Phát triển đội ngũ giảng viên quản lý giáo dục theo tiếp cận năng lực (TT)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
VIỆN KHOA HỌC GIÁO DỤC VIỆT NAM

PHẠM XUÂN HÙNG

PHÁT TRIỂN
ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN QUẢN LÝ GIÁO DỤC
THEO TIẾP CẬN NĂNG LỰC
Chuyên ngành: Quản lý giáo dục
Mã số: 62. 14. 01. 14

TÓM TẮT LUẬN ÁN TIẾN SĨ KHOA HỌC GIÁO DỤC

HÀ NỘI, 2016


Công trình được hoàn thành tại:
VIỆN KHOA HỌC GIÁO DỤC VIỆT NAM

Người hướng dẫn khoa học:
PGS. TS. Nguyễn Công Giáp
TS. Trịnh Thị Hồng Hà

Phản biện 1: ................................................................................................................

Phản biện 2: ................................................................................................................

Phản biện 3: ................................................................................................................

Luận án sẽ được bảo vệ trước Hội đồng chấm luận án cấp Viện
họp tại: ............................................................................................Viện Khoa học giáo dục VN

Vào hồi: .............................giờ

ngày

tháng

năm 2016

Có thể tìm hiểu Luận án tại:
* Thư viện Quốc gia Việt Nam;
* Trung tâm Thông tin - Thư viện Viện Khoa học Giáo dục Việt Nam


DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH KHOA HỌC
CỦA TÁC GIẢ LIÊN QUAN ĐẾN LUẬN ÁN
1. Phạm Xuân Hùng (2007), “Xây dựng và phát triển đội ngũ giảng viên của Học
viện Quản lý giáo dục đến 2020”, Chủ nhiệm Đề tài cấp Bộ, mã số B2007-29-19.
2. Phạm Xuân Hùng (2009), Đề xuất một số giải pháp phát triển đội ngũ giảng viên
của Học viện Quản lý giáo dục đến 2020, Tạp chí Quản lý giáo dục, số 4 (9-2009),
tr.31-34.
3. Phạm Xuân Hùng (2009), “Xây dựng thuật ngữ Quản lý giáo dục”, Chủ nhiệm
Đề tài cấp Bộ, Mã số: B2009-29-37.
4. Phạm Xuân Hùng (2010), Đổi mới quản lý giáo dục đại học Việt Nam. Tạp chí
Quản lý giáo dục, số 10 (3-2010), tr.3-8.
5. Phạm Xuân Hùng (2011), Phát triển đội ngũ giảng viên Học viện QLGD trong
giai đoạn mới, Tạp chí Quản lý giáo dục, số 28 (9-2011), tr.3-5,12.
6. Phạm Xuân Hùng (2012), Nghiên cứu sử dụng thuật ngữ Quản lý giáo dục, Tạp
chí Quản lý giáo dục, số 40 (9-2011), tr.15-20.
7. Phạm Xuân Hùng, Trương Đình Mậu (2012), Thực trạng đội ngũ cán bộ Quản
lý trường THPT các tỉnh miền núi phía Bắc, Việt Nam, Tạp chí Quản lý giáo

dục, số 38 (7-2012), tr.25-29.
8. Phạm Xuân Hùng (2013), Phát triển chương trình đào tạo, bồi dưỡng giảng viên
đại học tiếp cận khung năng lực. Tạp chí Quản lý giáo dục, số 48 (5-2013), tr.1-6.
10. Phạm Xuân Hùng (2013), Vai trò và năng lực người GVQLGD trong hoạt động
đào tạo nguồn nhân lực quản lý giáo dục, Tạp chí Giáo dục, số 321 kỳ 2 (62013), tr.8-10,17.
9. Phạm Xuân Hùng (2013), Phát triển năng lực đội ngũ GVQLGD đáp ứng yêu
cầu đào tạo, bồi dưỡng NNL quản lý giáo dục. Hội thảo quốc tế Tổ chức VVOB
và UNESCO Hà nội đồng tổ chức, 23/8/2013, tr. 43.
11. Phạm Xuân Hùng (2014), Kiểm tra đánh giá học sinh phổ thông theo định
hướng phát triển phẩm chất năng lực. Tạp chí Quản lý giáo dục, số 60 (5-2014),
tr.8-13,27.
12. Phạm Xuân Hùng (2015), Mô hình năng lực giảng viên quản lý giáo dục trước yêu
cầu đổi mới căn bản, toàn diện GD&ĐT (competency model of lecturers University)
Hội thảo quốc tế Hà Nội, Tạp chí QLGD số đặc biệt (4-2015), tr.231-236.
13. Phạm Xuân Hùng (2015), Phát triển giảng viên quản lý giáo dục theo tiếp cận
năng lực: kinh nghiệm nước ngoài vận dụng vào Việt Nam. Kỷ yếu Hội thảo
khoa học nghiên cứu sinh năm 2015, Viện Khoa học GDVN, tr.85-90.
14. Phạm Xuân Hùng (2015), Phát triển giảng viên quản lý giáo dục theo tiếp cận
năng lực, Tạp chí Quản lý giáo dục, số 76 (9-2015), tr.5-10.



1

MỞ ĐẦU
1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Bước vào thế kỉ XXI, mọi quốc gia dường như đều có chung sự lựa chọn chiến lược
“giáo dục là quốc sách” lấy “QLGD làm khâu đột phá”. Các nhà lãnh đạo, QLGD đang
đương đầu với hàng loạt vấn đề trong nổ lực phát triển, đổi mới, định hướng và quản lý
các tổ chức giáo dục với mục đích hướng đến mọi người dân.

Chính vì vậy, nhân lực QLGD cần phải được đào tạo, huấn luyện có tính chuyên
nghiệp bởi các chuyên gia, các nhà khoa học, trong đó vai trò của đội ngũ GVQLGD có
tầm quan trọng đặc biệt - họ vừa giảng dạy và/hoặc huấn luyện cho các nhà lãnh đạo,
QLGD (Teaching and/or coaching educational leadership).
Ở Việt Nam bài toán phát triển đội ngũ GVQLGD trong các cơ sở GDĐH có
khoa/ngành QLGD đến nay vẫn còn bỏ ngõ; có rất ít công trình nghiên cứu chuyên sâu về
vấn đề phát triển đội ngũ GVQLGD và cũng chưa có nghiên cứu nào về “phát triển đội
ngũ GVQLGD theo tiếp cận năng lực”. Đây được xem là vấn đề trong chuỗi các nguyên
nhân về “QLGD còn nhiều yếu kém” cần được khắc phục.
Trên cơ sở lý thuyết các mô hình tiếp cận phát triển NNLvà dưới góc độ quản lý, tác
giả lựa chọn đề tài “Phát triển đội ngũ GVQLGD theo tiếp cận năng lực” làm đề tài nghiên
cứu cho Luận án tiến sỹ chuyên ngành Quản lý giáo dục.
2. MỤC ĐÍCH, NHIỆM VỤ NGHIÊN CỨU
2.1. Mục đích nghiên cứu
Đề xuất các giải pháp phát triển đội ngũ GVQLGD theo tiếp cận năng lực nhằm nâng
cao năng lực nghề nghiệp đáp ứng yêu cầu đào tạo, bồi dưỡng nhân lực QLGD.
2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Xây dựng cơ sở lý luận về phát triển đội ngũ GVQLGD theo tiếp cận năng lực; Đánh
giá thực trạng năng lực nghề nghiệp của đội ngũ GVQLGD; công tác quản lý phát triển
đội ngũ giảng viên QLGD ở Việt Nam hiện nay; Đề xuất các giải pháp quản lý phát triển
đội ngũ nhằm nâng cao năng lực nghề nghiệp cho đội ngũ GVQLGD.
- Khảo nghiệm tính cần thiết, tính khả thi của các giải pháp. Thử nghiệm giải pháp để
chứng minh cho tính khả thi và tính đúng đắn của giả thuyết khoa học được đề ra.
3. CÂU HỎI NGHIÊN CỨU VÀ GIẢ THUYẾT KHOA HỌC
3.1. Câu hỏi nghiên cứu: Để thực hiện nhiệm vụ nghiên cứu;tác giả Luận án lần lượt
trả lời 5 câu hỏi nghiên cứu: (1) GVQLGD cần phải có năng lực gì để thực hiện các vai trò;
(2) Đội ngũ GVQLGD cần được phát triển theo những tiêu chuẩn nào để đáp ứng yêu cầu
đổi mới GD&ĐT; (3) Thực trạng phát triển đội ngũ GVQLGD; (4) Yếu tố nào có tác động
đến phát triển đội ngũ GVQLGD; (5) Quản lý như thế nào để phát triển được đội ngũ
GVQLGD có đủ năng lực ?.

3.2. Giả thuyết khoa học
Hiện nay, phát triển đội ngũ GVQLGD trong các cơ sở GDĐH có khoa, ngành QLGD
chưa đáp ứng được yêu cầu đổi mới QLGD. Nếu có những giải pháp phát triển đội ngũ
GVQLGD theo tiếp cận năng lực được khảo nghiệm, thử nghiệm chứng minh được tính
cấp thiết, tính khả thi mang lại hiệu quả cao như: xây dựng bộ tiêu chuẩn năng lực
GVQLGD; lập kế hoạch chiến lược phát triển đội ngũ; tuyển chọn, đánh giá, xếp loại, đào
tạo, bồi dưỡng nâng cao năng lực nghề nghiệp cho đội ngũ GVQLGD; tạo động lực làm
việc cho đội ngũ GVQLGD thì sẽ góp phần nâng cao năng lực nghề nghiệp cho mỗi giảng
viên và toàn đội ngũ GVQLGD.


2
4. KHÁCH THỂ VÀ ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU
Khách thể nghiên cứu: Vấn đề phát triển đội ngũ GVQLGD.
Đối tượng nghiên cứu: Phát triển đội ngũ GVQLGD theo tiếp cận năng lực.
5. PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Luận án nghiên cứu các giải pháp phát triển đội ngũ GVQLGD theo tiếp cận năng lực
dưới góc độ QLGD trong các cơ sở GDĐH có khoa, ngành QLGD của chủ thể quản lý đó là
hiệu trưởng các trường ĐH, Viện trưởng, giám đốc Học viện...(gọi chung là Hiệu trưởng).
6. PHƯƠNG PHÁP LUẬN NGHIÊN CỨU
6.1. Phương pháp tiếp cận
Luận án sử dụng các PP tiếp cận: tiếp cận năng lực là PP chuẩn hóa các năng lực để
điều khiển hành vi hoạt động; tiếp cận lịch sử chuyển từ nhấn mạnh “số lượng, chất lượng”
sang yếu tố tiềm năng con người; tiếp cận phát triển nhân lực dựa trên năng lực là kế thừa
các thành tựu về khoa học quản lý nhân lực, nhân sự, tối ưu hóa năng suất đội ngũ.
6.2. Phương pháp nghiên cứu
Luận án sử dụng 5 phương pháp nghiên cứu: PPNC lý luận; PPNC thực tiễn và tổng
kết kinh nghiệm; PPNC lấy ý kiến chuyên gia; PP khảo nghiệm và thực nghiệm, PP thống
kê và xử lý kết quả nghiên cứu.
7. LUẬN ĐIỂM BẢO VỆ

