Hoạch định chiến lược marketing cho mặc hàng gas của công ty cổ phần vật tư hậu giang

1.1Sự cần thiết nghiên cứu của đề tài
Đến thời điểm năm 2010 với mức tăng trưởng từ 15% - 20%/năm, Gas trở
thành một thị trường béo bở. Tính trên toàn quốc có đến 80 công ty kinh doanh
Gas với đủ các loại hình doanh nghiệp khác nhau. Ngoài các đơn vị quốc doanh
lớn trong ngành Gas như Petro Vietnam Gas, Petrolimex, Saigon Petro còn có các
tập đoàn dầu khí lớn ở nước ngoài cũng đã có mặt tại Việt Nam chẳng hạn: Total
Gas, FinalElf Gas, Shell, Mobil Gas, VT-Gas (liên doanh Việt Nam – Thái Lan),
Petronas (Malaysia), CPC (Hàn Quốc), V-Gas (tập đoàn Pinnic – Thái Lan), ….
Cùng các công ty tư nhân như: Saigon Gas, Hồng Mọc, Vinagas, Tta Gas, Thái
Bình Dương (pacific), công ty CNN,….
Năm 2007 khủng hoảng kinh tế toàn cầu xảy ra làm cho giá cả các mặt đều
tăng, giá Gas cũng leo giá tăng theo. Giá Gas bán lẻ trong nước đã liên tục tăng từ
tháng 6-2009 đến nay, có tháng tăng đến ba lần. Từ đầu năm 2010, giá gas đã tăng
liên tiếp 2 lần, mỗi lần tăng 4.000 đồng một bình 12kg. Nhưng từ năm 2010, Nhà
máy lọc dầu Dung Quất đi vào hoạt động, cùng với nhà máy sản xuất Gas Dinh cố
(năm 1999) thì nguồn gas sản xuất trong nước đã có thể cung cấp cho thị trường
trên 620.000 tấn mỗi năm, chiếm đến 60%, trong tổng lượng Gas tiêu thụ của cả
nước.
Điểm qua 6 doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh khí hoá lỏng gồm: Cty CP
dầu khí Anpha S.G, Cty TNHH TM - DV Gia Đình, Cty gas Petrolimex, Cty khí
hoá lỏng miền Bắc, Cty khí hoá lỏng miền Nam, Tổng công ty khí và một số đơn
vị làm tổng đại lý, đại lý phân phối cho các công ty trên cho thấy ở tất cả các khâu
, nhập khẩu, sản xuất, phân phối gas đều chưa được các doanh nghiệp tổ chức,
quản lý một cách khoa học; dẫn đến giá gas cao, biến động nhiều theo chiều
hướng tăng, quyền lợi của người tiêu dùng chưa được bảo vệ cả về giá cả, chất
lượng và an toàn của sản phẩm gas. Bên cạnh đó, nạn sang chiếc Gas lậu diễn ra
công khai ở khắp nơi và các cơ quan chức năng chưa có biện pháp khắc phục.
Xuất phát từ thực tiễn đó và qua việc tìm hiểu thực trạng hoạt động của
Công ty Cổ Phần Vật Tư Hậu Giang nên em chọn đề tài đồ án tốt nghiệp “ Hoạch
định chiến lược Marketing cho mặc hàng Gas của Công ty Cổ Phần Vật Tư Hậu
Giang” làm đề tài nghiên cứu.

1.2Mục tiêu nghiên cứu
1.2.1 Mục tiêu chung
Hoạch định chiến lược Marketing cho mặt hàng gas của Công ty Cổ Phần
Vật Tư Hậu Giang và qua đó đề xuất một số giải pháp hỗ trợ thực hiện chiến lược
Marketing.
1.2.2 Mục tiêu cụ thể
- Phân tích môi trường kinh doanh Gas của Công ty Cổ Phần Vật Tư Hậu
Giang.

-1-


- Hoạch định chiến lược Marketing mặt hàng Gas của Công ty Cổ Phần
Vật Tư Hậu Giang.
- Đề xuất một số giải pháp hỗ trợ thực hiện chiến lược Marketing.
1.3Câu hỏi nghiên cứu
- Môi trường kinh doanh Gas của Công ty Cổ Phần Vật Tư Hậu Giang
bao gồm các yếu tố nào? Đâu là điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đối với
Công ty?
- Hoạch định chiến lược Marketing cho mặc hàng Gas mang đến lợi ích gì
cho Công ty Cổ Phần Vật Tư Hậu Giang?
- Giải pháp nào được đề xuất nhằm hỗ trợ thực hiện chiến lược
Marketing?
1.4Đối tượng nghiên cứu
Mặt hàng Gas của Công Ty Cổ Phần Vật Tư Hậu Giang.
1.5Phạm vi nghiên cứu
1.5.1 Giới hạn nội dung nghiên cứu
Đề tài tập trung nghiên cứu môi trường kinh doanh Gas của Công ty Cổ
Phần Vật Tư Hậu Giang. Từ đó, tiến hành xây dựng chiến lược Marketing cho
mặt hàng Gas. Đề tài không nghiên cứu thị trường Gas trên thế giới do thời gian

nghiên cứu ngắn.
1.5.2 Giới hạn vùng nghiên cứu
Đề tài được thực hiện tại Công ty Cổ Phần Vật Tư Hậu Giang.
1.5.3 Giới hạn thời gian nghiên cứu
Thời gian nghiên cứu được bắt đầu từ ngày 22/02/2010 và kết thúc ngày
22/04/2010.
1.6Kết quả mong đợi
- Tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu và các yếu tố thuận lợi bất lợi liên
quan đến hoạt động kinh doanh Gas của Công ty Cổ Phần Vật Tư Hậu Giang.
- Đưa ra các chiến lược Marketing và giải pháp thực hiện phù hợp nhằm
phát triển hoạt động kinh doanh Gas của Công ty Cổ Phần Vật Tư Hậu Giang.
1.7Đối tượng thụ hưởng
Đề tài giúp cho Công ty Cổ Phần Vật Tư Hậu Giang trong việc định hướng
phát triển kinh doanh Gas.
1.8Cấu trúc của đề tài
Chương 1: Tổng Quan Về Đề Tài
-2-


