Hệ thống quản lý chất lượng

I.5S
II. HACCP
III. Kaizen
IV. Q Base
V. SA8000
VI. TQM
VI. GMP

Hệ thống quản lý chất lượng
I. 5S
1.1. Nội dung
5S là một phương pháp quản lý nhằm mục đích cải tiến môi trường làm
việc, một chương trình hoạt động thường trực trong một doanh nghiệp hoặc ở một
đơn vị hành chính. 5S là một phương pháp cải tiến rất đơn giản nhưng lại rất hiệu
quả trong thực tế.
Từ văn phòng, nhà kho cho đến công trường xây dựng, hay nhà xưởng công
nghiệp hoặc nông nghiệp. Nơi nào có hoạt động thì nơi đó cần sắp xếp, cần phân
loại, cần sạch sẽ. Không có hoạt động 5S thì không thể bàn đến việc quản lý và cải
tiến. 5S ngăn chặn sự xuống cấp của nhà xưởng, tạo sự thông thoáng cho nơi làm
việc, đỡ mất thời gian cho việc tìm kiếm vật tư, hồ sơ cũng như tránh sự nhầm lẫn.
Người làm việc cảm thấy thoải mái, làm việc có năng suất cao và tránh được sai
sót. Các thiết bị sản xuất hoạt động trong môi trường phù hợp với tiêu chuẩn chất
lượng an toàn.
– Sàng lọc (Seiri): Sàng lọc những cái không cần thiết tại nơi làm việc và loại bỏ
chúng.
– Sắp xếp (Seiton): Sắp xếp mọi thứ ngăn nắp và đúng chỗ của nó để tiện sử dụng
khi cần.
– Sạch sẽ (Seiso): Vệ sinh, quét dọn, lau chùi mọi thứ gây bẩn tại nơi làm việc.
– Săn sóc (Seiletsu): Đặt ra các tiêu chuẩn cho 3S nói trên và thực hiện liên tục.

1

– Sẵn sàng (Shitsuke): Tạo thói quen tự giác, duy trì và tuân thủ nghiêm ngặt các
quy định tại nơi làm việc để mọi thứ luôn sẵn sàng cho sản xuất.
Lý do ngày càng có nhiều người tham gia thực hiện 5S
• 5S có thể áp dụng đối với mọi loại hình tổ chức và mọi qui mô doanh
nghiệp.
• 5S có thể áp dụng đối với các doanh nghiệp ở bất kỳ lĩnh vực nào: sản xuất,
thương mại hay dịch vụ.
• Triết lý của 5S đơn giản, không đòi hỏi phải biết các thuật ngữ khó.
• Bản chất mọi người đều thích sạch sẽ, thoải mái và sự ngăn nắp tại nơi làm
việc.
Trong khi các công ty thường gặp những vấn đề sau:
• + Có rất nhiều những thứ không cần thiết và chúng không được sắp xếp gọn
gàng.
• + Di chuyển các đồ vật mất nhiều thời gian và ảnh hưởng đến hoạt động khác,
không có dấu hiệu nhận biết rõ ràng các khu vực làm việc.
• + Lãng phí thời gian, công sức trong phần lớn các công việc.
• + Tồn tại nhiều sai sót trong công việc.
• + Nhiều công việc phải làm lại, giao hàng luôn chậm trễ và phải làm ngoài giờ
nhiều.
• + Tồn kho nguyên liệu, bán thành phẩm quá nhiều và mất nhiều thời gian xếp
dỡ.
• + Thiết bị văn phòng, trang thiết bị sản xuất bẩn, diện tích bỏ không, tỷ lệ máy
móc không hoạt động cao.
• + Sàn nhà, tường, cửa sổ, thiết bị chiếu sáng bẩn, bám bụi ảnh hưởng sức khỏe
người lao động.
• + Nơi làm việc không an toàn dẫn đến nhiều tai nạn, sự cố xảy ra.
• + Những nơi công cộng (phòng ăn, tủ đồ đạc, nhà vệ sinh…) không sạch sẽ.
• + Tinh thần làm việc của công nhân kém.

2


• + Người lao động không tự hào về công ty và công việc của mình.
2. Mục đích
• Nâng cao năng suất (P-Productivity).
• Nâng cao chất lượng(Q-Quality).
• Giảm chi phí (C-Cost).
• Giao hàng đúng hạn(D-Delivery).
• Đảm bảo an toàn (S-Safe).
• Nâng cao tinh thần làm việc (M-Morale).
3. Ý nghĩa và lợi ích
Khi áp dụng 5S, có thể thu được các lợi ích được kể đến như:
• 5S giúp tạo ra một môi trường làm việc thuận tiện, thoải mái cho mọi vị trí
• 5S giúp giảm thiểu/loại bỏ các lãng phí tại các công đoạn công việc trong một
quá trình như rút ngắn thời gian vận chuyển, thời gian tìm kiếm, loại bỏ các lỗi
chủ quan của con người, …
• 5S giúp giảm thiểu các chi phí hoạt động từ đó nâng cao ưu thế cạnh tranh
• Với một môi trường làm việc thông thoáng và khoa học, 5S giúp nâng cao an
toàn sản xuất và phòng ngừa các rủi ro một cách chủ động
• Ý thức làm việc vì lợi ích tập thể được nhận thức rõ và nâng cao; tăng cường
tính đoàn kết, gắn bó giữa lãnh đạo và nhân viên, giữa nhân viên với nhân viên
• Khuyến khích sự sáng tạo và cải tiến của các CBCNV thông qua 5S
• Tạo dựng, củng cố và nâng cao hình ảnh chuyên nghiệp của Công ty trong con
mắt khách hàng
Những lợi ích của chương trình thực hành 5S:
• Nơi làm việc trở nên sạch sẽ và ngăn nắp hơn.
• Mọi người trong cũng như ngoài công ty dễ dàng nhận thấy kết quả.
• Tăng cường phát huy sáng kiến.
• Mọi người trở nên có kỷ luật hơn.

• Chỗ làm việc trở nên thuận tiện và an toàn hơn.
3


• Cán bộ công nhân viên trở nên từ hào về nơi làm việc sạch sẽ và ngăn nắp.
• Kết quả tốt đẹp của công ty sẽ đem lại nhiều cơ hội kinh doanh hơn.
4. Triết lý
• Tự mỗi người giữ cho nơi làm việc của mình sạch và ngăn nắp là cách làm tối
ưu.
• Thay vì cố gắng dọn dẹp nơi làm việc, trước tiên hãy cố gắng không làm bẩn
nó.
• Từ hành vi đến thói quen để có ý thức.
5. Nội dung chương trình 5S
• Bước 1: Chuẩn bị.
• Bước 2: Thông báo chính thức của lãnh đạo.
• Bước 3: Tiến hành tổng vệ sinh.
• Bước 4: Bắt đầu bằng Sàng lọc.
• Bước 5: Thực hiện Sàng lọc (Seiri), Sắp xếp (Seiton) và Sạch sẽ (Seiso)
hàng ngày.
• Bước 6: Đánh giá định kỳ.
1. Seiri – Sàng lọc (Sort): là phân loại và bỏ đi các vật dụng không cần thiết tại
nơi làm việc:
Bước đầu tiên của 5S trong sản xuất tinh gọn là sàng lọc, loại bỏ những thứ không
cần thiết ở nơi làm việc. Điều này có nghĩa là mọi thứ không đặc biệt cần thiết cho
các quá trình được thực hiện tại khu vực nói trên, các dụng cụ và đồ đạc cũ, những
thứ không cần thiết dưới gầm bàn, những mảnh vụn thừa cắt ra từ nguyên vật liệu
chất đống sau máy móc. Nếu không thực sự cần đến nó một cách thường xuyên,
hãy vứt bỏ đi! Đây là một bước cần sự tham gia của tất cả mọi người.
Những thứ hiển nhiên là không cần thiết thì nên coi nó là rác và vứt đi, bạn không
cần đến nó, đó chính là cách làm. Nguyên vật liệu và các dụng cụ mà chưa phải là

rác hẳn thì nên chuyển tới một khu vực cách ly để phân loại về sau. Những thứ quá
nặng mà không còn cần đến, những thứ cần sửa chữa hoặc mọi người không chắc
chắn về tình trạng của nó nên được nhận biết bằng cách gắn cờ đỏ.
4


