Phát triển đội ngũ giảng viên quản lý giáo dục theo tiếp cận năng lực

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
VIỆN KHOA HỌC GIÁO DỤC VIỆT NAM

PHẠM XUÂN HÙNG

PH¸T TRIÓN
§éi ngò gi¶ng viªn qu¶n lý gi¸o dôc
theo tiÕp cËn n¨ng lùc

LUẬN ÁN TIẾN SĨ KHOA HỌC GIÁO DỤC

Hà Nội, 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
VIỆN KHOA HỌC GIÁO DỤC VIỆT NAM

PHẠM XUÂN HÙNG

PHÁT TRIỂN
ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN QUẢN LÝ GIÁO DỤC
THEO TIẾP CẬN NĂNG LỰC
Chuyên ngành: Quản lý giáo dục
Mã số: 62.14.01.14
LUẬN ÁN TIẾN SĨ KHOA HỌC GIÁO DỤC

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
1. PGS. TS. Nguyễn Công Giáp
2. TS. Trịnh Thị Hồng Hà

Hà Nội, 2016

i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, các kết quả
nghiên cứu được trình bày trong Luận án là trung thực, khách quan và chưa từng
để bảo vệ ở bất kỳ học vị nào;
Tôi xin cam đoan rằng các thông tin trích dẫn trong Luận án này đều được
chỉ rõ nguồn gốc. Mọi sự giúp đỡ, hướng dẫn thực nghiệm khoa học của Luận
án đã được các tác giả và các cơ sở giáo dục đồng ý cho phép.
Hà Nội, ngày tháng 4 năm 2016
Tác giả Luận án

Phạm Xuân Hùng


ii

LỜI CẢM ƠN
Xin chân thành cảm ơn PGS.TS Nguyễn Công Giáp, TS. Trịnh Thị Hồng
Hà đã trực tiếp hướng dẫn Tôi hoàn thành Luận án này;
Xin chân thành cảm ơn quý Thầy Cô, cán bộ Trung tâm Đào tạo và Bồi
dưỡng của Viện Khoa học Giáo dục Việt Nam;
Xin chân thành cảm ơn các giảng viên, cán bộ quản lý của các cơ sở
GDĐH có khoa/ngành QLGD thuộc Bộ Giáo dục và Đào tạo đã hỗ trợ tôi thực
hiện Luận án này.
Tác giả Luận án

Phạm Xuân Hùng

iii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN………………………………………………….……………………………………………………..……………………….………………

i

LỜI CẢM ƠN……………………………………………………………………………………..…..……...……………………………………….………………

ii

MỤC LỤC…….………………………………………………………………………………..……………....…...…………………………………….………………

iii

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT…………….……………………………………………..….……………………………….………….…………

vi

DANH MỤC BẢNG………………………………………………………………………..…………..…..……………………………………….…………

viii

DANH MỤC HÌNH, ĐỒ THỊ…………………………………………………..………………...……………………………………….…………

ix

MỞ ĐẦU……….…………………………………………………………………………………………………..……………..……………………….………………

1

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN
QUẢN LÝ GIÁO DỤC THEO TIẾP CẬN NĂNG LỰC

9

1.1. Tổng quan nghiên cứu vấn đề…………………………………………………………………………..........……..………….……..…

9

1.1.1. Nghiên cứu về phát triển đội ngũ giảng viên đại học theo tiếp cận năng lực…

9

1.1.2. Nghiên cứu về phát triển đội ngũ giảng viên QLGD theo tiếp cận năng lực….

13

1.2. Các khái niệm cơ bản của đề tài …………………………………………………………………………………...…..………….…

22

1.2.1. Giảng viên QLGD và đội ngũ giảng viên QLGD……………..…..…………………………………...….

22

1.2.2. Năng lực, khung năng lực giảng viên QLGD……………………………….……………….……………..…

24

1.2.3. Phát triển đội ngũ giảng viên QLGD………………………………………………………..………..……………..…

28

1.2.4. Phát triển đội ngũ giảng viên QLGD theo tiếp cận năng lực.……………….…………...…….

30

1.3. Giảng viên QLGD trong các cơ sở GDĐH có khoa/ngành QLGD……..…….……....…..……

31

1.3.1. Đặc điểm lao động nghề nghiệp người giảng viên QLGD.………..………………..………........

31

1.3.2. Mô hình nhân cách người giảng viên QLGD.………..……………………………………….…..……….......

34

1.3.3. Yêu cầu về phẩm chất, năng lực giảng viên QLGD……………………………….………………...….

35

1.4. Đội ngũ giảng viên QLGD trước yêu cầu phát triển nhân lực QLGD………….............…

38

1.4.1. Nhân lực QLGD cần phải có tính chuyên nghiệp………….........................................................…

38

1.4.2. Chuẩn hóa đội ngũ giảng viên QLGD……………………..……………………………..………………….……..…

40

1.4.3. Đổi mới phương thức phát triển đội ngũ giảng viên QLGD.………………………………….

41

1.5. Phát triển đội ngũ giảng viên QLGD theo tiếp cận năng lực………………………………...………

42

1.5.1. Lý thuyết phát triển nguồn nhân lực dựa trên năng lực…………………………..…………………

42

1.5.2. Vận dụng phương thức quản lý nguồn nhân lực dựa vào năng lực để phát
triển đội ngũ giảng viên QLGD theo tiếp cận năng lực ở Việt Nam ……………………………….…………
1.5.3. Nội dung phát triển đội ngũ giảng viên QLGD theo tiếp cận năng lực……….…….
1.5.4. Ma trận nội dung và chức năng quản lý phát triển đội ngũ giảng viên quản
lý giáo dục………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….……..

45
47
58

iv
1.6. Những yếu tố ảnh hưởng đến phát triển đội ngũ giảng viên QLGD theo tiếp

60

cận năng lực…….…………………………..……………………………………………………..…...…………………………………………...…………………
1.6.1. Yếu tố chủ quan …….…………………………..………………………..…...…………………………………………...…………………

60

1.6.2. Yếu tố khách quan …….….………………………..…………..……………..…………………………….………………………….….

61

Chương 2: CƠ SỞ THỰC TIỄN VỀ PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN
QUẢN LÝ GIÁO DỤC THEO TIẾP CẬN NĂNG LỰC
2.1. Tình hình phát triển đội ngũ giảng viên QLGD ở Việt Nam …………………………………...…….

63
63

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển đội ngũ giảng viên QLGD…………….…………….…

63

2.1.2. Những kết quả đạt được…………………………….…………………………………………………………………...…..………

64

2.1.3. Những hạn chế, bất cập…………………………………………………………………………………….…………....…..……...

68

2.2. Giới thiệu tổ chức khảo sát……………………………………………………………………………………….…………….…..………

69

2.3. Thực trạng đội ngũ giảng viên QLGD ………………………………………….…………………………………….…..………

71

2.3.1. Số lượng đội ngũ giảng viên QLGD………………………………………………………………………..…..………

72

2.3.2. Cơ cấu đội ngũ giảng viên QLGD …………………………………………………………………..……….…..………

73

2.3.3. Tổ chức quản lý đội ngũ giảng viên QLGD……………………………………………..…………………...…

77

2.3.4. Năng lực giảng viên QLGD……………………………...……………………………………………………….……..………

79

2.4. Thực trạng phát triển đội ngũ giảng viên QLGD theo tiếp cận năng lực………….………

87

2.4.1. Nhận thức của các cấp quản lý về phát triển đội ngũ giảng viên QLGD theo
tiếp cận năng lực…………………………...………………………………………………………………………………………………………………….……

89

2.4.2. Xây dựng tiêu chuẩn các vị trí chức danh giảng viên QLGD…………………………………

93

2.4.3. Lập kế hoạch và tuyển chọn giảng viên QLGD theo tiếp cận năng lực……………

94

2.4.4. Bố trí, sử dụng giảng viên QLGD theo tiếp cận năng lực……………..…………………….……

96

2.4.5. Đánh giá thực hiện nhiệm vụ giảng viên QLGD theo tiếp cận năng lực…………

97

2.4.6. Đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ giảng viên QLGD theo tiếp cận năng lực…………….