Chương 2: Cơ Sở Lý Luận Và Phương Pháp Nghiên Cứu
Chương 3: Giới Thiệu Về Công Ty Cổ Phần Vật Tư Hậu Giang
Chương 4: Phân Tích Môi Trường Kinh Doanh Gas Của Công Ty Cổ Phần
Vật Tư Hậu Giang
Chương 5: Hoạch Định Chiến Lược Marketing Cho Mặt Hàng Gas Của
Công Ty Cổ Phần Vật Tư Hậu Giang
Chương 6: Kết Luận Và Kiến Nghị
1.9Lược khảo tài liệu
Để thực hiện thành công đề tài thì phải qua việc nghiên cứu và tìm hiểu sâu
về lĩnh vực cũng như chuyên ngành liên quan đến đề tài. Những thông tin đó được
tham khảo từ sách, báo, tạp chí, internet, các kết quả nghiên cứu của một số tác

giả đã thực hiện … mà nội dung của nó có sự liên quan đến đề tài nghiên cứu.
Việc tham khảo những tài liệu này làm cơ sở cho việc thực hiện đề tài được thuận
lợi hơn. Những vấn đề nào được giải quyết thì dùng kết quả để tham khảo và
chứng minh. Trong đó, tài liệu tham khảo được sử dụng chủ yếu từ:
(1)
“Giải pháp phát triển thị trường Gas khu vực ĐBSCL” luận văn thạc
sĩ kinh tế của tác giả Nguyễn Hải Thoại năm 2007. Luận văn nói về tình hình thị
trường Gas ĐBSCL trong giai đoạn 2005-2007. Và từ những phân tích về môi
trường bên trong và môi trường bên ngoài để đưa ra giải pháp về chiến lược
Marketing, phân bổ nguồn vốn, thị trường mục tiêu, chính sách quản lý thị
trường, … nhằm phát triển thị trường ĐBSCL trong giai đoạn 2007-2010.
(2)
Tham khảo từ bài viết: “chiến lược công ty và chiến lược marketing”
của tác giả Đỗ Hòa. Bài này nói về những chiến lược mà công ty có thể lựa chọn
để thực hiện chiến lược của công ty cũng như các chiến lược Marketing có tầm
quan trọng như thế nào, tầm ảnh hưởng của các chiến lược Marketing đến chiến
lược của công ty. Và một bài khác của tác giả Đỗ hòa cũng đề cập đến tầm quan
trọng của Marketing là: “kinh doanh là trăm trận trăm thắng”, “kĩ năng
Marketing” cho biết các kĩ năng mà một Marketer cần phải có khi thực hiện một
chiến lược Marketing.
(3)
Bài viết trên báo Người lao động về “cần cạnh tranh lành mạnh” nói
về những giải pháp, ý kiến của Ông Trần Mạnh Tâm, đại diện Totalgas Việt Nam
“việc cạnh tranh trong một môi trường tự do kinh doanh là điều tự nhiên và nên
khuyến khích vì điều đó có lợi cho người tiêu dùng. Chúng tôi sẵn sàng chấp nhận
cạnh tranh bình đẳng, chân chính và minh bạch. Những cung cách làm ăn kiểu
chụp giựt có thể đạt được một số thành quả nào đó nhưng về lâu dài, các doanh
nghiệp này sẽ khó có thể tồn tại và phát triển được vì chính thị trường và người
tiêu dùng chân chính sẽ đào thải”. Theo cửa hàng kinh doanh ga, thuộc Công ty
cổ phần Vật tư Hậu Giang: “Việc giá cả tăng, giảm giữa các hãng không đồng

nhất gây khó khăn trong việc phân phối đến các đại lý nhỏ. Hiện nay, giá bán lẻ

-3-


trên thị trường cũng không đồng nhất, nhiều cửa hàng cạnh tranh, chiếm khách
bằng cách giảm lời nhằm đẩy hàng ra hưởng doanh số”.

CHƯƠNG 2
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.1Cơ sở lý luận
2.1.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược
2.1.1.1 Khái niệm chiến lược
Chiến lược kinh doanh của một công ty là một chương trình hành động
tổng quan hướng tới việc thực hiện những mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
Chiến lược không nhầm vạch ra một cách cụ thể có thể đạt được những mục tiêu
vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng
khác. Chiến lược chỉ tạo ra các khung nhầm hướng dẫn tư duy hành động.
Nói cách khác “Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính
sách cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ
công ty đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì, và công ty sẽ hoặc sẽ
thuộc lĩnh vực kinh doanh gì.”
2.1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương
lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực
hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng
như tương lai nhằm tăng thể lực cho doanh nghiệp.
2.1.2 Các giai đoạn quản trị chiến lược
2.1.2.1 Giai đoạn hình thành chiến lược
Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập sứ mạng (Mission) kinh doanh,

thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định mặt mạnh và mặt yếu bên trong doanh
nghiệp và các cơ hội, nguy cơ bên ngoài doanh nghiệp từ đó đề ra các mục tiêu
dài hạn, xây dựng và đề ra chiến lược thay thế.

-4-


2.1.2.2 Giai đoạn thực thi chiến lược
Thực hiện chiến lược hay được gọi là giai đoạn hành động của quản trị
chiến lược. Nó có ý nghĩa là huy động các nhà quản trị và nhân viên để thực hiện
các chiến lược đã lập ra.
Các hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược là thiết lập các mục tiêu ngắn
hạn, đưa ra các chính sách và phân phối các nguồn tài nguyên.
Một nhân tố ảnh hưởng rất lớn đến quá trình thực thi chiến lược là: động
viên các nhà quản trị và nhân viên trong tổ chức làm việc nhiệt tình và đạt được
mục tiêu của tổ chức đã đề ra. Ngoài ra, các nhân tố khác như: việc phát triển các
nguồn vốn cho chiến lược, các chương trình và môi trường văn hoá cũng cần phải
chú ý đến.
2.1.2.3 Giai đoạn kiểm tra và đánh giá chiến lược
Giai đoạn cuối của quá trình quản trị chiến lược là kiểm tra và đánh giá
chiến lược. Đây là một giai đoạn cần thiết vì những điều đạt được hiện tại chưa
hẳn đã đảm bảo cho thành công sau này của tổ chức. Việc đánh giá và kiểm tra
cần được thực hiện theo các bước sau:
Bước 1: Xem xét lại các yếu tố là cơ sở hình thành chiến lược hiện tại.
Bước 2: Đo lường kết quả đạt được.
Bước 3: Thực hiện các hoạt động điều chỉnh.
2.1.3 Tiến trình hình thành chiến lược
2.1.3.1 Phân tích môi trường nội bộ
Trước khi đưa ra một chiến lược cụ thể thì nhà quản trị chiến lược phải biết
được những điển mạnh và điểm yếu của nội bộ Công ty như câu “Biết người biết

ta trăm trận trăm thắng”.
Hay nói đúng hơn việc phân tích nội bộ Công ty sẽ giúp tổ chức xác định rõ
các ưu – nhược điểm của mình. Qua đó, nhà quản trị sẽ có các biện pháp nhằm
phát huy tối đa những ưu điểm của mình và hạn chế các nhược điểm, …. Ngoài
ra, đông thái này cũng giúp tổ chức lựa chọn những chiến lược phù hợp nhất, hay
những chiến lược thay thế tốt nhất cho tổ chức.
Và công việc mà nhà quản trị cần phải làm là xây dựng được ma trận đánh
giá các yếu tố nội bộ IFE. Công việc này đòi hỏi nhà quản trị phải có khả năng
phán đoán bằng trực giác kết hợp với việc phân tích môi trường tốt.
Bảng 2.1 Mô hình ma trận IFE
Stt

