Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại bệnh viện đa khoa thành phố biên hòa đến năm 2020
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (2.82 MB, 124 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG
LÂM SƠN HÀ
LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Đồng Nai, Năm 2015
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG
LÂM SƠN HÀ
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số:
60340102
LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. TRẦN ANH MINH
Đồng Nai, năm 2015
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi dƣới sự hƣớng
dẫn của Tiến sĩ Trần Anh Minh. Các kết quả công bố trong luận văn là hoàn toàn
chính xác. Các trích dẫn, tham khảo đều rõ nguồn. Các đề xuất, giải pháp và kiến
nghị đƣợc bản thân rút ra từ trong quá trình học tập, trong nghiên cứu lý luận và
thực tiễn tại Bệnh viên đa khoa thành phố Biên Hòa.
Trân trọng!
Đồng Nai, ngày 30 tháng 7 năm 2015
Học viên
Lâm Sơn Hà
TÓM TẮT LUẬN VĂN
Nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất trong sự hoạt động và phát triển cho
bệnh viện nói riêng và ngành y tế nói chung. Trong những năm qua, mặc dù phải
đối diện với nhiều khó khăn, thách thức nhƣng Bệnh viện đa khoa thành phố Biên
Hòa đã thực hiện đƣợc nhiều chính sách, giải pháp để nhằm củng cố QL, đào tạo
phát triển NNL của bệnh viện về cả số lƣợng, chất lƣợng và đạt đƣợc nhiều thành
tựu đáng khích lệ.
Bệnh viện đa khoa thành phố Biên Hòa là bệnh viện hạng III ở tuyến huyện.
Mục tiêu của bệnh viện là trở thành bệnh viện hạng II vào năm 2020 và trở thành
địa chỉ khám chữa bệnh tin cậy cho ngƣời dân trong thành phố Biên Hòa.
BVĐKTPBH đã không ngừng cải thiện dịch vụ khám chữa bệnh nhằm mang lại
những điều kiện, cơ hội đƣợc khám chữa bệnh và đƣợc điều trị tốt hơn cho mọi
ngƣời.
Tác giả thực hiện tổng hợp và đánh giá thực trạng công tác quản trị NNL từ
năm 2012-2014, thông qua các dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp thu thập đƣợc từ
khảo sát ý kiến đánh giá của 162 nhân viên tại bệnh viện, luận văn đã cho thấy phần
nào những thành tựu đã đạt đƣợc và công tác quản trị NNL của BVĐKTPBH còn
những mặt hạn chế cần hoàn thiện. Đó là các hạn chế trong chính sách tuyển dụng,
đào tạo và phát triển, đánh giá kết quả thực hiện công việc và các chính sách trả
công LĐ. Trên cơ sở phân tích hiện trạng, luận văn đã đề xuất một số giải pháp
nhằm hoàn thiện công tác quản trị NNL của bệnh viện đến năm 2020, đó là: Giải
pháp nâng cao hiệu quả công tác thu hút NNL; Hoàn thiện đào tạo và phát triển
NNL; Hoàn thiện công tác duy trì NNL.
MỤC LỤC
Trang phụ bìa
Lời cảm ơn
Lời cam đoan
Tóm tắt luận văn
Mục lục
Danh mục các từ viết tắt
Danh mục các bảng
Danh mục sơ đồ, biểu đồ
MỞ ĐẦU ..............................................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài ...................................................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài............................................................................... 2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của đề tài ........................................................ 2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu ......................................................................................... 2
5. Kết cấu của đề tài ..................................................................................................... 3
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ..................4
1.1 Khái niệm, vai trò và ý nghĩa của QTNNL......................................................... 4
1.1.1 Khái niệm nhân lực ..................................................................................... 4
1.1.2 Khái niệm NNL ........................................................................................... 4
1.1.3 Khái niệm QTNNL...................................................................................... 4
1.1.4 Vai trò QTNNL............................................................................................ 5
1.1.5 Mục tiêu của QTNNL ................................................................................. 5
1.1.6 Ý nghĩa của QTNNL ................................................................................... 5
1.2 Các chức năng cơ bản của QTNNL ..................................................................... 6
1.2.1 Chức năng thu hút NNL.............................................................................. 6
1.2.1.1 Hoạch định NNL ...............................................................................6
1.2.1.2 Phân tích công việc ...........................................................................6
1.2.1.3 Công tác tuyển dụng .........................................................................7
1.2.2 Chức năng đào tạo và phát triển ................................................................ 8
1.2.2.1 Đào tạo và phát triển .........................................................................8
1.2.2.2 Định hƣớng và phát triển nghề nghiệp ...........................................9
1.2.2.3 Các phƣơng pháp đào t ạo và phát triển NNL ............................. 10
1.2.3 Chức năng duy trì NNL ............................................................................11
1.2.3.1 Đánh giá thực hiện công việc........................................................ 11
1.2.3.2 Tiền lƣơng và các chế độ phúc lợi ............................................... 12
1.2.3.3 Mối quan hệ trong LĐ ................................................................... 15
1.3 Các yếu tố ảnh hƣởng đến QTNNL của đơn vị................................................15
1.3.1 Các yếu tố bên trong..................................................................................15
1.3.2 Các yếu tố bên ngoài .................................................................................16
1.3.2.1 Các yếu tố môi trƣờng vĩ mô ........................................................ 16
