Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty TNHH MTV ô tô 1 5

Trang 4

Khóa luận tốt nghiệp

Ngành: Quản trị kinh doanh

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
TNHH MTV

: Trách nhiệm hữu hạn một thành viên

KHTT&ĐHSX

: Kế hoạch thị trường và Điều hành sản xuất

TT Bán hàng &BH xe : Trung tâm bán hàng và bảo hành xe.
CMTND

: Chứng minh thư nhân dân

BLLĐTBXH

: Bộ luật lao động thương xã hội

SX&PT

: Sản xuất và Phát triển

TBCT

: Thiết bị công trình

TCLĐ

: Tổ chức lao động

TCKT

: Tài chính kế toán

BHXH

: Bảo hiểm xã hội

BHYT

: Bảo hiểm y tế

NM

: Nhà máy

Sinh viên: Lê Thị Minh Nguyệt

Lớp: 51QT


Trang 4

Khóa luận tốt nghiệp

Ngành: Quản trị kinh doanh

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.2:Thống kê trình độ lao động trong Công ty......51
Bảng 2.3: Độ tuổi lao động của cán bộ công nhân viên
trong Công ty.....................................................................52
Bảng 2.4: Bảng biểu phân bổ đội ngũ lao động theo phòng
ban chức năng...................................................................55
Bảng 2.5: Nội dung các khóa đào tạo ngắn hạn trong năm
2012...................................................................................66
Bảng 2.6: Chi phí đào tạo lao động phân theo phương
pháp đào tạo......................................................................68
Bảng 2.7:Chi phí cho đào tạo lao động từ năm 201020012.................................................................................70
Bảng 2.8: Bảng tiền lương trung bình/tháng của nhân
viên trong công ty..............................................................75
Bảng 2.9: Bảng tiền thưởng trung bình của công ty
TNHH MTV ô tô 1-5 từ năm 2010-2012.........................77
Bảng 2.10: Tình hình thu nhập của cán bộ công nhân
viên trong Công ty.............................................................77
Bảng 3.1: Kế hoạch tiêu thụ sản phẩm của Công ty.......82
Phụ lục 3.1 Các tiêu chí đánh giá, cho điểm ứng viên.108

Sinh viên: Lê Thị Minh Nguyệt

Lớp: 51QT


Trang 4

Khóa luận tốt nghiệp

Ngành: Quản trị kinh doanh

DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 2.1: Hình ảnh một số sản phẩm của công ty..........................................32
Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của Nhà máy sản xuất ô tô 1-5......34
Hình 2.3: Sơ đồ quy trình sản xuất- lắp ráp ô tô khách và ô tô buýt.............38
Hình 2.4: Sơ đồ quy trình sản xuất sản phẩm máy công trình......................40
Hình 2.5: Biểu đồ hình tròn thể hiện trình độ lao động trong công ty TNHH
MTV ô tô 1-5...................................................................................52
Hình 2.6: Biểu đồ hình tròn thể hiện độ tuổi lao động trong công ty TNHH
MTV ô tô 1-5...................................................................................53
Hình 3.1: Bản mô tả công việc của nhân viên kinh doanh.............................88
Hình 3.2: Mẫu phiếu đánh giá công tác đào tạo nhân lực của Công ty.......100

Sinh viên: Lê Thị Minh Nguyệt

Lớp: 51QT


Khóa luận tốt nghiệp

Trang 4

Ngành: Quản trị kinh doanh

LỜI MỞ ĐẦU
Công ty TNHH MTV ô tô 1-5 trực thuộc Tổng công ty Công nghiệp ô
tô Việt Nam, là đơn vị có bề dầy truyền thống được thành lập từ ngày 1-5
năm 1956 với ngành nghề kinh doanh chủ yếu là sản xuất, lắp ráp xe khách,

xe buýt và máy công trình. Qua quá trình nghiên cứu công tác quản trị nhân
lực của Công ty em thấy công tác này được công ty thực hiện tương đối tốt.
Tuy nhiên do còn có một vài khó khăn cho nên công ty vẫn còn một số điểm
hạn chế nhất định.Chính vì những lý do đó nên em chọn đề tài “Giải pháp
hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty TNHH MTV ô
tô 1-5” làm đề khóa luận của mình.
Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận là đề xuất một số những giải pháp
hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty TNHH MTV ô tô 15.
Phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu của khóa luận là các hoạt động quản trị nhân
lực để phục vụ mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của công ty
- Phạm vi nghiên cứu của khóa luận là chỉ xoay quanh các vấn đề liên
quan tới hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công ty TNHH MTV ô tô 1-5.
- Khóa luận chỉ tập trung phân tích các số liệu trong 3 năm gần đây là
năm 2010, năm 2011 và năm 2012.
Phương pháp nghiên cứu
Khóa luận chủ yếu là được thực hiện bằng phương pháp thống kê, so
sánh, điều tra, phân tích và tổng hợp.
Thông tin và số liệu thu thập được dựa trên hệ thống lưu trữ hồ sơ của
công ty bao gồm: các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh qua các năm, cơ
cấu nhân lực, cơ cấu tổ chức….. và thông qua phiếu điều tra.

Sinh viên: Lê Thị Minh Nguyệt

Lớp: 51QT


Khóa luận tốt nghiệp

Trang 4

Ngành: Quản trị kinh doanh

Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Thông qua đề tài này sẽ giúp cho bạn đọc có được cái nhìn tổng quan
nhất về TNHH MTV ô tô 1-5, cách thức tổ chức quản lý nguồn nhân lực và
những giải pháp để khắc phục những hạn chế còn tồn tại về mặt nhân lực ở
các công ty.
Bố cục khóa luận
Khóa luận bao gồm 3 chương chính:
Chương 1: Cơ sở lý luận về các vấn đề liên quan tới quản trị nguồn
nhân lực.
Chương này sẽ trình bày các khái niệm cơ bản liên quan đến hoạt động quản
trị nguồn nhân lực nhằm phục vụ mục đích quản trị nguồn nhân lực của công
ty bao gồm: Khái niệm, vai trò của nguồn nhân lực và các hoạt động quản trị
nhân lực.
Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty
TNHH MTV ô tô 1-5.
Chương này gồm 2 phần chính:
Phần 1 là giới thiệu chung về công ty TNHH MTV ô tô 1-5: Trong
phần này sẽ trình bày một số những nội dung cơ bản nhất về công ty nhằm
cho người đọc thấy được công ty này hoạt động trong lĩnh vực gì và cơ cấu tổ
chức hoạt động của họ như thế nào.
Phần 2 là đi vào các vấn đề liên quan đến hoạt động quản trị nhân lực
của công ty: Phần này trình bày thực trạng các nội dung về các công tác quản
trị nhân lực ảnh hướng tới chất lượng nguồn nhân lực đang tồn tại trong công
ty.
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của
công ty TNHH MTV ô tô 1-5

Phần này sẽ tập trung vào việc đưa ra các giải pháp khắc phục những
hạn chế của các công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty.

