, bán hàng cho từng loại thị trƣờng…


7
:

.
Căn cứ vào phạm vi của chiến lƣợc
Chia chiến lƣợc kinh doanh ra làm hai loại:
Chiến lược tổng quát: đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm
nhất và có ý nghĩa lâu dài. Chiến lƣợc tổng quát quyết định những vấn đề sống còn
của doanh nghiệp.
Chiến lược bộ phận: đây là chiến lƣợc cấp hai, loại chiến lƣợc này bao gồm:

Chiến lƣợc sản phẩm, chiến lƣợc giá cả, chiến lƣợc phân phối và chiến lƣợc chiêu
thị,...
Căn cứ vào hƣớng tiếp cận chiến lƣợc
Chia chiến lƣợc thành bốn loại:
Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt: tƣ tƣởng chỉ đạo của việc
hoạch định chiến lƣợc ở đây là không dàn trải các nguồn lực, trái lại cần tập trung
cho những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất-kinh doanh của doanh
nghiệp mình.
Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối: tƣ tƣởng chỉ đạo hoạch định chiến
lƣợc ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp
mình so với các đối thủ cạnh tranh. Thông qua sự phân tích đó, tìm ra điểm mạnh
của mình làm chổ dựa cho chiến lƣợc kinh doanh.
Chiến lược sáng tạo tấn công: việc xây dựng đƣợc tiếp cận theo cách cơ bản
là luôn luôn nhìn thẳng vào những vấn đề vẫn đƣợc coi là phổ biến, khó làm khác
đƣợc để đặt câu hỏi “Tại sao?” nhằm xét lại những điều tƣởng nhƣ đã đƣợc kết luận.
Từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi và nghi ngờ sự bất biến của vấn đề, có thể có đƣợc
những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp mình.
Chiến lược khai thác các mức độ tự do: cách xây dựng ở đây không nhằm
vào nhân tố then chốt mà nhằm vào khai thác khả năng có thể có của các nhân tố bao
quanh nhân tố then chốt.
Qua các phân loại chiến lƣợc vừa nêu trên, đề tài tác giả xây dựng chiến lƣợc
cho Công ty TNHH Daikan Việt Nam là loại chiến lƣợc cấp công ty, tập trung vào
những nhân tố then chốt.


8

1.2 Tiến trình hoạch định chiến lƣợc kinh doanh
Theo cẩm nang kinh doanh Harvard thì quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh
doanh đƣợc thể hiện qua sơ đồ dƣới đây:

Nhiệm vụ/ Sứ mệnh

Mục tiêu

Môi trƣờng bên
ngoài

Lập chiến lƣợc

Môi trƣờng bên
trong

Giải pháp thực hiện

Kiểm tra, đánh giá hiệu quả
Hình 1.1: Sơ đồ quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh
(Nguồn: Cẩm nang kinh doanh Harvard, NXB Tổng Hợp TP.Hồ Minh, 2013)


9
1.2.2 Xác định sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp
Mỗi doanh nghiệp đều có sứ mệnh và mục tiêu nhất định, tất cả các hoạt động
của doanh nghiệp đều phải hƣớng đến nhiệm vụ, mục tiêu của mình. Chính vì vậy
chiến lƣợc sản xuất kinh doanh cũng phải bắt nguồn từ sứ mệnh của doanh nghiệp,
sứ mệnh là cơ sở cho chiến lƣợc kinh doanh và cũng là mục đích của chiến lƣợc. Do
đó việc đầu tiên của quá trình xây dựng chiến lƣợc là phải xác định đƣợc sứ mệnh
doanh nghiệp là gì.
Tiếp theo là đặt ra mục tiêu nhằm tạo điều kiện tiền đề cho doanh nghiệp thực
hiện và đạt đƣợc kết quả theo mong muốn. Mục tiêu chính là kết quả hay là cái đích
mà một doanh nghiệp sẽ hƣớng đến, nó chính là cơ sở đầu tiên và quan trọng nhất để