Ở cuối giai đoạn này, những thứ duy nhất nên giữ lại ở chỗ làm việc là các dụng
cụ và nguyên vật liệu đặc trưng theo yêu cầu của khu vực này, ngoài ra không có
gì khác. Những thứ cố định nặng hơn sẽ xử lý trong thời gian ngắn.
2. Seiton – Sắp xếp (Straighten): là bố trí / sắp xếp các đồ vật cần thiết theo trật
tự thích hợp sao cho có thể dễ dàng chọn lựa chúng khi cần dùng.
Bước 2 của 5S thực sự bắt đầu tạo ra sự khác biệt đối về cách bố trí và hiệu quả
môi trường làm việc. Bây giờ chúng ta cần xác định chính xác cái nào thuộc về nơi
nào và đưa ra vị trí được nhận biết rõ ràng cho chúng.
Các thứ cần thiết được để càng gần nơi sử dụng chúng càng tốt, ở nơi vừa an toàn
vừa dễ dàng lấy ra. Những người có liên quan cần xem xét các cá nhân làm việc
như thế nào và họ sẽ đạt được mỗi hạng mục ra sao. Đây là nơi một đội có thể thực
sự đạt tới những ý tưởng cải tiến thông minh. Các yếu tố được đưa vào phía sau
của ghế, giá đỡ được gắn với bánh xe mà có thể di chuyển với người lắp ráp, bàn
làm việc di động và giá đỡ dụng cụ, túi dụng cụ được những người sử dụng đeo,
bàn lăn bên cạnh máy móc và chỗ chứa dụng cụ để những dụng cụ nặng có thể
được để đúng chỗ ngay bằng tay mà không cần sự dụng thiết bị nâng vân vân…
Tất cả các vị trí nên được nhận biết rõ ràng hoặc là bằng các nhãn mác rõ ràng trên
khoảng trống của giá đỡ, đánh dấu các khu vực sơn trên sàn nhà để chỉ ra vị trí của
nguyên vật liệu, tạo các dấu đặt các dụng cụ…
Một khi điều này được thực hiện thì sẽ thấy rõ ràng cái gì thuộc về nơi nào. Nếu
có vật gì bị đặt tại nơi không thuộc về nó thì hiển nhiên sẽ thấy ngay. Nếu cái gì bị
mất thì hiển nhiên cũng phát hiện ra ngay.
3. Seiso – Sạch sẽ (Sweep): là làm vệ sinh nơi làm việc của mình hoàn chỉnh sao
cho không còn bụi trên sàn nhà, máy móc hay thiết bị.

Sạch sẽ là đề cập đến việc làm sạch hoàn toàn nơi làm việc. Bạn đã vứt đi tất cả
rác thải và tổ chức lại mọi thứ để có chỗ cho mọi thứ và mọi thứ được sắp xếp
đúng chỗ. Bây giờ hãy làm sạch mọi thứ và để chúng quay về tình trạng tốt.
5


Lau chùi máy móc và sơn lại nếu cần, sửa chỗ rò rỉ dầu, sơn lại sàn nhà, xóa bỏ vết
dầu mỡ … Hãy làm cho nơi làm việc trông như mới! Quan điểm cho phần này là
không chỉ làm cho mọi thứ đẹp và tạo hình ảnh tốt hơn đối với khách hàng của bạn
mà nó còn một điểm quan trong hơn nhiều nữa, đó là nó làm cho các vấn đề được
nhận thấy. Rò rỉ dầu, nguyên vật liệu lãng phí … sẽ trở lên dễ thấy hơn nhiều khi
bạn dọn dẹp và buộc bạn phải giải quyết vấn đề hơn là sống chung với chúng.
4. Seiketsu – Săn sóc (Standardize): là duy trì nơi làm việc của mình sao cho
năng suất và thuận lợi bằng cách lặp đi lặp lại các hoạt động Seiri-Seiton-Seiso.
3 giai đoạn đầu của 5S thường được làm chung với nhau trong thời gian vài ngày
phụ thuộc vào quy mô của khu vực. Bước 4 nói về việc duy trì cải tiến và cải tiến
hơn nữa.
Bước này thường đạt được thông qua việc sử dụng các cuộc đánh giá và danh mục
kiểm tra (checklist) cụ thể, đảm bảo rằng việc cái gì nên ở đâu và mọi thứ được
làm như thế nào được xác định rõ ràng. Các cuộc đánh giá này nên thực hiện theo
nguyên tắc độc lập, khách quan và được tiến hành đánh giá bởi một người không
liên quan tới khu vực này
Kết quả đánh giá nên được công bố rõ ràng cùng với các hành động khắc phục nếu
cần. Nhiều công ty cho tiến hành thi đua giữa các khu vực khác nhau trong công ty
hoàn thành việc cải tiến và duy trì mức 5S của họ.
5. Shitsuke – Sẵn sàng (Sustain): là đào tạo mọi người tuân thủ thói quen làm
việc tốt và giám sát nghiêm ngặt các nội qui tại nơi làm việc.
Chỉ làm 4 giai đoạn đầu của 5S thì không đủ. Nhiều công ty chỉ cố gắng đạt được
3 hoặc 4 bước đầu và sau một thời gian, mọi thứ bắt đầu quay trở lại và sau vài
năm bạn lại tích được một đống rác khổng lồ và rồi mọi thứ quay trở lại khi chúng

bắt đầu.Nếu không có sự trau giồi để điều khiển quá trình này và tiếp tục thực hiện
cải tiến thì những thay đổi này sẽ rơi vào thất bại.

6


Nên có một bảng tin 5S đặt ở mỗi khu vực chỉ ra quá trình này được thực hiện thế
nào, các quá trình thực hiện tiêu chuẩn, đánh giá … Điều này sé duy trì sự ghi nhớ
cái gì đã làm và nhắc nhở việc tiếp tục làm sạch, kiểm tra…
1.2. Áp dụng
5S được áp dụng lần đầu tiên ở Công ty Toyota, giúp Công ty phát triển lớn mạnh
vươn ra toàn cầu,nhờ đó tạo hiệu ứngáp dụng nhanh chóng ở các công ty Nhật
Bản, và lan tỏa sang nhiều nước khác.
Ở Việt Nam, 5S lần đầu tiên được áp dụng vào năm 1993 ở công ty Nhật Vyniko.
Hiện nay, rất nhiều cơ quan, doanh nghiệp ở Việt Nam áp dụng thành công 5S
như: Bộ công thương, Sở Ngoại vụ thành phố Đà Nẵng, Công ty Traphaco, Cadivi,
Công ty Thủy điện Yaly, Công ty Điện lực Sơn La, Secoin, PNJ, Comeco, Ford,
Công ty CP Suất ăn Hàng không Nội Bài, Công ty TNHH ROBOT, …
II. HACCP
2.1 Nội dung
Giới thiệu về HACCP
- HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Point) là hệ thống quản lí chất
lượng trên cơ sở phân tích mối nguy và kiểm soát điểm tới hạn (CCP) trong kiểm
soát thực phẩm nhằm bảo đảm độ an toàn của thực phẩm.
+ Mối nguy là các tác nhân sinh, hóa học hay vật lí trong thực phẩm, hay các
điều kiện của thực phẩm cùng với các nguyên nhân bất lợi tiềm ẩn ảnh hưởng đến
sức khỏe con người hay tính gay go của tác động.
+ CCP (Critical Control Points): Điểm, công đoạn hoặc quá trình phân giới hạn
giữa phạm vi chấp nhận được và không thể chấp nhận được. Tại đó có thể tiến
hành kiểm soát và có thể ngăn ngừa, loại bỏ hoặc giảm thiểu đến mức chấp nhận