1.3.2.2 Các yếu tố môi trƣờng vi mô ........................................................ 17
1.4 Đánh giá hoạt động QTNNL đối với đơn vị.....................................................18
1.4.1 Khái niệm đánh giá QTNNL trong đơn vị .............................................18
1.4.2 Đánh giá thông qua kết quả thực hiện công việc theo các chỉ số then
chốt đo lƣờng kết quả thực hiện công việc (Key Performance Indicators KPI) .......................................................................................................................18
1.5 Đặc điểm hoạt động của BV và các tổ chức chăm sóc sức khỏe ảnh hƣởng
đến QTNNL.................................................................................................................20
TÓM TẮT CHƢƠNG 1 .................................................................................................. 21
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BỆNH
VIỆN ĐA KHOA THÀNH PHỐ BIÊN HÕA GIAI ĐOẠN NĂM 2012-2104....... 22
2.1 Giới thiệu về Bệnh viện đa khoa thành phố Biên Hòa ....................................22
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển ..............................................................22
2.1.2 Lĩnh vực hoạt động....................................................................................22
2.1.3 Cơ cấu tổ chức ...........................................................................................24
2.1.4 Sứ mệnh và mục tiêu của BV...................................................................24
2.1.5 Kết quả hoạt động từ năm 2012-2014 của BVĐKTPBH .....................25
2.2 Phân tích thực trạng NNL tại BV.......................................................................26
2.2.1 Cơ cấu LĐ theo trình độ chuyên môn .....................................................27
2.2.2 Cơ cấu LĐ theo giới tính ..........................................................................28
2.2.3 Cơ cấu LĐ theo độ tuổi LĐ ......................................................................28
2.2.4 Cơ cấu LĐ theo thâm niên công tác ........................................................29
2.2.5 Tình hình biến động nhân sự từ năm 2012 đến năm 2014 ...................30
2.3 Phân tích thực trạng QTNNL tại BVĐKTPBH................................................33
2.3.1 Phân tích thực trạng công tác thu hút NNL ............................................33
2.3.1.1 Công tác ho ạch định NNL............................................................. 33
2.3.1.2 Công tác phân tích công việc ........................................................ 34
2.3.1.3 Công tác tuyển dụng ...................................................................... 34
2.3.2 Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển...............................41
2.3.2.1 Công tác đào tạo và phát triển của BV ........................................ 41
2.3.2.2 Các hình thức đào tạo của BV ...................................................... 41
2.3.2.3 Đánh giá công tác đào t ạo và phát triển NNL ............................ 44
2.3.3 Phân tích thực trạng công tác duy trì và phát triển................................47
2.3.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện của NV ............................................. 47
2.3.3.2 Chế độ lƣơng, thƣởng và phúc lợi NLĐ...................................... 49
2.3.3.3 Quan hệ LĐ, môi trƣờng và điều kiện làm việc ......................... 53
2.3.4 Đánh giá chung QTNNL tại BVĐKTPBH.............................................57
2.4. Các yếu tố ảnh hƣởng đến QTNNL tại BV .....................................................58
2.4.1 Các yếu tố bên trong..................................................................................58
2.4.2 Các yếu tố bên ngoài .................................................................................60
2.4.2.1 Ảnh hƣởng của môi trƣờng vĩ mô ................................................ 60
2.4.2.2 Ảnh hƣởng của môi trƣờng vi mô ................................................ 62
2.4.3 Đánh giá ảnh hƣởng của các nhân tố đến hoạt động QTNNL tại BV 63
2.4.3.1 Cơ hội............................................................................................... 63
2.4.3.2. Thách thức...................................................................................... 63
TÓM TẮT CHƢƠNG 2 .................................................................................................. 65
CHƢƠNG 3 : MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI BỆNH VIỆN ĐA KHOA THÀNH PHỐ BIÊN HÕA ĐẾN NĂM 2020 66
3.1 Định hƣớng phát triển BVĐKTPBH đến năm 2020........................................66
3.1.1 Định hƣớng phát triển hoạt động khám chữa bệnh ...............................66
3.1.2 Định hƣớng phát triển NNL .....................................................................66
3.2 Giải pháp hoàn thiện QTNNL tại BVĐKTPBH đến năm 2020.....................67
3.2.1 Giải pháp hoàn thiện công tác thu hút NNL ..........................................67
3.2.1.1 Giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định NNL ........................ 67
3.2.1.2 Giải pháp hoàn thiện công tác phân tích công việc.................... 68
3.2.1.3 Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng LĐ ........................... 68
3.2.2 Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển .............................69
3.2.2.1 Giải pháp hoạt động định hƣớng và phát triển nghề nghiệp cho
NV ................................................................................................................. 69
3.2.2.2 Giải pháp hoàn thiện kế hoạch đào tạo ........................................ 70
3.2.2.3 Tổ chức đánh giá sau đào tạo đào tạo .......................................... 72
3.2.3 Giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì NNL ........................................72
3.2.3.1 Hoàn thiện công tác đánh giá hiệu quả thực hiện công việc..... 72
3.2.3.2 Giải pháp hoàn thiện chế độ về lƣơng và phúc lợi..................... 73