Thứ nhất. Tiếp cận năng lực trong phát triển đội ngũ GVQLGD được xem là phương
thức quản lý theo hướng chuẩn hóa (trong quản lý, điều khiển), kết hợp với “sự phát triển tự
duy trì” (self - perpetuating development) và “tự tác động” (self - affecting) của mỗi GV để
tạo sự vượt trội (khác biệt) về động lực và hiệu quả làm việc (thay thế PP truyền thống);
Thứ hai. Để phát triển đội ngũ GVQLGD theo tiếp cận năng lực, điều kiện thiết yếu là
phải xây dựng được hệ thống chuẩn năng lực GVQLGD phù hợp với yêu cầu đổi mới QLGD.
Thứ ba. Để phát triển đội ngũ GVQLGD theo tiếp cận năng lực, cần quản lý đồng bộ
các thành tố/nội dung như: Qui hoạch, Lập KH; tuyển chọn và sử dụng đội ngũ; đào tạo,
bồi dưỡng; đánh giá thực hiện nhiệm vụ…vv, đều phải theo tiêu chuẩn năng lực; xây dựng
môi trường làm việc và tạo động lực là phù hợp để phát triển đội ngũ GVQLGD.
8. ĐÓNG GÓP MỚI CỦA LUẬN ÁN
8.1. Về cơ sở lý luận
- Luận án đã xây dựng được cơ sở lý luận về phát triển đội ngũ GVQLGD theo tiếp
cận năng lực theo Lý thuyết phát triển NNL dựa trên năng lực;
- Trên cơ sở mô hình tổng thể GVĐH của UNESCO và mô hình GVĐH theo Luật
GDĐH Việt Nam, Luận án đã đề xuất được mô hình nhân cách người GVQLGD với các
thành tố là nhà sư phạm, nhà QLGD, nhà nghiên cứu, nhà hoạt động XH.
- Đề xuất được cấu trúc nội dung khung năng lực người GVQLGD.
8.2. Về cơ sở thực tiễn
- Đánh giá thực trạng và đưa ra được bức tranh tổng thể về thực trạng đội ngũ
GVQLGD như: số lượng, cơ cấu, năng lực nghề nghiệp và các hoạt động quản lý phát triển
đội ngũ GVQLGD theo tiếp cận năng lực;
- Xây dựng khung năng lực GVQLGD của Việt Nam gồm 5 tiêu chuẩn năng lực:
giảng dạy, chuyên môn, nghiên cứu khoa học, hoạt động xã hội, cộng đồng và năng lực cá
nhân; từ đó, đề xuất 30 tiêu chí, mức đánh giá (chỉ báo) và các minh chứng để đánh giá
GVQLGD theo chuẩn năng lực;


3
- Đề xuất được 6 giải pháp-17 hoạt động của chủ thể quản lý để phát triển đội ngũ

GVQLGD theo tiếp cận năng lực trong các cơ sở GDĐH có khoa, ngành QLGD có tính
cấp thiết và tính khả thi cao.
9. CẤU TRÚC CỦA LUẬN ÁN
Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, Danh mục công trình khoa học đã công bố, Tài liệu
tham khảo, Phụ lục;
Luận án gồm 3 chương; Chương 1: Cơ sở lý luận về phát triển đội ngũ GVQLGD tiếp
cận năng lực; Chương 2: Cơ sở thực tiễn về phát triển đội ngũ GVQLGD tiếp cận năng lực;
Chương 3: Giải pháp chủ yếu phát triển đội ngũ GVQLGD theo tiếp cận năng lực.
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN
QUẢN LÝ GIÁO DỤC THEO TIẾP CẬN NĂNG LỰC
1.1. Tổng quan nghiên cứu vấn đề
1.1.1. Nghiên cứu về phát triển đội ngũ GVĐH theo tiếp cận năng lực
a) Năng lực và các mô hình năng lực nghề nghiệp
Ở nước ngoài, Leonard Nadler (1969), giáo sư danh dự đại học George Washington,
nhà xã hội học người Mỹ với tác phẩm: “Human Resource Development (USA), Designing
Training Programs: The Critical Events Model Building blocks of human potential series,
Leonard and zeace nadler; David McClelland (1970), Đại học Harvard, đề xuất thử
nghiệm “năng lực khác thông minh” và 25 nhóm năng lực nghề nghiệp;
Fenwick, Senior R. Wendell Eaves (2006), trường ĐH giáo dục, thuộc Đại học North
Carolina, Chapel Hill (Hoa Kỳ) với tác phẩm Bách khoa thư lãnh đạo và quản lý giáo dục
“Encyclopedia of Educational Leadership and Administration. Publisher SAGE Publications”
Original from University Virginia đã có khái quát chung về năng lực có 2 trường phái theo
quan niệm của người Anh: năng lực được giới hạn bởi 3 yếu tố KSA: kiến thức
(Knowledge), kỹ năng (Skills), thái độ (Atttitude); còn người Mỹ cho là bất kì yếu tố nào
dẫn đến thành công, đạt hiệu quả cao để hoàn thành một công việc (quản lý hoạt động) đều
được xem là năng lực.
Ở Việt Nam, các tác giả Phạm Tất Dong, Nguyễn Quang Uẩn, Nguyễn Minh Đường cho
rằng mọi người bình thường đều có năng lực đó là phẩm chất, tiềm năng là điều kiện thiết yếu
cho con người có khả năng hoàn thành một hành động nào đó phù hợp với chất lượng cao.
b) Năng lực nghề nghiệp GVĐH

Tác phẩm “Vị thế nhà giáo” (1987) của UNESCO và ILO, Ủy ban Quốc gia về các Tiêu
chuẩn chuyên môn nhà giáo (NBPTS) đã phát hành một bản yêu cầu mang tính nguyên tắc
định hướng nghề nghiệp đầu tiên: thầy giáo cần phải biết và có thể làm gì? (What teachers
Should Know and Be Able to do?) cần có những năng lực cốt lõi gì?
Hội nghị Quốc tế GDĐH (1998) tại Pari, Tổng thư ký Liên hiệp quốc UNESCO Koichiro
Masura đã có thông điệp về mô hình năng lực tổng thể của người GVĐH thế kỷ XXI cần phải
có các tiêu chuẩn về “phẩm chất, năng lực của một nhà khoa học chân chính, một nhà sư
phạm tâm huyết, nhà hoạt động văn hóa xã hội tích cực và là một nhà QLGD tài ba”.
Bộ sách“Quản lý NNL trong khu vực nhà nước”(2001), của Christian Batal với lý
thuyết tổng thể về “quản lý phát triển NNL theo tiếp cận năng lực”; nhóm tác giả David
D. Dubois, William J. Rothwell (2004), Quản lý nguồn nhân lực dựa trên năng lực” là cơ
sở khoa học cho việc vận dụng, phát triển mô hình năng lực GVĐH ở nước ngoài.
c) Một số công trình nghiên cứu phát triển đội ngũ GVĐH ở Việt Nam
Các mô hình năng lực được vận dụng như: “Tiêu chuẩn chuyên môn nhà giáo
(NBPTS)”; ứng dụng mô hình CDIO (Conceive-Design-Implement-Operate); tiêu chuẩn


4
năng lực giảng viên GDĐH theo định hướng nghề nghiệp ứng dụng theo mô hình POHE
(Profession Oriented Higher Education) Hà Lan…nhấn mạnh đến “năng lực và hiệu quả
thực hiện công việc”.
1.1.2. Nghiên cứu về phát triển đội ngũ GVQLGD theo tiếp cận năng lực
a) Tiếp cận mô hình năng lực trong phát triển đội ngũ GVQLGD
Theo Lawlor (1994); Hondeghem,Vandermeulen (2000): có 4 nguyên nhân khiến các
trường ĐH ngày càng phổ biến tiếp cận mô hình năng lực đó là: (i) toàn cầu hóa; (ii)
chuyển đổi từ quan điểm hàng hóa là trung tâm sang con người là trung tâm; (iii) chuyển
đổi quan điểm chỉ cần làm đúng chức năng, nguyên tắc sang làm hài lòng khách hàng; và
(iv) môi trường liên tục thay đổi để thích nghi. Vì thế, các trường đại học phải bắt nhịp,
mô hình năng lực, mà trước hết phải bắt đầu từ GVĐH giảng dạy, huấn luyện cho đội ngũ
lãnh đạo, quản lý (GVQLGD).

Phillip L.Hunsakr (2001),“Training in Management Skills”(Publishing house
University of San Diego); Sherry Fox (2011),”Unlocking the Value of Competencies: A
Look at competency-based management”…cho rằng: “quản lý, lãnh đạo là một đề tài ứng
dụng, các bài giảng về khoa học quản lý cho HVSV cần nghiên cứu vận dụng năng lực nghề
nghiệp”. Hiệp hội Quản lý nguồn nhân lực Hoa kỳ (SHRM) cho rằng đây là “chìa khóa”
phát triển NNL của thập niên mới.
Từ đây, các trường đại học như: Mỹ (Brown Mackie College; Ball State University;
Georgia State University; University of Iowa, Boston University), Đại học Úc (Monash
University), đại học Anh Quốc (Oxford University); Đại học Ấn độ (Jadavpur University)
và Đại học Philippin (Central Luzon State University), Nam Phi…đã vận dụng vào phát
triển đội ngũ GVQLGD theo tiếp cận năng lực.
Như vậy, vấn đề nghiên cứu về phát triển đội ngũ GVQLGD theo tiếp cận năng lực đã
được nhiều tác giả nước ngoài quan tâm nghiên cứu.
b) Những điểm mới đặt ra nghiên cứu tiếp cận mô hình năng lực vận dụng vào phát
triển đội ngũ GVQLGD Việt Nam
- Tiếp cận năng lực được coi là công cụ chiến lược phát triển (thay đổi vai trò) người
GV phù hợp với bối cảnh hiện tại và tương lai (không quá chú trọng số lượng);
- Điểm chung của nghiên cứu mô hình năng lực GVQLGD nước ngoài cho thấy, đó chính
là năng lực cá nhân hay gọi là hiệu quả cá nhân (năng lực cá nhân) được chú ý nhiều nhất.
- Bản thân người GVQLGD liên tục làm mới năng lực của mình để có sự cân bằng giữa
năng lực người GV và năng lực người học (đa số họ là cán bộ lãnh đạo, QLGD);
Ở Việt Nam rất ít công trình nghiên cứu về phát triển đội ngũ GVQLGD theo tiếp cận
năng lực (vấn đề mới); tác giả lựa chọn hướng trọng tâm Luận án nghiên cứu.
1.2. Các khái niệm cơ bản của đề tài
1.2.1. Giảng viên QLGD và đội ngũ GVQLGD
a) Giảng viên là danh từ chung chỉ những nhà giáo làm công tác giảng dạy ở cơ sở
giáo dục đại học, trường cao đẳng nghề.
b) Giảng viên quản lý giáo dục là nhà giáo thuộc ngạch viên chức GVĐH giảng dạy
khối kiến thức chuyên nghiệp đại học ngành QLGD các trình độ cử nhân, thạc sỹ và tiến sỹ
và thực hiện nhiệm vụ đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản lý giáo dục của hệ thống giáo dục

quốc dân, theo qui định của Luật Giáo dục.
c) Đội ngũ GVQLGD là một bộ phận của đội ngũ GVĐH thực hiện sứ mệnh: đào tạo,
huấn luyện cho các nhà lãnh đạo, QLGD “thay đổi tư duy, phát triển tầm nhìn chiến
lược” đáp ứng yêu cầu đổi mới QLGD, quản lý nhà trường.


5
1.2.2. Năng lực, khung năng lực GVQLGD
a) Năng lực (competence hoặc competency)
Năng lực là tổng hòa của các thành tố kỹ năng (skills), kiến thức (knowledge) và thái độ
(atttitude) với các đặc điểm, thuộc tính tâm lý của cá nhân phù hợp với yêu cầu đặc trưng của
một hoạt động nhất định nhằm tạo ra những sản phẩm đầu ra quan trọng và nổi trội.
b) Năng lực GVQLGD
i) Với cách hiểu truyền thống: bao gồm: phẩm chất (đức) và năng lực (tài) là hai bộ
phận có quan hệ mật thiết với nhau, chúng tạo nên cấu trúc nhân cách của mỗi GV.
ii) Theo mô hình năng lực: Năng lực GVQLGD là một tổ hợp các kiến thức, kỹ năng,
thái độ (động lực, niềm tin, giá trị và lợi ích của mỗi cá nhân), chúng được chuyển hóa
thành năng lực hoạt động cụ thể để thực hiện các vai trò và phải thu được kết quả (nổi trội);
b) Khung năng lực GVQLGD
Khung năng lực GVQLGD là tập hợp (mô tả) các yêu cầu của một hoặc một số công
việc cần thiết để thực hiện vai trò; với mỗi vai trò, cần phải có các năng lực tương ứng.
1.2.3. Phát triển đội ngũ GVQLGD
a) Phát triển đội ngũ GVQLGD thuộc cấp độ tổ chức (các cơ sở GDĐH có khoa,
ngành QLGD) là bộ phận phát triển nhân lực GDĐH (cấp độ quốc gia).
b) Chủ thể phát triển đội ngũ GV các cơ sở GDĐH, chủ yếu có 3 cấp quản lý là: cấp
chính sách (Bộ, ngành, UBND tỉnh, thành phố), cấp kỹ thuật (cơ sở GDĐH) và cấp tác
nghiệp (khoa, BM);
c) Nội dung phát triển ĐNGV gồm các công việc như qui hoạch, lập kế hoạch; tuyển
chọn, tuyển dụng; bố trí, sử dụng; đào tạo, bồi dưỡng; đánh giá hiệu quả thực hiện nhiệm vụ;
và môi trường làm việc cho phù hợp; đồng thời, phải tuân thủ các chức năng quản lý như: kế