Sinh viên: Lê Thị Minh Nguyệt

Lớp: 51QT


Khóa luận tốt nghiệp

Trang 4

Ngành: Quản trị kinh doanh

Em xin chân thành cảm ơn cô Hoàng Thị Ba đã hướng dẫn tận tình
giúp em hoàn thành đề tài khóa luận tốt nghiệp của mình.
Do hạn chế về mặt thời gian cũng như kiến thức nên khóa luận của em
không thể tránh khỏi những sai sót. Em rất mong nhận sự góp ý của các thầy
cô và các bạn đọc giả để khóa luận của em được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!

Sinh viên: Lê Thị Minh Nguyệt

Lớp: 51QT


Trang 4

Khóa luận tốt nghiệp

Ngành: Quản trị kinh doanh

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG
DOANH NGHIỆP
1.1 Công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực
1.1.1.1 Nguồn nhân lực
Khái niệm nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực bao gồm tất cả các thành
viên của một tổ chức, từ các nhà quản trị cấp cao đến các nhân viên mới vào
nghề.
Ý nghĩa: Nguồn nhân lực chính là một nguồn lực quan trọng đối với một
doanh nghiệp vì đó chính là người điều khiển toàn bộ hoạt động kinh doanh
từ sản xuất cho đến tiêu thụ hàng hoá và ngày nay nó đã trở thành một trong
những công cụ quan trọng được các nhà quản trị chú trọng nhất trong việc gia
tăng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp mình.
1.1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực
Khái niệm quản trị nguồn nhân lực: Quản trị nguồn nhân lực bao gồm
tất các hoạt động mà các nhà quản trị tiến hành để thu hút và giữ lại các nhân
viên và để đảm bảo rằng họ thực hiện công việc với mức độ cao và góp phần
hoàn thành các mục tiêu của tổ chức.
Đối tượng của quản trị nhân lực: là người lao động với tư cách là những
cá nhân cán bộ, công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề có liên quan đến
họ như công việc và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức.
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực bao gồm 5 hoạt động chính là: phân
tích công việc, kế hoạch hóa nguồn nhân lực, tuyển dụng và tuyển chọn, đào
tạo và phát triển, đánh giá và đãi ngộ nhân viên. Các hoạt động này có mối
quan hệ mật thiết với nhau, do vậy để hoạt động quản trị nhân lực đạt hiệu
quả cao thì doanh nghiệp cần phải làm tốt tất cả các hoạt động trên.

Sinh viên: Lê Thị Minh Nguyệt

Lớp: 51QT


Khóa luận tốt nghiệp

Trang 4

Ngành: Quản trị kinh doanh

Ý nghĩa: Hoạt động này có một ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với một
tổ chức vì nó sẽ giúp cho doanh nghiệp củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và
chất lượng lao động cần thiết cho tổ chức để đạt được mục tiêu đề ra phục vụ
mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của tổ chức. Bên cạnh đó, quản trị nhân
lực còn giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương pháp tốt
nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt được các
mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng
chính bản thân người lao động.
1.1.2 Xu hướng phát triển của lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực
Khủng hoảng kinh tế những năm 1970 – 1980 làm cho các nhà sản xuất
thấy rằng quyền lực, tiềm năng quan trọng nhất của lãnh đạo chính là nhân
lực, là chỗ dựa cần tăng cường sự chú ý để nâng cao tính tích cực của con
người, sử dụng những tiềm năng, khả năng sẵn có.
Đổi mới Quản trị nguồn nhân lực, khắc phục những mâu thuẫn do hình
thức tổ chức quản lý truyền thống đặt ra, là một trong những khía cạnh hiện
nay của đổi mới tổ chức quản lý lao động theo cơ chế thị trường.
Cụ thể là sau những năm 1980 đến nay Quản trị nguồn nhân lực có sự
thay đổi tận gốc rễ, có thể nói có một cuộc cách mạng về quan điểm, tên gọi
cũng như về cung cách quản lý.

Từ Quản trị nhân viên (Quản trị nhân sự - Personnel Management)
thành Quản trị nguồn nhân lực (Human Resourses Management) có nghĩa là
chiến lược con người được coi là một bộ phận quan trọng hàng đầu trong
chiến lược sản xuất kinh doanh của tổ chức.
Quản trị nguồn nhân lực là thuật ngữ hiện đại được thắng thế vào cuối
những năm 1980 là dấu hiệu ghi nhận vai trò mở rộng và cũng là sự ghi nhận
một cung cách quản lý nhân lực mới: từ quản lý cứng nhắc coi con người chỉ
là lực lượng thừa hành phụ thuộc cần khai thác tối đa ngắn hạn với chi phí tối
thiểu đã và đang chuyển sang một cách quản lý mềm dẻo hơn, linh hoạt hơn,
tạo điều kiện để con người phát huy tính tích cực chủ động sáng tạo, vừa khai
Sinh viên: Lê Thị Minh Nguyệt

Lớp: 51QT


Khóa luận tốt nghiệp

Trang 4

Ngành: Quản trị kinh doanh

thác năng lực của họ vừa có kế hoạch đầu tư dài hạn sao cho chi phí được sử
dụng một cách tối ưu.
1.2 Nội dung của quản trị nguồn nhân lực
1.2.1 Phân tích công việc
• Khái niệm: Phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách có
hệ thống các nhiệm vụ và các kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc
trong một tổ chức.
• Mục đích: Phân tích công việc để trả lời các câu hỏi sau:
- Nhân viên thực hiện những công tác gì?