3.2.3.3 Giải pháp hoàn thiện công tác bố trí, điều động, đề bạt NV ..... 76
3.2.3.4 Giải pháp hoàn thiện mối quan hệ LĐ và tranh chấp LĐ ......... 77
3.3 Giải pháp hỗ trợ để hoàn thiện quản trị NNL ...................................................78
3.3.1 Giải pháp tăng cƣờng ứng dụng công nghệ thông tin ...........................78
3.3.2 Xây dựng văn hoá DN trong BV .............................................................78
3.4 Kiến nghị ...............................................................................................................79
3.4.1 Đối với Ban lãnh đạo BVĐKTPBH ........................................................79
3.4.2 Đối với lãnh đạo chính quyền địa phƣơng .............................................80
TÓM TẮT CHƢƠNG 3 .................................................................................................. 81
KẾT LUẬN ....................................................................................................................... 82
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
Phụ lục 01: Quy trình hoạch định nguồn nhân lực
Phụ lục 02: Quy trình tuyển dụng
Phụ lục 03: Sơ đồ tổ chức Bệnh viện
Phụ lục 04: Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận
Phụ lục 05: Phiếu khảo sát NV
Phụ lục 06: Phiếu khảo sát ý kiến chuyên gia
Phụ lục 07: Danh sách chuyên gia
Phụ lục 08: Phiếu đề nghị cung cấp thông tin bổ sung
Phụ lục 09: Sơ đồ giải pháp, quy trình hoạch định NNL
Phụ lục 10: Quy trình tuyển dụng tác giả đề xuất
Phụ lục 11: Bảng đánh giá kết quả thử việc
Phụ lục 12: Bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn vị trí việc làm
Phụ lục 13: Bảng đánh giá hiệu quả công việc của NV
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
BV
Bệnh viện
BVĐKTPBH
Bệnh viện đa khoa thành phố Biên Hòa
CB
Cán bộ
CBNV
Cán bộ nhân viên
DN
DN
ĐGTHCV
Đánh giá thực hiện công việc
NNL
Nguồn nhân lực
NLĐ
Ngƣời lao động
NV
Nhân viên
NXB
Nhà xuất bản
LĐ
Lao động
QL
Quản lý
QTNNL
Quản trị nguồn nhân lực
TPHCM
Thành phố Hồ Chí Minh
TPP
Trƣởng phó phòng
DANH MỤC C C
ẢN
Trang
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động từ năm 2012-2014 ...................................................... 25
Bảng 2.2: Cơ cấu NNL tại BVĐKTPBH năm 2014 ................................................ 26
Bảng 2.3: Bảng cơ cấu nguồn LĐ theo vị trí việc làm năm 2014 .......................... 27
Bảng 2.4: Cơ cấu NNL theo trình độ chuyên môn năm 2014 ................................. 27
Bảng 2.5: Cơ cấu LĐ theo trình độ chuyên môn năm 2012-2014 .......................... 27
Bảng 2.6: Cơ cấu NNL theo giới tính năm 2012-2014 ................................................. 28
Bảng 2.7: Cơ cấu NNL theo độ tuổi LĐ năm 2014 .................................................. 28
Bảng 2.8: Cơ cấu NNL theo thâm niên công tác năm 2014 ......................................29
Bảng 2.9: Tình hình biến động nhân sự năm 2012-2104...........................................30
Bảng 2.10: Số lƣợng bệnh nhân đến khám và điều trị năm 2012-2014 ....................31
Bảng 2.11: Quy mô, cơ cấu NNL tại BVĐKTPBH 2012-2014..................................31
Bảng 2.12: Quy mô LĐ của BVĐKTPBH năm 2012-2014 ............................................32
Bảng 2.13: Ý kiến đánh giá về công tác thu hút NNL .................................................37
Bảng 2.14: Kết quả phân tích ý kiến chuyên gia về công tác thu hút NNL ......................38
Bảng 2.15: Đánh giá công tác tuyển dụng theo chỉ số KPI trong năm 2014.............39
Bảng 2.16: Bảng tổng hợp kết quả hình thức đào tạo giai đoạn 2012-2014 ............43
Bảng 2.17: Ý kiến đánh giá về công tác đào tạo và phát triển NNL ..........................44
Bảng 2.18: Kết quả phân tích ý kiến chuyên gia về công tác đào tạo và phát triển .45
Bảng 2.19: Đánh giá công tác đào tạo theo chỉ số KPI trong năm 2014 ...................46
Bảng 2.20: Ý kiến đánh giá về đánh giá kết quả thực hiện công việc ......................48
Bảng 2.21: Hệ số theo chức vụ để tính lƣơng tăng thêm ............................................49
Bảng 2.22: Thống kê mô tả về thu nhập của NV .........................................................51
Bảng 2.23: Thu nhập bình quân của BV giai đoạn 2012-2014 ..................................51
Bảng 2.24: Ý kiến đánh giá về chính sách đãi ngộ .......................................................52
Bảng 2.25: Ý kiến đánh giá về quan hệ LĐ .................................................................54
Bảng 2.26: Đánh giá về quan hệ LĐ theo chỉ số KPI trong năm 2014 ......................55
Bảng 2.27: Kết quả phân tích ý kiến chuyên gia về công tác duy trì NNL ...............55
Bảng 2.28: Ƣu nhƣợc điểm công tác quản trị NNL tại BVĐKTPBH........................57
Bảng 3.1: Bảng thang lƣơng tăng thêm theo hệ số ....................................................74
Bảng 3.2: Bảng xác định lƣơng tăng thêm theo vị trí ................................................74
Bảng 3.3: Bảng lƣơng tăng thêm theo năng lực..........................................................75
Bảng 3.4: Bảng quy định mức thƣởng ........................................................................75
Bảng 3.5: Bảng thƣởng theo kết quả công việc ..........................................................75
Bảng 3.6: Bảng lƣơng hoàn chỉnh theo 3P và lƣơng hiện nay .................................75
LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành cảm ơn các Thầy, Cô giáo Khoa Sau đại học đã truyền
đạt cho tôi những kiến thức quý báu về chuyên ngành quản trị kinh doanh cũng nhƣ
tạo điều kiện cho tôi hoàn thành luận văn này đúng thời hạn.
Tôi cũng xin chân thành cảm ơn lãnh đạo, các anh (chị) là cán bộ, viên chức
của Bệnh viện đa khoa thành phố Biên Hòa đã tạo điều kiện cho tôi hoàn thành luận
văn này.
Tôi xin chân thành cảm ơn Tiến sĩ Trần Anh Minh đã tận tình hƣớng dẫn và
cho tôi những ý kiến quý giá trong suốt quá trình thực hiện luận văn này.