được mối nguy về an toàn thực phẩm.
- HACCP bao gồm những đánh giá có hệ thống đối với tất cả các bước có liên
quan trong quy trình chế biến thực phẩm (từ khâu chọn nguyên liệu đến khâu sản
7


xuất thành phẩm, kiểm tra và bảo quản), đồng thời xác định những bước trọng yếu
đối với an toàn chất lượng thực phẩm.
- HACCP là hệ thống phòng ngừa để kiểm soát các mối nguy, nó không phải là
hệ thống đối phó mà là hệ thống chủ động tích cực để làm cho thực phẩm trở nên
an toàn hơn.
- HACCP được nhiều nước trên thế giới quy định bắt buộc áp dụng trong quá
trình sản xuất và chế biến thực phẩm.
Điều kiện áp dụng
- Lãnh đạo cơ sở phải quyết tâm và đầu tư thích đáng cơ sở vật chất kỹ thuật và
trực tiếp tham gia điều hành, thẩm định các bước xây dựng và áp dụng hệ thống.
- Cơ sở có mục đích rõ ràng, có động cơ đúng đắn, không chạy theo hình thức,
thời thượng.
- Tập trung thích đáng nguồn lực để:
+ Ðánh giá đầy đủ và khách quan về thực trạng của cơ sở.
+ Đầu tư xây dựng cơ sở vật chất phù hợp với các tiêu chuẩn hoặc Quy định.
+ Xây dựng chương trình HACCP đúng đắn và khả thi.
+ Tổ chức thực hiện bằng được các nội dung của chương trình HACPP đã xây
dựng.
+ Tổ chức thực hiện quá trình áp dụng - thẩm định - hoàn chỉnh, liên tục và
hiệu quả.
- Có hệ thống quản lý chất lượng của cơ sở (KCS cũ) đủ mạnh và hoạt động có
hiệu quả, có chính sách thưởng phạt chất lượng nghiêm minh, nội bộ thống nhất và
đoàn kết, có phong cách làm việc công nghiệp.
- Có quy mô sản xuất và trình độ kỹ thuật phù hợp.

- Ðược sự ủng hộ của cơ quan cấp trên, có sự hướng dẫn và hỗ trợ về mặt
nghiệp vụ, kỹ thuật của một cơ quan tư vấn có năng lực.
- Tổ chức đào tạo, giáo dục tốt đảm bảo mọi người có liên quan nắm được kiến
thức cơ bản về hệ thống HACCP để biết rõ họ phải làm gì trong việc xây dựng và
áp dụng chương trình.
8


- Cuối cùng và cũng là điều kiện quan trọng nhất: là khả năng triển khai một
chương trình vệ sinh tiên quyết tại cơ sở, nói cách khác là cơ sở đã áp dụng hoặc
có khả năng áp dụng hệ thống GMP ở cơ sở hay không.
Khả năng áp dụng GMP quyết định phương thức áp dụng hệ thống HACCP:
Tốt nhất nên thực hiện chương trình GMP trước và áp dụng HACCP sau hoặc áp
dụng đồng thời với các cơ sở hội đủ điều kiện cần thiết về vật chất, kỹ thuật.
Nguyên tắc áp dụng: (7 nguyên tắc)
- Thứ nhất: Phân tích mối nguy và xác định các biện pháp phòng ngừa (cũng là
nguyên tắc cơ bản của HACCP). Xác định các nguy hại hoặc tiềm năng nguy hại
có liên qua tại tất cả các giai đoạn sản xuất thực phẩm; từ khâu sản xuất nguyên
liệu, xử lý, chế biến, phân phối cho đến khâu tiêu thụ cuối cùng. Đánh giá khả
năng dễ xảy ra các mối nguy hại và xác định các giải pháp để kiểm soát chúng.
- Thứ hai: Xác định điểm kiểm soát tới hạn: Xác định điểm/ thủ tục / các bước
thao tác tại đó cần được kiểm soát để loại bỏ các mối nguy hại hoặc hạn chế một
cách khả dĩ khả năng xảy ra của chúng. Thuật ngữ ” Điểm” ở đây có thể là một
công đoạn hoặc một giai đoạn trong quá trình chế biến thực phẩm, kể từ khâu
chuẩn bị nguyên liệu thô, tiếp nhận hay thu hoạch, vận chuyển, thu gom, bảo quản
v.v.
- Thứ ba: Thiết lập các ngưỡng tới hạn. Ngưỡng tới hạn chính là ranh giới
giữa mức chấp nhận và mức không thể chấp nhận về đảm bảo sản xuất, chế biến ra
thực phẩm an toàn. Xác lập các ngưỡng tới hạn để đảm bảo các điểm kiểm soát tới
hạn (CCP) vẫn trong tình trạng được kiểm soát.

- Thứ tư: Giám sát điểm tới hạn (là hoạt động hết sức quan trọng để đảm báo
các giới hạn tới hạn không bao giờ vi phạm): là thực hiện các quan sát, các phép
đo theo trình tự định trước các thông số cần kiểm soát để đánh giá xem điểm kiểm
soát tới hạn (CCP) có nằm trong tầm kiểm soát hay không.
- Thứ năm: Nêu các hoạt động khắc phục cần phải tiến hành khi việc giám sát
cho thấy một điểm CCP cụ thể không ở tình trạng được kiểm soát. Hành động
khắc phục phải tiến hành tức thì khi phát hiện ra sự vi phạm ngưỡng tới hạn tại
9


một CCP để chủ động dự kiến các hành động khắc phục ngay khi xây dựng kế
hoạch HACCP. Phát hiện vi phạm càng nhanh thì thực hiện hành động khắc phục
càng dễ dàng và lượng sản phẩm phải xử lý càng ít. Sau đó lưu trữ hồ sơ là một
nhiệm vụ rất quan trọng của chương trình HACCP.
- Thứ sáu: Nêu các thủ tục để thẩm tra khẳng định rằng hệ thống HACCP đang
tiến triển tốt.
- Thứ bảy: Thiết lập các tài liệu liên quan đến mọi thủ tục, mọi báo cáo sao cho
phù hợp với 6 nguyên tắc trên và phù hợp cho việc áp dụng chúng (một trong
những nguyên tắc phức tạp nhất của HACCP). Mục đích của kế hoạch HACCP là
ngăn ngừa các mối nguy ATTP, còn mục đích của hoạt động thẩm định là đánh giá
độ tin cậy của kế hoạch HACCP và hiệu quả áp dụng nó. Trong hoạt động thẩm
định gồm hoạt động thẩm định thành phần và thẩm định hệ thống. Thẩm định
thành phần nhằm đánh gái độ tin cậy của một nguyên tắc nào đó của HACCP và
tính hiệu quả của nó trong áp dụng và quan trọng nhất là thẩm định các điểm kiểm
soát tới hạn CCP. Bên cạnh đó, phải thiết lập các thủ tục nội dung để thẩm định hệ
thống. Chỉ có thẩm định hệ thống mới trả lời một cách đầy đủ rằng kế hoạch
HACCP của công ty bạn có được xây dựng một cách nghiêm túc và đáng tin cậy
hay không, rằng kế hoạch đó có được tuân thủ một cách triệt để và đem lại hiệu
quả về ATTP hay không.
Trình tự áp dụng HACCP

Trình tự áp dụng HACCP gồm 12 bước, trong đó 7 nguyên tắc trên cũng đồng
thời là 7 bước cuối. Còn 5 bước trước đó là:
• Thành lập nhóm HACCP;
• Ghi chép, thuyết minh về thực phẩm (tính an toàn, thời hạn sử dụng, bao
gói, hình thức phân phối);
• Xác nhận phương pháp sử dụng thực phẩm;
• Vạch sơ đồ trình tự chế biến thực phẩm;
• Kiểm tra tại nhà máy trình tự chế biến thực phẩm.