hoạch hoá; tổ chức thực hiện; lãnh đạo chỉ đạo; giám sát kiểm tra trong mỗi hoạt động.
d) Phương thức (cách thức) phát triển đội ngũ GVQLGD
Phát triển đội ngũ GVQLGD có thể tiếp cận nhiều mô hình như: mô hình cấu trúc
nhân cách người GV (Luật Giáo dục 2005); mô hình hoạt động giảng viên GDĐH (Luật
GDĐH 2012); mô hình phát triển NNL; hay mô hình tích hợp: theo định hướng hành vi và
công việc; theo quá trình hoạt động nghề nghiệp và theo cấu phần năng lực.
1.2.4. Phát triển đội ngũ GVQLGD theo tiếp cận năng lực
Phát triển đội ngũ GVQLGD theo tiếp cận năng lực là chuẩn hóa hệ thống chuẩn năng
lực nghề nghiệp người GVQLGD vào nội dung quản lý theo tiến trình từ khâu qui hoạch, kế
hoạch phát triển, tuyển dụng, phân công sử dụng, đánh giá, đào tạo, bồi dưỡng GV, chính
sách khen thưởng, đãi ngộ, tạo động lực cho đội ngũ …vv, đều dựa trên chuẩn năng lực.
1.3. Giảng viên QLGD trong các cơ sở GDĐH có khoa/ngành QLGD
1.3.1. Đặc điểm lao động nghề nghiệp người GVQLGD
a) Đối tượng đào tạo, bồi dưỡng
- Người học gồm HVSV, cán bộ giáo viên đã có kinh nghiệm giảng dạy có trình độ
chuyên môn thuộc diện qui hoạch cán bộ QLGD hoặc đang làm cán bộ QLGD…;
- Người học cần được cung cấp kiến thức về KH QLGD, kỹ năng phát hiện đề xuất giải
pháp để tư vấn, chuyển giao và thực hành năng lực cải tạo, đổi mới thực tiễn QLGD.
- Người học cần sự nhất thể giữa lý luận khoa học (CM nghiệp vụ) về QLGD với thực
tiễn QLGD và giải quyết sự cân bằng giữa khả năng và yêu cầu của nhà lãnh đạo QLGD.
b) Sản phẩm lao động SP người GVQLGD là năng lực của nguồn nhân lực QLGD
c) Môi trường lao động sư phạm người GVQLGD, vừa là giảng đường ĐH vừa bám
sát hơi thở, đời sống thực tiễn QLGD và quản lý tại các nhà trường;


6
d) Chuyên môn ngành đào tạo đa ngành, đa lĩnh vực, nhưng phải có “điểm chung” là
năng lực ở tầm tư duy hệ thống về lý luận QLGD và thực tiễn QLGD.
e) Nguồn tuyển chọn GVQLGD gồm: GVĐH đang giảng dạy, nghiên cứu các chuyên
ngành sư phạm, kỹ thuật, kinh tế, tâm lý học, giáo dục học, văn hóa và những chuyên ngành

gần với khoa học QLGD; từ các nhà QLGD cơ sở.
1.3.2. Mô hình nhân cách người GVQLGD
Cần phải có bốn nhân cách trong một sau đây: GVQLGD là nhà sư phạm; nhà QLGD;
nhà nghiên cứu và nhà hoạt động XH và cộng đồng. Mỗi năng lực được cấu thành bởi kiến
thức, kỹ năng và thái độ trong mỗi lĩnh vực tương ứng được tích hợp của các thành tố kiến
thức, kỹ năng và thái độ để tạo nên mô hình nhân cách của người GVQLGD.
1.3.3. Yêu cầu về năng lực của người GVQLGD
Trên cơ sở phân tích đặc điểm lao động sư phạm; người GVQLGD cần phải có những
năng lực theo mô hình nhân cách (về kiến thức, kỹ năng, thái độ) thì mới có thể hoàn thành
chức trách, nhiệm vụ của mình.
1.4. Đội ngũ GVQLGD trước yêu cầu phát triển nhân lực QLGD
1.4.1. Nhân lực QLGD cần phải có tính chuyên nghiệp
Khoa học QLGD cần phải được chú trọng bám sát thực tiễn QLGD là khâu đột phá,
then chốt quyết định tới chất lượng GD&ĐT; trước yêu cầu đó, nhân lực QLGD cần phải
có tính chuyên nghiệp. Vì vậy, đội ngũ GVQLGD phải có năng lực ngang tầm thì mới có
thể ĐT, BD được nhân lực QLGD.
1.4.2. Chuẩn hóa đội ngũ GVQLGD
Quan điểm của Đảng, Chính phủ đặt ra cho đội ngũ GVQLGD yêu cầu cần phải chuẩn
hóa về năng lực nghề nghiệp của mỗi GV và toàn thể đội ngũ GV, như (1) số lượng cơ cấu
đội ngũ GVQLGD hợp lý; (2) phẩm chất đạo đức tốt; (3) năng lực chuyên môn giỏi;
Để thực hiện yêu cầu về chuẩn hóa đội ngũ GVQLGD, nhất thiết cần phải đổi mới
phương thức phát triển đội ngũ này.
1.4.3. Đổi mới phương thức phát triển đội ngũ GVQLGD
Đổi mới phương thức phát triển đội ngũ GVQLGD theo hướng tiếp cận năng lực, tức
là phải quản lý các hoạt động PTĐN theo: chuẩn hóa năng lực;quy hoạch, kế hoạch, đào
tạo (bồi dưỡng); tuyển chọn sử dụng, đánh giá ĐNGV… theo tiêu chuẩn năng lực; và chế
độ chính sách, môi trường làm việc, tạo động lực phát triển ĐNGV.
1.5. Phát triển đội ngũ GVQLGD theo tiếp cận năng lực
1.5.1. Lý thuyết phát triển nguồn nhân lực dựa vào năng lực
Luận án vận dụng phương pháp phát triển NNL dựa vào năng lực; mô hình của nhóm

các tác giả David D. Dubois, William J. Rothwell (2004); Richard S. Mansfield (2005)
nghiên cứu “đưa hệ thống năng lực nghề nghiệp vào quản trị NNL” được gọi là “Phương
pháp tiếp cận quản lý dựa vào năng lực” (Competency - based Management Approach):
Thứ nhất: Xây dựng hồ sơ năng lực (competency modeling/profiling);
Thứ hai: Lập bản đồ năng lực các vị trí công việc (competency mapping and evaluation);
Thứ ba: Kỹ năng phân tích Gap (định hướng phát triển và kế hoạch nghề nghiệp)Skill
Gap Analysis (career development & succession planning);
Thứ tư: Đánh giá thực hiện nhiệm vụ (Job placement);
1.5.2. Vận dụng lý thuyết quản lý NNL dựa vào năng lực vào phát triển đội ngũ
GVQLGD theo tiếp cận năng lực ở Việt Nam
Tác giả đề xuất vận dụng phương thức quản lý NNL dựa vào năng lực vào phát triển đội
ngũ GVQLGD theo tiếp cận năng lực ở Việt Nam theo sơ đồ hình 1.3 với 6 nội dung;


7
Trong đó: nội dung 1 (xây dựng khung năng lực GVQLGD) là tiền đề; nội dung 6 (chính
sách phát triển và tạo động lực cho ĐNGV phát triển theo tiếp cận năng lực) là điều kiện.
Hình 1.3. Nội dung, qui trình phát triển đội ngũ GVQLGD theo tiếp cận năng lực
1. Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn (khung)
năng lực GVQLGD

Phân tích bôi cảnh, đặc trưng nhiệm
vụ GVQLGD theo tiếp cận năng lực

2. Qui hoạch, Lập KH chiến lược phát
triển ĐNGV QLGD theo tiếp cận năng lực

3. Tuyển chọn, phân công, bố trí
GVQLGD theo tiếp cận năng lực

5. Đào tạo, bồi dưỡng phát triển ĐNGV
QLGD theo tiếp cận năng lực

4. Đánh giá thực hiện nhiệm vụ
GVQLGD theo chuẩn năng lực

6. Chính sách phát triển và Tạo động lực cho ĐNGV QLGD
phát triển theo tiếp cận năng lực

Nguồn: Tổng hợp các nghiên cứu của Tác giả.
1.5.3. Nội dung phát triển đội ngũ GVQLGD theo tiếp cận năng lực
1.5.3.1. Xây dựng khung năng lực nghề nghiệp GVQLGD
Bộ tiêu chí năng lực nghề nghiệp GVQLGD có khoảng từ 30-35 tiêu chí (không nên
quá nhiều), bởi vì một năng lực thành phần có thể được sử dụng cho các vai trò khác nhau.
1.5.3.2. Qui hoạch, lập KH và tuyển chọn GVQLGD theo tiếp cận năng lực
Qui hoạch, Lập kế hoạch phát triển đội ngũ GVQLGD: Về số lượng GVQLGD, chất
lượng đội ngũ GVQLGD, cơ cấu đội ngũ GVQLGD dựa vào tiêu chuẩn năng lực. Theo 5
bước. Làm căn cứ cho tuyển chọn GVQLGD theo tiếp cận năng lực.
1.5.3.3. Phân công, bố trí, sử dụng GVQLGD theo tiếp cận năng lực
Lý luận và thực tiễn quản lý cho thấy có hai nguyên tắc căn bản trong sử dụng ĐNGV
theo tiếp cận năng lực nổi trội thực tài (Meritocracy- M) và sự chuyên nghiệp trong hoạt
động nghề nghiệp (Professionalism - P) của người GV như giảng dạy, nghiên cứu KH…vv.
1.5.3.4. Đánh giá GVQLGD theo tiếp cận năng lực
Yêu cầu đánh giá GV phải trả lời câu hỏi ai được đánh giá?; để làm gì? nội dung nào?
đánh giá thế nào? (các lĩnh vực năng lực, kết quả nào cần đánh giá, những yếu tố này có mối
quan hệ với mục tiêu, sứ mệnh của trường, khoa như thế nào)?
1.5.3.5. Đào tạo, bồi dưỡng GVQLGD theo tiếp cận năng lực
Đào tạo, bồi dưỡng các vấn đề về chức trách, nhiệm vụ, quyền hạn của giảng viên;các
vấn đề phát triển nghề nghiệp; Đào tạo, bồi dưỡng theo yêu cầu thay đổi công việc: những
vấn đề quản lí nhà nước về giáo dục bao gồm những quy định về chức trách, nhiệm vụ của

giảng viên; những kiến thức đổi mới trong quản lí nhà nước về giáo dục đào tạo.
1.5.3.6. Thực hiện chính sách đãi ngộ với đội ngũ GVQLGD theo năng lực
Chế độ, chính sách đãi ngộ đối với ĐNGV là điều kiện/công cụ quản lý của phương
thức quản lý theo năng lực.
1.5.4. Ma trận nội dung và chức năng quản lý phát triển đội ngũ GVQLGD
Ma trận nội dung và chức năng quản lý phát triển đội ngũ GVQLGD giúp chủ thể quản
lý khái quát phân tích (SWOT) để xác định nguyên nhân, các yếu tố tác động đến phát triển
đội ngũ GVQLGD theo tiếp cận năng lực, làm cơ sở đề xuất các giải pháp phù hợp.