Đồng Nai, ngày 30 tháng 7 năm 2015
Học viên
Lâm Sơn Hà
DANH MỤC C C SƠ ĐỒ, IỂU ĐỒ
Trang
Sơ đồ 1.1:
Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục tiêu của
ĐGTHCV ...................................................................................................12
Sơ đồ 1.2:
Cơ cấu hệ thống công tác LĐ trong các DN .........................................13
Biểu đồ 2.1: Kết quả hoạt động từ năm 2012-2014 ................................................... 25
Biểu đồ 2.2: Cơ cấu NNL theo độ tuổi năm 2014 ..................................................... 29
Biểu đồ 2.3: Cơ cấu NNL theo thâm niên công tác năm 2014 ................................. 30
Biểu đồ 2.4: Biến động nhân sự năm 2012-2104 ....................................................... 32
1
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Nền kinh tế thị trƣờng nƣớc ta đang trong quá trình hội nhập quốc tế, sự canh
tranh ngày càng gay gắt. Trong một cơ quan, tổ chức, doanh nghiệp có rất nhiều đối
tƣợng cần quản lý nhƣ: quản lý tài chính, quản lý nhân lực, quản lý công việc, quản
lý sản xuất, quản lý chất lƣợng, quản lý công nghệ … Trong đó quản lý nguồn nhân
lực có vai trò quan trọng nhất trong mọi cơ quan, tổ chức, doanh nghiệp. Vấn đề
nguồn nhân lực đang là vấn đề đƣợc các cơ quan, tổ chức, doanh nghiệp đặc biệt
quan tâm. Bởi nó là một trong những yếu tố mang tính chất quyết định đến sự thành
công. Chính vì vậy mà nguồn nhân lực đƣợc coi là nguồn lực “nội sinh” chi phối
quá trình phát triển kinh tế - xã hội nói chung và hiệu quả hoạt động của cơ quan, tổ
chức, doanh nghiệp nói riêng.
Thực tế những năm qua đã chứng minh tầm quan trọng của con ngƣời trong tổ
chức là vô cùng lớn. Chúng ta có thể nhận thấy rằng mọi hoạt động đều có sự tham
gia của con ngƣời mà máy móc có hiện đại đến mấy cũng không bao giờ có thể thay
thế đƣợc con ngƣời. Vì con ngƣời là yếu tố cấu thành nên tổ chức và quyết định đến
sự thành bại của tổ chức đó. Quản trị nguồn nhân lực nếu không đƣợc quan tâm,
quản lý không tốt thì sẽ ảnh hƣởng nhiều đến việc quản lý các nguồn lực khác trong
tổ chức. Quản lý nguồn nhân lực chính là giúp cho cá nhân và tổ chức của cá nhân
đó thành công. Mọi quản lý suy cho cùng cũng là quản lý con ngƣời.
Bệnh viện đa khoa thành phố Biên Hòa là bệnh viện tuyến huyện, là một mắt
xích quan trọng trong mạng lƣới khám chữa bệnh. Hiện nay đội ngũ cán bộ, nhân
viên của Bệnh viện đa khoa thành phố Biên Hòa còn thiếu cả về số lƣợng lẫn chất
lƣợng, đặc biệt là đội ngũ bác sỹ có trình độ chuyên môn giỏi.
Mặt khác quản trị nguồn nhân lực của Bệnh viện đa khoa thành phố Biên Hòa
hiện nay còn mang nặng tính hành chính nhà nƣớc. Nhận thức đƣợc tầm quan trọng
của vấn đề này sẽ ảnh hƣởng tới sự phát triển của tổ chức. Để đáp ứng nhu cầu ngày
càng cao của xã hội, hội nhập kinh tế trong tình hình mới thì cần phải có những thay
đổi trong việc quản trị nguồn nhân lực tại Bệnh viện đa khoa thành phố Biên Hòa.
Xuất phát từ những lý do và thực trạng nêu trên, tôi chọn đề tài “Một số giải
pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Bệnh viện đa khoa thành phố Biên
Hòa đến năm 2020” làm luận văn tốt nghiệp.
2
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài.
Các nghiên cứu của luận văn nhằm:
- Trình bày một số vấn đề lý luận chung về quản trị NNL.Từ đó hệ thống hoá
các vấn đề lý luận và thực tiễn về QTNNL và tìm hiểu kinh nghiệm QTNNL của
BVĐKTPBH.
- Thực hiện phân tích, đánh giá thực trạng QTNNL tại BVĐKTPBH trong
khoảng thời gian từ năm 2012 đến năm 2014;
- Trên cơ sở phân tích, đánh giá, nhận xét tác giả đề xuất các giải pháp, kiến
nghị tổ chức triển khai hoàn thiện QTNNL tại BVĐKTPBH đến năm 2020 để đáp
ứng yêu cầu đổi mới và phát triển của BV nhằm thực hiện nhiệm vụ chăm sóc sức
khỏe nhân dân ngày càng tốt hơn.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
- Đối tượng nghiên cứu: các hoạt động QTNNL tại BVĐKTPBH.
- Đối tượng điều tra, khảo sát: CBNV làm việc tại BV và các chuyên gia là
những lãnh đạo, quản lý của BV.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Thời gian nghiên cứu: Tác giả tập trung vào phân tích và đánh giá thực trạng
về QTNNL tại BVĐKTPBH giai đoạn 2012 - 2014.
+ Không gian nghiên cứu: Hoạt động QTNNL tại BVĐKTPBH từ tháng
01/2012 đến tháng 12/2014. Đề xuất giải pháp hoàn thiện QTNNL tại BV đến năm
2020.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Trong luận văn tác giả sử dụng các phƣơng pháp nghiên cứu phù hợp dựa trên
nguồn dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp do chính tác giả thực hiện khảo sát, thu
thập. Công cụ xử lý chủ yếu là phần mềm Microsoft Excel.
Về dữ liệu thứ cấp, tác giả sử dụng các tài liệu tham khảo để hệ thống hóa các
lý luận về QTNNL, từ đó xác định cơ sở lý luận và thực tiễn của đề tài. Thu thập,
thống kê, so sánh các số liệu thực tế từ hoạt động khám chữa bệnh và hoạt động
QTNNL tại BVĐKTPBH giai đoạn năm 2012 - 2014, từ đó đánh giá thực trạng
công tác QTNNL tại BV.
Về dữ liệu sơ cấp, tác giả thu thập bằng phƣơng pháp phỏng vấn chuyên gia và
phƣơng pháp sử dụng bảng câu hỏi khảo sát.