98

2.4.7. Xây dựng môi trường, tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên QLGD….

100

2.5. Các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển đội ngũ giảng viên QLGD theo tiếp cận
năng lực………………………………………………………..…………………………..……………………………………………………………..….……..………
2.6. Kinh nghiệm phát triển đội ngũ giảng viên QLGD theo tiếp cận năng lực ở
nước ngoài………………………………………………………..……………………..……………………………………………………………..….……..………

103
107

2.7. Đánh giá thực trạng phát triển đội ngũ giảng viên QLGD theo tiếp cận năng lực………….

110

2.7.1. Những mặt mạnh…………………………………………..……………………………………………………………..….……..………

110

2.7.2. Những tồn tại…………………………..……………..…………..……………………………………………………..….…………..………

113

2.7.3. Nguyên nhân ………………………………………………………………………………………….……………….……….……..………

115


v

Chương 3: GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN
QUẢN LÝ GIÁO DỤC THEO TIẾP CẬN NĂNG LỰC

119

3.1. Định hướng phát triển đội ngũ giảng viên QLGD giai đoạn 2011- 2020………………

119

3.2. Nguyên tắc đề xuất giải pháp …………………………………………………………………….……………………………..……….

121

3.2.1. Đảm bảo tính đồng bộ…………………………………………………..……………………….………………..…………..……….

121

3.2.2. Đảm bảo tính thực tiễn……………………………………….………………………….………….………………………..……….

122

3.2.3. Đảm bảo tính khả thi…...………………………………………………………………………………………..……………..……….

122

3.3. Các giải pháp phát triển đội ngũ giảng viên QLGD theo tiếp cận năng lực...........…

123

3.3.1. Xây dựng Bộ tiêu chuẩn năng lực giảng viên QLGD…………………………………………………

123

3.3.2. Lập KH chiến lược phát triển đội ngũ giảng viên QLGD theo tiếp cận năng lực…

132

3.3.3. Tuyển chọn, sử dụng đội ngũ giảng viên QLGD theo theo tiếp cận năng lực……..

135

3.3.4. Đánh giá, xếp loại năng lực giảng viên QLGD theo tiêu chuẩn năng lực………

141

3.3.5. Đào tạo, bồi dưỡng nâng cao năng lực nghề nghiệp cho đội ngũ giảng viên
quản lý giáo dục……………………………………………………………………………………….………………….………………….…………….…….….

146

3.3.6. Tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên QLGD………………………………………………

153

3.4. Thăm dò sự cần thiết, tính khả thi và thực nghiệm giải pháp……………………..………..…………

159

3.4.1. Thăm dò sự cần thiết, tính khả thi của các giải pháp………………………….…..………..…………

159

3.4.2. Thử nghiệm giải pháp đã đề xuất………………………..…..…………………..…………………………………………

162

KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ………………………………………………….………..………………………………………………

174

1. Kết luận………………………………………..……………………………………………………………….………………………………….…….….

174

2. Khuyến nghị………………………………………………………………………………………………………………………….……….………

175

CÁC CÔNG TRÌNH CỦA TÁC GIẢ LIÊN QUAN ĐẾN LUẬN ÁN………………….…………....

178

TÀI LIỆU THAM KHẢO………………………………………….…………………………………………………….………………….………..

179

PHỤ LỤC………………………………………….……………………………………….…………………………………………………………………………….

188

Phụ lục 1. Mẫu phiếu khảo sát………………………………………………...…………………………………………………………………

189

Phụ lục 2. Thống kê kết quả khảo sát……………………………………………………………………………………………………

214

Phụ lục 3. Bộ công cụ đánh giá, xếp loại năng lực giảng viên QLGD…………..……………………

220

Phụ lục 4. Kết quả khảo nghiệm và thử nghiệm……………………..………………………………………………………

244

Phụ lục 5. Phỏng vấn chuyên gia………………………………………………………………………………………………………………

248


vi
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

Chữ viết tắt
ASTD
CBQL
CBQLGD
CĐ, ĐH
CMNV
CSGD
CSVC - TB
CNTT

CNH, HĐH
ĐHQGHN
ĐHSP

Đọc đầy đủ
Bộ Lao động Mỹ (American Society for
Training and Development)
Cán bộ quản lý
Cán bộ quản lý giáo dục
Cao đẳng, đại học
Chuyên môn nghiệp vụ
Cơ sở giáo dục
Cơ sở vật chất - Thiết bị
Công nghệ thông tin
Công nghiệp hóa, hiện đại hóa
Đại học quốc gia Hà Nội
Đại học sư phạm

ĐT-BD

Đào tạo - bồi dưỡng

ĐNGV

Đội ngũ giảng viên

GV
GVCC
GVC
GVQLGD

Giảng viên
Giảng viên cao cấp
Giảng viên chính
Giảng viên quản lý giáo dục

GDĐH

Giáo dục đại học

GDPT

Giáo dục phổ thông

GD&ĐT

Giáo dục và Đào tạo

HVSV
HĐGDQG
HTQT
KH
KHGD

Học viên sinh viên
Hội đồng giáo dục Quốc gia
Hợp tác quốc tế
Kế hoạch
Khoa học giáo dục

KHGDVN

Khoa học giáo dục Việt Nam

KT-VHXH

Kinh tế - Văn hóa xã hội

KTTT

Kinh tế tri thức

LĐQL

Lãnh đạo, quản lý


vii

Chữ viết tắt

Đọc đầy đủ

NQTW

Mạnh, Yếu, Vận hội, thách thức
(Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)
Nghị quyết Trung ương

NCKH

Nghiên cứu khoa học

SWOT

NCS
NVSP
NNL
NG&CBQLCSGD

Nghiên cứu sinh
Nghiệp vụ sư phạm
Nguồn nhân lực
Nhà giáo và Cán bộ quản lý cơ sở giáo dục

PTĐN

Phát triển đội ngũ

QLGD

Quản lý giáo dục

TCNL

TCCN

Tiếp cận năng lực
Tiêu chuẩn năng lực giảng viên đại
học theo định hướng nghề nghiệp

(Profession Oriented Higher Education)
Tổ chức lao động quốc tế
(International Labour Organization)
Trung cấp chuyên nghiệp

TCSP

Trung cấp sư phạm

THCS

Trung học cơ sở

THPT

Trung học phổ thông

POHE
ILO

VHCĐ

Văn hóa cộng đồng

VHXH

Văn hóa xã hội

XDKH

Xây dựng kế hoạch


viii

DANH MỤC BẢNG
1.

Bảng 1.1.

Yêu cầu về phẩm chất và năng lực người GVQLGD

37

2.

Bảng 1.2.

Ma trận chức năng quản lý và nội dung quản lý

59

3.

Bảng 2.1.

Số lượng GVQLGD và kết quả đào tạo, bồi dưỡng hàng năm

65

4.

Bảng 2.2.

Một số công trình NCƯD tiêu biểu giai đoạn 2011-2015

66

5.

Bảng 2.3.

Thống kê số phiếu hỏi khảo sát thực trạng GVQLGD

70

6.

Bảng 2.4.

Số lượng đội ngũ GVQLGD các cơ sở GDĐH có khoa/ngành QLGD

72

7.

Bảng 2.5.

Tỷ lệ về cơ cấu ngành đào tạo GVQLGD

73

8.

Bảng 2.6.

Tỷ lệ trình độ học hàm, học vị GVQLGD đến 2015

74

9.

Bảng 2.7.