8
1.6. Những yếu tố ảnh hưởng đến phát triển đội ngũ GVQLGD theo TCNL
Các yếu tố tác động đến phát triển đội ngũ GVQLGD theo tiếp cận năng lực, thuộc về
các yếu tố chủ quan - những yếu tố (bên trong) đó là năng lực thực hiện nhiệm vụ mà mỗi
người GV và cả đội ngũ GV đảm nhận; các yếu tố khách quan - những yếu tố (từ bên ngoài)
như chính sách, cấu trúc tổ chức và các chế định có tác động liên quan tới bản thân người
GV và đội ngũ GVQLGD.
Tiểu kết chương 1.
Từ tổng quan nghiên cứu vấn đề phát triển đội ngũ GVQLGD theo tiếp cận năng lực;
những điểm mới; luận án đã tường minh các khái niệm cơ bản; đặc trưng lao động của
GVQLGD; mô hình nhân cách người GVQLGD.
Từ đó, đặt ra những yêu cầu đối ĐNGV như: tính chuyên nghiệp; chuẩn hóa đội ngũ. Để
thực hiện yêu cầu trên, cần phải đổi mới phương thức phát triển đội ngũ GVQLGD theo tiếp
cận năng lực là rất cần thiết và có thể vận dụng kinh nghiệm phát triển đội ngũ GVQLGD
theo theo tiếp cận năng lực ở nước ngoài.
Theo khung lý thuyết này, thì hệ thống các tiêu chuẩn năng lực của GV được chuẩn hóa
trong các nội dung phát triển ĐNGV làm gia tăng giá trị đạo đức, trí tuệ, tay nghề của mỗi
GV và đội ngũ GVQLGD.
Chương 2: CƠ SỞ THỰC TIỄN VỀ PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ
GIẢNG VIÊN QUẢN LÝ GIÁO DỤC THEO TIẾP CẬN NĂNG LỰC

2.1. Tình hình phát triển đội ngũ giảng viên QLGD ở Việt Nam
2.1.1. Qúa trình hình thành và phát triển đội ngũ GVQLGD
Ngay sau ngày Giáo dục Cách mạng Việt Nam ra đời; thực hiện Sắc lệnh số 194 ngày
08/10/1946 của Chủ tịch Nước Việt Nam dân chủ cộng hòa, một hệ thống trường ĐT, BD
giáo viên, cán bộ QLGD hình thành để bồi dưỡng lý luận khoa học QLGD và nghiệp vụ
QLGD. Từ đây, đội ngũ GVQLGD của hệ thống trường này được hình thành, họ được
xem như là GVĐH của các trường ĐHSP.
2.1.2. Những kết quả đạt được
Đội ngũ GVQLGD đã tiên phong nghiên cứu, triển khai các chính sách về QLGD và
hợp tác quốc tế; tiếp cận đổi mới giáo trình, tài liệu ĐT, BD và cơ sở vật chất phục vụ
giảng dạy, học tập đáp ứng nhu cầu đào tạo các trình độ ngành QLGD.
Hàng năm, các cơ sở GDĐH này đã đào tạo cấp bằng cả 3 trình độ (cử nhân, thạc sĩ,
tiến sỹ) ngành QLGD hơn 1.500 HVSV; bồi dưỡng cấp chứng chỉ hơn khoảng 16.400 HV
là CBQLGD. Hợp tác quốc tế và nghiên cứu KHQLGD đã có những bước phát triển.
2.1.3. Những hạn chế, bất cập
Bên cạnh những thành tựu, công tác phát triển đội ngũ GVQLGD nước ta còn những
hạn chế, bất cập. Năng lực của đội ngũ GVQLGD chưa đáp ứng để ĐT, BD tính chuyên
nghiệp nhân lực QLGD theo quan điểm của Đảng “QLGD là then chốt, đột phá”; tính đặc
thù của các cơ sở GDĐH có khoa, ngành QLGD chưa được quan tâm đúng mức. Hậu quả là
việc thực hành liên kết, hợp tác với các mô hình QLGD, quản lý trường học kém hiệu quả.
2.2. Giới thiệu tổ chức khảo sát
2.2.1. Mục đích khảo sát
Nhằm đánh giá đúng đắn, khách quan: thực trạng đội ngũ GVQLGD và hoạt động
quản lý phát triển đội ngũ GVQLGD theo tiếp cận năng lực” trong các cơ sở GDĐH
GDĐH có khoa, ngành QLGD.


9
2.2.2. Nội dung khảo sát
Thực trạng đội ngũ GV và năng lực nghề nghiệp của họ; thực trạng phát triển đội ngũ

GVQLGD theo tiếp cận năng lực ở Việt Nam;các yếu tố có ảnh hưởng đến phát triển đội
ngũ GVQLGD theo tiếp cận năng lực.
2.2.3. Đối tượng và công cụ khảo sát
Đối tượng khảo sát là hiệu trưởng, các chuyên gia, nhà khoa học, Trưởng khoa/Phòng,
giảng viên QLGD và HVSV các cơ sở GDĐH có khoa, ngành QLGD, với các bộ phiếu
hỏi và phỏng vấn.
2.2.4. Phương pháp khảo sát
Khảo sát bằng phiếu hỏi; phỏng vấn sâu và thông qua hội thảo khoa học
2.2.5. Các biện pháp tổ chức để kết quả khảo sát có độ tin cậy
Liên hệ với lãnh đạo các cơ sở GDĐH có khoa, ngành QLGD hoặc trưởng khoa (mỗi
cơ sở GDĐH cử cộng tác viên là trợ lý trưởng khoa) giúp tổ chức khảo sát;
2.2.6. Xử lý kết quả khảo sát
Xử lý thông tin từ các bảng hỏi theo phương pháp thống kê và xử lý kết quả được thiết
kế trên phần mềm Excel, cùng với việc sử dụng công nghệ thông tin khác.
2.3. Thực trạng đội ngũ GVQLGD trong các cơ sở GDĐH có khoa/ngành QLGD
ở Việt Nam
2.3.1. Số lượng GVQLGD
Tính đến 8/2015, trong 93/421 cơ sở GDĐH có khoa ngành QLGD (17 cơ sở GDĐH
thuộc Bộ, 76 thuộc địa phương quản lý), khoảng 1.596 GV cơ hữu, 900 GV thỉnh giảng;
trong 93 cơ sở GDĐH có khoa/ngành QLGD, khối các viện, học viện GV cơ hữu chỉ chiếm
khoảng 38,3% TSGV; khối các trường ĐH, CĐ địa phương GV cơ hữu chỉ chiếm khoảng
30,7% TSGV; trong khi đó tỷ lệ này ở các trường ĐH cao hơn xấp xỉ 48% TSGV.
2.3.2. Cơ cấu đội ngũ GVQLGD
a) Cơ cấu đội ngũ GV theo ngành đào tạo
Cơ cấu đội ngũ GVQLGD đào tạo ngành Tâm lý học, Giáo dục học 36,0 %; ngành
QLGD 26,4 %; ngành sư phạm chiếm tỷ lệ 32,0 %; từ các ngành khác như: kỹ thuật, triết
học, KHXH&NV có tỷ lệ: 5,6%
b) Cơ cấu đội ngũ GVQLGD theo trình độ và chức danh
i) Về trình độ: Có 32/178 GV (18,0%) có học hàm GS, PGS; 43/178 GV có trình độ
tiến sỹ (24,2%); 83/178 GV có trình độ thạc sỹ (46,6%) và chỉ có 20/178 GV trình độ cử

nhân (11,2%). Khối Học viện QLGD, các học viện, viện NC đội ngũ GVQLGD có trình
độ, học hàm cao hơn khối trường ĐH, cụ thể: tỷ lệ GS, PGS 29,5%; tiến sỹ 24,6% và thạc
sỹ 45,9% (không có GV trình độ cử nhân).
ii) Về phân hạng chức danh GV: Có 11,2 % GVCC (hạng 1); 37,1% GVC (hạng 2) và
khoảng 51,7% GV và GV tập sự. Kết quả này phù hợp số liệu cơ cấu trình độ, học hàm
như đã trình bày ở trên.
c) Cơ cấu đội ngũ GVQLGD theo độ tuổi, kinh nghiệm QLGD, giảng dạy
i) Cơ cấu theo độ tuổi: Ở cả hai khối các trường ĐH, Viện/Học viện GV có độ tuổi từ
41-50 là tương đối ổn định (25,2%); tuổi từ 51 đến trên 60 chiếm tỉ trọng (39,8%) cao hơn
độ tuổi dưới 31 đến 40 khoảng 5% (34,9%), theo Luật GDĐH 2012 sau khi hết tuổi lãnh
đạo, quản lý một bộ phận GV trở lại trường tham gia giảng dạy, hướng dẫn NCS.
ii) Về kinh nghiệm QLGD: Trong số 178 GV, có 97 GV (54,5%) kinh qua công tác
quản lý nhà trường từ cấp tổ trưởng BM/chuyên môn, trưởng đơn vị khoa, phòng, ban
hoặc Hiệu trưởng/Phó Hiệu trưởng; 28 GV (15,7%) kinh qua công tác quản lý thuộc cơ


10
quan quản lý nhà nước về giáo dục (Sở/Phòng/Bộ GD). Số GV chưa kinh qua QLGD có tỷ
lệ khoảng 28,1% thuộc nhóm GV trẻ độ tuổi dưới 35.
iii) Kinh nghiệm giảng dạy QLGD: thống kê GVQLGD có thâm niên dưới 5 năm
25,8% ; từ 5-10 năm là 23,0% (tương ứng tuổi GV dưới 40). Tuy nhiên, một nữa số GV này
chưa tự tin đảm nhận các chuyên đề giảng dạy, đặc biệt là các chuyên đề bồi dưỡng cán bộ
QLGD; hầu hết GV có độ tuổi 41 trở lên đều có kinh nghiệm đào tạo và bồi dưỡng cán bộ
QLGD từ 10-20 năm và trên 20 năm có tỷ lệ lần lượt là 32,0% và 19,1%.
2.3.3. Tổ chức quản lý đội ngũ GVQLGD
Theo Điều 15, 16 Điều lệ trường ĐH 2014 về qui định chức năng, nhiệm vụ của khoa
chuyên ngành và tổ BM; do đặc thù và qui mô của chuyên ngành QLGD, tổ chức Khoa đào
tạo ngành QLGD và tổ bộ môn QLGD không đồng nhất; chỉ khoảng 25% có tổ chức khoa
Quản lý hoặc khoa QLGD độc lập, còn lại là sinh hoạt ghép.
2.3.4. Năng lực GVQLGD: Kết quả khảo sát thực trạng về năng lực người GVQLGD

dưới đây, so với những yêu cầu đặt ra, thì đội ngũ GVQLGD còn nhiều hạn chế, bất cập:
Hình 2.6. Biểu đồ đánh giá của cán bộ QLGD và tự đánh giá của GV về năng lực GVQLGD
Cán bộ QLGD đánh giá
GVQLGD tự đánh gía

Nguồn: Ý kiến 108 cán bộ QLGD và 178 GVQLGD
2.3.4.1. Về năng lực giảng dạy: Các tiêu chí có tỷ lệ trung bình, yếu kém cao: XDPT
chương trình, giáo trình đào tạo, tài liệu bồi dưỡng cán bộ QLGD (khả năng: chuyển hóa
năng lực quản lý lãnh đạo thành chương trình đào tạo/huấn luyện); ngoại ngữ, tin học để
sử dụng PPDH người lớn; giao tiếp trong môi trường đa văn hóa và HNQT); Sự tận tâm
trong hướng dẫn tiểu luận, khóa luận, luận văn, luận án;
2.3.4.2. Về năng lực chuyên môn: Các tiêu chí có tỷ lệ trung bình, yếu kém cao: Nhận
thức định hướng đổi mới GDDH và QLGD; Kiến thức liên ngành và kiến thức chuyên
ngành QLGD; hợp tác, liên kết với thực tiễn QLGD; Khả năng vận dụng kiến thức HNQT;
2.3.4.3. Về năng lực NCKH: Các tiêu chí có tỷ lệ trung bình, yếu kém cao như: Khả
năng hợp tác NC với các cơ sở giáo dục và QLGD; Công bố kết quả NCKH về QLGD;Tư
vấn và chuyển giao kết quả nghiên cứu khoa học QLGD;Hướng dẫn HVSV nghiên cứu;
2.3.4.4. Về năng lực hoạt động XHCĐ: Các tiêu chí có tỷ lệ trung bình, yếu kém cao
như: Khả năng truyền thông và cung ứng dịch vụ QLGD; tham gia đóng góp nghiệp vụ
QLGD cho VKKN; Xây dựng các mô hình QLGD và giới thiệu việc làm cho HVSV;
2.3.4.5. Về năng lực cá nhân: Các tiêu chí có tỷ lệ trung bình, yếu kém cao như: Nhận
thức về định hướng mục tiêu phát triển nghề nghiệp (động lực làm việc); Tự học tự bồi
dưỡng; Hợp tác làm việc với đồng nghiệp, chuyên gia trong và ngoài nước về QLGD; đặc
biệt là sự yếu kém về phong cách giao tiếp trong môi trường đa văn hóa và HNQT.