- Khi nào công việc được hoàn tất?
- Công việc được thực hiện ở đâu?
- Công nhân viên làm công việc đó như thế nào?
- Tại sao phải thực hiện công việc đó?
- Để thực hiện công việc đó cần phải hội đủ những tiêu chuẩn trình
độ nào?
• Nội dung của phân tích công việc:
Tiến trình phân tích công việc thường được các nhà phân tích tích tiến
hành theo các bước sau:
 Bước 1: Xác định mục đích sử dụng thông tin phân tích công việc
Cần phải xác định được mục đích sử dụng thông tin ta mới ấn định các
phương pháp thu thập thông tin.
 Bước 2: Thu thập thông tin cơ bản
Nhà phân tích xem xét lại các thông tin cơ bản như sơ đồ tổ chức, sơ đồ
tiến trình công việc và bảng mô tả công việc hiện có, nếu có. Sơ đồ tổ chức
cho ta biết công việc này có liên hệ với các công việc khác như thế nào, chức
vụ và tuyến quyền hạn. Sơ đồ tiến trình công việc giúp nhà phân tích hiểu rõ
và chi tiết từ đầu vào đến đầu ra. Bảng mô tả công việc hiện thời giúp chúng
ta xây dựng lại bảng mô tả công việc hoàn chỉnh hơn.

Sinh viên: Lê Thị Minh Nguyệt

Lớp: 51QT


Khóa luận tốt nghiệp

Trang 4

Ngành: Quản trị kinh doanh

 Bước 3: Lựa chọn các công việc tiêu biểu
Đây là việc cần thiết khi có nhiều công việc tương tự nhau. Điều này
giúp tích kiệm thời gian, nhất là trong phân tích công việc trong dây truyền
sản xuất.
 Bước 4: Thu thập thông tin phân tích công việc
Dùng các phương pháp thu thập thông tin như: Bảng câu hỏi, quan sát,
phỏng vấn, ghi chép lại trong nhật ký, bảng danh sách kiểm tra hay phối hợp
các phương pháp; để thu thập thông tin liên quan đến các hoạt động, thái độ
ứng xử, điều kiện làm việc, cá tính và khả năng…

 Bước 5: Kiểm tra lại thông tin với các thành viên
Kiểm tra lại thông tin đã thu thập với các công nhân đảm nhiệm công
việc đó và cấp quản trị trực tiếp của đương sự. Điều này giúp đạt được sự
đồng tình của đương sự về bản phân tích công việc bởi vì họ có cơ hội xét
duyệt lại chính công việc mà họ thực hiện.
 Bước 6: Triển khai bản mô tả công việc và bảng mô tả tiêu chuẩn công
việc
Dựa vào bản phân tích công việc, nhà quản trị soạn thảo hai tài liệu cơ
bản là bản mô tả công việc và bản mô tả tiêu chuẩn công việc.
1.2.2 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Lập kế hoạch nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu
cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, họat
động bảo đảm cho tổ chức có đủ nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù
hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
Để thực hiện việc lập kế hoạch nguồn nhân lực nhà quản trị cần tiến
hành theo bốn bước sau:
• Bưới 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu

Sinh viên: Lê Thị Minh Nguyệt

Lớp: 51QT


Khóa luận tốt nghiệp

Trang 4

Ngành: Quản trị kinh doanh

Dự báo nhu cầu và dự báo khả năng sẵn có của cơ quan về nguồn nhân
lực. Khi dự báo, nhà quản trị phải dựa vào nhiều yếu tố khác nhau như các kế
hoạch sản xuất và các thay đổi về năng suất . Phải xác định số lượng nhân
viên cũng như các kỹ năng cần thiết theo nhu cầu. Sau khi đã phân tích khả
năng sẵn có cũng như nhu cầu trong tương lai, nhà quản trị sẽ thấy dư thừa
hay khiếm dụng nhân viên.
• Bước 2: Đề ra chính sách
Sau khi dự đoán và so sánh được cung, cầu nhân lực cho thời kỳ kế
hoạch của tổ chức nhà quản chị sẽ đưa ra chính sách với từng trường hợp cụ
thể. Kết quả so sánh, cung và cầu nhân lực của tổ chức sẽ xảy ra 3 trường hợp
sau:
- Cầu nhân lực > Cung nhân lực: Khiếm dụng nhân viên.
- Cầu nhân lực < Cung nhân lực: Dư thừa nhân viên.
- Cầu nhân lực = Cung nhân lực: Cân đối.
• Bước 3: Thực hiện các kế hoạch
Nhà quản trị nhân lực sẽ phối hợp với các nhà quản trị của các bộ phận
khác thực hiện các chương trình cụ thể. Nếu khiếm dụng nhân viên, nghĩa là
nếu nhân viên hiện nay chưa chưa đóng đúng vai trò hoặc chưa được phân
công đúng khả năng, nhà quản trị sẽ tiến hành thuyên chuyển, thăng chức
hoặc giáng chức để đạt được nhu cầu nhân lực trong tương lai. Nếu còn thiếu,

nhà quản trị phải tiến hành tuyển mộ, tuyển chọn từ bên ngoài. Nhưng nếu dư
thừa nhân viên, công ty có thể giảm bớt giờ làm việc, hạn chế việc tuyển dụng
lại, hoặc cho về hưu sớm, hoặc cho nghỉ tạm thời.
• Bước 4: Kiểm tra và đánh giá
Trong mỗi giai đoạn, nhà quản trị phải thương xuyên kiểm soát xem
các kế hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không.
Cần phải đánh giá các kế hoạch để rút ra kinh nghiệm.
1.2.3 Tuyển dụng