xây dựng chiến lƣợc sản xuất kinh doanh.
1.2.3 Phân tích môi trƣờng
Bất kể một doanh nghiệp hay một ngành sản xuất kinh doanh nào cũng đặt
trong một môi trƣờng nhất định, bao hàm cả các yếu tố chủ quan (môi trƣờng bên
trong) và các yếu tố khách quan (môi trƣờng bên ngoài). Để phân tích các yếu tố môi
trƣờng bên trong và bên ngoài, chúng ta có thể sử dụng các số liệu có sẵn hoặc qua
khảo sát nghiên cứu từ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.
Môi trƣờng bên trong
Tài chính
Điều kiện tài chính đƣợc xem là phƣơng pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt
nhất của một công ty và là điều kiện thu hút các nhà đầu tƣ. Để có thể xây dựng một
chiến lƣợc kinh doanh phát triển cần xem xét những mặt mạnh, mặt yếu về tài chính
của công ty. Việc xem xét các mặt mạnh và mặt yếu này thƣờng đƣợc thực hiện
thông qua việc phân tích tài chính của công ty qua các năm. Một số chỉ tiêu, chỉ số
đáng quan tâm là:
- Tổng tài sản.
- Các chỉ số về khả năng thanh toán: khả năng thanh toán hiện thời và khả
năng thanh toán nhanh.
- Các chỉ số về đòn cân nợ: chỉ số nợ trên vốn cổ phần thƣờng, khả năng
thanh toán lãi vay.
- Các chỉ số về hoạt động: vòng quay hàng tồn kho, vòng quay vốn, vòng
quay các khoản phải thu, kỳ thu tiền bình quân.


10
- Các chỉ số về doanh lợi: ROI, ROA, ROE, EPS.
- Bên cạnh đó là chỉ số về mức tăng trƣởng là phần trăm tăng trƣởng của các
chỉ tiêu, chỉ số trên qua các năm.
Nhân lực
Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của doanh

nghiệp. Từ khâu thu thập thông tin để lên kế hoạch cho đến thực thi, đánh giá chiến
lƣợc, con ngƣời luôn đóng vai trò trọng tâm.
Marketing
Những hoạt động marketing trong công ty bao gồm nghiên cứu môi trƣờng
kinh doanh để nhận diện các cơ hội thị trƣờng, phân khúc thị trƣờng, lựa chọn thị
trƣờng mục tiêu và định vị thị trƣờng, đồng thời phân tích khách hàng và các yếu tố
liên quan để hình thành các chiến lƣợc marketing, thiết kế, tổ chức thực hiện và kiểm
tra các chiến lƣợc sản phẩm, giá cả, phân phối và xúc tiến bán hàng.
Kỹ thuật và công nghệ
Kỹ thuật và công nghệ đang ngày càng chiếm vị trí quan trọng ảnh hƣởng đến
chiến lƣợc và lợi thế cạnh tranh của một công ty. Điều quan trọng không phải là tổng
giá trị mà công ty đã đầu tƣ vào khoa học công nghệ mà là tính hiệu quả của nó. Một
số công ty đầu tƣ mạnh vào khoa học công nghệ nhƣng lại có tác dụng ngƣợc lại,
làm hao phí nguồn lực của công ty, đó là do không có sự nghiên cứu kỹ về mặt hiệu
quả, tính tích hợp của công nghệ mới vào bộ máy hoạt động của mình.
Quản trị điều hành và văn hóa tổ chức
Năng lực quản trị của một tổ chức thể hiện trong việc điều hành của Ban quản
trị, Ban giám đốc công ty có mang lại hiệu quả cao hay không. Điều đó thể hiện ở hai
mặt: lãnh đạo và quản lý. Mặt lãnh đạo hàm ý muốn nói việc chỉ huy, dẫn hƣớng
“con tàu” có đi đúng hƣớng đi đã đặt ra hay không. Mặt quản lý chỉ về khía cạnh
điều phối các công việc một cách chính xác, hiệu quả đem lại lợi nhuận cho công ty.
Văn hoá tổ chức là hình thức tín ngƣỡng, giá trị và thói quen đƣợc phát triển trong
suốt quá trình lịch sử của tổ chức. Những điều này đƣợc thể hiện trong cách điều
hành và hành vi ứng xử của các thành viên. Không những có tác dụng trong việc
phối hợp để thực thi các chiến lƣợc, văn hóa tổ chức, còn có tác dụng giữ chân nhân
viên bên cạnh các yếu tố về lƣơng thƣởng và chế độ đãi ngộ.