Các yếu tố

1

Liệt

kê

Mức độ quan Phân loại
trọng

Số điểm quan
trọng

các Cho điểm từ Phân loại từ 1 Nhân mức độ

-5-

2

yếu tố
đánh giá

3
…

cần 0.0 đến 1.0 đến 4
cho từng yếu
tố. Tổng số
điểm bằng 1.0

quan trọng với
cột phân loại

Tổng số điểm
quan trọng
Nguồn: chiến lược và chính sách kinh doanh của PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp
Việc hình thành ma trận này qua 5 bước:
Bước 1: Liệt kê các yếu tố như đã được xác định trong quá trình phân tích
nội bộ. Sử dụng các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm các điểm mạnh và điểm
yếu.
Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng bằng việc cho điểm từ 0,0 (không quan
trọng) đến 1.0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Và tổng số điểm các yếu tố này
bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất
bằng 1, điểm yếu nhỏ nhất bằng 2, điểm mạnh nhỏ nhất bằng 3 và điểm mạnh lớn
nhất bằng 4.

Bước 4: Nhân mỗi yếu tố quan trọng với phân loại của nó để xác định số
điểm quan trọng cho mỗi biến số.
Bước 5: Cộng tất cả các số điểm có được ở bước 3 sẽ giúp ta xác định số
điểm quan trọng tổng cộng của tổ chức. Tổng số điểm cao nhất mà một tổ chức có
thể đạt được là 4,0 điểm; trung bình là 2,5 điểm; và thấp nhất là 1,0 điểm. Nếu số
điểm thấp hơn 2,5 điểm cho thấy tổ chức đang yếu về nội bộ và ngược lại lớn hơn
2,5 điểm thì tổ chức đang mạnh về nội bộ.
2.1.3.2 Phân tích môi trường bên ngoài


Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố: văn hoá – xã hội, chính trị - pháp
luật, công nghệ - kỹ thuật, tự nhiên, kinh tế, nhân khẩu. Những yếu tố này sẽ tác
động rất lớn đến Công ty. Những yếu tố này sẽ tạo nên những cơ hội – đe doạ
xung quanh Công ty, nó tác động một cách trực tiếp hoặc gián tiếp lên toàn bộ
ngành. Việc phân tích và đánh giá đúng môi trường vĩ mô sẽ phát triển tốt nhất
Công ty của mình dựa vào việc tận dụng những cơ hôi. Nếu biết và tận dụng tốt
thì đây là một bước ngoặc phát triển của Công ty. Ngoài ra, việc phân tích đúng
các đe dọa giúp Công ty tránh và hạn chế một cách tối đa sự tác động của nó lên
Công ty và giúp Công ty giữ vững được vị thế của mình trên thị trường.


Môi trường vi mô

-6-


Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại
cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong

ngành. Môi trường vi mô bao gồm 5 yếu tố cơ bản và được tóm tắt theo sơ đồ:
Mô hình các yếu tố môi trường vi mô của doanh nghiệp:
Các đối thủ tiềm ẩn mới

Người cung
cấp

Khả năng
thương
lượng của
người cung

Nguy cơ có các đối thủ cạnh
tranh mới

Các đối thủ cạnh tranh trong
ngành
Sự tranh đua của các doanh
nghiệp hiện có trong ngành

Nguy cơ do các sản phẩm và
dịch vụ thay thế

Người đi mua
Khả năng
thương
lượng của
người mua

Sản phẩm thay thế

Hình 2. 1: Mô hình các yếu tố của môi trường vi mô
 Đối thủ cạnh tranh
Là những cá nhân, doanh nghiệp, công ty, hay đại lý của chính công ty
mình. Các tổ chức cạnh tranh xác định bản chất và mức độ cạnh tranh trong kinh
doanh hay dùng những thủ đoạn để giữ vững vị trí. Các đối thủ cạnh tranh đều
luôn muốn chiếm thêm và dự phần thị trường ở một vị trí cao hơn. Nguyên tắc
trong cạnh tranh là môi trường cạnh tranh không bao giờ ổn định. Vì vậy, các
doanh nghiệp, công ty phải phân tích đối thủ cạnh tranh của mình để có thể hiểu
biết về những hành động và động thái của đối thủ.
 Những khách hàng (người mua)
Khách hàng là một phần của công ty, khách hàng trung thanh là một lợi thế
lớn của công ty. Sự trung thành của khách hàng phụ thuộc vào sự thỏa mãn những
nhu cầu và mong muốn của khách hàng.
Người mua có thế mạnh nhiều hơn khi họ mua hàng với số lượng lớn và họ
không gặp vấn đề gì khi họ chuyển sang mua hàng ở một người cung cấp khác
hay người mua đưa ra tín hiệu rằng họ sẽ hội nhập về phía sau với các bạn hàng
cung ứng nhằm ép giá hay yêu cầu một vấn đề gì đó về quyền lợi và một yếu tố
làm cho người bán mất ưu thế là họ không quan tâm đến chất lượng sản phẩm mà
người mua yêu cầu.
 Những nhà cung cấp
Những công ty bao giờ cung phải liên kết với những doanh nghiệp cung
cấp (nhà cung cấp) để được cung cấp những tài nguyên khác nhau như: nguyên
-7-


vật liệu, thiết bị, nhân công, vốn, …. Các nhà cung cấp có thể gây áp lực mạnh
trong hoạt động của doanh nghiệp. Vì vậy, việc nghiên cứu để hiểu biết về những
người cung cấp các nguồn lực cho doanh nghiệp là không thể bỏ qua trong quá
trình nghiên cứu môi trường.

 Đối thủ tiềm ẩn mới
Những đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm
giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất
mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết. Mặc dù
không phải bao giờ doanh nghiệp cũng gập phải đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn mới,
nhưng nguy cơ đối thủ mới hội nhập vào ngành vừa chịu ảnh hưởng đồng thời
cũng có ảnh hưởng đến chiến lược của doanh nghiệp.
 Sản phẩm thay thế
Sức ép do các sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của
ngành do mức giá bị hạ xuống (cung lớn hơn cầu). Nếu không chú ý đến các sản
phẩm thay thế doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ hơn. Vì vậy,
các doanh nghiệp cần không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặc hàng thay
thế.
Bảng 2.2: Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE
Stt

Các yếu tố

1

Liệt kê các cơ Cho điểm từ Cho điểm từ 1 Nhân cột mức
hội và thách 0,0 đến 1,0 đến 4 cho từng độ quan trọng
thức
cho từng yếu yếu tố
với phân loại.
tố. tổng bằng
1,0.