Sinh viên: Lê Thị Minh Nguyệt

Lớp: 51QT


Khóa luận tốt nghiệp

Trang 4

Ngành: Quản trị kinh doanh

1.2.3.1 Tuyển mộ
• Khái niệm: Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những người
có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm.
• Nguồn tuyển mộ: Tuyển mộ nội bộ và tuyển mộ bên ngoài tổ chức.
 Tuyển mộ nội bộ: là việc các nhà tuyển dụng quan tâm tới đối tượng
các nhân viên ở chính công ty của mình. Họ sẽ xem xét nhân viên nào đáp
ứng được các vị trí còn trống và luân chuyển họ tới các vị trí đó. Cách tuyển
mộ này thường được áp dụng với các vị trí công việc quan trọng như trưởng
phòng, phó phòng,…
Tuyển dụng nội bộ có một số thuận lợi như sau:

- Thứ nhất, các ứng viên từ nội bộ đã quen thuộc với tổ chức (bao gồm
mục tiêu, cơ cấu, văn hóa, quy tắc và chuẩn mực của doanh nghiệp).
- Thứ hai, các nhà quản trị đã biết rõ các ứng viên, họ có nhiều thông tin
về các kỹ năng, các khả năng và hành vi thực sự trong công việc của họ.
- Thứ ba, tuyển mộ nội bộ có thể giúp nâng cao mức độ khuyến khích và
tinh thần của nhân viên, cả cho nhân viên nhận việc và cho những người lao
động khác. Những người đang không quan tâm tới sự đề bạt hay những người
có thể chưa được đề bạt có thể thấy rằng sự đề bạt là một khả năng trong
tương lai.
- Thứ tư, việc luân chuyển nội bộ có thể giảm bớt sự nhàm chán một khi
công việc đã được hoàn toàn làm chủ và cũng có thể là một cách hữu ích để
học hỏi thêm các kỹ năng mới.
- Cuối cùng, tuyển dụng nội bộ thường tốn ít thời gian và chi phí hơn so
với tuyển dụng từ bên ngoài.
Bên cạnh những thuận lợi đó thì tuyển dụng nội bộ cũng có một số hạn
chế:
- Tuyển dụng nội bộ có sự giới hạn nhóm các ứng viên và các ứng viên
đó có xu hướng được sắp đặt theo những cách thức của tổ chức vẫn làm.

Sinh viên: Lê Thị Minh Nguyệt

Lớp: 51QT


Khóa luận tốt nghiệp

Trang 4

Ngành: Quản trị kinh doanh

- Thông thường, các tổ chức không đơn giản có được các ứng viên nội
bộ phù hợp. Ngay cả khi có các ứng viên nội bộ phù hợp, các nhà quản trị vẫn
dựa vào nguồn tuyển mộ từ bên ngoài để tìm ra các ứng viên tốt nhất hay để
giúp mang lại những ý tưởng và cách tiếp cận mới cho tổ chức của họ.
- Khi các tổ chức có vấn đề rắc rối hay hoạt động kém việc tuyển dụng
nội bộ không nên được sử dụng vì nó không tạo ra một luồng gió mới giúp
khắc phục tình trạng yếu kém trong hoạt động của tổ chức.
- Dễ hình thành nên các nhóm “ứng cử viên không thành công” chia bè
phái, gây mất đoàn kết nội bộ.
 Tuyển mộ bên ngoài tổ chức: Là việc tuyển mộ thông qua sự giới thiệu
của cán bộ công nhân viên trong tổ chức, thông qua quảng cáo trên các
phương tiện truyền thông đại chúng, hay thông qua các trung tập dịch vụ việc
làm và các sàn giao dịch việc làm.
Tuyển mộ từ bên ngoài vừa có những thuận lợi vừa có những bất lợi
đối với các nhà quản trị:
Những thuận lợi: có sự tiếp cận với các nhóm lớn những ứng viên tiềm
năng, có khả năng thu hút những người có kỹ năng, kiến thức và khả năng mà
một tổ chức cần để đạt được các mục tiêu của nó, và có khả năng mang vào
những người mới có thể có một cách tiếp cận mới với các vấn đề và cập nhật
được các công nghệ mới nhất.
Những bất lợi: chi phí cho việc tuyển mộ từ bên ngoài tương đối cao,
những nhân viên tuyển mộ từ bên ngoài cũng thiếu hiểu biết về các công việc
bên trong của tổ chức và có thể cần được đào tạo nhiều hơn so với những ứng
viên được tuyển từ bên trong. Hơn nữa, đối với các nhân viên được tuyển từ
bên ngoài luôn luôn có sự không chắc chắn về việc liệu họ có thực sự thực
hiện tốt công việc hay không.

Sinh viên: Lê Thị Minh Nguyệt

Lớp: 51QT

Khóa luận tốt nghiệp

Trang 4

Ngành: Quản trị kinh doanh

1.2.3.2 Tuyển chọn
• Khái niệm:Tuyển chọn là việc lựa chọn ứng viên cho các vị trí làm
việc trống của tổ chức nhằm đáp ứng yêu cầu đặt ra của tổ chức đó cho các
chức danh công việc cần tuyển dụng.
• Mục đích của tuyển chọn: là tuyển dụng được người lao động có kiến
thức, kỹ năng và kinh nghiệm phù hợp với yêu cầu của chức danh công việc
cần tuyển, có khả năng hòa nhập nhanh với công việc và thực hiện tốt nhiệm
vụ được giao.
• Quy trình tuyển chọn:
 Bước 1:Chuẩn bị tuyển dụng
- Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng thành phần và
quyền hạn của hội đồng tuyển dụng.
- Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, tài liệu quy định của Nhà nước và tổ
chức, doanh nghiệp liên quan tới tuyển dụng nhân sự .
- Phải xác định rõ tiêu chuẩn tuyển dụng nhân sự ở cả ba khía cạnh: tiêu
chuẩn chung đối với tổ chức, doanh nghiệp, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc
bộ phận cơ sở và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc.
 Bước 2:Thông báo tuyển dụng
Các doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông
báo tuyển dụng sau:
- Quảng cáo trên báo, đài, tivi.
- Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động.