11
Cơ sở vật chất, hệ thống thông tin

Nhà xƣởng, cơ sở hạ tầng, máy móc thiết bị… là những yếu tố không thể
thiếu trong quá trình hoạt động kinh doanh của công ty. Đối với ngành công ty, yếu
tố cơ sở vật chất còn đƣợc biểu thị qua mạng lƣới chi nhánh mà công ty đó đang sở
hữu vì mạng lƣới này thể hiện mức độ đầu tƣ của công ty vào cơ sở vật chất nhằm
gia tăng các kênh phân phối, mức độ tiếp cận của công ty với khách hàng. Đây là các
nhân tố quan trọng để đảm bảo cho chiến lƣợc kinh doanh có đƣợc thực thi hay
không và khi thực hiện chiến lƣợc thì phải kết hợp và sử dụng có hiệu quả nhất các
nguồn lực này.
Hệ thống thông tin là nguồn chiến lƣợc quan trọng vì nó tiếp nhận dữ liệu thô
từ cả môi trƣờng bên ngoài và bên trong của tổ chức, giúp theo dõi , nhận ra những
mối đe dọa trong cạnh tranh và hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh giá và kiểm soát chất
lƣợng....v.v.
Hoạt động nghiên cứu và phát triển
Nhằm phát triển sản phẩm mới trƣớc đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lƣợng
sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay cải tiến quy trình sản xuất..v.v.
Năng lực cốt lõi
Phân tích, đánh giá các yếu tố môi trƣờng bên trong để từ đó xác định năng
lực cốt lõi của doanh nghiệp. Năng lực cốt lõi là nền tảng cho mọi chiến lƣợc mới
hoặc chiến lƣợc đƣợc điều chỉnh. Năng lực cốt lõi nhằm chỉ sự thành thạo chuyên
môn hay các kỹ năng của công ty trong các lĩnh vực chính trực tiếp đem lại hiệu suất
cao.
Năng lực cốt lõi phải đạt các tiêu chí: có giá trị, hiếm, chi phí đắt để bắt
chƣớc, không có khả năng thay thế.
Môi trƣờng bên ngoài
Môi trƣờng các yếu tố bên ngoài có thể phân ra thành hai loại là môi trƣờng vĩ
mô và môi trƣờng vi mô.
Môi trường vĩ mô
Kinh tế: Cấu trúc, đặc điểm của mỗi ngành khác nhau thì tầm quan trọng của
từng yếu tố trong môi trƣờng vĩ mô cũng sẽ thay đổi theo. Tuy nhiên, trong hầu hết
các ngành, môi trƣờng kinh tế bao gồm các nhân tố nhƣ sự tăng trƣởng kinh tế, lạm

phát, thất nghiệp, lãi suất cơ bản, tỷ giá hối đoái… luôn mang tính chất quan trọng