2
…

Mức độ quan Phân loại
trọng

Số điểm

Tổng số điểm
Nguồn : Chiến lược và chính sách kinh doanh của PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp
2.1.3.3 Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp
2.1.3.3.1 Sứ mạng của doanh nghiệp
Sứ mạng là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích. Nó phân biệt công
ty này với công ty khác. Những tuyên bố như vậy cũng có thể gọi là phát biểu của
một doanh nghiệp về triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh, những sự
tin tưởng của công ty.
2.1.3.3.2 Mục tiêu của doanh nghiệp

-8-


Mục tiêu là những từ ngữ chỉ những đối tượng riêng biệt hay những kết quả
kinh doanh mà doanh nghiệp muốn đạt tới. Những mục tiêu xuất phát từ sứ mạng
nhưng chúng phải được riêng biệt và cụ thể hơn.
Có hai loại mục tiêu: mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn
Mục tiêu dài hạn: là những mục tiêu cho thấy những kết quả mong muốn
trong thời gian dài. Những mục tiêu này thường thay đổi theo từng kế hoạch, từng
thời gian. Những mục tiêu dài hạn thường thiết lập cho những vấn đề về khả năng
kiếm lợi nhuận, năng suất sản xuất, vị thế cạnh tranh trên thị trường, đào tạo và
phát triển nhân viên, dẫn đạo kỹ thuật và cuối cùng là có trách nhiệm với xã hội.
Mục tiêu ngắn hạn: phải rất là biệt lập và đưa ra những kết quả một cách
chi tiết. Chúng là những kết quả riêng biệt mà công ty kinh doanh có ý định phát

sinh trong vòng chu kỳ quyết định kế tiếp.
2.1.3.4 Xây dựng chiến lược
Trên cơ sở những thông tin từ phân tích môi trường nội bộ, môi trường bên
ngoài, sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp. Đến giai đoạn này, thì sử dụng ma
trận SWOT để hình thành chiến lược.
Để lập một ma trận SWOT phải trải qua 5 bước:
(1) liệt kê các điểm mạnh – điểm yếu; cơ hội – nguy cơ và các ô tương ứng
S (strengths), W (weaknesses), O (opportunities), T (threats).
(2) Kết hợp điểm mạnh với cơ hội và ghi kết quả chiến lược vào ô SO
tương ứng.
(3) Kết hợp điểm mạnh với nguy cơ và ghi kết quả chiến lược vào ô ST
tương ứng.
(4) Kết hợp điểm yếu với cơ hội và ghi kết quả chiến lược vào ô WO tương
ứng.
(5) kết hợp điểm yếu với nguy cơ và ghi kết quả chiến lược vào ô WT
tương ứng.

Bảng 2.3: Mô hình ma trân SWOT
CƠ HỘI

-9-

NGUY CƠ


ĐIỂM MẠNH

Liệt kê những cơ hội

Liệt kê những nguy cơ

1…

1…

2…

2…

3…

3…

4…

4…

5…

5…

…

…

CÁC CHIẾN LƯỢC SO

CÁC CHIẾN LƯỢC ST

Liệt kê những điểm mạnh Sử dụng điểm mạnh để Vượt qua những nguy cơ

tận dụng cơ hội
bằng việc tận dụng những
1…
điểm mạnh
2…
3…
4…
5…
…
ĐIỂM YẾU

CÁC CHIẾN LƯỢC WO CÁC CHIẾN LƯỢC WT

Liệt kê những điểm yếu

Hạn chế mặt yếu để lợi Tối thiểu hóa những điểm
dụng cơ hội
yếu và tránh khỏi những
nguy cơ

1…
2…
3…
4…
5…
…

Nguồn: Chiến lược và chính sách kinh doanh của PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp
2.1.3.5 Giai đoạn quyết định
Để quyết định lựa chọn một chiến lược ta dựa vào việc phân tích ma trận

QSPM (quantitative strategic plaining matrix). Với kỹ thuật này sẽ cho thấy một
cách khách quan các chiến lược thay thế nào là tốt nhất. Ma trận QSPM sử dụng
các yếu tố đầu vào nhờ việc phân tích ma trân EFE, IFE, ma trận hình ảnh cạnh
tranh, cùng với ma trận SWOT sẽ cung cấp những thông tin cần thiết để xây dựng
nên ma trận QSPM. Ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán tốt bằng trực giác.
Bảng 2.4: Ma trận QSPM
- 10 -


St
t

Chiến lược có thể thay thế

Các yếu tố quan trọng
Phâ
n
loại

Chiến lược
1

Chiến lược
2

AS

AS

TAS

TAS

Các yếu tố bên trong
1…
2…
3…
4…
5…
….
Các yếu tố bên ngoài
1…
2…
3…
4…
5…
…
Tổng số điểm hấp dẫn
Nguồn: Chiến lược và chính sách kinh doanh của PGS.TS Nguyễn Thị Liên
Diệp
Để xây dựng ma trận QSPM phải qua 6 bước:
Bước 1: liệt kê các điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ được cung cấp
bởi ma trận IFE và ma trân EFE. Ma trận QSPM phải bao gồm tối thiểu 10 yếu tố
thành công bên trong và 10 yếu tố thành công bên ngoài.
Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên
ngoài. Việc phân loại này giống như trong ma trận IFE và EFE.
Bước 3: Ghi các nhóm chiến lược có thể thay thế vào cột các chiến lược
thay thế trong bảng ma trận.
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS)đó là giá trị biểu thị bằng số biểu
thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong các nhóm chiến lược có thể

thay thế nào đó.

- 11 -


Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS). Tổng số điểm hấp dẫn là kết
quả của viêc nhân kết quả phân loại ở bước 2 với số điểm hấp dẫn ở bước 4 trong
mỗi hàng. Tông số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn và khả thi.
Bước 6: Tính tổng các số điểm hấp dẫn. Tổng các số điểm hấp dẫn biểu thị
chiến lược nào là hấp dẫn nhất trong mỗi nhóm chiến lược của ma trận QSPM.
2.1.4 Phối thức Marketing (Marketing hỗn hợp)
Thế nào là marketing hỗn hợp (Marketing Mix)?
Tập hợp bốn biến số chính (sản phẩm, giá, phân phối và hỗ trợ bán hàng)
cấu thành kế hoạch marketing của doanh nghiệp được gọi là marketing hỗn hợp
(marketing mix). Bốn yếu tố của marketing mix tác động tương hỗ, quyết định về
yếu tố này sẽ ảnh hưởng đến hoạt động của ba yếu tố còn lại.
- Sản phẩm (Product): Quản lý các yếu tố của sản phẩm bao gồm lập kế
hoạch và phát triển đúng những mặt hàng/dịch vụ mà công ty sẽ đưa ra thị trường.
-

Giá (Pricing): Xác định đúng cơ sở giá cho các sản phẩm.