- Thông báo tại doanh nghiệp.
Các thông báo đưa ra phải ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những
thông tin cơ bản cho ứng cử viên. Phải thông báo đầy đủ về tên doanh nghiệp,
thông tin về nội dung công việc, tiêu chuẩn tuyển dụng, hồ sơ và giấy tờ cần
thiết, cách thức tuyển dụng và nội dung tuyển dụng.
 Bước 3:Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ
Sinh viên: Lê Thị Minh Nguyệt

Lớp: 51QT


Khóa luận tốt nghiệp

Trang 4

Ngành: Quản trị kinh doanh

- Tất cả hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc. Người xin tuyển dụng
phải nộp cho doanh nghiệp những hồ sơ giấy tờ cần thiết theo yêu cầu.
- Việc nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về các ứng
cử viên và có thể loại bớt được một số ứng cử viên không đáp ứng được tiêu
chuẩn đề ra để không cần phải làm các thủ tục tiếp theo trong quá trình tuyển
dụng do đó có thể giảm chi phí tuyển dụng cho doanh nghiệp.
 Bước 4: Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm và sát hạch các ứng cử viên
Trên cơ sở nghiên cứu hồ sơ phải làm rõ thêm một số thông tin để
khẳng định vấn đề.
- Kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm chọn ra được các ứng cử viên
xuất sắc nhất. Các bài kiểm tra sát hạch thường được sử dụng để đánh giá các
ứng cử viên về kiến thức cơ bản, khả năng thực hành.
- Ngoài ra có thể áp dụng các hình thức trắc nghiệm để đánh giá một số

năng lực đặc biệt của ứng cử viên như: trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn
tay…
- Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá các ứng cử viên về
nhiều phương diện như: kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khí chất, khả năng
hoà đồng…
- Phải ghi chép từng đặc điểm cần lưu ý với từng ứng cử viên để giúp
cho việc đánh giá được thực hiện một cách chính xác nhất.
 Bước 5:Kiểm tra sức khoẻ
Dù có đáp ứng đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh, tư
cách đạo đức tốt, nhưng sức khoẻ không đảm bảo cũng không nên tuyển dụng. Nhận
một người có sức khoẻ không đảm bảo sẽ ảnh hưởng tới chất lượng thực hiện công
việc và hiệu quả kinh tế, bên cạnh đó còn gây ra nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho
doanh nghiệp.
 Bước 6: Đánh giá ứng cử viên và quyết định

Sinh viên: Lê Thị Minh Nguyệt

Lớp: 51QT


Khóa luận tốt nghiệp

Trang 4

Ngành: Quản trị kinh doanh

Sau khi thực hiện các bước trên nếu hai bên cùng nhất trí sẽ đi đến
bước tiếp theo là doanh nghiệp quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký kết
hợp đồng lao động.
Trưởng phòng nhân sự đề nghị, giám đốc ra quyết định tuyển dụng

hoặc ký hợp đồng lao động. Trong quyết định tuyển dụng hoặc trong hợp
đồng lao động cần ghi rõ chức vụ, lương bổng, thời gian thử việc…
Trách nhiệm của nhà quản trị là làm mềm các ứng cử viên, giúp họ mau
chóng làm quen với công việc mới.
1.2.4 Đào tạo và phát triển nhân lực
• Khái niệm: Đào tạo và phát triển là các hoạt động giúp đảm bảo rằng các
thành viên của tổ chức có kiến thức và kỹ năng cần thiết để thực hiện các công
việc một cách hợp lý, đảm đương được những trách nhiệm mới, và thích nghi
với các điều kiện thay đổi.
Đào tạo được hiểu là các hoạt động học tập giúp người lao động có thể
thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình.
Phát triển là các hoạt động học tập vươn xa khỏi phạm vi công việc
trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa
trên cơ sở định hướng tương lai của tổ chức.
• Mục đích của đào tạo và phát triển:
Có nhiều lý do để nói rằngcông tác đào tạo và phát triển là quan trọng
và cần được quan tâm đúng mực ở các tổ chức. Trong đó có ba lý do chủ yếu
là:
- Để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay nói cách khác là để đáp
ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức
- Để đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của người lao động.
- Đào tạo và phát triển là những giải pháp mang tính chiến lược tạo ra lợi
thế cạnh trang của doanh nghiệp.
• Các phương pháp đào tạo và phát triển
Sinh viên: Lê Thị Minh Nguyệt

Lớp: 51QT


Khóa luận tốt nghiệp

Trang 4

Ngành: Quản trị kinh doanh

Có 3 kiểu đào tạo hiện nay thường được sử dụng là đào tạo trong công
việc, đào tạo ngoài công việc và kiểu đào tạo kết hợp
 Đào tạo trong công việc:
Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi
làm việc, trong đó người học sẽ học những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho
công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng
dẫn của những người lao động lành nghề hơn.
Nhóm này bao gồm các phương pháp như:
- Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: Quá trình đào tạo bắt đầu bằng sự
giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ
mỉ, theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi
thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy.
- Đào tạo theo kiểu học nghề: Trong phương pháp này, chương trình đào
tạo bắt đầu từ học lý thuyết trên lớp, sau đó các học viên được đưa đến làm
việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề trong một vài năm; được
thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các
kỹ năng của nghề. Phương pháp này dung để dạy một nghề hoàn chỉnh cho
công nhân.
- Kèm cặp chỉ bảo: Phương pháp này thường dung để giúp cho các cán
bộ quản lý và các nhân viên giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng
cần thiết cho công việc trước mắt và công việc tương lai thông qua sự kèm
cặp chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn
 Đào tạo ngoài công việc:
Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học
được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế.