12
hàng đầu vì nó sẽ ảnh hƣởng trực tiếp đến mức cầu của một ngành kinh doanh đồng
thời quyết định chiến lƣợc mà một công ty sẽ theo đuổi. Các thành phần trong môi
trƣờng kinh tế cần quan tâm: tốc độ tăng trƣởng kinh tế, chỉ số lạm phát, tỉ giá, và
các nhân tố khác nhƣ xu hƣớng của thị trƣờng chứng khoán, thâm hụt ngân sách…
Chính trị - pháp luật: Tầm quan trọng của nhân tố chính trị gia tăng cùng với
xu hƣớng kiểm soát của chính phủ đối với nền kinh tế. Mặc dù hầu hết các nền kinh
tế hiện nay đều đang chuyển sang xu hƣớng nền kinh tế thị trƣờng tự do cạnh tranh
tuy nhiên sự tác động của chính phủ vào hoạt động kinh doanh của các công ty là
không thể phủ nhận. Điều đó đƣợc thể hiện rõ nét qua các chính sách, các điều luật
mà chính phủ đƣa ra trong từng thời kỳ. Đối với các công ty hoạt động trong môi
trƣờng toàn cầu hiện nay, sự ổn định của một nền chính trị là điều quan tâm hàng đầu
khi ra các quyết định đầu tƣ.
Văn hóa, xã hội: Sự thay đổi của các yếu tố văn hóa - xã hội và sự tác động
của nó thƣờng có tính dài hạn, phạm vi tác động rộng. Nó xác định cách thức ngƣời
ta sống, làm việc, sản xuất và tiêu dùng các sản phẩm, dịch vụ. Các khía cạnh hình
thành môi trƣờng văn hoá - xã hội có ảnh hƣởng mạnh tới công tác xây dựng và thực
hiện chiến lƣợc kinh doanh nhƣ: những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống,
nghề nghiệp và tiêu dùng của ngƣời dân; phong tục, tập quán truyền thống...
Công nghệ: Sự phát triển của khoa học công nghệ trong những năm gần đây
đang ngày càng tác động mạnh đến cấu trúc của các ngành kinh doanh. Phát triển hệ
thống thông tin để tăng cƣờng hiệu quả hoạt động phối hợp giữa các phòng ban và
ứng dụng khoa học công nghệ vào hoạt động kinh doanh nhằm tiết kiệm thời gian,
chi phí… là một yêu cầu bức thiết trong giai đoạn hiện nay.
Môi trường vi mô
Khách hàng: Khách hàng là bộ phận không thể tách rời trong môi trƣờng cạnh
tranh của công ty. Nó quyết định đến sự thành bại của công ty khi tung sản phẩm,

dịch vụ ra thị trƣờng để thoả mãn nhu cầu của khách hàng.
Nhà cung ứng: Các công ty bao giờ cũng phải liên kết với các hãng cung cấp
để đƣợc cung cấp nguyên vật liệu, thiết bị, nhân công, vốn... Các nhà cung cấp có thể


13
gây một áp lực mạnh trong hoạt động của công ty bằng việc tăng cƣờng hay giảm bớt
cung cấp trong những điều kiện cần ƣu tiên hay trong mọi hoàn cảnh có thể.
Đối thủ cạnh tranh: Phân tích các đối thủ cạnh tranh có tầm quan trọng đặc
biệt, công ty cần phân tích các đối thủ cạnh tranh chủ yếu để định lƣợng đƣợc sự
phản ứng của họ đối với chiến lƣợc kinh doanh của công ty.
Sản phẩm thay thế: Sức ép do sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi
nhuận của ngành do sức ép giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý tới các sản
phẩm tiềm ẩn, công ty có thể bị tụt lại với thị trƣờng nhỏ bé. Vì vậy, công ty không
ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn. Để định hƣớng các
mục tiêu chiến lƣợc, ngoài việc phân tích những nhóm nhân tố chủ yếu trên, trong
quá trình phân tích cần phải đề cập tới hàng loạt các nhân tố gắn liền với điều kiện
kinh doanh khác và xâu chuỗi chúng với nhau để thành một tổng thể. Điều đó cho
phép công ty có thể nhìn nhận sâu sắc, toàn diện hơn về môi trƣờng hoạt động, thời
cơ, thách thức, cạm bẫy của thƣơng trƣờng.
Đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu
tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ sẽ đƣa vào các năng lực sản xuất mới,
với mong muốn giành đƣợc thị phần và các nguồn lực cần thiết, nên khi phân tích
môi trƣờng kinh doanh các doanh nghiệp cần lƣu ý đến đối thủ tiềm ẩn.