- Phân phối (Placement): Chọn lựa và quản lý các kênh thương mại để
sản phẩm chiếm lĩnh được thị trường mục tiêu đúng thời điểm và phát triển hệ
thống logistic và vận chuyển sản phẩm.
- Xúc tiến bán hàng (Promotion): Giới thiệu và thuyết phục thị trường
dùng sản phẩm của doanh nghiệp.
2.1.4.1 Sản phẩm
Chính sách về sản phẩm là nền tảng của chiến lược marketing hỗn hợp,
được xác định dựa trên kế hoạch kinh doanh quy mô lớn hơn dành cho sản phẩm

mới và chiến lược marketing tổng thể cho mọi sản phẩm đang có của doanh
nghiệp. Khi xem xét chính sách sản phẩm, doanh nghiệp cần quan tâm đến những
vấn đề sau:
Quản lý chất lượng tổng hợp
Việc nghiên cứu thị trường và khách hàng không chỉ trả lời câu hỏi khách
hàng cần gì, cần bao nhiêu, cần vào thời điểm nào và khả năng thanh toán của họ
ra sao, mà còn phải biết họ đòi hỏi mức độ chất lượng như thế nào, chất lượng nào
có thể cho họ thoả mãn nhất. Tuy nhiên sự đòi hỏi về chất lượng của khách hàng
là không có giới hạn, để quyết định mức định lượng thích ứng, công ty phải
nghiên cứu mức chất lượng của những sản phẩm cạnh tranh thay thế. Từ đó xác
định những yêu cầu chất lượng với thiết kế và định hướng quản lý chất lượng
trong quá trình chế tạo sản phẩm.
Phát triển nhãn hiệu và bao bì sản phẩm
Việc lựa chọn nhãn hiệu cho sản phẩm có ý nghĩa quan trọng bảo đảm
thành công của phát triển sản phẩm mới. Việc lựa chọn nhãn hiệu phải bảo đảm
những yêu cầu tối thiểu phải hàm ý về lợi ích của sản phẩm, phải hàm chứa ý đồ
- 12 -


về định vị, về chất lượng, tên nhãn hiệu phải dễ phát âm và dễ nhớ, không trùng
hoặc không tương tự với nhãn hiệu của doanh nghiệp khác và đặt biệt là hợp với
phong tục tập quán của thị trường mục tiêu.
Quyết định lựa chọn bao bì sản phẩm:
Những yếu tố của một nhãn hàng tốt phải gợi mở một cái gì đó về đặc tính
của sản phẩm chẳng hạn như lợi ích, giá trị sử dụng của sản phẩm, tên sản phẩm
dễ phát âm, đánh vần và dễ nhớ, dễ phân biệt với các nhãn hàng khác, ngoài ra
còn phải thích nghi với sản phẩm mới để có thể thêm vào dòng sản phẩm sẵn có
của doanh nghiệp và cuối cùng và cần thiết phải có là đúng luật lệ để có thể đăng
ký nhãn hàng với cơ quan có thẩm quyền.
Bao bì sản phẩm phải đảm bảo thực hiện đồng thời bốn chức năng: bảo

quản và bán hàng hoá, thông tin về hàng hoá, thẩm mỹ, tạo nên sự hấp dẫn của
sản phẩm với khách hàng và chức năng thương mại.
Những nhà tiếp thị cần chú ý những yếu tố khi xem xét các quyết định về
đóng gói và bao bì sản phẩm là đóng gói cần đảm nhiệm các chức năng bảo vệ,
kinh tế, thuận lợi và hỗ trợ bán hàng. Lựa chọn bao bì sản phẩm là cần thiết đối
với việc xác định, miêu tả và xúc tiến sản phẩm. Do đó, nhứng khía cạnh này cần
được đề cập khi phát triển chính sách sản phẩm để có thể đáp ứng được đúng
những nhu cầu của khách hàng mục tiêu. (Kotler 1998 trang.367-370)
2.1.4.2 Giá cả
Ngày nay, giá cả không phải là yếu tố cạnh tranh hàng đầu nhưng vẫn luôn
được coi là yếu tố cạnh tranh quan trọng trong việc thu hút khách hàng đặc biệt là
ở những thị trường mà thu nhập của dân cư còn thấp. Trong việc phát triển sản
phẩm mới doanh nghiệp phải có chính sách giá thích hợp để tạo cho sản phẩm có
chỗ đứng vững chắc trên thị trường.
Trong chính sách giá đối với sản phẩm mới, doanh nghiệp có thể theo đuổi
những mục tiêu cơ bản như để tồn tại (giá cao hơn chi phí), để tối đa hoá lợi
nhuận trước mắt, để tăng thị phần, để thu hồi vốn nhanh và để dẫn đầu về chất
lượng.
Các mục tiêu khác: một doanh nghiệp có thể dùng giá để phục vụ cho một
số mục tiêu cụ thể hơn. Doanh nghiệp có thể đặt giá ở mức thấp để ngăn chăn
cạnh tranh hay đặt giá bằng giá của đối thủ cạnh tranh để giữ ổn đinh thị trường.
Giá có thể được quyết đinh ở mức giữ uy tín cũng như hỗ trợ các hãng buôn hay
để tránh sự can thiệp của Chính phủ.
Tuy nhiên, doanh nghiệp không thể dựa vào ý muốn chủ quan của mình để
định giá. Cần phải tuân thủ những ràng buộc nhất định.
Chính sách giá hớt váng (Skimming) và giá thâm nhập thị trường
(Penetration):

- 13 -

Khi xác định giá cho một sản phẩm, nhất là sản phẩm mới, doanh nghiệp
cần xem xét nên áp dụng chính sách giá hớt váng thị trường (skimming) hay giá
thâm nhập thị trường (penetration pricing).
 Chính sách giá hớt váng thị trường (Market-Skimming Pricing): hớt
váng thị trường liên quan đến việc định giá cao so với giá thị trường. Chính sách
này đặc biệt thích hợp với các sản phẩm mới vì trong giai đoạn đầu của chu kỳ
sống của một sản phẩm, giá cả không phải là yếu tố quan trọng nhất; Thị trường
sẽ được phân định theo thu nhập nhờ giá cao; Nó có thể là một yếu tố bảo vệ một
khi giá cả xác định sai; Giá cao ban đầu sẽ hạn chế nhu cầu ở mức sản xuất ban
đầu của doanh nghiệp.
 Chính sách giá thâm nhập thị trường: Trong chiến lược này, một mức
giá thấp ban đầu sẽ giúp sản phẩm có được thị phần lớn ngay lập tức. Tuy nhiên,
để áp dụng chính sách này, nên có những điều kiện về sản phẩm có mức cầu giãn
lớn, giá đơn vị của sản phẩm sẽ phải giảm đi đáng kể khi sản phẩm được sản xuất
theo quy mô lớn, doanh nghiệp cần dự tính trước là sản phẩm đó sẽ phải chịu
cạnh tranh mạnh ngay khi nó xuất hiện trên thị trường.
Chiết khấu và hoa hồng
 Chiết khấu:
- Chiết khấu số lượng: Các đơn đặt hàng có thể giảm chi phí sản xuất và
vận chuyển hàng hoá.
-

Chiết khấu thương mại

-

Chiết khấu thanh toán

 Các khoản hoa hồng: đó là việc giảm giá để bồi hoàn lại những dịch vụ

khuyến mại mà các đại lý đã thực hiện.
2.1.4.3 Phân phối
- Nội dung cơ bản của chính sách phân phối trong marketing sản phẩm
mới là thiết kế và quản lý mạng lưới bán hàng trong giai đoạn đầu doanh nghiệp
tung sản phẩm ra thị trường.
- Mạng lưới bán hàng đó là tập hợp các kênh với sự tham gia của các chủ
thể khác nhau có sức mạnh và uy tín khác nhau để đưa hàng hoá từ doanh nghiệp
sản xuất đến các khách hàng một cách thành công.Việc thiết kế và quản lý các
kênh bán hàng hoá mới của doanh nghiệp phải bảo đảm các yêu cầu cơ bản sau
đây:
• Phù hợp với tính chất của sản phẩm.
• Tạo điều kiện thuận lợi nhất cho khách hàng trong việc tiếp cận và
tìm mua sản phẩm một cách dễ dàng.
• Xem xét kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh.