11
2.4. Thực trạng phát triển đội ngũ GVQLGD theo tiếp cận năng lực trong các cơ
sở GDĐH có khoa/ngành QLGD ở Việt Nam
2.4.1. Nhận thức của các cấp quản lý về phát triển đội ngũ GVQLGD theo tiếp cận

năng lực được cho là quan trọng, cần thiết (biểu hiện có X là 3.34).
2.4.2. Xây dựng tiêu chuẩn các vị trí chức danh GVQLGD, chỉ đạt ở mức độ ¾
(biểu hiện có X là 2.55) thực hiện chưa thật tốt. Trong đó, hoạt động quản lý “Xây dựng
khung năng lực GVQLGD” có X là 2.32 (thấp nhất, xếp thứ 16).
2.4.3. Lập kế hoạch PTĐN và tuyển chọn GVQLGD theo chuẩn năng lực được
đánh giá đạt mức độ ¾ (biểu hiện có X là 2.97).
2.4.4. Bố trí, sử dụng GVQLGD theo tiếp cận năng lực đánh giá xếp thứ 4/6
(có X là 2.89); trong đó, quản lý “Liên kết ĐNGV với thực tiễn QLGD địa phương” (biểu
hiện có X là 2.51) xếp hạng 14/16. Đánh giá này trùng hợp với đánh giá “Khả năng hợp
tác, liên kết với thực tiễn QLGD” xếp ở mức thấp nhất của năng lực chuyên môn.
2.4.5. Đánh giá thực hiện nhiệm vụ GVQLGD theo tiêu chuẩn năng lực, chỉ đạt
mức độ ¾ (biểu hiện có X là 2.66), hai hoạt động quản lý là “Qui định công khai mục
đích, tiêu chuẩn đánh giá” (có X là 2.56); và hoạt động quản lý “Thực hiện qui trình đánh
giá theo chuẩn” (có X là 2.77) được đánh giá mức độ thực hiện thấp,
2.4.6. Đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ GVQLGD theo tiếp cận năng lực: có mức độ
nhận thức (ĐTB = 3.47) và tình hình thực hiện (ĐTB = 3.00) đều được xếp ở thứ bậc 2/6.
Trong đó, hoạt động quản lý “Bồi dưỡng phát triển chuyên môn” (có X là 3.50) được đánh
giá mức độ thực hiện tốt nhất xếp thứ bậc 1/16.
2.4.7. Xây dựng môi trường, tạo động lực làm việc cho đội ngũ GVQLGDcó X là
3.05 (xếp hạng 1/6) được cho là mức đánh giá cao nhất. Trong đó, hoạt động quản lý thực
hiện “Chính sách đãi ngộ cho đội ngũ GV” được đánh giá xếp thứ 2/16 với X là 3.26.
2.5. Các yếu tố ảnh hưởng đến thực trạng phát triển đội ngũ GVQLGD theo tiếp
cận năng lực trong các cơ sở GDĐH ở Việt Nam
Thứ nhất: Năng lực tổ chức các hoạt động quản lý phát triển ĐNGV của Trường,
Khoa, BM (cấp tác nghiệp và cấp kỹ thuật) phù hợp với mục tiêu, sứ mệnh nhà trường
được cho là ảnh hưởng lớn nhất đến sự phát triển của đội ngũ GVQLGD theo tiếp cận
năng lực ( X là 3.56).
Thứ hai: Yếu tố có ảnh hưởng lớn thứ hai là “Động lực phát triển nghề nghiệp của
mỗi GV” hay còn gọi là “động lực tự thân” (biểu hiện có X là 3.55).
Thứ ba: Yếu tố “Chính sách đãi ngộ, tạo động lực cho ĐNGV” (có X là 3.55) được

đánh giá là yếu tố ảnh hưởng lớn thứ 3.
2.6. Kinh nghiệm phát triển đội ngũ GVQLGD theo TCNL ở nước ngoài
Chú ý vào 4 nội dung cơ bản (1) xây dựng khung năng lực và tiêu chuẩn các vị trí giảng
viên; (2) tuyển chọn giảng viên; (3) sử dụng giảng viên; (4) xây dựng môi trường làm việc
cho giảng viên. Tất cả các nội dung trên đều phải dựa vào tiêu chuẩn khung năng lực nghề
nghiệp và có thể vận dụng vào phát triển đội ngũ GVQLGD theo TCNL ở Việt Nam.
2.7. Đánh giá thực trạng phát triển đội ngũ GVQLGD theo tiếp cận năng lực
2.7.1. Những điểm mạnh
Thứ nhất: Đảng và Nhà nước luôn tin tưởng về chất lượng, tính chuyên nghiệp về
nguồn nhân lực QLGD của hệ thống GDQD; đội ngũ GVQLGD luôn tự học, tự bồi
dưỡng, không ngừng nâng cao phẩm chất chính trị, đạo đức nghề nghiệp;


12
Thứ hai: Tỷ lệ GVQLGD có kinh nghiệm giảng dạy, kinh qua lãnh đạo QLGD, trình
độ chuyên môn, học hàm, học vị, chức danh cao đứng ở “tốp đầu” trong GDĐH;
Thứ ba: Chất lượng đội ngũ GVQLGD (biểu hiện năng lực giảng dạy, chuyên môn,
NCKH và năng lực cá nhân) được đánh giá khá tốt cao (13/30 tiêu chí);
Thứ tư: phát triển đội ngũ GVQLGD đã được các cấp QLGD quan tâm, chỉ đạo: mạng
lưới các cơ sở GDĐH có khoa, ngành QLGD, cán bộ khoa học, các chuyên gia đầu ngành và
đội ngũ GVQLGD phát triển nhanh, phủ sóng trên toàn quốc;
Thứ năm: sự “phá băng” trong nhận thức của các cấp quản lý cần phải đổi mới phương
thức phát triển đội ngũ GVQLGD “truyền thống” (cơ cấu/số lượng) sang “tiếp cận năng lực”;
Thứ sáu: Các cơ sở GDĐH có khoa, ngành QLGD đã biết hội tụ các thế hệ nhà giáo,
các chuyên gia, các nhà khoa học giáo dục (trong và ngoài nước).
2.7.2. Những tồn tại, bất cập
Thứ nhất, bất cập về số lượng, cơ cấu nguồn GV và năng lực GVQLGD:
- Về số lượng: các cơ sở GDĐH có khoa/ngành QLGD ở Việt Nam hiện nay phần lớn
chưa nắm vững chính xác số lượng đội ngũ.
- Về cơ cấu:đa ngành, đa lĩnh vực, thiếu nhất quán trong tiếp cận khoa học QLGD.

- Về năng lực GVQLGD: chưa am hiểu sâu về kiến thức chuyên ngành QLGD, yếu kém
về năng lực nghề nghiệp; có 2 tiêu chuẩn năng lực có tỷ lệ tốt thấp dưới mức trung bình là:
năng lực NCKH và năng lực hoạt động XHCĐ.
- Số công trình công bố quốc tế về QLGD và khoa học QLGD còn ít chưa thực sự gắn
với nhu cầu thực tiễn phát triển lý luận khoa học QLGD và thực tiễn QLGD Việt Nam.
Thứ hai, Công tác phát triển đội ngũ GVQLGD chưa đáp ứng yêu cầu phát triển nhân
lực QLGD để thực hiện quá trình “đổi mới căn bản, toàn diện”, biểu hiện:
- Tình trạng xơ cứng trong phát triển đội ngũ GVQLGD như: tuyển dụng, phân công,
đánh giá, sàng lọc, đào tạo, bồi dưỡng…vv;
- Chậm/chưa triển khai xây dựng tiêu chuẩn các vị trí chức danh GVQLGD: đa số các
cơ sở GDĐH chưa xây dựng bộ khung năng lực GVQLGD gắn với tiêu chuẩn chức danh:
GV, GVC, GVCC;Thiếu chiến lược tìm kiếm, tuyển chọn GV giỏi; việc đánh giá xếp loại
GV chung chung, thiếu minh chứng; Kết quả đánh giá, phân loại năng lực GV ít được sử
dụng. Có rất ít hình thức bồi dưỡng phát triển chuyên môn.
Thứ ba, chính sách phát triển đội ngũ GVQLGD kém hiệu lực, thể hiện:
- Xếp thứ 2/16. tác giả cho rằng, đây mới chỉ là “giải pháp tình thế”. Chính sách tuyển
chọn đào tạo tiến sỹ QLGD theo NSNN thuộc chương trình 911 (0,5%); chính sách phong
tặng NGUT, học hàm (3-4%).
- Một số chính sách khác như: chế độ đặc thù, kéo dài thời gian làm việc trước khi
nghỉ hưu đối; thu hút GV là người Việt Nam ở nước ngoài về nước tham gia giảng dạy,
cộng tác NCKH và chuyển giao công nghệ...) còn rất hạn chế.
- Nhiều bất cập, nhất là giữa yêu cầu chuẩn hóa ĐNGV và chính sách phát triển đội ngũ
GVQLGD, hậu quả làm ảnh hưởng đến niềm tin của các cơ quan QLGD và cơ sở GD&ĐT
đối với chất lượng đào tạo, bồi dưỡng của chuyên ngành QLGD.
2.7.3. Nguyên nhân (3 nhóm nguyên nhân cơ bản)
2.7.3.1. Các nguyên nhân thuộc về đội ngũ GVQLGD đó là sự bất cập giữa số
lượng, cơ cấu nguồn GV và năng lực GVQLGD như: (1) Nhận thức của các cấp quản lý về
sự cần thiết phải phát triển đội ngũ GV QLGD theo tiếp cận năng lực chưa được nhất quán;
(2) Khoa học QLGD ở Việt Nam so với nước ngoài còn khá mới và non trẻ; (3) Đội ngũ

13
GVQLGD chưa được đào tạo một cách bài bản đúng chuyên ngành QLGD;cách tiếp cận về
khoa học QLGD thiếu nhất quán.(4) Năng lực GVQLGD chưa đáp ứng yêu cầu ĐT, BD.
2.7.3.2. Các nguyên nhân thuộc về chủ thể phát triển đội ngũ GVQLGD, như: (5)
Phát triển đội ngũ GVQLGD tiếp cận năng lực ở Việt Nam là lĩnh vực còn khá mới mẽ; (6)
Phân cấp quản lý chuyên môn QLGD;(7) Kế hoạch phát triển đội ngũ và tuyển chọn
GVQLGD của trường/khoa dựa vào thủ tục hành chính, chưa chú trọng tiêu chuẩn năng lực;
(8) Sử dụng ĐNGV hiện có như phân công, bố trí chưa dựa vào năng lực; (9) Qui trình
đánh giá, xếp loại GV chưa phản ảnh đúng năng lực GV; (10) Hoạt động quản lý phát triển
CMNV cho đội ngũ GV kém hiệu quả;
2.7.3.2. Các nguyên nhân thuộc về chính sách phát triển đội ngũ GVQLGD (11)
Chưa chú ý đến tính đặc thù của loại hình “đặc biệt”; (12) Môi trường làm việc: chế độ
chính sách;cơ sở thực hành về QLGD cho đội ngũ GVQLGD nghiên cứu, thực hành, triển
khai ứng dụng các mô hình QLGD phục vụ đào tạo, bồi dưỡng nhân lực QLGD.
Tiểu kết Chương 2.
Dựa vào cơ sở lý luận; kết quả khảo sát là cơ sở để minh chứng trả lời câu hỏi nghiên
cứu (3) về thực trạng phát triển đội ngũ GVQLGD; phân tích 3 nhóm yếu kém, bất cập và
12 nguyên nhân (thuộc về bản thân đội ngũ GV, chủ thể thể quản lý và chính sách PTĐN);
có thể nhận thấy: có nhiều nguyên nhân, nhưng có nguyên nhân cơ bản, đó là chúng ta chưa
có một hệ thống tiêu chí và khung năng lực nghề nghiệp GVQLGD.
Chương 3: GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN
QUẢN LÝ GIÁO DỤC THEO TIẾP CẬN NĂNG LỰC
3.1. Định hướng phát triển GVQLGD giai đoạn 2011- 2020
Thứ nhất: Yêu cầu nhân lực QLGD cần phải có tính chuyên nghiệp; Thứ hai: Qui
hoạch phát triển nhân lực ngành Giáo dục; Thứ ba: Góp phần giải quyết các vấn đề yếu
kém, bất cập. Đây cũng chính là cơ sở khoa học giúp chúng tôi định hướng đề xuất giải
pháp phát triển đội ngũ GVQLGD theo tiếp cận năng lực bảo đảm tính đồng bộ, tính thực
tiễn và tính khả thi.
3.2. Nguyên tắc đề xuất giải pháp