3
- Phƣơng pháp phỏng vấn chuyên gia: Tác giả tiến hành phỏng vấn 12 chuyên
gia bao gồm: Ban giám đốc, Trƣởng phó các khoa phòng của BV. Mục tiêu để giúp
tác giả xây dựng bảng câu hỏi phù hợp với mục tiêu đánh giá xác định các yếu tố
tác động đến sự hài lòng của ngƣời lao động đối với các chính sách QTNNL của
BV. Tác giả thực hiện nhƣ sau:
+ Tác giả gửi một bản dự thảo bảng câu hỏi khảo sát cho 12 chuyên gia để
thu thập các ý kiến về các vấn đề nào là quan trọng, nội dung nào cần bổ sung, điều
chỉnh.
+ Thống nhất ý kiến chuyên gia về đối tƣợng khảo sát.
+ Thảo luận về phƣơng pháp tiến hành khảo sát để không ảnh hƣởng đến
công việc của NV trong BV.
Sau khi phỏng vấn chuyên gia, tác giả đã có đƣợc một bảng khảo sát sơ bộ và
thống nhất đƣợc phƣơng án tiến hành khảo sát.
- Phƣơng pháp nghiên cứu sử dụng bảng câu hỏi.
Sau khi có ý kiến của các chuyên gia, tác giả dùng bảng khảo sát ý kiến của
18 ngƣời bao gồm 6 NV khối phòng ban quản lý và 12 NV khối khoa khám bệnh.
Kết quả đƣợc đánh giá lại, nhận thấy có một số mục hỏi không phù hợp, do ngƣời
đƣợc hỏi không hiểu hoặc không có thông tin, nên bảng câu hỏi đƣợc điều chỉnh lại
cho phù hợp. Sau cùng bảng khảo sát chính thức đƣợc dùng khảo sát 177 NV.
Thông tin thu thập đƣợc sẽ đƣợc xử lý bằng Excel.
5. Kết cấu của đề tài
Đề tài ngoài phần mở đầu và phần kết luận gồm 3 chƣơng chính là:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực
Chƣơng 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Bệnh viện đa khoa thành
phố Biên Hòa giai đoạn 2012-2014
Chƣơng 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Bệnh viện
đa khoa thành phố Biên Hòa đến năm 2020
4
CHƢƠN
1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ N UỒN NHÂN LỰC
1.1 Khái niệm, vai trò và ý nghĩa của QTNNL
1.1.1 Khái niệm nhân lực
Nhân lực là nguồn lực của mỗi con ngƣời mà nguồn lực này gồm có thể lực và
trí lực.
Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe
của từng con ngƣời, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ
ngơi, chế độ y tế. Thể lực con ngƣời tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới
tính...
Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu
cũng nhƣ quan điểm, lòng tin, nhân cách... của từng con ngƣời. Trong sản xuất kinh
doanh truyền thống, việc tận dụng các tiềm năng về thể lực của con ngƣời là không
bao giờ thiếu hoặc lãng quên và có thể nói nhƣ đã đƣợc khai thác gần nhƣ cạn kiệt
(Nguyễn Ngọc Quân - Nguyễn Vân Điềm (2012), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB
Đại học Kinh tế Quốc dân, trang 8).
1.1.2 Khái niệm NNL
NNL của một tổ chức đƣợc hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò
khác nhau và đƣợc liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. NNL khác với
các nguồn lực khác của DN do chính bản chất của con ngƣời. NV có các năng lực,
đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các
nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ (Trần Kim Dung (2013),
Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp TPHCM, trang 1).
1.1.3 Khái niệm QTNNL
Có nhiều cách hiểu về quản trị nhân lực (còn gọi là Quản trị nhân sự, QL nhân
sự, QTNNL). Khái niệm quản trị nhân lực có thể đƣợc trình bày ở nhiều giác độ
khác nhau. Song dù ở giác độ nào thì quản trị nhân lực vẫn là tất cả hoạt động của
một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và gìn giữ
một lực lƣợng LĐ phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về số lƣợng và
chất lƣợng (Nguyễn Ngọc Quân - Nguyễn Vân Điềm (2012), Giáo trình Quản trị
nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, trang 8).
QTNNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút,
đào tạo - phát triển và duy trì con ngƣời của một tổ chức nhằm đạt đƣợc kết quả tối
5
ƣu cho cả tổ chức lẫn NV (Trần Kim Dung (2013), Quản trị nguồn nhân lực, NXB
Tổng hợp TPHCM, trang 3).
1.1.4 Vai trò QTNNL
QTNNL đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và giúp cho các
tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trƣờng. Tầm quan trọng của quản trị NNL trong
tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con ngƣời. Con ngƣời là yếu tố cấu thành
nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức. NNL là một
trong những nguồn lực không thể thiếu đƣợc của tổ chức nên quản trị nhân lực chính
là một lĩnh vực quan trọng của QL trong mọi tổ chức. Mặt khác, QL các nguồn lực
khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu tổ chức không QL tốt NNL, vì suy cho cùng mọi
hoạt động quản trị đều thực hiện bởi con ngƣời (Nguyễn Ngọc Quân - Nguyễn Vân
Điềm (2012), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, trang
9).
1.1.5 Mục tiêu của QTNNL
QTNNL nghiên cứu các vấn đề về quản trị con ngƣời trong các tổ chức ở tầm vi
mô và nhằm tới các mục tiêu cơ bản:
- Sử dụng có hiệu quả NNL nhằm tăng năng suất LĐ và nâng cao tính hiệu quả
của tổ chức.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của NV, tạo điều kiện cho NV đƣợc phát huy
tối đa các năng lực cá nhân, đƣợc kích thích động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và
trung thành tận tâm với DN.
1.1.6 Ý nghĩa của QTNNL
Việc nghiên cứu hoạt động quản trị nguồn lực giúp cho các nhà quản trị hiểu
rõ đƣợc cách giao dịch với ngƣời khác, biết cách nhận biết các nhu cầu của NV, biết
cách đánh giá NV chính xác, biết lôi kéo NV say mê với công việc, tránh đƣợc các
sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng NV, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ
chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể
đƣa chiến lƣợc con ngƣời trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lƣợc kinh
doanh của DN. NNL là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho DN: NNL đảm bảo mọi
nguồn sáng tạo trong tổ chức. Chỉ có con ngƣời mới sáng tạo ra các hàng hoá, dịch vụ
và kiểm tra đƣợc quá trình sản xuất kinh doanh đó.