Kinh nghiệm quản lý cơ sở GD và quản lý cơ quan GD

76

10.

Bảng 2.8.

Kinh nghiệm đào tạo và bồi dưỡng cán bộ QLGD của ĐNGV

76

11.

Bảng 2.9.

Tổng hợp đánh giá năng lực giảng dạy của GVQLGD

224

12.

Bảng 2.10.

Đánh giá năng lực chuyên môn của GVQLGD

224

13.

Bảng 2.11.

Đánh giá năng lực nghiên cứu khoa học của GVQLGD

225

14.

Bảng 2.12.

Đánh giá năng lực hoạt động xã hội của GVQLGD

225

15.

Bảng 2.13.

Đánh giá năng lực cá nhân của GVQLGD

226

16.

Bảng 2.14.

Tổng hợp đánh giá các tiêu chuẩn năng lực của GVQLGD

226

17.

Bảng 2.15.

Nhận thức của các cấp quản lý về phát triển đội ngũ GVQLGD

89

18.

Bảng 2.16.

Tình hình thực hiện các hoạt động QL phát triển đội ngũ GVQLGD

92

19.

Bảng 2.17.

Tổng hợp thực trạng phát triển đội ngũ GVQLGD

102

20.

Bảng 2.18.

114

21.

Bảng 2.19.

Các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển đội ngũ GVQLGD
Phân tích SWOT phát triển đội ngũ GVQLGD theo TCNL

22.

Bảng 3.1.

Tổng hợp nhu cầu phát triển nhân lực QLGD đến 2020

120

23.

Bảng 3.2.

Khảo nghiệm tính cấp thiết của các giải pháp đề xuất

255

24.

Bảng 3.3.

Khảo nghiệm tính khả thi của các giải pháp đề xuất

256

25.

Bảng 3.4.

161

26.

Bảng 3.5.

27.

Bảng 3.6.

28.

Bảng 3.7.

29.

Bảng 3.8.

30.

Bảng 3.9.

Tổng hợp tính cấp thiết và khả thi của các giải pháp đề xuất
KQ thử nghiệm về XDKH và ĐGXL năng lực GVQLGD
Các tham số thử nghiệm XDKH ĐG xếp loại năng lực
GVQLGD theo 2 phương pháp
Phân phối tần suất và (tần suất) lũy tích của hai phương pháp
Các tham số thử nghiệm thực hiện ĐG năng lực GVQLGD
theo hai phương pháp
Phân phối tần suất và tần xuất lũy tích về mức độ thực hiện
đánh giá, xếp loại năng lực GVQLGD

111

167
168
169
170
171

ix

DANH MỤC HÌNH
(Hình vẽ, đồ thị và sơ đồ)

1.

Hình 1.1.

Mô hình tảng băng trôi và phân tích thành tố năng lực

36

2.

Hình 1.2.

Sơ đồ PP quản lý phát triển NNL dựa vào năng lực

43

3.

Hình 1.3.

Nội dung, qui trình quản lý phát triển đội ngũ GVQLGD

45

4.

Hình 1.4.

Cấu trúc nội dung khung năng lực người GVQLGD

48

5.

Hình 1.5.

Qui trình đánh giá thực hiện nhiệm vụ của GVQLGD

56

6.

Hình 2.1.

Đánh giá năng lực giảng dạy của GVQLGD

80

7.

Hình 2.2.

Đánh giá về phát triển năng lực chuyên môn của GVQLGD

81

8.

Hình 2.3.

Đánh giá về năng lực nghiên cứu khoa học của GVQLGD

82

9.

Hình 2.4.

Đánh giá về năng lực hoạt động xã hội của GVQLGD

83

10.

Hình 2.5.

Đánh giá về năng lực cá nhân của GVQLGD

85

11.

Hình 2.6.

Biểu đồ đánh giá năng lực GVQLGD

86

12.

Hình 2.7.

Biểu đồ so sánh thực trạng mức độ nhận thức và thực hiện hoạt
động quản lý phát triển đội ngũ GVQLGD hiện nay

103

13.

Hình 3.1.

Phân hạng chức danh viên chức GVQLGD

131

14.

Hình 3.2.

Qui trình nội dung đánh giá, xếp loại năng lực GVQLGD

143

15.

Hình 3.3.

Bồi dưỡng phát triển chuyên môn cho GV theo TCNL

150

16.

Hình 3.4.

Hai mẫu thử nghiệm Kolmogorov-Smirnov

163

17.

Hình 3.5.

169

18.

Hình 3.6.

Khả năng vận dụng xây dựng KH đánh giá năng lực GVQLGD
Khả năng vận dụng và hiệu quả đánh giá năng lực GVQLGD

171

1

MỞ ĐẦU
1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Bước vào kỷ nguyên mới, với sự chuyển đổi của lực lượng lao động đáp ứng
nền kinh tế tri thức, toàn cầu hóa và hội nhập. Phương pháp tiếp cận dựa vào năng lực
trong phát triển nhân lực đã được nghiên cứu, áp dụng vào các nội dung như: qui
hoạch, đào tạo, tuyển chọn, sử dụng, đánh giá, tạo động lực để phát triển năng lực cho
con người trong một tổ chức mang lại hiệu quả nhất. Năng lực và các mô hình năng
lực có vai trò quan trọng trong phát triển nguồn nhân lực, là một trong những điều
kiện tiên quyết trong lĩnh vực quản lý phát triển tổ chức và tổ chức nghề nghiệp
(Competencies Staffing & Selection Education & Training Organizational Development
Performance Management [86, tr 2-51]). Mô hình năng lực được nhiều quốc gia vận dụng
vào PTĐN giảng viên trong GDĐH (competency model of University lecturers).
Tổ chức giáo dục UNESCO tuyên bố, khuyến khích sử dụng mô hình năng lực
trong các trường đại học cũng như các chương trình đào tạo nhằm phát triển năng lực
sáng tạo cho đội ngũ GVĐH, đảm bảo trình độ xuất sắc cho nghiên cứu và giảng dạy;
Năng lực đóng vai trò quan trọng, xuyên suốt đảm bảo chất lượng, sự quản trị và tài
chính, quốc tế hóa; năng lực như là ngôn ngữ chung trong các “chính sách hoàn thiện
nhân sự cần được áp dụng trong các cơ sở GDĐH” ở mọi quốc gia [65]. Có thể nhìn
nhận rằng: yếu tố cốt lõi của đội ngũ GVĐH chính là nhân tố năng lực (từ mỗi GVĐH,
toàn thể đội ngũ GV và hệ thống quản lý).
Ở Việt Nam, QLGD được coi là khâu then chốt; khoa học QLGD được giảng
dạy trong các cơ sở GDĐH (1990) với sứ mệnh: đào tạo nhân lực QLGD; nghiên cứu
các chính sách có liên quan đến các hoạt động QLGD ở nhiều cấp độ khác nhau; xây
dựng các luận cứ khoa học, các giải pháp chủ yếu để đổi mới quản lý GD&ĐT ở tầm
vĩ mô và vi mô theo hướng kế thừa được tính truyền thống và cập nhật với các thành
tựu lý luận giáo dục hiện đại. Trong những năm qua, chúng ta đã xây dựng được một
đội ngũ giảng viên giảng dạy ngành QLGD ở các trình độ góp phần đào tạo, bồi dưỡng

nhân lực QLGD. Đội ngũ GVQLGD các cơ sở GDĐH đã thực hiện vai trò nhà giáo,
nhà khoa học, nhà cung ứng dịch vụ; làm nòng cốt trong hoạt động đào tạo, bồi dưỡng
để trang bị kiến thức, kỹ năng, nghiệp vụ cho các nhà lãnh đạo và QLGD đáp ứng sự