Việc nghiên cứu, lựa chọn các giải pháp phát triển đội ngũ GVQLGD theo tiếp cận năng
lực cần bảo đảm được các nguyên tắc chủ yếu là tính đồng bộ, tính thực tiễn và tính khả thi.
3.3. Giải pháp phát triển đội ngũ GVQLGD theo tiếp cận năng lực
3.3.1. Giải pháp 1. Xây dựng Bộ tiêu chuẩn năng lực GVQLGD
3.3.1.1. Mục đích của giải pháp
Nhằm chuẩn hóa năng lực nghề nghiệp GVQLGD (trả lời câu hỏi nghiên cứu 1 và 2
của luận án: (1) GVQLGD cần phải có năng lực gì; (2) Đội ngũ GVQLGD cần được phát
triển theo những tiêu chuẩn nào)
3.3.1.2. Nội dung của giải pháp, có 3 nội dung cơ bản: (1) nâng cao nhận thức (2)
PPXD khung năng lực; (3) Phân hạng chức danh GV).
3.3.1.3. Cách thực hiện
a) Nâng cao nhận thức về sự cần thiết xây dựng tiêu chuẩn năng lực nghề nghiệp
người GVQLGD
i) Nắm vững hệ thống văn bản pháp lý về tiêu chuẩn chức danh nghề nghiệp viên chức
GVĐH;
ii) Đổi mới tư duy phát triển ĐNGV từ chú trọng số lượng, cơ cấu sang tiếp cận năng
lực nghề nghiệp;


14
iii) Xác định cấu trúc và nội dung hệ thống các tiêu chuẩn năng lực nghề nghiệp
GVQLGD (theo mô hình nhân cách, mô hình hoạt động).
b) Xây dựng Bộ tiêu chuẩn năng lực GVQLGD
i) Nguyên tắc xây dựng khung năng lực GVQLGD, bảo đảm: tính hệ thống; cân đối tỷ
lệ thời gian làm việc cho mỗi hoạt động; tính hợp trội và giao thoa, vì một năng lực có thể
được sử dụng cho các vai trò khác nhau (số lượng không quá nhiều khoảng từ 30-35).
ii) Cấu trúc khung năng lực GVQLGD theo mô hình nhân cách GVQLGD;
iii) Xây dựng bộ chuẩn năng lực GVQLGD của Việt Nam
Tiêu chuẩn 1. Năng lực giảng dạy (bao hàm 7 tiêu chí);
Tiêu chuẩn 2. Năng lực chuyên môn về QLGD (bao hàm 5 tiêu chí);

Tiêu chuẩn 3. Năng lực nghiên cứu (bao hàm 8 tiêu chí);
Tiêu chuẩn 4. Năng lực hoạt động xã hội cộng đồng (bao hàm 8 tiêu chí);
Tiêu chuẩn 5. Năng lực cá nhân (bao hàm 8 tiêu chí);
Nội dung, yêu cầu mức độ và chỉ báo để đánh giá GVQLGD theo chuẩn năng lực
được tác giả trình bày ở phần Phụ lục 3.3.
c) Thực hiện phân hạng chức danh viên chức GVQLGD
Chức danh nghề nghiệp viên chức GVQLGD giảng dạy trong các cơ sở GDĐH công
lập có khoa/ngành QLGD gồm:
i) Giảng viên cao cấp (hạng I) Mã số: V.07.01.01, theo qui định, đối với GVCC tiêu
chuẩn phân hạng chức danh nghề nghiệp gồm có 11 nhiệm vụ; 06 tiêu chuẩn về trình độ
đào tạo, bồi dưỡng và 10 tiêu chuẩn năng lực chuyên môn, nghiệp vụ;
ii) Giảng viên chính (hạng II) Mã số: V.07.01.02, theo qui định, đối với GVC tiêu
chuẩn phân hạng chức danh nghề nghiệp bao gồm có 11 nhiệm vụ; 05 tiêu chuẩn về trình
độ đào tạo, bồi dưỡng và 06 tiêu chuẩn năng lực chuyên môn, nghiệp vụ;
iii) Giảng viên (hạng III) Mã số: V.07.01.03, theo qui định, đối với GV và GV trợ
giảng tiêu chuẩn phân hạng chức danh nghề nghiệp gồm có 09 nhiệm vụ; 04 tiêu chuẩn về
trình độ đào tạo, bồi dưỡng và 05 tiêu chuẩn năng lực chuyên môn, nghiệp vụ;
Tiêu chuẩn các chức danh nghề nghiệp GVQLGD qui định tăng dần theo nhiệm vụ,
tiêu chuẩn về trình độ đào tạo, bồi dưỡng và tiêu chuẩn năng lực chuyên môn, nghiệp vụ
tóm tắt (xem phụ lục 3.4).
3.3.1.4. Điều kiện thực hiện giải pháp
Các cơ sở GDĐH cần xây dựng đề án việc làm, mô tả yêu cầu nhiệm vụ; thực hiện bố
trí nhiệm vụ theo tiêu chuẩn phân hạng viên chức GVĐH theo qui định.
3.3.2. Giải pháp 2. Lập KH chiến lược phát triển đội ngũ GVQLGD theo tiếp cận
năng lực
3.3.2.1. Mục đích của giải pháp
XD được kế hoạch chiến lược để quản lý phát triển đội ngũ GVQLGD theo chuẩn
năng lực đáp ứng nhu cầu ĐT, BD nhân lực QLGD hệ thống giáo dục giai đoạn 20152020; đảm bảo phát triển đội ngũ GVQLGD một cách dài hạn.
3.3.2.2. Nội dung của giải pháp
Khảo sát, phân tích thực trạng đội ngũ GVQLGD của cơ sở GDĐH; Xây dựng tầm

nhìn phát triển; Xác định những vấn đề cần đặc biệt quan tâm trong xây dựng đội ngũ
GVQLGD của các cơ sở GDĐH; Xác định các biện pháp chiến lược; Xây dựng kế hoạch
hoạt động và lộ trình thực hiện
3.3.2.3. Cách thực hiện
a) Căn cứ lập KH phát triển đội ngũ GVQLGD theo chuẩn năng lực


15
b) Lập kế hoạch chiến lược phát triển đội ngũ GVQLGD
Bước 1: Khảo sát, phân tích thực trạng đội ngũ GVQLGD của các cơ sở GDĐH
(Viện/Trường/khoa).
Bước 2: Xây dựng tầm nhìn phát triển của Viện/Trường/khoa;
Bước 3: Xác định mục tiêu chiến lược và mục tiêu cụ thể chuyên biệt cho từng lĩnh
vực hoạt động phát triển đội ngũ GVQLGD.
Bước 4: Xác định các biện pháp chiến lược về phát triển đội ngũ GVQLGD.
Bước 5: Xây dựng kế hoạch hoạt động và lộ trình thực hiện.
Bước 6: Xác định các điều kiện (nguồn lực) phát triển đội ngũ GVQLGD.
3.3.2.4. Điều kiện thực hiện giải pháp
Định hướng chiến lược sứ mệnh, mục tiêu chiến lược của (khoa, trường), từ đó, các
cấp quản lý từ cấp tổ bộ môn, khoa, trường…đều tham gia vào công tác tổ chức thực hiện
qui hoạch PTĐN dựa trên hệ thống chuẩn năng lực GV.
Phân tích, mô tả yêu cầu về năng lực đối với các chức danh GV thuộc khoa/Tổ BM;
Phối hợp các cấp quản lý nhằm thực hiện nội dung của chiến lược phát triển ĐNGV
chuyên ngành QLGD.
3.3.3. Giải pháp 3. Tuyển chọn, sử dụng GVQLGD theo tiếp cận năng lực
3.3.3.1. Mục đích của giải pháp
Nhằm giúp cơ sở GDĐH có khoa, ngành QLGD có được đội ngũ GVQLGD đạt chuẩn
năng lực đáp ứng yêu cầu; sử dụng hợp lý và có hiệu quả đội ngũ GVQLGD.
3.3.3.2. Nội dung của giải pháp
- Lập kế hoạch tuyển chọn ĐNGV và truyền thông cơ chế thu hút ĐNGV từ nhiều nguồn

khác nhau; đa dạng hóa chế độ tuyển dụng GV trong các cơ sở GDDH theo hướng mở
- Tổ chức tuyển chọn GV dựa vào tiêu chuẩn năng lực các chức danh GV;
- Phân công, bố trí ĐNGV (cơ hữu và thỉnh giảng hiện có) theo tiêu chuẩn phân hạng
chức danh GV, tham gia ĐT, BD; trên cơ sở hợp đồng (trợ giảng, thử việc), hợp đồng GV
thỉnh giảng theo các chuyên đề;
- Liên kết đội ngũ GVQLGD với thực tiễn quản lý cơ sở GD, quản lý nhà trường như:
tăng cường phối hợp các cơ sở đào tạo, các trung tâm nguồn Quốc gia giúp GV có thể tổ
chức thực hành, quan sát thực tiễn hoạt động QLGD và quản lý nhà trường.
3.3.3.3. Cách thực hiện
a) Tuyển chọn GVQLGD theo tiếp cận năng lực
i) Xây dựng tiêu chuẩn để tuyển chọn GVQLGD (cơ hữu và thỉnh giảng)
ii) Cơ cấu tuyển chọn GVQLGD: đa dạng (diversified): đa kinh nghiệm về QLGD và
quản lý nhà trường, đa cơ cấu ngành đào tạo (triết học, kinh tế, văn hóa, khoa học tự
nhiên, xã hội…), đa văn hóa và độ tuổi phù hợp với cơ sở GDĐH thực hiện nhiệm vụ đào
tạo các trình độ ngành QLGD về lâu dài.
iii) Qui trình tổ chức tuyển chọn GVQLGD: Tiêu chuẩn tuyển chọn chủ yếu dựa vào
hệ thống các yêu cầu năng lực khung năng lực người GVQLGD
b) Bố trí sử dụng GV cơ hữu và thỉnh giảng hiện có
c) Liên kết ĐNGV với thực tiễn quản lý cơ sở GD, quản lý nhà trường
Liên kết đội ngũ GVQLGD với thực tiễn quản lý cơ sở GD, quản lý nhà trường là đặc
trưng lao động đội ngũ GVQLGD; vừa tiếp nhận thực tiễn QLGD đa dạng, phong phú ở
nhiều địa phương tham mưu với Đảng và nhà nước “ứng vạn biến”các chính sách giáo dục
cho phù hợp. Liên kết đội ngũ GVQLGD vừa bổ sung hệ thống lý luận về khoa học
QLGD; xác định phương pháp luận để tiếp cận giải quyết các vấn đề thực tiễn QLGD.