10


Việc nhận diện mối nguy dựa trên kiến thức chuyên môn, kinh nghiệm và sự
hiểu biết về thực trạng điều kiện sản xuất của mỗi nhà máy.
Lợi ích của việc áp dụng
Năm 1971 HACCP được xây dựng áp dụng lần đầu tiên trong ngành thực phẩm
Mỹ với vai trò nhằm đảm bảo chất lượng thực phẩm thông qua việc kiểm soát các
mối nguy, sau đó HACCP nhanh chóng trở thành một hệ thống đảm bảo chất
lượng thực phẩm được công nhận trên toàn thế giới.
- Lợi ích đối với người tiêu dùng: giảm nguy cơ mắc các bệnh truyền qua thực
phẩm, nâng cao nhận thức về vệ sinh cơ bản, tăng sự tin cậy vào việc cung cấp
thực phẩm, cải thiện cuộc sống trong lĩnh vực sức khỏe và kinh tế- xã hội.
- Đối với doanh nghiệp:
+ Về mặt thị trường:
Việc áp dung HACCP sẽ nâng cao uy tín và hình ảnh của doanh nghiệp.
Nâng cao năng lực cạnh tranh nhờ nâng cao sự tin cậy của người tiêu dùng với các
sản phẩm của Doanh nghiệp. Phát triển bền vững nhờ đáp ứng các yêu cầu của cơ
quan quản lý vệ sinh an toàn thực phẩm và cộng đồng xã hội. Cải thiện cơ hội xuất
khẩu và thâm nhập thị trường quốc tế yêu cầu chứng chỉ như là một điều kiện bắt
buộc và Giảm thiểu các yêu cầu với việc thanh kiểm tra của các đơn vị quản lý nhà

nước.
+ Về mặt kinh tế:
Giảm thiểu chi phí gắn liền với các rủi ro về việc thu hồi sản phẩm và bồi
thường thiệt hại cho người tiêu dùng và giảm thiểu chi phí tái chế và sản phẩm huỷ
nhờ cơ chế ngăn ngừa phát hiện các nguy cơ về an toàn thực phẩm từ sớm.
Chi phí cho hoạt động kiểm soát là rẻ khi so sánh với các phương pháp kiểm tra
truyền thống ( phân tích vi sinh , hoá học và vật lý )
+ Về mặt quản lý rủi ro:
Thực hiện tốt việc đề phòng các rủi ro và hạn chế thiệt hại do rủi ro gây ra.
Điều kiện để giảm chi phí bảo hiểm. Dễ dàng hơn trong làm việc với bảo hiểm về
tổn thất và bồi thường.
11


Khó khăn khi xây dựng và áp dụng HACCP
- Để có hiệu quả, HACCP cần phải được xuyên suốt từ nguồn cung cấp nguyên
liệu cho đến tay người tiêu dùng. Điều này không phải lúc nào cũng khả thi do:
+ Việc kiểm tra xuất xứ của thực phẩm đã là một việc khó, thậm chí bất khả thi
nếu có sự yếu kém trong quản lý thị trường, tại cửa khẩu và manh mún, phân tán
trong sản xuất ban đầu (tàu thuyền, bến cá, ao nuôi, giết mổ, mua bán...). Thực tế
này đã dàn trải khá lớn sức lực và làm giảm đi hiệu quả của cơ quan quản lý.
- HACCP yêu cầu nhà sản xuất chịu nhiều trách nhiệm hơn. Tuy nhiên cũng có
thể có sự trì trệ của những nhà chế biến quen ỷ lại các cơ quan quản lý, các thanh
tra viên và các phòng thí nghiệm có sẵn của Nhà nước.
- Có thể gây ra hiểu lầm rằng HACCP có tác dụng làm giảm bớt việc kiểm tra
và làm mất đi sự kiểm soát của luật pháp mặc dù mục đích của HACCP là ngược
lại.
- Cần thời gian cho công tác đào tạo nhân sự để có hiểu biết về HACCP .
- Bất đồng quan điểm về HACCP do nhận thức không giống nhau .
2.2. Thực trạng áp dụng HACCP

- Tại Việt Nam:
Việc áp dụng HACCP ở Việt Nam bắt đầu từ những năm 1990 đối với ngành
chế biến thủy sản do yêu cầu của các thị trường nhập khẩu thủy sản của Việt Nam.
Hiện nay HACCP đã được áp dụng cho nhiều loại hình sản xuất, chế biến thực
phẩm.
Các doanh nghiệp sản xuất, chế biến thực phẩm ở Việt Nam thường xây dựng
hệ thống HACCP do nhà nước khuyến khích áp dụng HACCP để quản lý vệ sinh
an toàn thực phẩm.
- Việc áp dụng hệ thống HACCP cho nhiều lợi ích trông thấy, tuy nhiên hiện
nay ở nước ta vẫn chưa có nhiều doanh nghiệp đạt được chứng chỉ HACCP.
Nguyên nhân có nhiều cả về chủ quan lẫn khách quan:

12


+ Tiêu chuẩn HACCP do Ủy ban Tiêu chuẩn Thực phẩm Codex Quốc tế
hướng dẫn mới đưa vào nước ta và sản xuất thực phẩm của các cơ sở trong nước
vẫn còn manh mún, chủ yếu là thủ công và bán thủ công thì đây quả là thách thức
đối với các doanh nghiệp. Bởi lẽ, chương trình quản lý chất lượng được coi là tiền
quyết bắt buộc phải tuân thủ như GMP, SSOP chưa được phổ biến ở nước ta, cho
dù đây là việc làm đương nhiên của cơ sở chế biến thực phẩm ở nước ngoài. Sở dĩ
các chương trình quản lý chất lượng thực phẩm chưa được thực hiện tập trung vào
nguyên nhân: hiệu lực văn bản quy phạm pháp luật còn chưa được các doanh
nghiệp nghiêm túc thực hiện. Mặt khác, nhiều doanh nghiệp chế biến còn chưa chú
ý tới lĩnh vực đầu tư xây dựng cơ sở vật chất, đồng thời nhận thức của ban lãnh
đạo về vệ sinh an toàn thực phẩm còn hạn chế.
+ Giá tư vấn cho một doanh nghiệp có nhu cầu thực hiện HACCP hiện nay vào
khoảng trên dưới 5.000USD. Đó là chỉ tính chi phí cho dịch vụ tư vấn. Bởi vì
trong quá trình thực hiện HACCP, để đáp ứng được nhu cầu khắt khe của việc
đảm bảo chất lượng vệ sinh an toàn thực phẩm theo các tiêu chuẩn, tiêu chí của