Các phương pháp đó bao gồm:
- Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp: Đối với những nghề tương đối
phức tạp, hoặc các công việc có tính đặc thù thì việc đào tạo bằng kèm cặp
không đáp ứng được yêu cầu cả về số lượng lẫn chất lượng. Các doanh nghiệp
Sinh viên: Lê Thị Minh Nguyệt

Lớp: 51QT


Khóa luận tốt nghiệp

Trang 4

Ngành: Quản trị kinh doanh

có thể tổ chức các lớp đào tạo với các thiết bị và phương tiện dành riêng cho
học tập. Trong phương pháp này chương trình đào tạo gồm 2 phần: lý thuyết
và thực hành. Phần lý thuyết được giảng tập trung cho các cán bộ kỹ thuật
phụ trách. Còn phần thực hành thì được tiến hành ở các xưởng thực tập do các
kỹ sư hoặc công nhân lành nghề hướng dẫn. Phương pháp này giúp cho học
viên học tập có hệ thống hơn.
- Cử đi học ở các trường chính quy: Các doanh nghiệp cũng có thể cử
người lao động đến học tập ở các trường dạy nghề hoặc quản lý do các Bộ,
ngành học do Trung ương tổ chức. Trong phương pháp này, người học sẽ
được trang bị tương đối đầy đủ cả về lý thuyết lẫn khả năng thực hành. Tuy
nhiên phương pháp này tốn nhiều thời gian và kinh phí cao.
- Các phương pháp đào tạo khác: đó là các phương pháp như đào tạo
bằng các bài giảng, các hội nghị và các hội thảo, đào tạo theo kiểu chương
trình hóa với sự trợ giúp của máy tính, đào tạo theo phương thức từ xa, đào
tạo theo kiểu phòng thí nghiệm, mô hình hóa hành vi, đào tạo kỹ năng xử lý

công văn, giấy tờ.
1.2.5 Đánh giá thực hiện công việc
•

Khái niệm: Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh

giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao
động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận
về sự đánh giá đó với người lao động.
•

Mục đích: Đánh giá thực hiện công việc nhằm cải tiến sự thực hiện

công việc của người lao động và giúp người quản lý có thể đưa ra các quyết
định nhân sự đúng đắn như đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật,...
• Một số phương pháp đánh giá thành tích công tác:
- Phương pháp đánh giá đồ họa: đây là phương pháp truyền thống và
được sử dụng phổ biến nhất. Trong phương pháp này, người đánh giá sẽ cho ý
kiến đánh giá về thực hiện công việc của đối tượng đánh giá dựa trên ý kiến
Sinh viên: Lê Thị Minh Nguyệt

Lớp: 51QT


Khóa luận tốt nghiệp

Trang 4

Ngành: Quản trị kinh doanh

chủ quan của mình theo một thang đo từ thấp đến cao. Các tiêu thức đánh giá
bao gồm các tiêu thức lien quan trực tiếp đến công việc và cả các tiêu thức có
liên quan không trực tiếp đến công việc.
- Phương pháp xếp hạng luân phiên: người đánh giá lựa chọn trong danh
sách những người cần được đánh giá, người xuất sắc nhất và người yếu kém
nhất. Tên hai người này sẽ được loại khỏi danh sách và được viết vào đầu và
cuối một danh sách khác. Sau đó, người đánh giá xác định nhân viên xuất sắc
nhất và nhân viên kém nhất trong số người còn lại của danh sách thứ nhất và
tên của hai người này được xóa khỏi danh sách đó và ghi vào danh sách kia.
Việc sắp xếp được thực hiên liên tục như vậy cho tới hết.
- Phương pháp so sánh từng cặp: phương pháp này yêu cầu người đánh
giá so sánh từng nhân viên với tất cả những người khác trong bộ phận theo
từng cặp. Khi đánh giá, người đánh giá phải cân nhắc hai cá nhân một lúc và
quyết định xem ai là người làm việc tốt hơn. Vị trí của từng nhân viên trong
bảng xếp hạng (hay số điểm đánh giá) được quyết định bở số lần nhân viên đó
được chọn là tốt hơn so với những nhân viên khác.
1.2.6 Đãi ngộ nhân sự
• Khái niệm: Đãi ngộ nhân sự là quá trình chăm lo đến đời sống vật chất
và tinh thần của người lao động để họ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được
giao và qua đó góp phàn hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp.
• Mục đích: Nhằm kích thích người lao động nâng cao năng suất lao
động, nâng cao hiệu quả kinh doanh, giúp duy trì nguồn nhân lực ổn định và
có chất lượng cho doanh nghiệp.
• Các hình thức đãi ngộ:
Đãi ngộ được thể hiện qua hai hình thức là đãi ngộ vật chất hay còn
được hiểu là thù lao lao động và đãi ngộ tinh thần.
 Thù lao lao động
Thù lao lao động là tất cả các khoản thu nhập mà người lao động nhận
được từ phía người sử dụng lao động thông qua việc bán sức lao động của
mình.

Sinh viên: Lê Thị Minh Nguyệt

Lớp: 51QT


Khóa luận tốt nghiệp

Trang 4

Ngành: Quản trị kinh doanh

Theo nghĩa hẹp, thù lao lao động bao gồm ba phần cơ bản là thù lao cơ
bản, các khuyến khích tài chính và các khoản phúc lợi.
Tiền lương chính là thù lao cơ bản và là một khoản thù lao cố định mà
người lao động nhận được theo định kỳ (theo tuần, theo tháng). Tiền lương
được trả dựa trên cơ sở thoả thuận và phụ thuộc vào kết quả lao động cuối
cùng của người lao động (năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc).
Hai hình thức trả lương chủ yếu trong doanh nghiệp :
- Trả lương theo thời gian: Tiền lương sẽ trả căn cứ vào thời gian tham
gia công việc của mỗi người. Có thể trả lương theo ngày, giờ, tháng, năm.
Hình thức trả lương này thường áp dụng cho các cấp quản lý và các nhân
viên làm việc ở các phòng ban hoặc các nhân viên làm việc trực tiếp ở những
khâu đòi hỏi sự chính xác cao.
Hình thức trả lương này có ưu điểm là khuyến khích người lao động
đảm bảo ngày công lao động. Nhưng hình thức trả lương này còn có nhược
điểm là mang tính bình quân hoá, do đó không kích thích được sự nhiệt tình
sáng tạo của người lao động, tư tưởng đối phó giảm hiệu quả công việc.
- Trả lương theo sản phẩm: Là việc trả lương không dựa vào thời gian
làm việc mà dựa vào kết quả làm ra trong thời gian đó.
Hình thức này gắn thu nhập của người lao động với kết quả làm việc

của họ. Vì vậy trả lương theo sản phẩm được gọi là hình thức đòn bẩy để kích
thích mỗi người nâng cao năng suất lao động của mình.
Có thể vận dụng nhiều hình thức trả lương theo sản phẩm khác nhau
thích hợp với mỗi hoàn cảnh cụ thể như: trả lương theo sản phẩm gián tiếp,
trả lương theo sản phẩm trực tiếp, trả lương khoán…
Các nhà quản trị phải quyết định xem họ muốn đưa ra mức lương tương
đối cao, mức lương trung bình, hay mức lương tương đối thấp. Mức lương
cao giúp đảm bảo rằng một tổ chức sẽ tiếp tục có khả năng để tuyển dụng,
tuyển chọn và giữ lại những người thực hiện tốt công việc, nhưng lương cao
cũng làm tăng chi phí. Lương thấp cho các tổ chức một lợi thế về chi phí
Sinh viên: Lê Thị Minh Nguyệt