16
3.3.3.4. Điều kiện thực hiện giải pháp
Có qui chế, quy định về nội dung quản lý nhân sự của nhà trường (cơ sở GDĐH) như:
tiêu chuẩn tuyển dụng, bổ nhiệm, sử dụng, đánh giá, đào tạo, bồi dưỡng, dựa trên năng lực;

đầu tư về cơ sở vật chất, phòng làm việc để thu hút các GV có kinh nghiệm, có học hàm,
học vị và có sức khỏe, tâm huyết đến tuổi nghỉ hưu tiếp tục tham gia giảng dạy.
3.3.4. Giải pháp 4. Đánh giá, xếp loại năng lực GVQLGD theo chuẩn năng lực
3.3.4.1. Mục đích của giải pháp
Giúp các cơ sở GDĐH có khoa ngành QLGD: làm rõ mức độ năng lực GV; đảm bảo
tính công khai, công bằng, dân chủ trong việc thực hiện chế độ, chính sách, quyền và
nghĩa vụ của giảng viên; thay thế (bổ sung) cho cách đánh giá viên chức GVĐH theo các
nhiệm vụ như hiện nay
3.3.4.2. Nội dung của giải pháp
Qui định công khai KH, mục đích, tiêu chuẩn đánh giá GVQLGD; Thực hiện qui trình
đánh giá theo Bộ tiêu chuẩn năng lực GV; và Sử dụng kết quả đánh giá, xếp loại năng lực
GVQLGD trong bổ nhiệm, qui hoạch, ĐT, BD, khen thưởng…
3.3.4.3. Cách thực hiện
a) Xây dựng kế hoạch, đánh giá GVQLGD theo Chuẩn nghề nghiệp
Kế hoạch chung đánh giá, phân loại GVQLGD đủ nội dung: Qui định tiêu chuẩn đánh
giá, phân loại GV; qui trình đăng kí thực hiện nhiệm vụ của GV (mô tả yêu cầu NV) theo
Chuẩn; Xây dựng công cụ và phương pháp đánh giá; xây dựng nguồn minh chứng và minh
chứng; Tổ chức đánh giá, phân loại GV theo qui trình; Quản lý hồ sơ đánh giá, phân loại GV
hàng năm.
b) Thực hiện qui trình đánh giá theo Bộ tiêu chuẩn năng lực GV
c) Sử dụng kết quả đánh giá GVQLGD để bổ nhiệm, phân hạng chức danh GVĐH;
vừa là quản lý, lưu trữ nguồn minh chứng giúp Đoàn đánh giá ngoài kiểm định chất lượng
cơ sở GDĐH.
3.3.4.4. Điều kiện thực hiện giải pháp
Xây dựng, ban hành văn bản quy định chi tiết chế độ làm việc của giảng viên phù hợp
với đặc thù của từng bộ môn, các trình độ đào tạo/bồi dưỡng và điều kiện cụ thể của đơn
vị mình. Những nội dung có liên quan đến chính sách, chế độ, cần phải được cập nhật và
truyền thông kịp thời trên trang Web của cơ sở GDĐH.
3.3.5. Giải pháp 5. Đào tạo, bồi dưỡng nâng cao năng lực nghề nghiệp cho đội ngũ
GVQLGD

3.3.5.1. Mục đích của giải pháp
Mục đích của giải pháp này là giúp thủ trưởng các cơ sở GDĐH có khoa/ngành QLGD
có được đội ngũ GVQLGD bảo đảm về cơ cấu, có đủ năng lực đáp ứng yêu cầu về chuẩn
nghề nghiệp, tiêu chuẩn chức danh GV.
3.3.5.2. Nội dung của giải pháp
Nội dung của giải pháp là xác định qui trình tổ chức hoạt động bồi dưỡng nâng cao
trình độ cho tất cả GV; bồi dưỡng theo tiêu chuẩn chức danh GV và bồi dưỡng do yêu cầu
thay đổi công việc dựa trên chuẩn năng lực.
3.3.5.3. Cách thực hiện
a) Đào tạo nguồn GVQLGD theo chuẩn năng lực
i) Đào tạo phát triển nguồn GVQLGD cho các cơ sở GDĐH gắn với quy hoạch nhân
lực QLGD các địa phương.ii) Thực hiện Đề án đào tạo 20.000 tiến sĩ cho ngành giáo dục từ
nay đến năm 2020. iii) Hợp tác quốc tế đào tạo nguồn GVQLGD: Tạo điều kiện để ĐNGV


17
được tăng cường trao đổi, giao lưu, hợp tác quốc tế; mời giảng viên nước ngoài tới làm
việc, giảng dạy trong các cơ sở GDĐH có khoa/ngành QLGD.
Hàng năm, các cơ sở GDĐH cần có kế hoạch gửi GV đào tạo thạc sĩ, tiến sĩ QLGD
(chương trình 911) ở nước ngoài như: Singapore, Trung Quốc, Australia, Hoa Kỳ, Nhật
Bản và các nước khác trong khu vực.
b) Bồi dưỡng nâng cao năng lực nghề nghiệp cho đội ngũ GVQLGD đáp ứng yêu
cầu phát triển nhân lực QLGD
i) Xác định các nhóm đối tượng, nội dung, qui trình bồi dưỡng
Nội dung bồi dưỡng: Bồi dưỡng nâng cao trình độ; Bồi dưỡng theo tiêu chuẩn chức
danh và Bồi dưỡng theo yêu cầu thay đổi công việc. Qui trình tổ chức bồi dưỡng cho
GVQLGD theo tiếp cận năng lực.
ii) Tổ chức bồi dưỡng đội ngũ GVQLGD theo tiếp cận năng lực.
3.3.3.4. Điều kiện thực hiện giải pháp
a) Đối với công tác đào tạo: Trên cơ sở tiêu chuẩn phân hạng chức danh GVĐH công khai

hóa các qui chế, quy định về nội dung quản lý nhân sự của nhà trường (cơ sở GDĐH) như: tiêu
chuẩn tuyển dụng, bổ nhiệm, sử dụng, đánh giá, đào tạo, bồi dưỡng, dựa trên năng lực;
b) Đối với công tác bồi dưỡng: Xây dựng được qui trình 5 bước về bồi dưỡng phát
triển chuyên môn, nghiệp vụ cho đội ngũ GVQLGD theo tiếp cận năng lực gồm: phân tích
thiếu hụt về năng lực để xác định nhu cầu; xây dựng khung chương trình bồi dưỡng; tổ
chức bồi dưỡng; và đánh giá năng lực (mới) hình thành so với chuẩn); và cải tiến chương
trình bồi dưỡng cho chu kỳ sau.
3.3.6. Giải pháp 6. Tạo động lực cho làm việc cho đội ngũ GVQLGD
3.3.6.1. Mục đích của giải pháp
Phát triển năng lực (ability) tiềm ẩn thành năng lực thực hiện (competency) phát huy
lao động sáng tạo ở mỗi GV và toàn thể đội ngũ GVQLGD.
3.3.6.2. Nội dung của giải pháp
Quản lý các yếu tố: (i) Chủ quan liên quan tới lợi ích bản thân người GV và ĐNGV
như: động lực tự thân (định hướng mục đích, biết làm chủ và biết tự chủ làm việc). ii) Các
yếu tố thuộc về nhiệm vụ kỳ vọng; iii) Các yếu tố thuộc về giá trị trách nhiệm nghề nghiệp
mỗi GV, của mỗi cơ sở GDĐH và cả hệ thống GDĐH.
3.3.6.3. Cách thực hiện
a) Phát triển động lực tự thân mỗi người GV sử dụng, phân công bố trí GV dựa theo
năng lực; Đáp ứng được nhu cầu (trong khả năng) và chú ý đến lợi ích vật chất và tinh thần
của mỗi người GV; đồng thời, phải đánh giá đúng năng lực thực hiện nhiệm vụ của người GV
(2 mặt này song hành).
b) Tăng cường các nguồn lực phát triển đội ngũ GVQLGD nhằm đáp ứng cho các hoạt
động giảng dạy, nghiên cứu, phát triển chuyên môn; Vị trí công việc được phân công; Khả
năng phát triển nghề nghiệp của GV. Tuy nhiên, không quá “hảo huyền” và đòi hỏi yêu cầu
cao với thực tiễn hiện có của một cơ sở GDĐH.
c) Trao đổi, hợp tác quốc tế trong đào tạo, bồi dưỡng GVQLGD, XD cơ chế trao đổi
GV giữa các cơ sở GDĐH với các trường ĐH đào tạo giáo viên trên thế giới; thăm quan
trao đổi, học tập tại một số trường ĐH nước ngoài có đào tạo chuyên ngành QLGD (các
trình độ) và công tác bồi dưỡng cán bộ QLGD.
e) Xây dựng môi trường tổ chức biết học hỏi và học tập suốt đời

i) Môi trường pháp lý đủ sức hấp dẫn, ii) Môi trường cho đội ngũ GVQLGD làm việc
phải được chuẩn hóa ; và iii) Xây dựng không gian văn hóa “biết tổ chức học hỏi sáng tạo”.


18
3.3.6.4. Điều kiện thực hiện giải pháp
Cơ chế điều kiện GD, NCKH cho GV cơ hữu và thỉnh giảng (trong và ngoài nước).
3.4. Thăm dò sự cần thiết, tính khả thi và thực nghiệm giải pháp
3.4.1. Thăm dò sự cần thiết, tính khả thi của các giải pháp
3.4.1.1. Mục đích: khẳng định độ tin cậy của hệ thống 6 giải pháp -17 hoạt động quản
lý của luận án đề xuất.
3.4.1.2. Nội dung và phương pháp
Nội dung trưng cầu ý kiến giải pháp có thực sự cấp thiết, khả thi đối với việc phát triển
đội ngũ GVQLGD theo tiếp cận năng lực trong các cơ sở GDĐH hiện nay không. Phương
pháp trưng cầu ý kiến qua hai hình thức: trao đổi, phỏng vấn trực tiếp và dùng phiếu hỏi.
3.4.1.3. Đối tượng trưng cầu ý kiến
Các nhà khoa học, chuyên gia về quản lý giáo dục; Lãnh đạo Cục Nhà giáo và cán bộ
quản lý cơ sở sở giáo dục, Vụ Tổ chức cán bộ; Vụ GDĐH Bộ GD&ĐT; Cán bộ QLGD và
GVQLGD các cơ sở GDĐH có khoa/ngành QLGD. Tổng cộng: 286 người.
3.4.1.4. Qúa trình trưng cầu ý kiến
- Vòng 1: từ 22-23/4/2015, NCS phỏng vấn trực tiếp chuyên gia trong nước và quốc
tế, nhà khoa học, cán bộ QLGD; giảng viên Cao cấp, GVC một số các cơ sở GDĐH có
khoa/ngành QLGD thực hiện ở các Hội thảo khoa học ở Học viện QLGD;
- Vòng 2: Từ 4/2015 đến 8/2015 trưng cầu ý kiến qua phiếu hỏi (số phiếu trưng cầu:
310, số phiếu thu về 286, chiếm tỷ lệ 92%).
3.4.1.5. Kết quả trưng cầu sự cần thiết, tính khả thi các giải pháp đề xuất
a) Kết quả thống kê ý kiến trưng cầu: vận dụng Bài toán tính giá trị trung bình trong
thống kê giáo dục. Kết quả tính toán ý kiến đánh giá của n = 286 mẫu được tổng hợp tính
cấp thiết, tính khả thi của các giải pháp đề xuất như số liệu bảng 1.3 sau đây.
Bảng 3.4. Tổng hợp ý kiến về tính cấp thiết và khả thi của các giải pháp đề xuất

MỨC ĐỘ ĐÁNH GIÁ
CÁC GIẢI PHÁP
Tỷ lệ %
TÍNH CẤP THIẾT
TÍNH KHẢ THI
SL
VÀ NỘI DUNG ĐÁNH GIÁ
1
1.5
4
6.6
19
4.9
14
11.9
34
5.7
16
5.7
16

2
21.0
60
21.2
61
20.0
57
16.4
48

26.4
76
15.9
46

3
42.8
122
28.8
83
34.7
99
29.3
84
36.4
104
40.2
115

4
34.7
99
43.4
124
40.3
115
42.0
120
31.8
91

38.2
109

X

1
4.8
14
5.8
17
4.3
12
8.3
24
5.5
16
5.0
14

2
23.8
68
24.3
70
25.3
72
22.5
64
28.5
80

18.2
52

3
38.3
110
28.1
81
32.5
93
29.5
84
35.5
102
38.5
110

4
33.1
95
41.8
120
37.9
108
39.7
114
30.5
89
38.5
110

X

%
GP 1. Xây dựng Bộ tiêu chuẩn năng
3.11
3.00
SL
lực GVQLGD
%
GP 2. Lập KHCL phát triển đội ngũ
3.09
3.06
SL
GVQLGD theo tiếp cận năng lực
%
GP 3. Tuyển chọn, sử dụng đội ngũ
3.10
3.04
SL
GVQLGD theo tiếp cận năng lực
%
GP 4. Đánh giá, xếp loại năng lực
3.10
3.01
SL
GVQLGD theo tiêu chuẩn năng lực
%
GP 5. ĐTBD nâng cao năng lực ĐN
2.95

2.92
GVQLGD đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ SL
GP 6. Tạo động lực làm việc cho đội %
3.11
3.11
SL
ngũ GVQLGD
%
6.1 20.2 35.4 38.4
5.6 23.8 33.7 36.9
Trung bình
b) Phân tích, đánh giá kết quả trưng cầu ý kiến: Căn cứ thống kê ý kiến trưng cầu, NCS
tính toán để xác định điểm trung bình về tính cấp thiết, tính khả thi của 6 giải pháp; từ bảng 3.4,
so sánh giá trị ĐTB tất cả 6 giải pháp;17 hoạt động quản lý phát triển đội ngũ GVQLGD theo
tiếp cận năng do luận án nghiên cứu, đều có tính cấp thiết và khả thi, phù hợp với thực tế.