HACCP, doanh nghiệp sẽ còn phải tốn kém nhiều hơn do phải đầu tư trang thiết
bị, nhà xưởng cho phù hợp.
+ Thường để thực hiện được quy trình HACCP, doanh nghiệp phải thành lập
riêng cả một đội HACCP gồm những chuyên gia thuộc các lĩnh vực sinh học, hóa
học, vật lý, môi trường, thiết bị máy móc... chỉ để thực hiện quy trình này. Chỉ có
những doanh nghiệp nào có cơ sở hạ tầng và những nguồn lực đầy đủ về con
người, môi trường, kỹ thuật... đủ khả năng đáp ứng được các quy định khắt khe
của HACCP thì mới được đăng ký thực hiện qui trình HACCP. Tuy nhiên, ngay cả
đối với một doanh nghiệp có tiềm lực mạnh thì cũng mất không dưới một năm để
xây dựng hệ thống HACCP. Đơn cử như Tập đoàn Tân Hiệp Phát (với nhãn hàng
Number 1) là một tập đoàn tầm cỡ trong lĩnh vực bia nước giải khát ở Việt Nam
cũng đã phải mất hơn một năm để xây dựng hệ thống HACCP. Sau khi đạt được
chứng chỉ HACCP vào năm 2006, Tân Hiệp Phát phải liên tục tiến hành giám sát
định kỳ bởi 3 đội ngũ đánh giá khác nhau. Cụ thể là đội HACCP của công ty tổ
13


chức đánh giá nội bộ mỗi tháng 1 lần, tổ chức đánh giá hệ thống bởi nhóm các
chuyên gia tư vấn HACCP bên ngoài công ty 2 tháng 1 lần, đánh giá hệ thống 6
tháng một lần bởi tổ chức DNV (tổ chức cấp chứng nhận HACCP cho Tập đoàn
Tân Hiệp Phát).
Do việc thực hiện đúng quy trình HACCP là rất khó nên hiện nay, ở Việt Nam,
số lượng các doanh nghiệp đạt được chứng chỉ HACCP không nhiều. Và cũng
chính vì thế, đối với sản phẩm nào đạt được chứng chỉ HACCP, người tiêu dùng
có thể yên tâm về mức độ an toàn vệ sinh thực phẩm của nó.
Mối quan hệ giữa HACCP với các tiêu chuẩn khác
a) HACCP với GMP và SSOP
HACCP là hệ thống phòng ngừa và kiểm soát các mối nguy liên quan đến thực
phẩm ngay từ khi tiếp nhận nguyên liệu, qua quá trình chế biến, tới phân phối cho
người tiêu dùng để đảm bảo an toàn thực phẩm. Nhưng HACCP không phải là hệ

thống đứng một mình. Để việc áp dụng HACCP có hiệu quả, phải xây dựng
HACCP trên nền tảng vững chắc của GMP và các quy phạm vệ sinh như SSOP.
GMP, SSOP tác động đến môi trường của hoạt động chế biến và được xem là các
chương trình tiên quyết của HACCP. Một khi GMP và SSOP được thực thi,
HACCP trở nên hiệu quả hơn vì nó chỉ tập trung sự quan tâm vào các mối nguy
liên quan đến thực phẩm hoặc chế biến thực phẩm mà không cần phải quan tâm
đến môi trường xung quanh.
PHÂN BIỆT GMP, SSOP VÀ HACCP
T
T
1

2

Tiêu chí

GMP

SSOP

Đối Điều kiện sản xuất
tượng
kiểm soát
Mục tiêu -CP
kiểm soát -Quy định các yêu cầu vệ
sinh chung và biện pháp
ngăn ngừa các yếu tố ô
nhiễm vào thực phẩm do
điều kiện vệ sinh kém.

Điều kiện sản xuất

HACCP

Các điểm kiểm
soát tới hạn
(trọng yếu)
-CP
-CCP
-Là các quy phạm vệ -Là các quy định
sinh dùng để đạt được để kiểm soát các
các yêu cầu vệ sinh mối nguy tại
chung của GMP.
CCP.
14


3
4

Đặc điểm Đầu tư vật chất
Tính Bắt buộc
pháp lý

Đầu tư vật chất

Đầu tư năng lực
quản lý

Bắt buộc

Bắt buộc với thực
phẩm nguy cơ
cao
Sau hoặc đồng
thời với GMP và
SSOP
Phân tích mối
nguy và kiểm
soát điểm tới hạn.

5

Thời gian Trước HACCP

Trước HACCP

6

Bản chất Quy phạm sản xuất
vấn đề

Quy phạm sản xuất

b) So sánh HACCP và ISO 22000
Điểm tương đồng giữa ISO 22000:2005 và HACCP
Trên thực tế, hai hệ thống này có những điểm tương đồng là đều hướng về mục
tiêu giúp các DN chế biến, sản xuất thực phẩm kiểm soát các mối nguy từ khâu
nuôi trồng, đánh bắt cho tới khi thực phẩm được sử dụng bởi người tiêu dùng,
nhằm đảm bảo an toàn về thực phẩm. ISO 22000 và HACCP đều quy định DN

muốn áp dụng phải thực hiện 7 nguyên tắc do Ủy ban Codex đưa ra nhằm xác định
việc kiểm soát các mối nguy đối với thực phẩm.
Khi áp dụng ISO 22000 hay HACCP, các DN đều phải đảm bảo thực hiện các
Chương trình tiên quyết (GMP, SSOP…) nhằm hạn chế các mối nguy đối với thực
phẩm. Chương trình này bao gồm các yêu cầu về thiết kế nhà xưởng, thiết bị; hành
vi vệ sinh, vệ sinh cá nhân; vệ sinh nhà xưởng, khử trùng; kiểm soát côn trùng;
kho tàng v.v…Khi áp dụng ISO 22000 hay HACCP, các DN đều phải xây dựng
một hệ thống kiểm soát bao gồm: các quá trình, thủ tục kiểm soát, hệ thống văn
bản hỗ trợ v.v…
Điểm khác biệt lớn nhất giữa ISO 22000 và HACCP là ISO 22000 qui định
thêm các yêu cầu về hệ thống quản lý với cấu trúc và nội dung cụ thể tương tự ISO
9001:2008.
ISO 22000 và HACCP được áp dụng đối với tất cả các DN nằm trong chuỗi
cung cấp thực phẩm, bao gồm các cơ sở nuôi trồng, đánh bắt thực phẩm; DN chế
15


biến về thực phẩm và các DN dịch vụ về thực phẩm (vận tải, phân phối hoặc
thương mại).
ISO 22000:2005 là tiêu chuẩn tự nguyện, DN chỉ buộc phải áp dụng khi có qui
định của cơ quan có thẩm quyền hoặc của bên mua hàng… Ở một số quốc gia như
Mỹ, Canada đã có qui định bắt buộc áp dụng HACCP đối với sản phẩm thịt, thủy
sản, nước hoa quả… Hiện nay nước ta chưa có quy định bắt buộc áp dụng tiêu
chuẩn ISO 22000 đối với các DN thực phẩm; tuy nhiên trong tương lai có thể DN
đã áp dụng HACCP sẽ phải chuyển đổi sang ISO 22000 trong các trường hợp: Qui
định của cơ quan có thẩm quyền bắt buộc phải áp dụng ISO 22000; do thị trường,
khách hàng yêu cầu hoặc khi DN muốn có chứng chỉ Hệ thống quản lý an toàn
thực phẩm mà tổ chức chứng nhận chỉ cấp theo ISO 22000.
Cho dù không có quy định bắt buộc áp dụng, thì xu hướng lựa chọn ISO 22000
đối với DN thực phẩm vẫn dần trở thành phổ biến. Bởi vì bản thân tiêu chuẩn ISO

22000 đã bao gồm các yêu cầu của HACCP, ngoài ra ISO 22000 còn bao gồm các
yêu cầu về một Hệ thống quản lý, vì vậy việc lựa chọn ISO 22000 có thể sẽ giúp
DN kiểm soát một cách toàn diện các khía cạnh và quá trình liên quan đến an toàn
vệ sinh thức phẩm.