2
nghiệp giáo dục của nước nhà, góp phần đào tạo, bồi dưỡng “nghề” quản lý đáp ứng
yêu cầu phát triển KT-XH nói chung và QLGD nói riêng [30].
Tuy nhiên, ở nước ta hiện nay “Quản lý giáo dục và đào tạo còn nhiều yếu
kém” là nguyên nhân của mọi nguyên nhân yếu kém, cần được khắc phục [1]. Còn
tình trạng, một số GVQLGD ở các trường sư phạm và các cơ sở GDĐH có khoa,
ngành QLGD hiện nay thiếu năng lực. Cơ cấu đội ngũ GV, chuyên gia đầu ngành
QLGD, tỷ lệ giáo sư, tiến sĩ so với các chuyên ngành khác thấp. Việc giao lưu chia sẻ,
học hỏi và hội nhập quốc tế về khoa học QLGD còn tự phát và thiếu chủ động. Khả
năng vận dụng phép biện chứng duy vật, triết lý xã hội và giáo dục, mối quan hệ giữa
khoa học quản lý và các lĩnh vực khoa học khác như triết học, xã hội học, kinh tế học,
văn hóa học, quan điểm đổi mới QLGD trong nền kinh tế tri thức và hội nhập quốc tế
đang là những vấn đề mới và khó cần được nghiên cứu, vận dụng vào thực tiễn QLGD
ở Việt Nam. Nhìn chung, đội ngũ GVQLGD, chuyên gia cao cấp về QLGD có nguy
cơ hẫng hụt (cả về số lượng và chất lượng).
Trước những khó khăn thách thức đó, vai trò người GVQLGD được xem như
“máy cái” làm nòng cốt trong phát triển nhân lực QLGD, góp phần khắc phục yếu kém
của công tác quản lý hệ thống giáo dục quốc dân. Tuy nhiên, hiện nay chính sách phát
triển đội ngũ GVQLGD còn thiếu và ít tác động tới các cơ sở GDĐH, các Bộ, ngành
TW và bản thân mỗi GV giảng dạy chuyên ngành QLGD.
Nghị quyết 29-NQ/TW 8 khóa XI của Đảng về “đổi mới căn bản và toàn diện
giáo dục và đào tạo” nêu rõ “Phát triển đội ngũ nhà giáo và cán bộ quản lý, đáp ứng
yêu cầu đổi mới giáo dục và đào tạo. Xây dựng quy hoạch, kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng
đội ngũ nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục gắn với nhu cầu phát triển KT-XH, bảo
đảm an ninh, quốc phòng và hội nhập quốc tế. Thực hiện chuẩn hóa đội ngũ nhà giáo

và cán bộ QLGD theo từng cấp học và trình độ đào tạo...có năng lực” thì mới thực hiện
được quá trình giáo dục “chuyển từ truyền thụ nội dung sang tiếp cận năng lực”.
Để từng bước chuẩn hóa đội ngũ GV, Chính phủ đang triển khai xây dựng
khung chính sách, gắn với hệ thống chức danh và yêu cầu tiêu chuẩn chức danh nhà
giáo; tuy nhiên, chủ trương này chưa được thực hiện đối với khối giảng viên chuyên
ngành QLGD. Muốn có giải pháp khả thi, tối ưu cho bài toán trên, ngoài việc nghiên


3
cứu thực trạng, tìm ra những hạn chế, những vấn đề tồn tại cần khắc phục; trong bối
cảnh mới bài toán phát triển đội ngũ QLGD ở nước ta có thể được nhìn nhận còn là lĩnh
vực mới mẻ, phức tạp hơn rất nhiều (so với GVĐH). Bởi lẽ, ngoài nhiệm vụ đào tạo các
trình độ chuyên ngành QLGD, họ vừa trực tiếp đào tạo, bồi dưỡng kiến thức CMNV
cho đội ngũ cán bộ lãnh đạo QLGD; tham gia nghiên cứu, tư vấn đề xuất chính sách
quản lý một hệ thống giáo dục rộng lớn trong bối cảnh hội nhập quốc tế.
Có thể nhận thấy công cuộc đổi mới QLGD ở nước ta phụ thuộc một phần lớn
vào năng lực, trí tuệ của đội ngũ GVQLGD và chuyên gia QLGD. Tuy nhiên, lời giải
cho bài toán phát triển đội ngũ này, đến nay dường như còn bỏ ngỏ. Có rất ít công trình
nghiên cứu chuyên sâu về vấn đề phát triển đội ngũ GVQLGD; đặc biệt, chưa có nghiên
cứu nào về phát triển đội ngũ GVQLGD theo tiếp cận năng lực.
Trên cơ sở lý thuyết các mô hình tiếp cận phát triển NNL và dưới góc độ quản
lý, tác giả lựa chọn đề tài “Phát triển đội ngũ GVQLGD theo tiếp cận năng lực” với
mong muốn nghiên cứu đề xuất giải pháp đổi mới quản lý phát triển đội ngũ GV để
từng bước chuẩn hóa, hiện đại hóa. Từ đó chuẩn hóa hệ thống các kiến thức, kỹ năng
và thái độ cần thiết cho người GVQLGD gắn với yêu cầu nhiệm vụ cụ thể trước yêu
cầu đổi mới căn bản toàn diện GD&ĐT. Với ý nghĩa quan trọng và cấp thiết đó, tác giả
lựa chọn vấn đề “Phát triển đội ngũ giảng viên QLGD theo tiếp cận năng lực” làm đề
tài nghiên cứu cho Luận án tiến sỹ chuyên ngành Quản lý giáo dục.
2. MỤC ĐÍCH, NHIỆM VỤ NGHIÊN CỨU

2.1. Mục đích nghiên cứu
Trên cơ sở nghiên cứu lý luận và thực trạng phát triển đội ngũ giảng viên QLGD
theo tiếp cận năng lực, Luận án đề xuất các giải pháp quản lý phát triển đội ngũ giảng viên
QLGD trong các cơ sở GDĐH có khoa/ngành QLGD ở Việt Nam đáp ứng yêu cầu cấp
thiết về đào tạo, bồi dưỡng nhân lực QLGD để thực hiện công cuộc đổi mới GD.
2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Xây dựng cơ sở lý luận về phát triển đội ngũ GVQLGD theo tiếp cận năng lực;
- Đánh giá thực trạng năng lực nghề nghiệp của đội ngũ GVQLGD; công tác
quản lý phát triển đội ngũ giảng viên QLGD ở Việt Nam hiện nay;


4
- Đề xuất các giải pháp quản lý phát triển đội ngũ nhằm nâng cao năng lực nghề
nghiệp cho đội ngũ GVQLGD;
- Khảo nghiệm tính cần thiết, tính khả thi của các giải pháp. Thử nghiệm giải pháp
để chứng minh cho tính khả thi và tính đúng đắn của giả thuyết khoa học được đề ra.
3. CÂU HỎI NGHIÊN CỨU VÀ GIẢ THUYẾT KHOA HỌC