14

Mối quan hệ với
các tổ chức nghề

nghiệp, các ban
ngành chức
năng…

CÁC ĐỐI THỦ
TIỀM ẨN

Sự cạnh tranh của
các đối thủ mới
gia nhập ngành

CÁC ĐỐI THỦ
CẠNH TRANH
TRONG NGÀNH

CÁC NGƢỜI CÓ
LIÊN QUAN

KHÁCH
HÀNG
Sự cạnh tranh giữa
các doanh nghiệp
hiện hữu

NHÀ CUNG
CẤP

Lựa chọn của
ngƣời tiêu dùng,
tập quán tiêu

dùng

Sự cạnh tranh
giữa các nhà cung
cấp
CÁC SẢN PHẨM
THAY THẾ

Hình 1.2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của các yếu tố vi mô
(Nguồn: Michael Porter, Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ, 2009)
1.2.4 Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh
Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh để lựa chọn: Chia làm ba giai đoạn
Giai đoạn 1: “Nhập vào”
Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đầu vào cần thiết cho việc hình
thành các chiến lƣợc. Trong giai đoạn này, ta sử dụng ba công cụ: ma trận đánh giá
các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận đánh giá các yếu tố bên
ngoài.
Giai đoạn 2: ” Kết hợp”
Giai đoạn này tập trung vào việc đƣa ra các chiến lƣợc khả thi có thể chọn lựa
(còn gọi là các tùy chọn/ lựa chọn/ phƣơng án chiến lƣợc) bằng cách sắp xếp, kết hợp
các yếu tố bên trong và bên ngoài quan trọng. Trong giai đoạn này các kỹ thuật sử
dụng bao gồm: ma trận SWOT, ma trận SPACE , ma trận BCG và ma trận chiến


15
lƣợc chính. Các ma trận này sử dụng thông tin nhập vào đƣợc rút ra từ giai đoạn 1 để
kết hợp các điểm mạnh/điểm yếu bên trong với cơ hội/đe dọa bên ngoài. Sự kết hợp
thành công các yếu tố thành công quan trọng bên trong với các yếu tố thành công
quan trọng bên ngoài là chìa khóa để hình thành các chiến lƣợc khả thi.
Giai đoạn 3: ”Quyết định”

Trong giai đoạn quyết định, ta sử dụng một công cụ duy nhất – ma trận
QSPM. Ma trận này sử dụng các thông tin gốc ở giai đoạn nhập vào để đánh giá, xếp
hạng các phƣơng án chiến lƣợc ở giai đoạn kết hợp.
Do các nguồn lực của công ty luôn có giới hạn nên ta không thể thực hiện tất
cả các chiến lƣợc khả thi có thể chọn lựa mà phải chọn một số chiến lƣợc tốt nhất để
thực hiện.
1.2.5

Đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lƣợc kinh doanh
Đó là các giải pháp về nhân lực, nguồn lực tài chính, tổ chức quản lý kinh

doanh, quản lý sản xuất... nhằm thực hiện đƣợc các chiến lƣợc kinh doanh đã thiết
lập. Hay nói cách khác đó là việc sắp xếp và bố trí các nguồn lực của công ty để thực
hiện thành công chiến lƣợc kinh doanh đã lựa chọn, nhƣ:

- Sắp xếp cơ cấu tổ chức doanh nghiệp cho phù hợp.
- Phân bổ, duy trì và phát triển nguồn nhân lực.
- Phân bổ nguồn lực tài chính.
- Xây dựng một mô hình quản lý khoa học và hiệu quả.
1.2.6