III. Kaizen
I.Giới thiệu chung
1. Khái niệm Kaizen
- Kaizen là một thuật ngữ của người Nhật, kai là “ cải tiến “, zen là “ liên tục “.
Kaizen là hoạt động cải tiến liên tục , đỏi hỏi sự cam kết và nỗ lực cố gắng của
tất cả mọi người liên tục hàng ngày nhằm cải thiện không ngừng môi trường
làm việc, cuộc sống mỗi cá nhân, mỗi gia đ́nh.

16


- Kaizen là sự tích lũy các cải tiến nhỏ thành kết quả lớn do đó tất cả mọi
thành viên trong tổ chức, từ lãnh đạo đến công nhân đều được khuyến khích
đưa ra đề xuất cải tiến dù là nhỏ xuất phát từ những công việc thường ngày
2. Mục tiêu của Kaizen
- Nâng cao chất lượng, hiệu quả hoạt động của tổ chức.
- Tạo môi trường thuận lợi để nhân viên phát huy sáng kiến.
- Tạo sự gắn bó giữa các nhân viên với nhau.
- Phát hiện, bồi dưỡng và phát triển thế hệ lãnh đạo kế thừa.
3. Các chương trình kaizen cơ bản
a. Chương trình 5S:
“5S” là một trong những “Công cụ” cơ bản và vô cùng hữu dụng cho
KAIZEN để cải tiến quản lý sản xuất, nếu được áp dụng một cách đúng đắn.
Chương trình “5S” bắt nguồn từ năm từ tiếng Nhật bắt đầu bằng chữ S
b. Chương trình KSS:

Hệ thống khuyến nghị Kaizen nhấn mạnh lợi ích xây dựng tinh thần và sự tham
gia tích cực của người lao động thông qua các kích thích về tài chính và kinh
tế thường thấy trong các hệ thống kiểu Mỹ. Qui mô của hệ thống khuyến
nghị Kaizen Nhật Bản được mô tả bởi số lượng khuyến nghị được gửi hàng
năm.
c. Chương trình QCC( Quality Control Circles):
Nhóm chất lượng là một nhóm nhỏ tình nguyện thực hiện các hoạt động kiểm
soát chất lượng tại nơi làm việc, thực hiện công việc liên tục như một phần
trong chương trình kiểm soát chất lượng toàn công ty, tự phát triển, giáo dục
lẫn nhau về Kaizen trong nơi làm việc.
d. Chương trình JIT( Just-In-Time):
Đúng thời hạn là một kỹ thuật kiểm soát hàng tồn kho và sản xuất. Hệ thống
được Taiichi Ohno thiết kế và hoàn thiện tại công ty Toyota chủ yếu nhằm
giảm thiểu lãng phí khi sản xuất.
Ý tưởng cơ bản của hệ thống “ đúng thời hạn” là sản xuất những gì cần thiết
đúng lúc, đúng số lượng.
e. bảy công cụ thống kê
Bảy công cụ thống kê - Là các phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu làm
17


căn cứ để ra các quyết định, bao gồm:
- Lưu đồ (Flow chart) được sử dụng để phác hoạ các hoạt động hoặc các công
đoạn tạo ra sản phẩm theo một trình tự nhất định từ lúc tiếp nhận đầu vào đến
khi kết thúc quá trình .
- Phiếu kiểm tra (Checksheet) được sử dụng để thu thập, sắp xếp và trình bày
các thông tin/dữ liệu. Các bảng này thường được dùng để đếm các loại lỗi khác
nhau.
- Biểu đồ nhân quả (Cause and Effect Diagram) là một công cụ được sử dụng
để biểu thị mối quan hệ giữa đặc tính chất lượng và các nhân tố ảnh hưởng đến

đặc tính đó. Phương pháp não công và phương pháp đặt câu hỏi 5 lần tại sao?
(để tìm nguyên nhân gốc rễ) là các công cụ để hỗ trợ cho việc sử dụng biểu đồ
nhân quả một cách hiệu quả.
- Biểu đồ Pareto (Pareto Diagram) là một biểu đồ hình cột được sử dụng để
phân loại các nguyên nhân/nhân tố ảnh hưởng có tính đến tầm quan trọng của
chúng đối với sản phẩm. Sử dụng biểu đồ này giúp cho nhà quản lý biết được
những nguyên nhân cần phải tập trung xử lý, ví dụ như: sản phẩm lỗi, giao
hàng trễ hẹn…). Lợi ích của việc sử dụng biểu đồ Pareto là phân tích nguyên
nhân và chi phí do các nguyên nhân đó gây ra.
- Biểu đồ phân bố (Histogram) được sử dụng để theo dõi sự phân bố của các
thông số của sản phẩm/quá trình và từ đó đánh giá được năng lực của quá trình
đó. Quá trình có đáp ứng được yêu cầu sản xuất sản phẩm hay không?
- Biểu đồ kiểm soát (Control Chart) được sử dụng để theo dõi sự biến động của
các thông số về đặc tính chất lượng của sản phẩm/quá trình.
- Biểu đồ phân tán (Scatter Diagram) được sử dụng để phân tích mối quan hệ
giữa 2 nhân tố. Dựa vào việc phân tích biểu đồ có thể thấy được nhân tố này
phụ thuộc như thế nào vào một nhân tố khác như thế nào và mức độ phụ thuộc
giữa chúng.
18


4.

Đặc điểm của Kaizen

• Là quá trình cải tiến liên tục nơi làm việc.
• Tập trung nâng cao năng suất và thoả mãn yêu cầu khách hàng thông qua giảm
lãng phí.
• Triển khai dựa trên sự tham gia nhiệt tình của mọi thành viên với sự cam kết
mạnh mẽ của lãnh đạo.

• Đặc biệc nhấn mạnh hoạt động nhóm ( vì khi áp dụng kaizen đồi hỏi sự tham
gia của tất cả các thành viên trong DN )
5. 10 nguyên tắc của Kaizen
• Tập trung vào khách hàng
Nguyên tắc bất biến: sản xuất và cung cấp dịch vụ theo định hướng thị
trường và đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Mục tiêu: chủ yếu tập trung vào cải tiến và quản trị chất lượng sản phẩm, nhằm
phục vụ khách hàng, gia tăng lợi ích sản phẩm để tối đa hoá sự hài lòng của
khách hàng.
Người hưởng lợi cuối cùng chính là khách hàng nên bất cứ hoạt động nào không
làm tăng giá trị gia tăng cho sản phẩm và không ngừng nâng cao sự thoả mãn
của khách hàng thì đều bị loại bỏ.
• Luôn luôn cải tiến
Nguyên tắc: hoàn thành không có nghĩa là kết thúc công việc mà chỉ là hoàn
thành ở giai đoạn này trước khi chuyển sang giai đoạn kế tiếp.
Các tiêu chuẩn kỹ thuật, mẫu mã và chi phí hiện tại sẽ không đáp ứng được nhu
cầu của khách hàng trong tương lai.
Tập trung cải tiến sản phẩm hiện tại sẽ hiệu quả hơn rất nhiều, ở cả góc độ chi
phí lẫn thời gian so với việc sản xuất ra một sản phẩm mới. Vì vậy quá trình cải
tiến sản phẩm, dịch vụ cần được lập kế hoạch và thực hiện một cách liên tục rõ
ràng.
• Xây dựng “văn hoá không đổ lỗi”
19