3.1. Câu hỏi nghiên cứu
Để đạt được những mục đích, nội dung trên, Luận án có nhiệm vụ giải quyết
các câu hỏi nghiên cứu cụ thể sau đây:
(1) GVQLGD cần phải có năng lực gì để thực hiện vai trò nhà giáo, nhà QLGD,
nhà khoa học, nhà cung ứng dịch vụ xã hội?; (2) Đội ngũ GVQLGD cần được phát
triển theo những tiêu chuẩn nào để đáp ứng yêu cầu đổi mới GD&ĐT; (3) Thực trạng
năng lực nghề nghiệp của đội ngũ GVQLGD hiện nay như thế nào?; (4) Yếu tố nào có
tác động đến năng lực người GVQLGD và toàn thể đội ngũ GVQLGD?; (5) Quản lý
như thế nào để phát triển được đội ngũ GVQLGD có đủ năng lực để phát huy được
hiệu quả lao động nghề nghiệp cho mỗi GVQLGD và toàn thể đội ngũ GVQLGD.
3.2. Giả thuyết khoa học
Giảng viên QLGD trong các cơ sở GDĐH có nhiệm vụ đào tạo, bồi dưỡng nhân

lực QLGD của hệ thống giáo dục quốc dân; trong bối cảnh đổi mới căn bản toàn diện
giáo dục, công tác phát triển đội ngũ này là nhu cầu hết sức cấp thiết.
Có thể vận dụng phương thức quản lý nguồn nhân lực dựa trên năng lực vào phát
triển đội ngũ giảng viên QLGD theo tiếp cận năng lực nhằm đề xuất một hệ thống các
giải pháp đảm bảo tính đồng bộ, tính thực tiễn và tính khả thi bằng cách xây dựng Bộ
tiêu chuẩn năng lực (khung năng lực nghề nghiệp giảng viên QLGD) làm công cụ cho
quá trình tổ chức quản lý các nội dung phát triển đội ngũ giảng viên QLGD, góp phần
nâng cao năng lực nghề nghiệp cho mỗi giảng viên và toàn đội ngũ giảng viên QLGD.
4. KHÁCH THỂ VÀ ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU

4.1. Khách thể nghiên cứu: Vấn đề phát triển đội ngũ GVQLGD trong các cơ
sở GDĐH có khoa, ngành QLGD.
4.2. Đối tượng nghiên cứu: Phát triển đội ngũ GVQLGD theo tiếp cận năng
lực trong các cơ sở GDĐH có khoa, ngành QLGD ở Việt Nam.


5
5. PHẠM VI NGHIÊN CỨU

5.1. Nghiên cứu các giải pháp phát triển đội ngũ GVQLGD theo tiếp cận năng
lực (nghề nghiệp) dưới góc độ QLGD trong các cơ sở GDĐH có khoa, ngành QLGD
của chủ thể quản lý là hiệu trưởng các trường ĐH; Giám đốc Học viện; Viện trưởng
(gọi chung là hiệu trưởng);
5.2. Khảo sát thực trạng, thăm dò sự cấp thiết và tính khả thi của các giải pháp đề
xuất ở một số cơ sở GDĐH có khoa, ngành QLGD gồm: Đại học Đồng Tháp, ĐHSP
thành phố Hồ Chí Minh, Đại học Sài Gòn, Đại học Qui Nhơn, ĐHSP Huế, ĐHSP Hà
Nội, Đại học Giáo dục (ĐHQG Hà Nội), ĐHSP Thái Nguyên, Học viện QLGD, Viện
Khoa học giáo dục Việt Nam, Học viện Chính trị (Bộ Quốc phòng) và Học viện KHXH
thuộc Viện Hàn lâm KHXH Việt Nam.
5.3. Thử nghiệm giải pháp “đánh giá năng lực GVQLGD” tại các cơ sở GDĐH

có đào tạo 3 trình độ ngành QLGD (ĐH Giáo dục - ĐHQG Hà Nội, ĐHSP Hà Nội,
Học viện Quản lý giáo dục và ĐH Đồng Tháp).
6. PHƯƠNG PHÁP LUẬN NGHIÊN CỨU

6.1. Phương pháp tiếp cận
6.1.1. Tiếp cận năng lực
Bước vào thế kỷ 21, năng lực trở thành ngôn ngữ chung của chiến lược phát triển
NNL ở mọi quốc gia; tiếp cận năng lực được hiểu là “phương pháp chuẩn hóa các
năng lực và điều khiển hành vi hoạt động”[35, tr.3-10], [74], [86].
Để thực hiện “chuẩn hóa” đội ngũ thì cần có một hệ thống chuẩn chất lượng đáp
ứng với những yêu cầu (thực hiện vai trò, nhiệm vụ) của người GVQLGD và trong
mỗi nhiệm vụ cụ thể ấy lại có những qui định mức độ về tiêu chuẩn kiến thức, kỹ năng
và thái độ. Như vậy, tiếp cận năng lực là phương thức đổi mới quản lý để mọi năng lực
của người GVQLGD đều hướng đến đạt chuẩn mong muốn.
6.1.2. Tiếp cận lịch sử
Bối cảnh và yêu cầu đổi mới giáo dục làm thay đổi vai trò, chức năng, nhiệm vụ
của người GV và đội ngũ GVQLGD [47]. Do đó, cần thiết đổi mới phương thức quản lý
“truyền thống”. Tiếp cận năng lực là phương thức quản lý hiện đại (khai thác tiềm năng
con người) cần có kế thừa, phát triển các mô hình phẩm chất, nhân cách và hoạt động


6
nghề nghiệp của người GV trong tiến trình lịch sử phát triển của xã hội, đặc biệt là trước
yêu cầu đổi mới căn bản và toàn diện GD&ĐT nước ta trong giai đoạn hiện nay.
6.1.3. Tiếp cận phát triển nhân lực
Phát triển đội ngũ GVQLGD là bộ phận của phát triển nhân lực trong GDĐH;
Phát triển GVQLGD bao gồm các công việc: xây dựng tiêu chuẩn các vị trí giảng viên,
qui hoạch phát triển, tuyển chọn, sử dụng (phát triển chuyên môn, quản lý và đánh giá
giảng viên, sa thải, về hưu…) và xây dựng môi trường làm việc (chế độ chính sách,
điều kiện làm việc).

Tiếp cận phát triển nhân lực là kế thừa các thành tựu về khoa học quản lý nhân
lực, nhân sự, tối ưu hóa năng suất đội ngũ [32,tr.175].
6.2. Phương pháp nghiên cứu
6.2.1. Phương pháp nghiên cứu lý luận
Phân tích, tổng hợp các nghiên cứu lý thuyết (sách, tạp chí NCKH, báo, các đề
tài NCKH, các dự án khoa học…) để làm rõ cơ sở lý luận về năng lực GVQLGD, về
quản lý NNL nói chung và phát triển đội ngũ GVQLGD nói riêng (cơ sở phương pháp
luận, bản chất, nội dung, tiến trình thực hiện).
Hệ thống hóa các văn bản quy phạm hiện hành về GDĐH và GVQLGD làm cơ sở
pháp lý cho việc đề ra hệ giải pháp phát triển đội ngũ GVQLGD theo tiếp cận năng lực;
6.2.2. Phương pháp nghiên cứu thực tiễn và tổng kết kinh nghiệm
Điều tra bằng bảng hỏi, phỏng vấn sâu để khảo sát thực trạng những hoạt động
phát triển đội ngũ GVQLGD ở các cơ sở GDĐH có khoa, ngành QLGD về: cơ cấu, số
lượng, chất lượng, tuyển dụng, sử dụng, chế độ chính sách đãi ngộ, tạo động lực cho
đội ngũ GVQLGD.
Bằng phương pháp nghiên cứu thực tiễn và tổng kết kinh nghiệm, khảo sát thực
trạng hệ thống năng lực GVQLGD gồm các năng lực: giảng dạy, chuyên môn, NCKH,
hoạt động xã hội và cộng đồng, năng lực cá nhân người GVQLGD.
6.2.3. Phương pháp lấy ý kiến chuyên gia
Phương pháp này được chúng tôi sử dụng để thu thập, xin ý kiến các chuyên
gia, CBQL, GVQLGD các trường/khoa QLGD về vấn đề nghiên cứu nhằm bảo đảm
độ tin cậy của kết quả điều tra.