Lớp: 51QT


Khóa luận tốt nghiệp

Trang 4

Ngành: Quản trị kinh doanh

nhưng có thể làm giảm khả năng của tổ chức để tuyển chọn và tuyển dụng
những người thực hiện công việc tốt và tạo động lực cho các nhân viên hiện
tại đang thực hiện công việc với mức độ cao. Hoặc những tình huống này có
thể dẫn tới chất lượng thấp hoặc dịch vụ khách hàng không thỏa đáng. Đây là
một vấn đề mà hầu hết tất cả các tổ chức luôn luôn phải cân nhắc mỗi khi
quyết định.
Ngoài tiền lương người lao động còn nhận được các khuyến khích tài
chính và phúc lợi khác như: phụ cấp, trợ cấp, tiền thưởng…
• Phụ cấp: là những khoản thu nhập thêm nhằm mục đích đền bù cho các

công việc chịu thiệt thòi hoặc ưu đãi cho một số công việc có tính chất
đặc biệt.
• Trợ cấp: cũng là những khoản tiền thu nhập thêm nhưng không mang
tính chất thường xuyên như phụ cấp mà chỉ có khi xảy ra một sự kiện
nào đó.
• Các khoản thu nhập khác: nghỉ phép có lương, cấp nhà hoặc thuê nhà
với giá tượng trưng, ăn trưa miễn phí, bồi dưỡng thêm…
• Tiền thưởng: là những khoản tiền bổ sung nhằm quán triệt nguyên tắc
phân phối theo lao động.
Đây là một công cụ mang tính chất khuyến khích vật chất mạnh mẽ đối
với nhân viên, đồng thời cũng là công cụ khuyến khích tinh thần cho nhân
viên. Tiền thưởng khẳng định tính vượt bậc về thành tích của nhân viên đồng
thời cổ vũ cho toàn nhân viên trong doanh nghiệp phấn đấu đạt thành tích cao.
Các hình thức khen thưởng chủ yếu:
- Thưởng cho cán bộ công nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao.
- Thưởng cho các cá nhân có phát minh, sáng kiến nâng cao năng suất
lao động và hiệu quả kinh doanh.
- Thưởng cho những người trung thành và tận tụy với doanh nghiệp .
- Thưởng cho cán bộ nhân viên nhân dịp lễ tết, ngày thành lập doanh nghiệp,
…
Sinh viên: Lê Thị Minh Nguyệt

Lớp: 51QT


Khóa luận tốt nghiệp

Trang 4

Ngành: Quản trị kinh doanh

 Đãi ngộ tinh thần
Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu
đa dạng của người lao động. Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày
càng cao, khuyến khích tinh thần chính là biện pháp được áp dụng để thoả
mãn nhu cầu ngày càng cao của người lao động.
Các biện pháp khuyến khích tinh thần:
- Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng và
nguyện vọng của mỗi người, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ.
- Tỏ thái độ quan tâm chân thành: nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia
đình, thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới.
- Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên với cấp dưới. Tạo điều kiện để
cùng sinh hoạt, vui chơi, giải trí. Tránh sự phân biệt thái quá trong chính sách
đãi ngộ. Định kỳ hàng năm tổ chức văn hóa văn nghệ nhân các dịp lễ tết.
- Trong nhiều trường hợp kích thích tinh thần có khi còn quan trọng hơn
kích thích vật chất. Do đó các nhà quản lý cần dùng danh hiệu để phong tặng
cho người lao động. Ngoài ra còn áp dụng một số hình thức khác như: gửi thư
khen ngợi, đăng báo, dán hình tuyên dương,…
- Đánh giá nhân viên thường xuyên, kịp thời, phát hiện ra tiềm năng để
bồi dưỡng đồng thời phát hiện ra các sai sót và tạo cơ hội để nhân viên sửa
chữa.
- Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khoẻ và tâm
trạng vui tươi thoải mái cho người lao động.
- Áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý. Áp
dụng chế độ này người lao động sẽ cảm thấy thoải mái và hiệu suất công việc
sẽ cao. Về khía cạnh tâm lý nhân viên sẽ cảm thấy tự có trách nhiệm hơn vì
cảm thấy cấp trên tin tưởng và tạo điều kiện cho mình hoàn thành công việc ở
bất cứ hoàn cảnh nào.

Sinh viên: Lê Thị Minh Nguyệt

Lớp: 51QT


Khóa luận tốt nghiệp

Trang 4

Ngành: Quản trị kinh doanh

- Tổ chức và đẩy mạnh các phong trào thi đua trong doanh nghiệp. Thi
đua là phương tiện để kích thích và phát huy tích cực tính chủ động và sáng
tạo của người lao động.
1.3 Các nhân tố ảnh hưởng và sự cần thiết của việc hoàn thiện công tác
quản trị nhân sự
1.3.1 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực
• Môi trường bên ngoài doanh nghiệp: ảnh hưởng đến các hoạt động
của doanh nghiệp sau khi nghiên cứu kỹ môi trường bên ngoài doanh nghiệp
sẽ đề ra sứ mạng mục tiêu của mình.
- Môi trường kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất
lớn đến quản trị nhân sự. Trong giai đoạn suy thoái kinh tế hoặc kinh tế bất ổn
có chiều hướng đi xuống thì sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các chính sách về
nhân sự của doanh nghiệp. Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động
có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động doanh nghiệp phải quyết
định giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi.
- Dân số, lực lượng lao động: Tỷ lệ dân số phát triển nhanh và lớn hơn tỷ
lệ phát triển kinh tế, lực lượng lao động hàng năm cần việc làm cao thì doanh
nghiệp có nhiều cơ hội lựa chọn lao động có chất lượng.
- Văn hoá - giáo dục: Trình độ giáo dục càng cao thì càng chất lượng
người lao động càng tốt, giúp công ty nâng cao trình độ chất lượng đầu vào