Phương châm “lỗi do tôi, thành công do tập thể”, quy trách nhiệm đúng
đắn và phù hợp cho từng cá nhân, cá nhân phải chịu trách nhiệm hoàn thành
nhiệm vụ được giao.
Không báo cáo, xin lỗi vì những lý do không chính đáng như: trời nắng, trời
mưa, điều kiện nghèo nàn

Phát huy năng lực của mỗi thành viên để cùng nhau sửa lỗi, hoàn thiện sản phẩm
tốt nhất có thể ... Từ đó, uy tín của doanh nghiệp tăng, sản phẩm và dịch vụ sẽ
có chỗ đứng vững chắc hơn trên thị trường.
• Thúc đẩy môi trường văn hoá mở
Xây dựng văn hóa doanh nghiệp theo tiêu chí «doanh nghiệp duy nhất cho sản
phẩm» trên thị trường. Xây dựng một môi trường văn hoá mở, văn hoá không
đổ lỗi, nhân viên dám nhìn thẳng vào sai sót, chỉ ra các điểm yếu và yêu cầu
đồng nghiệp, lãnh đạo giúp đỡ.
Xây dựng tốt hệ thống thông tin nội bộ, trong đó các kênh thông tin cần hỗ trợ
đắc lực để nhân viên chia sẻ và trao đổi kinh nghiệm giữa các bộ phận, giữa
đồng nghiệp, nhân viên với lãnh đạo và ngược lại trong toàn công ty.
• Khuyến khích làm việc theo nhóm
Tạo dựng các nhóm làm việc hiệu quả là một phần quan trọng trong cấu trúc của
công ty.
Mỗi nhóm cần được phân quyền hạn nhất định:
- Trưởng nhóm: bao quát, nắm rõ nhiệm vụ, yêu cầu và có khả năng tập hợp, biết
đánh giá và sắp xếp phù hợp năng lực các thành viên để triển khai dự án hiệu
quả.
- Thành viên: từng cá nhân cần nỗ lực phối hợp để nhóm đạt kết quả tốt, hiệu quả
và liên tục cải tiến.
Tôn trọng uy tín và cá tính của mỗi thành viên.
• Quản lý các dự án kết hợp các bộ phận chức năng
Các dự án được lập kế hoạch và thực hiện trên cơ sở sử dụng nguồn lực kết hơp
từ các bộ phận, phòng ban trong công ty, kể cả tận dụng nguồn lực ngoài công
ty.
• Nuôi dưỡng các quy trình quan hệ đúng đắn
Không tạo dựng quan hệ đối đầu hay kẻ thù.
Đầu tư nhiều vào các chương trình đào tạo kỹ năng giao tiếp cho nhân viên, đặc
biệt là các khoá đào tạo cho người quản lý và lãnh đạo là những người có trách
nhiệm cao nhất đảm bảo cho quá trình giao tiếp, trao đổi thông tin tốt đẹp nhất .

20


Tăng cường các chương trình đào tạo kỹ năng giao tiếp là một khoản đầu tư để
tạo dựng niềm tin cho nhân viên luôn có lòng trung thành và cam kết làm việc
lâu dài trong công ty.
• Rèn luyện ý thức kỷ luật tự giác
Tự nguyện thích nghi với nghi lễ, luật lệ của xã hội.
Hy sinh quyền lợi bản thân để có sự đồng nhất với đồng nghiệp và cương lĩnh
của công ty.
Luôn tự soi xét để kiềm chế cá tính của riêng mình, đặt lợi ích công việc lên trên
hết.
• Thông tin đến mọi nhân viên
Thông tin là một yếu tố đầu vào quan trọng hàng đầu trong quá trình sản xuất
kinh doanh hiện đại.
Nhân viên không thể đạt kết quả xuất sắc ngoài mong đợi nếu không thấu hiểu
nhiệm vụ, giá trị, sản phẩm, kết quả kinh doanh, nhân sự và các kế hoạch
khác của công ty.
Duy trì việc chia sẻ thông tin cho mọi nhân viên chính là một phương thức san sẻ
khó khăn, thách thức của công ty cho mỗi thành viên.
• Thúc đẩy năng suất và hiệu quả
Triết lý Kaizen thúc đẩy năng suất và hiệu quả công việc của nhân viên thông
-

qua tổng hợp các phương pháp gồm:
Đào tạo đa kỹ năng.
Khuyến khích và tạo ra động cơ làm việc.
Xây dựng tinh thần trách nhiệm trong công việc.
Phân quyền cụ thể.
Phát huy khả năng làm việc chủ động và kỹ năng ra quyết định.

Khả năng tiếp cận và sử dụng nguồn lực (dữ liệu thông tin, ngân sách, trí lực,

sức lực, thời gian…).
- Tạo điều kiện cho nhân viên chủ động đưa ra ý kiến phản hồi.
- Luân chuyển công việc.
- Khen ngợi.
II. Áp dụng Kaizen
1. 7 lý do sử dụng Kaizen
- Đơn giản, dễ áp dụng.
- Không tốn chi phí mua sắm, đầu tư công nghệ.
- Mang lại những tiến bộ liên tục, khởi động và duy trì văn hóa thay đổi hướng
tới sự bền vững.
21


- Kaizen đi trước các vấn đề có thể xảy ra, ngăn ngừa ngay từ đầu.
- Kaizen là bộ khung chiến lược cho kiểm soát chất lượng toàn diện, mang lại lợi
ích cho toàn tổ chức và hơn thế nữa.
- Kaizen giúp giảm lãng phí trong các lĩnh vực như hàng tồn kho, thời gian chờ
đợi, vận chuyển, thao tác nhân viên, kỹ năng nhân viên, sản xuất thừa, chất
lượng không đạt và giảm lãng phí trong các quá trình.
- Kaizen giúp cải thiện mặt bằng sản xuất, chất lượng sản phẩm, sử dụng vốn,
thông tin, năng lực sản xuất và giữ chân nhân viên.
2. 4 lý do khiến Kaizen ngày một phổ biến
- Nằm trong tầm với của bất kỳ công ty nào (nhỏ, trung bình và lớn).
- Có thể áp dụng cho bất kỳ loại hình kinh doanh nào như sản xuất, thương mại
và dịch vụ.
- Triết lý rất dễ hiểu, không cần phải hiểu các từ ngữ chuyên môn.
- Con người ai cũng yêu thích sự sạch sẽ, thoải mái và chỗ làm việc ngăn nắp.
3. Phạm vi áp dụng tiêu chuẩn Kaizen

- Cải tiến những gì hiện có
- Phương pháp làm việc
- Quan hệ công việc
- Môi trường làm việc
- Điều kiện làm việc ở mọi nơi
4. Đối tượng áp dụng tiêu chuẩn Kaizen
Tất cả các loại hình doanh nghiệp, các tổ chức, gia đình và các nhân đều có thể
áp dụng Kaizen vào sản xuất cũng như đời sống.
5.

Yêu cầu khi áp dụng tiêu chuẩn Kaizen
 Lãnh đạo quyết tâm cao, có sự kiên nhẫn và phải nghiên cứu, hiểu rõ về
kaizen. Bởi vì lãnh đạo là 1 trong yếu tố quan trọng nhất quyết định sự
thành công khi áp dụng kaizen vào DN. Người lãnh đạo nắm rõ về kaizen
thì mới chỉ đạo và hướng dẫn nhân viên cấp dưới thực hiện đúng các bước
trong chương trình này
 Nhân viên hiểu rõ ý nghĩa và tầm quan trọng của triết lý KAIZEN để tạo
động lực cố gắng cải tiến liên tục hàng ngày hàng giờ. Vì kết quả của
kaizen ko phải ngày 1 ngày 2 là nhìn thấy đc
 Chương trình phải được duy trì thường xuyên
 Hệ thống khen thưởng thích hợp.
 Đầu tư, trang bị cơ sở hạ tầng cần thiết

6.