7
6.2.4. Phương pháp khảo nghiệm và thực nghiệm,
Khảo nghiệm về tính cần thiết và tính khả thi của các giải pháp qua trưng cầu ý
kiến của đội ngũ GVQLGD và đồng nghiệp; ý kiến của chủ thể trực tiếp quản lý đội
ngũ GVQLGD (bộ môn/khoa/trường); ý kiến của HVSV ở các trình độ đào tạo: cử
nhân, cao học và NCS chuyên ngành QLGD;

Thực nghiệm (gồm: xác định mục đích, lý do/giả thuyết, nội dung và phương pháp,
tiêu chuẩn và thang đo, thu thập thông tin như quan sát, phỏng vấn, điều tra bằng phiếu
hỏi) để chứng minh cho tính khả thi và tính đúng đắn của giả thuyết khoa học được đề ra;
Phương pháp chuyên gia sử dụng thông qua phiếu hỏi, phỏng vấn, tác giả tham
dự các hội nghị, hội thảo khoa học nhằm tổng hợp các ý kiến nhận xét, đánh giá về hệ
thống các giải pháp được Luận án đề xuất.
6.2.5. Phương pháp thống kê và xử lý kết quả nghiên cứu
Luận án sử dụng các số liệu thống kê của Bộ GD&ĐT; các cơ sở GDĐH có
khoa/ngành QLGD. Phần xử lý kết quả được thiết kế trên phần mềm SPSS; cùng với
việc sử dụng công nghệ, thiết bị CNTT và các kết quả nghiên cứu của đồng nghiệp,
cùng các kết quả nghiên cứu từ các dự án khác.
7. LUẬN ĐIỂM BẢO VỆ

Thứ nhất. Tiếp cận năng lực trong phát triển đội ngũ GVQLGD được xem là
phương thức quản lý theo hướng chuẩn hóa (trong quản lý, điều khiển), kết hợp với “sự
phát triển tự duy trì” (self - perpetuating development) và “tự tác động” (self - affecting)
của mỗi GV để tạo sự vượt trội (khác biệt) về động lực và hiệu quả làm việc (thay thế
phương pháp quản lý truyền thống) [35, tr.6]. Đây được xem là phương thức quản lý
nhân sự hiện đại.
Thứ hai. Để phát triển đội ngũ GVQLGD theo tiếp cận năng lực, điều kiện thiết
yếu là phải xây dựng được hệ thống chuẩn năng lực GVQLGD phù hợp với yêu cầu
đổi mới QLGD.
Thứ ba. Để phát triển đội ngũ GVQLGD theo tiếp cận năng lực, cần quản lý
đồng bộ các thành tố: Qui hoạch phát triển đội ngũ GVQLGD; tuyển chọn và sử dụng
đội ngũ dựa vào năng lực; đào tạo, bồi dưỡng đánh giá các năng lực chuyên biệt; xây
dựng môi trường làm việc và tạo động lực là phù hợp để phát triển đội ngũ GVQLGD.


8
8. ĐÓNG GÓP MỚI CỦA LUẬN ÁN

8.1. Về cơ sở lý luận
- Luận án đã xây dựng được cơ sở lý luận về phát triển đội ngũ GVQLGD theo
tiếp cận năng lực;
- Trên cơ sở mô hình tổng thể GVĐH của UNESCO và mô hình GVĐH theo
Luật GDĐH Việt Nam, Luận án đã đề xuất được mô hình nhân cách người GVQLGD
với các thành tố là nhà sư phạm, nhà QLGD, nhà nghiên cứu, nhà hoạt động XH [18].
- Đề xuất được cấu trúc nội dung khung năng lực người GVQLGD.
8.2. Về cơ sở thực tiễn
- Đánh giá thực trạng và đưa ra được bức tranh tổng thể về sự hình thành và phát
triển đội ngũ GVQLGD trong các cơ sở GDĐH Việt Nam; phân tích đánh giá thực trạng
đội ngũ GVQLGD: đưa ra nhận định về năng lực GVQLGD thông qua các hoạt động giảng
dạy, phát triển chuyên môn, nghiên cứu, hoạt động xã hội; thực trạng quản lý phát triển đội
ngũ GVQLGD ở các cơ sở GDĐH Việt Nam như: số lượng, cơ cấu, năng lực nghề nghiệp
và các hoạt động quản lý phát triển đội ngũ GVQLGD theo tiếp cận năng lực;
- Đã xây dựng khung năng lực GVQLGD của Việt Nam gồm 5 tiêu chuẩn năng
lực: giảng dạy, chuyên môn, nghiên cứu khoa học, hoạt động xã hội, cộng đồng và
năng lực cá nhân; từ đó, đề xuất 30 tiêu chí, mức đánh giá (chỉ báo) và các minh chứng
để đánh giá GVQLGD theo chuẩn năng lực;
- Đề xuất được 6 giải pháp 17 hoạt động của chủ thể quản lý để phát triển đội
ngũ GVQLGD có tính cấp thiết và tính khả thi cao trong các cơ sở GDĐH có khoa,
ngành QLGD.
9. CẤU TRÚC CỦA LUẬN ÁN

Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, Danh mục công trình khoa học đã công bố, Tài
liệu tham khảo, Phụ lục; Luận án gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về phát triển đội ngũ GVQLGD tiếp cận năng lực;
Chương 2: Cơ sở thực tiễn về phát triển đội ngũ GVQLGD tiếp cận năng lực;
Chương 3: Giải pháp chủ yếu phát triển đội ngũ GVQLGD theo tiếp cận năng lực.

9
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN
QUẢN LÝ GIÁO DỤC THEO TIẾP CẬN NĂNG LỰC
1.1. Tổng quan nghiên cứu vấn đề
Ở nước ngoài, GVQLGD có nhiệm vụ giảng dạy và/hoặc huấn luyện lãnh đạo
giáo dục: Teaching and/or coaching educational leadership [70], [76], [93]; theo Luật
Giáo dục Việt Nam, GVQLGD trong các cơ sở GDĐH có nhiệm vụ đào tạo các trình độ
ngành QLGD vừa bồi dưỡng cán bộ lãnh đạo, QLGD.
Tổng quan nghiên cứu vấn đề của Luận án sẽ được tác giả khái quát các công
trình nghiên cứu năng lực và các mô hình năng lực nghề nghiệp; phát triển đội ngũ
GVĐH và đội ngũ GVQLGD theo tiếp cận năng lực và những điểm mới đặt ra hướng
trọng tâm của Luận án tiếp tục nghiên cứu.
1.1.1. Nghiên cứu về phát triển đội ngũ GVĐH theo tiếp cận năng lực
1.1.1.1. Năng lực và mô hình năng lực trong GDĐH
Hai tác giả Arup Barman và Jothika Konwar (2011) trong một nghiên cứu phát
triển chương trình GDĐH dựa vào năng lực [68, tr.7-15] cho rằng: “năng lực” ra đời khởi
đầu ở Tây Âu vào thế kỷ 16 khi sử dụng các từ ngữ tương đương như: lực - năng lực - khả
năng; thẩm quyền - quyền hạn; tiếng La tinh gọi “competentia” khả năng cho phép hay
khả năng, kỹ năng và kinh nghiệm để làm những gì cần thiết. Trong một nghiên cứu khác,
Selznick, Shaikhah (2009), năng lực được phát triển vào đầu năm 1957, ban đầu nó đã
được sử dụng trong lĩnh vực giáo dục để mô tả hành vi “competency”của giáo viên thực
tập (dẫn theo: Bowdenard Masters 1993; Hoffmann, 1999).
Năm 1969, Leonard Nadler, giáo sư danh dự đại học George Washington, nhà xã
hội học người Mỹ với tác phẩm: “Phát triển nguồn nhân lực (USA), Chương trình Đào
tạo thiết kế: Xây dựng mô hình tiềm năng của con người” - Human Resource Development
(USA), Designing Training Programs: The Critical Events Model Building blocks of human
potential series, Leonard and zeace nadler [80]. David McClelland (1970) nhà tâm lý học
của Đại học Harvard, đề xuất ý tưởng thử nghiệm “năng lực khác thông minh”.
Hai nghiên cứu này được Bộ Lao động Hoa Kỳ ủng hộ nhằm tìm phương pháp

quản lý, nâng cao hiệu suất lao động của con người và giảm thiểu sự thiên vị theo đánh
giá truyền thống và kiểm tra năng khiếu (McLagan (1997) [68]. Cùng với những