6
1.2 Các chức năng cơ bản của QTNNL
Các hoạt động cơ bản của QTNNL có thể đƣợc phân theo ba chức năng cơ
bản: Chức năng thu hút NNL, chức năng đào tạo và phát triển và chức năng duy trì
NNL.
1.2.1 Chức năng thu hút NNL
Bao gồm các hoạt động đảm bảo cho tổ chức có đủ NV về số lƣợng cũng nhƣ
chất lƣợng. Muốn vậy tổ chức phải tiến hành: Hoạch định NNL, phân tích công việc
và tuyển dụng.
1.2.1.1 Hoạch định NNL
Hoạch định NNL là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu NNL, đƣa ra các
chính sách và thực hiện các chƣơng trình, hoạt động đảm bảo cho DN có đủ NNL với
các phẩm chất, kỹ năng, phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lƣợng
hiệu quả cao (Trần Kim Dung (2013), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp
TPHCM, trang 43).
Quá trình hoạch định NNL đƣợc thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá
trình hoạch định và thực hiện các chiến lƣợc và chính sách kinh doanh của DN. Quá
trình hoạch định NNL thông thƣờng đƣợc thực hiện theo 7 bƣớc nhƣ sau:
Bước 1: Phân tích môi trƣờng, xác định mục tiêu, chiến lƣợc phát triển kinh
doanh cho DN.
Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị NNL trong DN.
Bước 3: Dự báo, xác định khối lƣợng công việc.
Bước 4: Dự báo/xác định nhu cầu NNL.
Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu NNL.
Bước 6: Tiến hành thực hiện.
Bước 7: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện.
(Giải thích nội dung thực hiện quy trình hoạch định NNL ở Phụ lục 01)
1.2.1.2 Phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình thu thập các tƣ liệu và đánh giá một cách có
hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ
chức nhằm làm rõ bản chất của từng công (Nguyễn Ngọc Quân - Nguyễn Vân Điềm
(2012), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, trang 48).
7
Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng bởi vì nhờ có phân tích công việc
mà ngƣời QL xác định đƣợc các kỳ vọng của mình đối với NLĐ và làm cho họ hiểu
đƣợc các kỳ vọng đó; và nhờ đó, NLĐ cũng hiểu đƣợc các nhiệm vụ, nghĩa vụ và
trách nhiệm của mình trong công việc. Đồng thời, phân tích công việc là điều kiện
để có thể thực hiện đƣợc các hoạt động QTNNL đúng đắn và có hiệu quả thông qua
việc giúp cho ngƣời QL có thể đƣa ra đƣợc các quyết định nhân sự nhƣ tuyển dụng,
đề bạt, thù lao… dựa trên các tiêu thức có liên quan đến công việc chứ không phải
dựa trên những tiêu chuẩn mơ hồ và mang tính chủ quan.
Phân tích công việc sẽ giúp ngƣời quản trị xây dựng Bảng mô tả công việc,
Bảng yêu cầu của công việc với ngƣời thực hiện và Bảng tiêu chuẩn thực hiện công
việc:
- Bảng mô tả công việc là văn bản viết giải thích về những nhiệm vụ, trách
nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể.
- Bảng yêu cầu của công việc với ngƣời thực hiện là bảng liệt kê các đòi hỏi
của công việc đối với ngƣời thực hiện về các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cần
phải có; trình độ giáo dục và đào tạo cần thiết; các đặc trƣng về tinh thần và thể lực;
và các yêu cầu cụ thể khác.
- Bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu/ tiêu chí
phản ánh các yêu cầu về số lƣợng và chất lƣợng của sự hoàn thành các nhiệm vụ
đƣợc quy định trong bảng mô tả công việc.
- Quá trình phân tích công việc:
Bƣớc 1: Xác định các công việc cần phân tích.
Bƣớc 2: Lựa chọn các phƣơng pháp thu thập thông tin thích hợp với mục đích
của phân tích công việc; thiết kế các biểu mẫu ghi chép hoặc các bảng câu hỏi cần
thiết.
Bƣớc 3: Tiến hành thu thập thông tin.
Bƣớc 4: Sử dụng thông tin thu thập đƣợc vào các mục đích của phân tích công
việc.
1.2.1.3 Công tác tuyển dụng
- Khái niệm: Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút các cá nhân trong và
ngoài DN, những ngƣời có đủ tiêu chuẩn đăng ký tham gia dự tuyển và từ đó rút ra
những cá nhân có đủ năng lực, phẩm chất tham gia dự tuyển vào DN. Tuyển dụng
8
bao gồm hai quá trình là tuyển mộ và tuyển chọn.
- Mục tiêu tuyển dụng là sàng lọc các ứng viên và chọn đúng ngƣời, đúng việc.
Ngƣời thích hợp là ngƣời có kinh nghiệm, kỹ năng, thái độ và tính cách đƣợc liệt kê
trong bảng tiêu chuẩn công việc.
- DN có thể áp dụng một hoặc kết hợp một số các hình thức thu hút ứng viên từ
bên ngoài thông qua các phƣơng pháp nhƣ quảng cáo, sàn giao dịch việc làm,
internet, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trƣờng đại học, cao đẳng, trung học chuyên
nghiệp và các hình thức giới thiệu (Trần Kim Dung (2013), Quản trị nguồn nhân
lực, NXB Tổng hợp TPHCM, trang 107).
- Quá trình tuyển chọn là một quy trình bao gồm nhiều bƣớc, trong đó mỗi
bƣớc nhằm loại bỏ những ứng viên không đạt tiêu chuẩn đi vào các bƣớc tiếp theo.