- 14 -


• Các kênh phân phối cần đảm bảo tăng doanh số bán của công ty và
thiết lập mối quan hệ bền vững với các trung gian.
• Thế nào là một đại lý của nhà sản xuất?
- Đó là một hãng bán buôn trung gian bán một phần hoặc tất cả dòng sản
phẩm của doanh nghiệp ở một vùng lãnh thổ định trước. Một đại lý của nhà sản
xuất rất có ích trong ba tình huống dưới đây:
• Một doanh nghiệp nhỏ với một số loại sản phẩm nhất định và không
có lực lượng bán hàng. Như vậy, đại lý là người đảm nhiệm công tác bán hàng.
• Một doanh nghiệp muốn thêm một sản phẩm hoàn toàn mới hoặc có
thể không có liên quan vào dòng sản phẩm sẵn có của mình. Nhưng đội ngũ bán
hàng của doanh nghiệp chưa có kinh nghiệm đối với sản phẩm mới hoặc đối với
một phần thị trường mới. Phân phối sản phẩm mới này có thể giao cho đại lý đảm

trách.
• Một doanh nghiệp muốn thâm nhập vào một thị trường mới nhưng
đội ngũ bán hàng của họ chưa đủ phát triển để có thể đảm nhiệm. Doanh nghiệp
có thể sử dụng một nhà đại lý quen thuộc với mảng thị trường đó.
-

Có ba loại kênh phân phối chính:
• Phân phối đặc quyền:
o Hạn chế số nhà phân phối trung gian
o Nhà trung gian không bán hàng của đối thủ cạnh tranh;

o Doanh nghiệp hy vọng khách hàng có đủ kiến thức và năng động
để mua sản phẩm;
o Tăng cường ấn tượng của sản phẩm và có lãi cao
o Chọn một địa điểm để bán sản phẩm.
• Phân phối có chọn lọc: là phương thức trong đó số doanh nghiệp sản
xuất nhiều hơn số nhà phân phối và doanh nghiệp sản xuất không tốn nhiều chi
phí để kiểm soát các địa điểm bán hàng.
• Phân phối rộng rãi:
o Doanh nghiệp sẽ tìm nhiều địa điểm bán hàng tạo thuận lợi cho
khách hàng tìm kiếm sản phẩm nhưng sẽ mất khả năng kiểm soát hệ thống bán
hàng.
o Chính sách truyền thống và xúc tiến bán hàng Khi một sản phẩm
mới được giới thiệu trên thị trường, mục tiêu chính của chính sách truyền thông
và xúc tiến bán hàng là:

- 15 -


o Thông báo với khách hàng tiềm năng rằng hiện nay đã có một sản

phẩm mới, sản phẩm mới được sử dụng thế nào và những lợi ích của sản phẩm
mới.
o Bán trực tiếp cần được tăng cường nhằm vào cả người phân phối
và người tiêu dùng.
o Thay vì gọi điện hay gặp gỡ từng khách hàng, doanh nghiệp có
thể giới thiệu sản phẩm mới tại hội chợ thu hút được các khách hàng có quan tâm.
2.1.4.4 Chiêu thị
Gồm 4 hình thức: Quảng cáo, khuyến mãi, chào hàng cá nhân và quan hệ
công chúng.
 Quảng cáo: là việc nêu lên những thông tin về sản phẩm thông qua
quảng cáo trên các phương tiện thông tin, baner, biển quảng cáo, phát tời rơi, sự
kiện, … nhằm thu hút lượng khách hàng mà đội tiếp thị không thể tiếp xúc tới.
 Chào hàng cá nhân: Là việc mang hàng hóa đến thẳng đến tay người
tiêu dùng mà chỉ thông qua những người bán hàng trực tiếp.
 Chính sách hỗ trợ bán hàng gồm hai chính sách sau:
- Chính sách "kéo": Chính sách này được sử dụng khi mục tiêu của
doanh nghiệp là tăng lượng bán và đòi hỏi phải thâm nhập vào một thị trường
mới. Để khuyến khích khách hàng dùng thử sản phẩm mới và thuyết phục họ
không dùng các sản phẩm khác, doanh nghiệp có thể sử dụng các biện pháp như
coupon, chiết khấu thanh toán, phát hàng thử, và các loại tiền thưởng.
- Chính sách "đẩy": Chính sách này góp phần hỗ trợ hoạt động bán lẻ và
thiện chí của các đại lý. Các hoạt động hỗ trợ trong chính sách này có thể là đào
tạo cho đội ngũ bán hàng của nhà đại lý bán lẻ, trình bày các điểm bán hàng, và
trợ cấp quảng cáo.
 Quan hệ công chúng những hoạt động này được tổ chức nhằm xây dựng
và phát triển một hình ảnh hay một mối quan hệ tốt đẹp giữa doanh nghiệp và
công chúng - khách hàng, những nhân viên, cơ quan địa phương và chính phủ.
2.2Phương pháp nghiên cứu
2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu
2.2.1.1 Số liệu thứ cấp

Số liệu thứ cấp được thu thập từ Công ty Cổ Phần Vật Tư Hậu Giang, từ
năm 2007– 2009.
2.2.1.2 Số liệu sơ cấp
Được thu thập thông qua phỏng vấn chuyên gia để thiết lập ma trận IFE,
EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh.