19
3.4.2. Thử nghiệm giải pháp đã đề xuất
3.4.2.1. Mục đích thử nghiệm
Đánh giá tính khả thi, hiệu quả của việc triển khai áp dụng giải pháp 4 nhằm minh
chứng cho giả thuyết khoa học của đề tài luận án;
3.4.2.2. Lý do/giả thuyết thử nghiệm
Có thể nâng cao năng lực cho đội ngũ GVQLGD trong các cơ sở GDĐH có khoa,
ngành QLGD, nếu áp dụng giải pháp đánh giá năng lực GVQLGD theo tiếp cận năng lực
góp phần tăng cường hiệu lực hoạt động quản lý nhân sự của thủ trưởng các cơ sở GDĐH,
đáp ứng yêu cầu đổi mới giáo dục hiện nay.
3.4.2.3. Nội dung và phương pháp thử nghiệm
a) Nội dung thử nghiệm: Xây dựng Qui trình đánh giá, xếp loại năng lực GVQLGD
theo tiếp cận năng lực và Tổ chức thực hiện đánh giá, xếp loại năng lực GVQLGD theo

tiếp cận năng lực.
b) Phương pháp thử nghiệm: Sử dụng phép kiểm định Kolmogorov-Smirnov để so
sánh đối chứng 2 cách làm: theo phương pháp cũ (trước thử nghiệm-TTN) và theo tiếp cận
năng lực (sau thử nghiệm - STN) trên cùng một nội dung và cùng mẫu khách thể thử nghiệm.
Phương pháp thử nghiệm này giản đơn thường được dùng trong giáo dục và QLGD.
3.4.2.4. Tiêu chuẩn và thang đo thử nghiệm
Thiết kế Bộ công cụ đánh giá GVQLGD theo Chuẩn năng lực, gồm: mức điểm các tiêu
chí, nguồn minh chứng, các mẫu phiếu đánh giá (GV tự đánh giá, khoa/BM đánh giá,
HVSV đánh giá..) mỗi tiêu chí đánh giá có 5 mức độ.
Bảng 3.5. Tổng hợp kết quả thử nghiệm về XDKH và thực hiện ĐGXL năng lực GVQLGD
(đơn vị tính: số lượt người trả lời)

Mức đánh giá (điểm)
Các nội dung thử nghiệm

1.1. Xây dựng KH đánh giá, xếp loại
năng lực GVQLGD theo cách làm (cũ)
1.2. Xây dựng KH đánh giá, xếp loại
năng lực GVQLGD theo TCNL (mới)
2.1. Tổ chức thực hiện đánh giá, xếp
loại năng lực GVQLGD theo cách làm (cũ)
2.2. Tổ chức thực hiện đánh giá, xếp
loại năng lực GVQLGD theo TCNL (mới)

1
2
3
4
5
T.S lượt

Không VD Ít/khó VD VD t.đối VDKhá VDTốt
trả lời (n)
(Không HQ) (Ít HQ) (có HQ) (HQ khá) (HQ cao)
225

16

32

74

52

51

218

7

12

36

55

108

221

7

29

105

45

35

219

0

21

43

39

116

3.4.2.5. Địa điểm, thời gian và mẫu khách thể thử nghiệm
a) Địa điểm thử nghiệm: Học viện Quản lý giáo dục; ĐHSP Hà Nội; ĐH Giáo dục
(ĐHQGHN) và ĐH Đồng Tháp;
b) Thời gian thử nghiệm: Từ 01/8/2014 đến 30/11/2015,
c) Mẫu khách thể thử nghiệm: là CBQL và GVQLGD có tổng n = 45 người:
3.4.2.6. Tiến hành thử nghiệm
a) Xây dựng KH và Bộ công cụ đánh giá, xếp loại năng lực GVQLGD
b) Triển khai chung các nội dung: Kết thúc các hoạt động thử nghiệm, các nhóm báo
cáo kết quả thu thập phiếu đánh giá thử nghiệm thực hiện theo quy trình và các yêu cầu

theo nhiệm vụ đã giao về Trưởng nhóm, kết quả xử lý số liệu thu được bảng 3.5.


20
3.4.2.7. Phân tích kết quả thử nghiệm
Dùng thang đo thử nghiệm là 2 hoạt động quản lý của giải pháp 4 “Thực hiện đánh giá,
xếp loại năng lực GVQLGD theo tiếp cận năng lực” là: Xây dựng Qui trình kế hoạch đánh
giá năng lực GVQLGD và Tổ chức thực hiện đánh giá năng lực GVQLGD, mỗi hoạt động
gồm có 5 tiêu chí đánh giá tại hai thời điểm trước và sau thử nghiệm (TTN, STN).
a) Thử nghiệm “XD Qui trình kế hoạch đánh giá, xếp loại năng lực GVQLGD”
k

(i) Tính giá trị trung bình: X   mi xi (với k = 5)
i 1

X XC

16.1  32.2  74.3  52.4  51.5

 3, 4
225

X XT 

7.1  12.2  36.3  55.4  108.5
 4,12
218

(ii) Tính phương sai ( S 2 ) và độ lệch chuẩn ( R ) của X
S2 

k
1
mi ( X i  X ) 2

n  1 i 1

k
1
mi ( X i  X ) 2

n  1 i 1

R

(iii) So sánh giá trị ĐTB, phương sai, độ lệch chuẩn. Cả 2 phương pháp xây dựng kế
hoạch Qui trình đánh giá, xếp loại năng lực GVQLGD (cũ và mới) đều có tính khả thi;
Tuy nhiên, Xây dựng Qui trình kế hoạch đánh giá, xếp loại năng lực GVQLGD theo tiếp
cận năng lực (mới) có hiệu quả cao hơn (có ĐTB X = 4.12).
Bảng 3.6. Các tham số thử nghiệm xây dựng kế hoạch ĐG, XL năng lực GVQLGD

Theo cách làm trước đây (n = 225)
Xi

mi

1
2
3
4

5

16
32
74
52
51

S2 
R

X

i

X

-2.40
-1.40
-0.40
0.60
1.60

X

i

X

5.76

1.96
0.16
3,60
2.56

2

X

 X  .mi
2

i

92.16
62.72
11.84
187.20
130.56

k
1
484, 48
mi ( X i  X ) 2 
 2,16

225  1 i 1
224
k
1

 mi ( X i  X )2 
225  1 i 1

484, 48
 1, 47
224

theo tiếp cận năng lực (n = 218)

Xi

mi

1
2
3
4
5

7
12
36
55
108

X

i

X

-3.12
-2.12
-1.12
0.12
0,88

X

i

X

2

9.73
4.49
1.25
0.01
0.77

X

 X  .mi
2

i

68.11
53.88

45.00
0.55
83.16

S2 

k
1
250, 7
mi ( X i  X ) 2 
 1,15

218  1 i 1
217

R

k
1
 mi ( X i  X )2 
218  1 i 1

250, 7
 1, 07
217

Từ đó, xác định phân phối tần suất với mẫu nxc = 225 là số lượt trả lời theo cách làm
trước đây (PP cũ) và nxtc = 218 là số lượt trả lời theo tiếp cận năng lực như sau:
Bảng 3.7. Phân phối tần suất và (tần suất) lũy tích của hai phương pháp
Xây dựng Qui trình kế

hoạch ĐG năng lực GV
 Cách làm trước đây
(theo phương pháp cũ)
 Cách làm mới hiện nay
(theo tiếp cận năng lực)

Số lượt
trả lời n
225
218

Tần suất
Số % tần suất lũy tích
mức độ XD kế hoạch
mức độ XD kế hoạch
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
16 32 74 52 51
7.1 21.3 54.2 77.3 100
7.1 14.2 32.9 23.1 22.7
7 12 36 55 108
3.2 8.7 25.2 50.5 100

3.2 5.5 16.5 25.2 49.5

(iv) Đối chứng kết quả thử nghiệm
Trong phần thử nghiệm này các phép kiểm định thống kê được với phép kiểm định
Kolmogorov-Smirnov, mức có nghĩa  = 0,05 (xác suất sai là 5%). Tra bảng Kolmogorov Smirnov với nxc = 225, nxtc = 218 cho ta kết quả là: 0,1458; Dmax = 0,1841,  Dmax = 0,1841
> 0,1458; do đó phép kiểm định có nghĩa ở mức  = 0,05;


21
Từ kết quả trên, chứng tỏ hoạt động quản lý việc xây dựng Qui trình kế hoạch đánh
giá, xếp loại năng lực GVQLGD theo tiếp cận năng lực có hiệu quả cao hơn KH đánh giá,
xếp loại GV theo cách làm trước đây (PP cũ) với sai số 5% và có thể minh họa bằng 2 cách
sau đây:
Hình 3.5: Khả năng vận dụng và hiệu quả xây dựng KH đánh giá năng lực GVQLGD

Đồ thị: Biểu diễn tần suất lũy tích 2 phương pháp

Biểu đồ: So sánh khả năng vận dụng

Thứ nhất: minh họa bằng biểu đồ (hình cột) cho thấy khả năng vận dụng phù hợp, tính
khả thi của 2 cách làm: theo tiếp cận năng lực có tính khả thi (vận dụng) tốt là 49,5%;
trong khi XDKH đánh giá theo cách làm cũ trước đây chỉ đạt 22,7%; vận dụng khá phù
hợp là 25,2%, so cách làm cũ là 23,1%.
Thứ hai: Để có hình ảnh trực quan về kết quả trên, chúng tôi biểu diễn các kết quả dưới
dạng một đồ thị. như hình 3.5. Từ kết quả bảng tính phân phối tần suất (%) và bảng phân
phối tần suất lũy tích W ( i) đối với hiệu quả 2 phương pháp xây dựng kế hoạch đánh giá,
xếp loại năng lực GVQLGD (cũ và mới), vẽ 2 đường tần suất lũy tích Wxc và WxtCNL ( i).
Đối chiếu mẫu thử nghiệm Kolmogorov-Smirnov thì việc xây dựng kế hoạch đánh giá
xếp loại năng lực GVQLGD theo tiếp cận năng lực có tính khả thi và hiệu quả hơn so với
phương pháp xây dựng kế hoạch cũ trước đây.

b) Thử nghiệm “Tổ chức thực hiện đánh giá, xếp loại năng lực GVQLGD”
Tính toán tương tự như phần (a):
(i) Giá trị điểm trung bình: theo số liệu bảng thống kê bảng 3.3, hàng 3,4, ta có:
X TC 

7.1  29.2  105.3  45.4  35.5 720

 3, 25
221
221

X TT 

0.1  21.2  43.3  39.4  116.5 907

 4,14
219
219

(ii) Phương sai, độ lệch chuẩn
Bảng 3.8. Các tham số thử nghiệm đánh giá, xếp năng lực GVQLGD theo hai phương pháp
Theo cách làm trước đây (n = 221)
Xi

mi

1
2
3
4

5

7
29
105
45
35

X

i

X

-2.25
-1.25
-0.25
0.75
1.75

X

i

X

5.06
1.56
0.06
0.56

3.06

2

X

theo tiếp cận năng lực (n = 219)

 X  .mi
2

i

35.42
45.24
6.30
25.20
107.10

S2 

k
1
219, 26
mi ( X i  X ) 2 
 0, 99

221  1 i 1
220

R

k
1
mi ( X i  X ) 2 

221  1 i 1

219, 26
 0, 99
220

Xi

mi

1
2
3
4
5

0
21
43
39
116

S2 
R

X

i

X

-3.14
-2.14
-1.14
-0.14
0.86

X

i

X

9.86
4.58
12.99
0.02
0.74

2

X

 X  .mi

2

i

0
96.18
558.57
0.78
85.84

k
1
741, 37
mi ( X i  X ) 2 
 3, 4

219  1 i 1
218
k
1
mi ( X i  X ) 2 

219  1 i 1

741, 37
 1,84
218