10
nghiên cứu Boyatzis (1982), Fleishman, Wetrogen, Uhlman, & Marshall- Mies (1995);
Kathryn Barto và Graham Matthews (2001); Fulmer, Conger (2004); Gangani,
McLean, Braden, (2006); Sandberg, (2006)…vv, bổ sung thêm các thành tố vào mô
hình năng lực như: động cơ, trình độ nhận thức về công việc, các tố chất tài năng,
năng khiếu. Năng lực được xem như là “mô tả bằng văn bản/từ điển của thói quen làm
việc được đo lường và kỹ năng cá nhân sử dụng để đạt được mục tiêu công việc” hoặc
“năng lực là tập hợp các khả năng, nguồn lực của một con người hay một tổ chức
nhằm thực thi một công việc nào đó”[83, tr. 5-7];
Năm 1997, tác phẩm “Phát triển năng lực chuyên môn cho các nhà Lãnh đạo và
QLGD” (Professional Development For Educational Management Leadership and
management in education) của các tác giả Kydd Lesley, Crawford Megan, Riches Colin
(Anh quốc), theo các tác giả, ý niệm về năng lực có 2 trường phái, là chìa khóa cho việc
nghiên cứu, vận dụng sáng tạo của các nhà QLGD [79, tr.120-121]:
+ Người Anh quan niệm: năng lực được giới hạn bởi 3 yếu tố KSA: kiến thức
(Knowledge), kỹ năng (Skills), thái độ (Atttitude);
+ Người Mỹ cho là bất kì yếu tố nào dẫn đến thành công, đạt hiệu quả cao để hoàn
thành một công việc (hay quản lý tốt các hoạt động) đều được xem là năng lực.
Năm 2011, Cục Đào tạo và việc làm, Bộ Lao động Mỹ (Employment and
Training Administration - ETA), đề xuất phát triển mô hình năng lực có cấu trúc hình
kim tự tháp gồm 4 lớp: (1) Năng lực kiến thức chuyên môn (Specific Knowledge
Competencies); (2) Năng lực phương pháp kỹ thuật (Specific Technical Competencies);
(3) Năng lực chuyên gia, tư vấn kỹ thuật (Specific Requirements); (4) Năng lực quản lý
(Management Competencies).
Tất cả 4 lớp năng lực trên được đặt trên năng lực nền tảng, cơ bản cá nhân
(generic competencies) hay năng lực cốt lõi (core) xuyên chức năng (cross-functional)

gồm: Kỹ năng giao tiếp; Liêm chính); Tính chuyên nghiệp; Sáng tạo; Độ tin cậy; Sẵn
sàng để tìm hiểu; Chất lượng, hiệu quả cá nhân [84, tr.7].
Tập hợp hệ thống năng lực cơ bản, năng lực chuyên biệt/năng lực theo vai trò
chức trách (role specific competencies) để hoàn thành yêu cầu nhiệm vụ cụ thể nhất định
gọi là hồ sơ năng lực hay khung năng lực - Competency framework.


11
1.1.1.2. Phát triển đội ngũ GVĐH theo tiếp cận năng lực
Năm 1987, UNESCO và ILO với tác phẩm “Vị thế nhà giáo cho thế kỷ XXI”,
Ủy ban Quốc gia về các Tiêu chuẩn chuyên môn nhà giáo đã phát hành một bản yêu
cầu mang tính nguyên tắc định hướng nghề nghiệp đầu tiên: thầy giáo cần phải biết và
có thể làm gì? (What teachers Should Know and Be Able to do?) thầy giáo cần có
những năng lực cốt lõi được hòa trộn đó là kiến thức, kỹ năng, phẩm chất, thái độ và
niềm tin [64, tr.23].
Năm 1994, cuốn sách “Phát triển đội ngũ GVĐH hướng đến cho thế kỷ 21, xuất
bản tại Pari” của UNESCO - Higher education staff development: directions for the 21
st

century”- đánh giá rất cao vai trò của các Hiệp hội GDĐH, như: Arbeitsgemeinschaft

Hochschul didaktik (AHD) Đức; Hội Nghiên cứu GDĐH: Society for Research into
Higher Education (SRHE) Vương quốc Anh; Hiệp hội phương pháp: Association pour
le Developpement des Methods de formation Dan l'Enseignement Superieur (ADMES)
Pháp…vv, họ đã vận dụng thành công chương trình phát triển đội ngũ GVĐH theo tiếp
cận năng lực gọi tắt:“development programmes competency -based” [94, tr.78].
Hội nghị Quốc tế GDĐH (Pari,1998) với hơn 180 chính phủ các quốc gia tham
dự, Tổng thư ký Liên hiệp quốc Koichiro Masura phát đi thông điệp “Sứ mạng cổ điển
của GDĐH” thế kỷ XXI và chính sách phát ĐNGV.
Nhóm các tác giả Boyatzis, McLagan, Sandberg, 2000; Fulmer & Conger, 2004;

Gangani, McLean, Braden, 2006; Cộng đồng ĐH Trung ương Michigan xuất bản ba tác
phẩm :“Hệ thống thông tin nghề nghiệp trong thế kỷ 21: Sự phát triển của O *
NET. Washington” của tác giả Fleishman (1999) Hiệp hội tâm lý Mỹ;“Mô hình chiến
lược phát triển nguồn nhân lực dựa vào năng lực cốt lõi” của Mahwah (1999); “Người
lãnh đạo: Lý thuyết và thực hành” của Northouse (2004)…vv, khẳng định sự cần thiết
của năng lực trong đào tạo và phát triển “Competencies: the next generation Training
and Development” và năng lực của một nhà lãnh đạo, quản lý [85], [86], [87].
Tác giả người Pháp là Christian Batal (2002) với bộ sách “Quản lý NNL trong
khu vực nhà nước”, Ông đã đưa ra một lý thuyết tổng thể về “quản lý phát triển NNL
theo tiếp cận năng lực” bao gồm từ khâu kiểm kê, đánh giá đến nâng cao năng lực,
hiệu lực của đội ngũ và NNL [9, tr.257].


12
Năm 2004, nhóm các tác giả David D. Dubois, William J. Rothwell, nghiên cứu
đưa hệ thống năng lực vào quản trị NNL với tác phẩm “Quản lý nguồn nhân lực dựa
trên năng lực”[74]; Michelle R. Ennis, đã công bố “các thành tố mô hình năng lực
của các ngành nghề khác nhau” (Practical questions in building competency models)
nhằm xây dựng các mô hình năng lực trong đào tạo các ngành công nghiệp để chuẩn bị
NNL lao động có hiệu quả [83]. Năm 2010, Noordeen T. Gangani & Gary N. McLean
(Đại học Minnesota) với nghiên cứu “Chiến lược phát triển nguồn nhân lực dựa trên năng
lực” (Competency-Based Human Resource Development Strategy) [86, tr.7].
Có thể nhận thấy, những công trình nghiên cứu phát triển đội ngũ GVĐH theo tiếp
cận năng lực ở nước ngoài khởi đầu từ cuối thập niên XX, phát triển mạnh mẽ đầu thế kỷ
XXI, làm cơ sở để phát triển mô hình (khung) năng lực trong GVĐH như: mô hình năng
lực GVĐH của Oxford, Vương quốc Anh [81]; mô hình năng lực GVĐH Singapore [81];
mô hình năng lực GVĐH Trung Quốc [93]; mô hình POHE (Profession Oriented Higher
Education) GVĐH đại học khoa học ứng dụng ở Hà Lan [78]; chuẩn năng lực GVĐH
Liên bang Đức “Handlungskompetenz” [82]; mô hình GVĐH sư phạm Mỹ năm 2008
(The Association of Teacher Educators) [55, tr.184]; khung năng lực giáo viên Australia