Số lƣợng các bƣớc trong quá trình tuyển chọn không phải cố định mà tùy thuộc vào
mức độ phức tạp của công việc hay tầm quan trọng của chức danh công việc cần
tuyển. Nội dung và trình tự tuyển dụng đƣợc thực hiện theo 11 bƣớc (Phụ lục 02 Quy trình tuyển dụng).
1.2.2 Chức năng đào tạo và phát triển
Nhóm chức năng này chú trọng các hoạt động nhằm nâng cao năng lực của
NV, đảm bảo cho NV trong tổ chức có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để
hoàn thành công việc đƣợc giao và tạo điều kiện cho NV phát triển đƣợc tối đa các
năng lực cá nhân. Bên cạnh việc đào tạo mới còn có các hoạt động đào tạo lại NV
mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hay quy trình kỹ thuật, công
nghệ đổi mới.
1.2.2.1 Đào tạo và phát triển
Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lƣợng NNL
của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi
trong môi trƣờng cạnh tranh. Do đó trong các tổ chức, công tác đào tạo và phát triển
cần phải đƣợc thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch.
Phát triển NNL (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức
đƣợc tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi
hành vi nghề nghiệp của NLĐ. Xét về nội dung, phát triển NNL bao gồm ba loại
hoạt động là: giáo dục, đào tạo và phát triển.
9
Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển NNL là nhằm sử dụng tối đa NNL
hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho NLĐ hiểu rõ
hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng,
nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng nhƣ nâng cao
khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tƣơng lai.
Đào tạo và phát triển là điều kiện quyết định để một tổ chức có thể tồn tại và
đi lên trong cạnh tranh. Đào tạo và phát triển NNL giúp cho DN:
- Nâng cao năng suất LĐ, hiệu quả thực hiện công việc.
- Nâng cao chất lƣợng của thực hiện công việc.
- Giảm bớt sự giám sát vì NLĐ đƣợc đào tạo là ngƣời có khả năng tự giám sát.
- Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức.
- Duy trì và nâng cao chất lƣợng của NNL.
- Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và QL vào DN.
- Tạo ra đƣợc lợi thế cạnh tranh của DN.
Đối với NLĐ, vai trò của đào tạo và phát triển NNL thể hiện ở chỗ:
- Tạo ra đƣợc sự gắn bó giữa NLĐ và DN.
- Tạo ra tính chuyên nghiệp của NLĐ.
- Tạo ra sự thích ứng giữa NLĐ và công việc hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai.
- Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của NLĐ.
- Tạo cho NLĐ có cách nhìn, cách tƣ duy mới trong công việc của họ là cơ sở
để phát huy tính sáng tạo của NLĐ trong công việc.
1.2.2.2 Định hƣớng và phát triển nghề nghiệp
Nghiên cứu và định hƣớng phát triển nghề nghiệp giúp cho mỗi ngƣời phát
hiện ra các khả năng nghề nghiệp, đƣa ra quyết định chọn lựa nghề nghiệp đúng đắn
và có kế hoạch đầu tƣ vào giáo dục, đào tạo chính xác, tiết kiệm. Đối với các nhà
lãnh đạo DN, nghiên cứu định hƣớng và phát triển nghề nghiệp giúp cho DN có thể:
- Tuyển chọn NV có năng khiếu phù hợp với công việc, đặc biệt đối với các
DN cần tuyển ngƣời chƣa từng qua đào tạo.
- Khuyến khích NV trung thành, tận tụy với DN, giảm bớt tỷ lệ nghỉ việc trong
NV.
- Động viên NV thực hiện công việc tốt hơn.
10
- Khai thác và giúp NV phát triển các tiềm năng của NV thông qua việc cho
NV thấy rõ khả năng thăng tiến và cơ hội nghề nghiệp (Trần Kim Dung (2013),
Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp TP.HCM, trang 174).
Quá trình hoạch định, phát triển nghề nghiệp là quá trình liên tục khám phá về
bản thân của mỗi ngƣời về các phƣơng diện nhƣ tài năng, các giá trị động viên và
các yêu cầu. Những động cơ trong nghề nghiệp là những quan tâm hay giá trị mà
con ngƣời không muốn từ bỏ một khi họ đã có sự lựa chọn, nó đƣợc phát triển và là
sản phẩm của quá trình tự khám phá về chính bản thân con ngƣời. Thông thƣờng có
các động cơ nghề nghiệp sau: đƣợc làm việc trong lĩnh vực chuyên môn, kỹ thuật;
đƣợc làm công việc quản trị; đƣợc làm việc sáng tạo; đƣợc làm việc một cách độc
lập; đƣợc làm những công việc có tính ổn định và an toàn; đƣợc phục vụ ngƣời
khác; đƣợc có quyền hành và sự ảnh hƣởng và kiểm soát đến ngƣời khác và cuối
cùng là đƣợc làm các công việc đa dạng phong phú.
Thực hiện các cuộc hội thảo hoặc cố vấn về nghề nghiệp; thiết lập các mục tiêu
nghề nghiệp của DN, cung cấp thông tin về các cơ hội nghề nghiệp trong kinh doanh;
cung cấp thông tin phản hồi cho NV biết về năng lực thực hiện công việc và khả năng
phát triển nghề nghiệp của họ; đặt ra các yêu cầu, tiêu chuẩn cao, tạo cơ hội cho NV
làm việc độc lập, sáng tạo đồng thời có sự quan tâm, ủng hộ cao đối với NV trong
công việc; định kỳ thực hiện luân phiên thay đổi công việc, mở rộng phạm vi thực
hiện công việc, tạo cơ hội cho NV đƣợc thực hiện nhiều công việc khác nhau.
1.2.2.3 Các phƣơng pháp đào tạo và phát triển NNL
a) Đào tạo trong công việc
Đào tạo trong công việc là các phƣơng pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc,
trong đó ngƣời học sẽ học đƣợc những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc
thông qua thực tế thực hiện công việc và thƣờng là dƣới sự hƣớng dẫn của những
NLĐ lành nghề hơn.