- 16 -


2.2.2 Phương pháp phân tích
- Mục tiêu 1: Sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phương pháp chuyên
gia, công cụ ma trận IFE, EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh.
- Mục tiêu 2: Sử dụng công cụ ma trận SWOT, ma trận QSPM, thảo luận
nhóm.
- Mục tiêu 3: Sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp.
2.3Khung nghiên cứu
Nghiên cứu thực trạng kinh doanh Gas của Công ty Cổ Phần Vật Tư
Hậu Giang
Nghiên cứu những yếu tố của môi trường bên ngoài tác động đến
Công ty

Xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ của Công ty

Hình thành chiến lược và lựa chọn chiến lược

Xây dựng chiến lược Marketing cho mặt hàng Gas của Công ty

Giải pháp hỗ trợ thực hiện chiến lược Marketing

Kết luận và kiến nghị

Hình 2.2: Khung nghiên cứu của đề tài
CHƯƠNG 3 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ HẬU GIANG
3.1Lịch sử hình thành và phát triển
 Công ty Cổ phần Vật tư Hậu Giang có trụ sở chính tại:
Số 184 Trần Hưng Đạo, phường An Nghiệp, quận Ninh Kiều, TP. Cần
Thơ
ĐT: (0710) 3831630

- Fax (0710) 3732505

 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ Phần Vật Tư Hậu
Giang:
 1976: Công ty Cổ phần Vật tư Hậu Giang được thành lập có tên là Công
ty Vật tư tỉnh Hậu Giang. Công ty được thành lập trên cơ sở sáp nhập 5 đơn vị:
- 17 -


Ty Vật tư Kỹ thuật TP. Cần Thơ, Công ty Xăng dầu TP. Cần Thơ, Ty Vật tư tỉnh
Cần Thơ, Công ty Xăng dầu tỉnh Cần Thơ và Công ty Xăng dầu Sóc Trăng. Công
ty có nhiệm vụ tiếp nhận và cung ứng vật tư hàng hóa trên địa bàn TP. Cần Thơ
và 14 huyện thị trong tỉnh Hậu Giang.
 1984: Công ty được Nhà nước tặng thưởng Huân chương lao động hạng
III.
 1990: Công ty được Nhà nước tặng thưởng Huân chương lao động hạng
II.
 1991: Khi tách tỉnh Hậu Giang thành tỉnh Sóc Trăng và tỉnh Cần Thơ,
Công ty đổi tên thành Công ty Vật tư tỉnh Cần Thơ.
 1993: Tiếp tục đổi tên thành Công ty Vật tư Tổng hợp Hậu Giang. Đây
là thời điểm Công ty phát triển thêm mặt hàng gas đốt, bếp gas, phụ tùng ngành

gas.
 2000: Để đáp ứng nhu cầu vật liệu xây dựng tại thị trường TP. Cần Thơ,
Công ty thành lập thêm TT KD VLXD 26B, nay là Cửa hàng Vật tư Trà Nóc.
 2001: Công ty tiếp tục thành lập Chi nhánh TP. HCM để mở rộng mạng
lưới kinh doanh tại TP. HCM.
 2002: Nhằm phát triển thị trường Bạc Liêu, Sóc Trăng, Công ty thành
lập chi nhánh Bạc Liêu.
 2002: Công ty được Nhà nước tặng thưởng Huân chương lao động hạng
I. Đồng thời Công ty bắt đầu phát triển thêm mặt hàng dầu nhờn.
 2003: Tháng 4 năm 2003, Công ty chuyển đổi thành Công ty cổ phần
Vật tư Hậu Giang (Hamaco).
 2004: Khi tỉnh Cần Thơ được tách thành TP. Cần Thơ và tỉnh Hậu
Giang, Hamaco thành lập Chi nhánh Vị Thanh để đẩy mạnh kinh doanh tại tỉnh
Hậu Giang.
 2007: Công ty thành lập Chi nhánh Sóc Trăng tại TP. Sóc Trăng, nhằm
đẩy mạnh khai thác thị trường Sóc Trăng. Công ty đã được cấp chứng nhận “Hệ
thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2000”. Điều này
khẳng định rằng Hamaco luôn đề cao chất lượng trong quản lý nhằm đảm bảo
cung cấp sản phẩm hàng hóa và dịch vụ đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của khách
hàng. Hamaco nằm trong bảng xếp hạng “500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam
năm 2007” do Vietnamnet tổ chức bình chọn.
 2008: Hamaco khai trương Tổng kho Trà Nóc với diện tích 10.000 m 2
sử dụng hệ thống cần trục nhập xuất hàng đồng thời, nhằm đảm bảo xuất hàng
nhanh chóng cho khách hàng. Hamaco tiếp tục đầu tư Kho C22 Lê Hồng Phong
với diện tích gần 10.000 m2 để phát triển mặt hàng cát, đá và kinh doanh thêm
mặt hàng xăng dầu và bê tông tươi.

- 18 -

3.2Lĩnh vực kinh doanh
 Kinh doanh vật liệu xây dựng
 Kinh doanh khí hóa lỏng, bếp gas, phụ tùng ngành gas, lắp đặt hệ thống
khí hóa lỏng.
 Kinh doanh dầu nhờn, xăng, dầu.
 Dịch vụ vận tải hàng hóa thủy - bộ.
 Dịch vụ cho thuê nhà - kho - bãi.
3.3Cơ cấu tổ chức của Công ty HAMACO
3.3.1 Sơ đồ tổ chức của Công ty
BAN
BANKIỂM
KIỂMSOÁT
SOÁT