lao động.
- Môi trường công nghệ: Các nhà quản trị phải đào tạo nhân viên của
mình theo kịp với đà phát triển của khoa học - kỹ thuật. Khi khoa học - kỹ
thuật thay đổi một số công việc hoặc một số kỹ năng không còn cần thiết nữa
do đó doanh nghiệp phải đào tạo lại lực lượng lao động của mình. Sự thay đổi
về khoa học đồng nghĩa với việc là cần ít người hơn nhưng vẫn phải sản xuất
ra số lượng sản phẩm tương tự như trước nhưng có chất lượng hơn. Điều này
có nghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp lực lượng lao động dư thừa.

Sinh viên: Lê Thị Minh Nguyệt

Lớp: 51QT


Khóa luận tốt nghiệp

Trang 4

Ngành: Quản trị kinh doanh

- Môi trường chính trị pháp luật: Nền chính trị pháp luật càng ổn định
thì công ty càng có điều kiện thuận lợi trong việc phát triển, tuy nhiên cũng bị
ảnh hưởng không ít bởi các chính sách về đãi ngộ nhân sự bắt buộc do nhà
nước đặt ra như mức lương tối thiểu, chế độ bảo hiểm hay vấn đề an toàn lao
động…
- Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường nhà quản trị không
phải chỉ cạnh tranh về sản phẩm mà còn cạnh tranh về nhân sự. Nhân sự là cốt
lõi của hoạt động quản trị. Để tồn tại và phát triển không có con đường nào
bằng con đường quản trị nhân sự một cách có hiệu quả. Nhân sự là tài nguyên
quý giá nhất vì vậy doanh nghiệp phải lo giữ gìn, duy trì và phát triển.

• Môi trường bên trong của doanh nghiệp :
- Sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp : Đây là một yếu tố thuộc môi
trường bên trong của doanh nghiệp, ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn
khác nhau như sản xuất, kinh doanh, marketing, tài chính và quản trị nguồn
nhân lực. Mỗi bộ phận chuyên môn hay tác vụ này phải dựa vào định hướng
viễn cảnh của công ty để đưa ra mục tiêu cho bộ phận mình.
- Chính sách chiến lược của doanh nghiệp: Chính sách quả công ty
thường là các lĩnh vực thuộc về nguồn nhân lực. Các chính sách này phụ
thuộc vào chiến lược dùng người của công ty. Các cính sách chỉ là chỉ nam
hướng dẫn, chứ không phải luật lệ cứng nhắc. Nó có ảnh hưởng quan trọng
đến cách hành xử công việc của các cấp quản trị.
- Bầu không khí - văn hoá của doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá trị,
niềm tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một
tổ chức. Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự
thích ứng năng động, sáng tạo.
1.3.2 Sự cần thiết của việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sự
“Mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con người”. Thật vậy, quản
trị nguồn nhân lực có mặt trong bất kỳ một tổ chức hay một doanh nghiệp nào
nó có mặt ở tất cả các phòng ban, đơn vị. Đây là một công tác hết sức khó
Sinh viên: Lê Thị Minh Nguyệt

Lớp: 51QT


Khóa luận tốt nghiệp

Trang 4

Ngành: Quản trị kinh doanh

khăn vì nó động tới những con người cụ thể có những sở thích năng lực riêng
biệt. Việc hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
nhằm tạo ra được một đội ngũ người lao động nhiệt tình hăng hái, gắn bó với
doanh nghiệp .
Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự để tạo động lực cho từng người
trong doanh nghiệp và kết hợp động lực của tất cả mọi người trong doanh
nghiệp. Để tạo động lực cho người lao động phải tiến hành những yếu tố cơ
bản tác động lên động cơ làm việc của họ: phải hợp lý hoá chỗ làm để tạo ra
năng suất lao động chung cho doanh nghiệp; phải đề cao tinh thần trách
nhiệm và ý thức tự quản cho mỗi cá nhân, mỗi nhóm công tác; mỗi người
phải gắn bó với kết quả cuối cùng với công việc mà mình đã đảm nhận; phải
có sự phân công lao động rõ ràng, để mọi người biết mình làm việc dưới
quyền ai và ai là người kiểm tra kết quả công việc của mình.
Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự là sắp đặt những người có trách
nhiệm, có trình độ chuyên môn để làm các công việc cụ thể trong chính sách
nhân sự. Là việc hình thành các quy chế làm việc, cải thiện điều kiện lao
động, tạo môi trường văn hoá hợp lý gắn bó mọi người trong doanh nghiệp
với nhau, đồng thời thu hút được các nhân sự từ nơi khác đến, đẩy mạnh việc
đào tạo nâng cao tay nghề người lao động, phải làm cho mọi người luôn
thường trực ý nghĩ: “Nếu không cố gắng sẽ bị đào thải”.
Vì vậy có thể khẳng định được rằng việc hoàn thiện công tác quản trị
nhân sự trong doanh nghiệp là thực sự cần thiết cho sự phát triển của các
doanh nghiệp.
1.3.3 Đánh giá hiệu quả quản trị nhân sự trong doanh nghiệp
Nhận thức được tầm quan trọng của Quản trị nguồn ngân lực trong các
doanh nghiệp như vậy nên hiện nay các doanh nghiệp đều chú trọng đến vấn
đề này.Sự tiến bộ của Quản trị nguồn nhân lực được coi là một trong những
nguyên nhân quan trọng thúc đẩy các doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả
hơn.Tuy nhiên, trên thực tế công tác quản trị nguồn nhân lực ở các doanh
Sinh viên: Lê Thị Minh Nguyệt

Lớp: 51QT