“Competency Framework for teachers” [95, tr.14-40].
1.1.1.3. Một số nghiên cứu phát triển đội ngũ GVĐH ở Việt Nam
Nghiên cứu của nhóm các tác giả Nguyễn Minh Đường, Đặng Bá Lãm đã khái
quát về “những nghiên cứu phát triển NNL hoàn toàn có thể vận dụng để nghiên cứu
phát triển đội ngũ GV trong GDĐH Việt Nam”[19, tr.7].
Tương tự, các tác giả Ngô Quý Nhâm; tác giả Nguyễn Đức Trí, nghiên cứu đề tài
cấp Bộ B93-52-24: “Tiếp cận đào tạo nghề dựa vào năng lực thực hiện và việc xây dựng
tiêu chuẩn nghề”, tác giả Nguyễn Hữu Lam, cũng đã chỉ ra cần phải tìm một mô hình mới
trong GD&ĐT, nhấn mạnh đến “năng lực và hiệu quả thực hiện công việc”[43].
Theo tác giả Đỗ Minh Cương, Nguyễn Thị Doan trong cuốn sách “phát triển
nguồn nhân lực giáo dục đại học Việt Nam”[10, tr.26], các mô hình phát triển đội ngũ
GVĐH theo tiếp cận năng lực đã và đang được sử dụng rất thành công ở các dự án
phát triển năng lực Mekong (MPDF) của Công ty tài chính quốc tế (IFC); dự án hỗ trợ
lâm nghiệp xã hội (SFSP) ở Việt Nam [43, tr.12]. Mô hình POHE (Profession Oriented


13
Higher Education) xây dựng tiêu chuẩn năng lực giảng viên GDĐH theo định hướng
nghề nghiệp ứng dụng (Hà Lan) được nghiên cứu vận dụng vào phát triển đội ngũ
GVĐH trong các trường đại học ở Việt Nam.
1.1.2. Nghiên cứu về phát triển đội ngũ GVQLGD theo tiếp cận năng lực
1.1.2.1. Tiếp cận mô hình năng lực trong phát triển đội ngũ GVQLGD
Năm 1977, tác giả Barrow đề xuất “mô hình năng lực lãnh đạo” (The variables
of leadership, Academy of Management Review); theo Ông, GVĐH giảng dạy ở trong
lĩnh vực lãnh đạo, QLGD cũng cần có những phẩm chất, năng lực như: (1) Năng lực nền
tảng cá nhân (functional competencies); (2) Chức năng chuyên môn (functional
expertise); (3) Năng lực quản lý (management compentecy); (4) Lãnh đạo chiến lược
(strategic leadership) [84].
Tác giả Phillip L.Hunsakr (2001) với tác phẩm “Đào tạo kỹ năng quản lý lãnh
đạo” (Training in Management Skills”, Publishing house University of San Diego) đã đề

cập các kỹ năng quản lý; theo tác giả “quản lý là một đề tài ứng dụng, các bài giảng về
khoa học quản lý cho HVSV cần nghiên cứu vận dụng năng lực nghề nghiệp” [89, tr.483].
Richard E. Boyatzis (2008) với nghiên cứu “Phát triển năng lực quản lý và
lãnh đạo trong thế kỷ 21” (Development of competencies managers and leaders in the
21st century) [89, tr.5-12], quan niệm chúng ta đang sống trong “thế giới phẳng”, năng
lực và mô hình năng lực đã được nhiều quốc gia sử dụng rộng rãi, chúng được xem
như một công cụ giúp xác định các kiến thức, kỹ năng và thái độ cần thiết để có thể
làm việc một cách hiệu quả nhiệm vụ.
Năm 2011, Sherry Fox với nghiên cứu“Chìa khóa giá trị của năng lực: Một góc
nhìn quản lý dựa vào năng lực”(Unlocking the Value of Competencies: A Look at
competency-based management) [102], Hiệp hội Quản lý nguồn nhân lực Hoa kỳ
(SHRM) cho rằng đây là “chìa khóa” phát triển NNL của thập niên mới với ưu thế:
+ Cách tiếp cận quản lý dựa vào năng lực là một phương pháp tiêu chuẩn hóa và
tích hợp tất cả các hoạt động nhân sự dựa vào năng lực, hỗ trợ các mục tiêu của tổ chức.
+ Cách tiếp cận này giúp các chuyên gia/chủ thể quản lý nhân sự hiểu những
khả năng hoạt động của tổ chức và làm thế nào để đào tạo, phát triển NNL một cách
hiệu quả và phải chuẩn bị các kỹ năng thực hiện vai trò/nhiệm vụ mong muốn.


14
Năm 2013, Giáo sư Mark Brundrett và các cộng Đại học Liverpool John
Moores (CERES) trong cuốn sách“Nghiên cứu phát triển giảng viên lãnh đạo và quản
lý giáo dục: Các phương pháp và cách tiếp cận”(Brundrett, Christopher Rhodes (2013),
Researching Educational Leadership and Management: Methods and Approaches. SAGE,
based in Los Angeles and London) [71], cho rằng nguyên nhân khiến các tổ chức ngày
càng phổ biến tiếp cận mô hình năng lực trong phát triển NNL đó là:
(i) Toàn cầu hóa làm gia tăng cạnh tranh giữa các quốc gia, cạnh tranh giữa các
tổ chức trong một quốc gia; (ii) Chuyển đổi từ quan điểm hàng hóa là trung tâm sang
con người là trung tâm; (iii) Chuyển đổi quan điểm chỉ cần làm đúng chức năng, đúng
nguyên tắc sang làm hài lòng khách hàng; (iv) Môi trường liên tục thay đổi khiến các

tổ chức cần phải thay đổi để thích nghi. Từ đó, xu hướng các trường đại học bắt nhịp
các thực hành phát triển NNL từ các doanh nghiệp [71, tr.83].
Những nghiên cứu này đã được các trường đại học như: Mỹ (Brown Mackie
College; Ball State University; Georgia State University; University of Iowa, Boston
University), Đại học Úc (Monash University), đại học Anh Quốc (Oxford University);
Đại học Ấn Độ (Jadavpur University) và Đại học Philippin (Central Luzon State
University), Nam Phi…Vận dụng vào nội dung phát triển đội ngũ GVQLGD theo tiếp
cận năng lực theo qui trình 4 bước (khởi đầu là xây dựng bộ tiêu chuẩn năng lực):
+ Xây dựng hồ sơ năng lực (competency modeling/profiling);
+ Lập bản đồ năng lực và đánh giá (competency mapping and evaluation);
+ Kỹ năng phân tích Gap (định hướng phát triển và kế hoạch nghề nghiệp)
Skill Gap Analysis (career development & succession planning);
+ Đánh giá thực hiện nhiệm vụ (Job placement).
Qui trình các bước như trên đã được nhiều trường ĐH nước ngoài vận dụng:
xây dựng tiêu chuẩn các vị trí giảng viên; tuyển chọn, sử dụng (phát triển chuyên môn,
quản lý và đánh giá giảng viên, bổ nhiệm, sa thải, về hưu); và xây dựng môi trường
làm việc (chế độ chính sách, điều kiện làm việc.).
Như vậy là, sau tuyên bố thế giới về GDĐH về “tầm nhìn và hành động” (1998)
về mô hình tổng thể của GVĐH thế kỷ XXI, các chính phủ: Mỹ, Anh đã tiên phong
triển khai chiến lược phát triển năng lực lãnh đạo, quản lý hiện tại và tương lai theo