Các bước thực hiện Kaizen
22


Các bước thực hiện Kaizen tuân thủ theo vòng PDCA. Từ bước 1 đến bước 4 là

P (kế hoạch), bước 5 là D (thực hiện), bước 6 là C (kiểm tra) và bước 7, 8 là A
(hành động khắc phục hoặc cải tiến). Các bước thực hiện Kaizen được tiêu
chuẩn hoá như sau:
Bước 1

Lựa chọn chủ đề

Bước 2

Tìm hiểu tình trạng hiện tại và xác định mục tiêu

Bước 3

Phân tích dữ liệu đã thu thập để xác định nguyên nhân gốc rễ

Bước 4

Xác định biện pháp thực hiện dựa trên cơ sở phân tích dữ liệu

Bước 5

Thực hiện biện pháp

Bước 6

Xác nhận kết quả thực hiện biện pháp

Bước 7

Xây dựng hoặc sửa đổi các tiêu chuẩn, quy trình, hướng dẫn để phòng

ngừa tái diễn
Bước 8

Xem xét các quá trình trên và xác định dự án tiếp theo

7. Lợi ích khi áp dụng Kaizen
* Lợi ích cho DN :
• Kaizen giúp giảm lãng phí trong các lĩnh vực như giảm hàng tồn kho,các sản
phẩm khuyết tật, sản phẩm thừa, thời gian chờ đợi và vận chuyển, hạn chế các
di chuyển bất hợp lý trong phân xưởng, các thao tác không cần thiết của nhân
viên.
• Kaizen giúp cải thiện mặt bằng sản xuất, chất lượng sản phẩm, sử dụng vốn,
thông tin, năng lực sản xuất hiệu quả, giao hàng đúng hạn.
• Kaizen mang lại kết quả ngay. Thay vì tập trung vào các cải tiến lớn, cần đầu tư
vốn, Kaizen tập trung đầu tư sáng tạo liên tục giải quyết một số lượng lớn các
vấn đề nhỏ. Sức mạnh thực sự của Kaizen là liên tục cải tiến nhỏ các quá trình
và giảm thiểu lãng phí để mang lại hiệu quả lớn
• Tạo động lực thúc đẩy cá nhân có các ý tưởng cải tiến và tạo tinh thần làm việc
tập thể, đoàn kết.
• Xây dựng nền văn hoá công ty.
23


*

Lợi ích cho tập thể, gia đình và cá nhân : Trong cuộc sống đời thường các

cá nhân và gia đình cũng có thể áp dụng KZ và mang lại những lợi ích như: tiết
kiệm thời gian, tiền bạc, công sức, giảm thiểu những quyết định lựa chọn bất hợp

lý để cuộc sống nhẹ nhàng và hiệu quả hơn.
- Chẳng hạn KZ giúp giải phóng ngôi nhà khỏi những vật dụng bỏ thì thương
vương thì tội như: quần áo cũ, chai lọ, túi nilon
- KZ giúp tránh lãng phí thơi gina vào việc tìm kiếm những vật dụng trong nhà
vì nó đã được sắp xếp một cách có khoa học, giúp ngôi nhà luôn gọn gàng ngăn
nắp và tiện lợi
8. Ưu nhược điểm của kaizen
* ưu điểm:
- Đơn giản, dễ thực hiện
- Chi phí không cao vì không mất tiền đầu tư công nghệ
- giải phóng lãnh đạo khỏi các công việc sự vụ
- chất lượng công việc được cải tiến thường xuyên
- giúp điều hành nội bộ và kiểm soát công việc tốt hơn
- Giúp môi trường làm việc được cải thiên
- hoạt động bán hàng tìm kiếm khách hàng thuận lợi hơn
* nhược điểm
- xây dựng ko khéo thì hệ thống quản lý chất lượng thường hay phát sinh
nhiều tài liệu hồ sơ biểu mẫu, mà có nhiều trường hơp là ko cần thiết. Hệ
thống quản lý chất lượng có thể nảy sinh một số quá trình hoặc công việc
không cần thiết hoặc không thích hợp.
- Hơn nữa, vì các công việc đều được tiêu chuẩn hóa nên có thể hạn chế việc
sáng tạo cải tiến công việc
9. Chi phí khi thực hiện kaizen
Bản thân việc áp dụng Kaizen không tốn nhiều chi phí nhưng lại tốn chi phí cho
các hoạt động bổ trợ và hiện thực hóa kết quả của Kaizen. Các chi phí đó bao
gồm:
- Chi phí đào tạo người đi đầu:
Việc đào tạo người lãnh đạo là vô cùng quan trọng. Nếu chúng ta muốn việc tổ
chức áp dụng Kaizen thực sự có hiệu quả thì vai trò của người lãnh đạo có kỹ
năng và được đào tạo tốt là không thể thiếu được. Ban đầu, việc đào tạo những

24


lãnh đạo trong nội bộ công ty rất khó khăn vì thiếu những người hướng dẫn có
đủ kiến thức và kỹ năng. Vì vậy có thể phát sinh yêu cầu là thuê những công ty
tư vấn bên ngoài để đào tạo những nhân sự cốt cán. Việc này có thể làm tăng
chi phí vận hành áp dụng Kaizen vào tổ chức.
Bên cạnh đó việc áp dụng Kaizen là trên toàn bộ tổ chức, vì vậy, nhiều
xưởng sản xuất có thể cần thêm người hướng dẫn, cho nên cần tốn thêm chi
phí để tiếp tục đào tạo những chuyên gia. Sau đó mới bắt đầu khoá đào tạo
chuyên đề về Kaizen trong phạm vi toàn công ty.
=> Tốn chi phí lớn cho bước khởi đầu áp dụng Kaizen.
-Chi phí cải tiến sản xuất:
Với mong muốn thay đổi liên tục để đáp ứng nhu cầu thay đổi của khách hàng
đối với sản phẩm, tổ chức phải thực hiện cải tiến cả về công nghệ lẫn tác
phong, phong cách làm việc. = > Điều này dẫn đến chi phí phải tăng. Tuy
nhiên, sự thay đổi này diễn ra từ từ, liên tục vì thế không thực sự gây ra đột
biến quá lớn đối với tổng chi phí.
- Chi phí phổ biến Kaizen cho đội ngũ lao động:
Kaizen đề cao tinh thần làm việc nhóm nên cần cps sự đồng bộ cao trong
quá trình làm việc. Để làm được điều này, toàn bộ nhân viên, công nhân của tổ
chức cần phải nắm chắc về những thay đổi để có thể phối hợp sản xuất. Đây là
một chi phí cơ bản hay gặp phải khi áp dụng Kaizen. Đồng thời tốn chi phí để
xây dựng hệ thống thông tin đến toàn cá nhân trong tổ chức.
III/ Kaizen và đổi mới
1. So sánh
Có hai cách tiếp cận để nâng cao năng suất trong các công ty:


Cách tiếp cận từng bước – Kaizen.



Cách tiếp cận mang tính đột phá – Đổi mới

Trong khi các nhà quản lý phương Tây chú trọng "đổi mới" - Đổi mới là sự đột
phá về công nghệ hoặc áp dụng các kỹ thuật sản xuất mới, mang tính tức thời
với kết quả rõ ràng, người Nhật thường quan tâm đến "Cải tiến liên tục", cải
tiến hàng ngày với mục tiêu làm thế nào để ngày hôm nay tốt hơn ngày hôm
25