Kiểm tra, đánh giá hiệu quả chiến lƣợc kinh doanh
Một chiến lƣợc kinh doanh hiệu quả khi nó phù hợp với tình hình kinh tế xã

hội, phù hợp với thực trạng doanh nghiệp và có thể tận dụng tốt những cơ hội để đạt
đƣợc mục tiêu cho doanh nghiệp. Chính ví vậy đánh giá hiệu quả chiến lƣợc kinh
doanh là rất quan trọng. Việc đánh giá hiệu quả chiến lƣợc kinh doanh chủ yếu ở các
bƣớc nhƣ sau:

- Rà soát kiểm tra tính phù hợp của chiến lƣợc kinh doanh trƣớc khi chính

thức triển khai thực hiện. Bởi vì chiến lƣợc kinh doanh có tính quyết định đến thành
bại của doanh nghiệp, do đó nó phải đƣợc thẩm tra cẩn thận.


16

- Đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp theo từng giai đoạn thực
hiện chiến lƣợc kinh doanh, nhằm tìm ra những khiếm khuyết, những thiếu sót của
chiến lƣợc, từ đó có sự chỉnh sửa và bổ sung kịp thời.
1.3 Công cụ ma trận để hình thành và lựa chọn chiến lƣợc
1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Để hình thành một ma trận IFE cần thực hiện qua 5 bƣớc nhƣ sau:

- Bƣớc 1: Trên cơ sở phân tích các yếu tố nội bộ, lập một danh mục gồm
những điểm mạnh, yếu cơ bản có ảnh hƣởng tới công ty tới những những mục tiêu
mà công ty đã đề ra.

- Bƣớc 2: Phân loại tầm quan trọng của các yếu tố này từ 0,0 (không quan
trọng) đến 1,0 (rất quan trọng). Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào
mức độ ảnh hƣởng của các yếu tố tới sự thành công của công ty trong ngành. Tổng
số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.

- Bƣớc 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thang điểm từ 1 tới 5 (sử
dụng thang đo Likert), trong đó 5 điểm là rất mạnh, 4 điểm là khá mạnh, 3 điểm là
mạnh, 2 điểm là khá yếu và 1 điểm là rất yếu.

- Bƣớc 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác
định số điểm của các yếu tố.

- Bƣớc 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm ma

trận.
Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
Liệt kê các yếu tố bên trong chủ yếu

Tầm quan
trọng

Trọng số

Tính
điểm

1.
2.
3.
Tổng điểm
(Nguồn:Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB
Thống kê, 2010)

- Nếu tổng số điểm trên 3 điểm, công ty mạnh về các yếu tố nội bộ.


17
1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Để xây dựng đƣợc ma trận này cần thực hiện qua 5 bƣớc sau:

- Bƣớc 1: Trên cơ sở phân tích những yếu tố bên ngoài, lập một danh mục
những yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu có thể ảnh hƣởng chủ yếu đến sự thành công
của công ty trong ngành/lĩnh vực kinh doanh.

- Bƣớc 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 (không quan trọng)
đến1.0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc
vào mức độ ảnh hƣởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà công ty đang sản
xuất kinh doanh. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1,0.

- Bƣớc 3: Xác định trọng số từ 1 đến 5 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu
tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 5 là phản
ứng rất tốt, 4 là phản ứng khá tốt, 3 là phản ứng tốt, 2 là phản ứng khá yếu, 1 là phản
ứng rất yếu.
Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
Liệt kê các yếu tố bên ngoài chủ yếu

Tầm quan
trọng

Trọng số

Tính
điểm

1.
2.
3.
Tổng điểm

(Nguồn:Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB
Thống kê, 2010)

- Bƣớc 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác
định điểm số của các yếu tố.

- Bƣớc 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma
trận.

- Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lƣợng các yếu
tố có trong ma trận, cao nhất là điểm 5 và thấp nhất là điểm 1.

- Nếu tổng số điểm dƣới 3 điểm, công ty phản ứng không tốt đối với những
yếu tố bên ngoài.

- Nếu tổng số điểm trên 3 điểm, công ty phản ứng tốt đối với những yếu tố
bên ngoài.