Nhóm này bao gồm những phƣơng pháp nhƣ:
- Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc;
- Đào tạo theo kiểu học nghề;
- Kèm cặp và chỉ bảo;
- Luân chuyển và thuyên chuyển công việc
b) Đào tạo ngoài công việc
11
Đào tạo ngoài công việc là phƣơng pháp đào tạo trong đó ngƣời học đƣợc tách
khỏi sự thực hiện các công việc thực tế.
Các phƣơng pháp đó bao gồm:
- Tổ chức các lớp cạnh DN;
- Cử đi học ở các trƣờng chính quy;
- Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo;
- Đào tạo theo kiểu chƣơng trình hóa, với sự trợ giúp của máy tính;
- Đào tạo theo phƣơng thức từ xa;
- Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm;
- Mô hình hóa hành vi;
- Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ.
1.2.3 Chức năng duy trì NNL
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả NNL
trong tổ chức.
1.2.3.1 Đánh giá thực hiện công việc
ĐGTHCV thƣờng đƣợc hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình
hình thực hiện công việc của NLĐ trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã đƣợc
xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với NLĐ (Nguyễn Ngọc Quân - Nguyễn
Vân Điềm (2012), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân,
trang 134).
Các mục tiêu mà ĐGTHCV phục vụ có thể đƣợc quy về hai mục tiêu cơ bản là
cải tiến sự thực hiện công việc của NLĐ và giúp cho những ngƣời QL có thể đƣa ra
đƣợc các quyết định nhân sự đúng đắn nhƣ đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến,
kỷ luật…
Hệ thống ĐGTHCV và các yêu cầu đối với một hệ thống đánh giá:
Để ĐGTHCV, cần phải thiết lập một hệ thống đánh giá với ba yếu tố cơ bản
sau:
- Các tiêu chuẩn thực hiện công việc;
- Đo lƣờng sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn;
- Thông tin phản hồi đối với NLĐ và bộ phận QL NNL.
Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục tiêu của
ĐGTHCV:
12
Thực tế thực hiện
công việc
Đánh giá thực hiện
công việc
Thông tin phản hồi
Đo lƣờng sự thực
hiện công việc
Tiêu chuẩn thực
hiện công việc
Hồ sơ NV
Quyết định nhân sự
(Nguồn: Nguyễn Ngọc Quân - Nguyễn Vân Điềm (2012), Giáo trình Quản trị
nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, trang 136)
Sơ đồ 1.1. Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục tiêu
của ĐGTHCV
Có nhiều cách đánh giá kết quả thực hiện công việc của NV khác nhau. Tuy
nhiên phần lớn các tổ chức thực hiện đánh giá theo trình tự 5 bƣớc:
Bước 1: Xác định các tiêu chí cần đánh giá.
Bước 2: Lựa chọn phƣơng pháp đánh giá thích hợp.
Bước 3: Xác định ngƣời đánh giá và huấn luyện kỹ năng đánh giá thực hiện
công việc.
Bước 4: Thông báo cho NV về nội dung, phạm vi đánh giá.
Bước 5: Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới
cho NV.
Có 7 phƣơng pháp áp dụng để đánh giá kết quả thực hiện công việc của NV:
Phƣơng pháp quan sát hành vi; Phƣơng pháp phê bình lƣu trữ; Phƣơng pháp quản
trị theo mục tiêu; Phƣơng pháp định lƣợng; Phƣơng pháp so sánh cặp; Phƣơng pháp
xếp hạng luân phiên; Phƣơng pháp bảng điểm.
1.2.3.2 Tiền lƣơng và các chế độ phúc lợi
Theo nghĩa hẹp, thù lao LĐ là tất cả các khoản mà NLĐ nhận đƣợc thông qua
mối quan hệ thuê mƣớn giữa họ với tổ chức.
Cơ cấu thù lao LĐ gồm 3 thành phần: thù lao cơ bản, các khuyến khích, các
phúc lợi.
13
- Thù lao cơ bản: là phần thù lao cố định mà NLĐ nhận đƣợc một cách thƣờng
kỳ dƣới dạng tiền lƣơng (tiền tuần, theo tháng) hay là tiền công theo giờ. Thù lao cơ
bản đƣợc trả dựa trên cơ sở của loại công việc cụ thể, mức độ thực hiện công việc,
trình độ và thâm niên của NLĐ.
+ Tiền công: là số tiền trả cho NLĐ tùy thuộc vào số lƣợng thời gian làm
việc thực tế (giờ, ngày), hay số lƣợng sản phẩm đƣợc sản xuất ra, hay tùy
thuộc vào khối lƣợng công việc đã hoàn thành.
+ Tiền lƣơng: là số tiền trả cho NLĐ một cách cố định và thƣờng xuyên
theo một đơn vị thời gian (tuần, tháng, năm).
- Các khuyến khích: là khoản thù lao ngoài tiền công hay tiền lƣơng để trả cho
NLĐ thực hiện tốt công việc. Loại thù lao này gồm: tiền hoa hồng, các loại tiền
thƣởng, phân chia năng suất, phân chia lợi nhuận.
- Các phúc lợi: là phần thù lao gián tiếp đƣợc trả dƣới dạng các hỗ trợ cuộc
sống của NLĐ nhƣ: bảo hiểm sức khỏe; bảo hiểm xã hội; tiền lƣơng hƣu; tiền trả
cho những ngày nghỉ: nghỉ lễ, nghỉ phép; các chƣơng trình giải trí, nghỉ mát; nhà ở;
phƣơng tiện đi lại và các phúc lợi khác gắn liền với các quan hệ làm việc hoặc là
thành viên trong tổ chức.
Lƣơng cơ bản
Phụ cấp
Thù lao
vật chất
Tiền thƣởng
Phúc lợi
Cơ cấu hệ
thống trả
công
Cơ hội thăng tiến
Thù lao phi
vật chất
Công việc thú vị
Điều kiện làm việc
(Nguồn: Trần Kim Dung (2013), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp TP.HCM,
trang 274)
Sơ đồ 1.2. Cơ cấu hệ thống công tác LĐ trong các DN