HỘI
HỘIĐỒNG
ĐỒNGQUẢN
QUẢNTRỊ
TRỊ

GIÁM
GIÁMĐỐC
ĐỐC

PHÓ
PHÓGĐ
GĐKINH
KINHDOANH
DOANH

CHI
CHINHÁNH
NHÁNH
BẠC
BẠCLIÊU
LIÊU

CHINHÁNH
NHÁNH
CHI
TP.HCM
TP.HCM

CHI
CHINHÁNH
NHÁNH
VỊ
VỊTHANH
THANH

CHINHÁNH
NHÁNH
CHI
SÓCTRĂNG
TRĂNG
SÓC

PHÒNG
PHÒNGKẾ
KẾTOÁN

TOÁN

PHÒNG
PHÒNGKINH
KINHDOANH
DOANH
VẬT
VẬTLIỆU
LIỆUXÂY
XÂYDỰNG
DỰNG

CỬAHÀNG
HÀNGVẬT
VẬTTƯ
TƯ
CỬA
SỐ11
SỐ

PHÒNG
PHÒNGKẾ
KẾHOẠCH
HOẠCH- MARKETING
MARKETING

TỔTIN
TINHỌC
HỌC
TỔ

PHÒNG
PHÒNGXÂY
XÂYDỰNG
DỰNG
CƠ
CƠBẢN
BẢN

PHÒNGKINH
KINHDOANH
DOANH
PHÒNG
GAS
GAS

PHÒNG
PHÒNGKINH
KINHDOANH
DOANH
XĂNG
XĂNGDẦU
DẦU- -DẦU
DẦUNHƠN
NHƠN

BỘPHẬN
PHẬN
BỘ
BÊTÔNG

TÔNGTƯƠI
TƯƠI
BÊ

CỬAHÀNG
HÀNGXĂNG
XĂNG
CỬA
DẦUHAMACO
HAMACO
DẦU

CỬAHÀNG
HÀNGVẬT
VẬTTƯ
TƯ
CỬA
SỐ22
SỐ
CỬAHÀNG
HÀNGVẬT
VẬTTƯ
TƯ
CỬA
55TẦM
TẦMVU
VU
55
CỬAHÀNG
HÀNGVẬT

VẬTTƯ
TƯ
CỬA
TRÀNÓC
NÓC
TRÀ

CỬAHÀNG
HÀNGCÁT
CÁTĐÁ
ĐÁ
CỬA

Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức của Công ty

3.3.2 Sơ đồ tổ chức phòng Kế Hoạch – Marketing
Phó Phòng
Phó Phòng
tổng hợp
tổng hợp

BỘPHẬN
PHẬNKHO
KHO--VẬN
VẬN
BỘ

Nhân viên
Marketing
Hợp đồng

-Nhân
19 - viên

Marketing
Thị trường

PHÒNGTỔ
TỔCHỨC
CHỨC-PHÒNG
HANHCÁNH
CÁNH
HANH

Nhân viên
Marketing
Dự án


Hình 3.2: Sơ đồ tổ chức của phòng Kế hoạch – Marketing
3.3.3 Chức năng và nhiệm vụ phòng Kế Hoạch – Marketing
3.3.3.1 Chức năng
Trực tiếp kinh doanh ngành hàng gas, bếp gas tại khu vực ĐBSCL theo chỉ
tiêu và kế hoạch của công ty giao.
3.3.3.2 Nhiệm vụ
 Trực tiếp chủ động tiếp thị và phát triển thị trường khu vực ĐBSCL.
 Nghiên cứu và đánh giá thị trường đang kinh doanh.
 Hoạch định chiến lược kinh doanh cho từng thời điểm để phù hợp với thị
trường.
 Lập phương thức hỗ trợ bán hàng cho đại lý và người tiêu dùng.

 Nghiên cứu chính sách bán hàng của nhà cung cấp khi có sự thay đổi.
 Phát triển hệ thống gas công nghiệp.
 Kiểm tra hệ thống phòng cháy chữa cháy của các kho thường xuyên.
 Thực hiện kế hoạch công ty giao đạt hiệu quả.
 Chấp hành đúng chế độ báo cáo theo chỉ đạo của công ty.
3.4Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty qua 3 năm (2007-2009)
Bảng 3.1: Bảng kết quả hoạt động kinh doanh, 2007-2009

đvt:triệu

đồng
Kết quả kinh Kết quả kinh
Khoản mục
doanh năm
doanh năm
2007
2008
1. Doanh thu
1.000.156
1.318.483
+ Doanh thu bán hàng
991.159
1.308.430
+ Doanh thu cung cấp dịch vụ
911
752
+ Doanh thu khác
8.085
9.301
2. Các khoản giảm trừ

145
123
3. Giá vốn hàng bán
969.239
1.271.034
4. Lợi nhuận gộp (1-2-3)
30.903
47.326
5. Doanh thu từ hoạt động tài
1.356
527
- 20 -

Kết quả kinh
doanh năm
2009
1.569.905
1.552.628
1.197
16.080
172
1.496.415
73.318
763


chính
6. Chi phí từ hoạt động tài
chính(lãi NH)
7. Chi phí bán hàng

8. Chi phí quản lý doanh nghiệp
9. Lợi nhuận từ HĐKD (4+5-67-8)
10. Thu nhập từ hoạt động khác
11. Chi phí khác
12. Lợi nhuận khác
13. Lợi nhuận trước thuế
14. Thuế thu nhập doanh
nghiệp
15. Lợi nhuận sau thuế

3.533

2.985

8.588

18.794
6.896

28.345
9.836

33.983
17.084

6.569

6.687

14.426

7.843
395
7.449
14.018

11.954
341
11.613
18.300

14.363
53
14.310
28.736

1.962

2.562

7.633

13.056

15.738

21.103

Nguồn: báo cáo hoạt động kinh doanh của công ty Cổ Phần Vật Tư Hậu Giang,
2007-2009

Hình3.3: Biểu đồ tổng doanh thu
Biểu đồ tổng doanh thu cho thấy Công ty đang hoạt động có hiệu quả, với
mức tăng trưởng bình quân hằng năm là 284 triệu/năm. Nhưng nhìn vào từng năm
hoạt động của Công ty thì: doanh thu bán hàng đều tăng với mức tăng trưởng bình
quân 280 triệu/năm và chiếm trên 95% tổng doanh thu mà công ty có đựơc; song
song với doanh thu bán hàng thì doanh thu do các hoạt động khác cũng mang lại
cho Công ty mức lời khá cao đặt biệt là năm 2009 đã tăng lên gần khoản 42% so
với năm 2008 nhưng khoản doanh thu này chỉ chiếm khoảng 4,5% trong tổng
doanh thu của Công ty; về khoản doanh thu cho thuê dịch vụ lại bị ảnh hưởng lớn
của cuộc khủng hoảng toàn cầu nên trong năm 2008 đã giảm khoảng 20% so với
năm truớc đó. Và 2009 kinh tế toàn cầu phục hồi lại thì khoản doanh thu này cũng
tăng lên khoản 37% so với năm 2008. Mặc dù vậy, những biến động này không
làm ảnh hưởng đến tổng doanh thu của Công ty. Và khoản doanh thu về cho thuê

- 21 -


dịch vụ chỉ chiếm khoản 0.5% tổng doanh thu. Với mức tăng trưởng này thì
Công ty đang trong giai đoạn phát triển nhanh và luôn đạt kế hoạt đề ra ngay cả
khi có sự biến động của thị trường.
Do sự biến động của thị trường nên nguồn nguyên liệu đầu vào cũng biến
động theo chiều hướng tăng, nên gía bán sản phẩm cũng biến động theo cùng một
quy luật cộng với những chính sách cạnh tranh và bán hàng nên về lợi nhuận của
năm 2009 cũng đã tăng lên rất nhiều so với các năm 2007-2008. Mặt khác, năm
2009 là năm mà hầu hết các doanh nghiệp, Công ty trong giai đoạn phục hồi và
xây dựng lại nên tình hình cạnh tranh rất cao vì vậy mà Công Ty Cổ Phần Vật Tư
Hậu Giang cũng đã đầu tư vào các khoản chi phí về bán hàng, quản lý doanh
nghiệp và chi phí từ hoạt động tài chính (lãi suất ngân hàng tăng) gần như là gấp
đôi so với năm trứơc đó.

Hình 3.4: Biểu đồ lợi nhuận sau thuế
Qua biểu đồ chúng ta thấy được qua các năm 2007-2008-2009 Công ty đều
có lợi nhuận cao dù cho hiện tại thị trường đang gập khủng hoảng, các công ty
đang phải rất vất vả để chóng chọi với những tác động của nó. Cụ thể là năm 2007
lợi nhuận đạt 13.056 triệu VNĐ. Và trong năm 2008 lợi nhuận tăng lên đến
15.738 triệu VNĐ (gần 2 lần so với năm 2007) doanh thu tiếp tục tăng thêm và
đạt đến móc 21.103 triệu VNĐ (tăng gần 3 lần so với năm 2007). Qua đây ta cũng
thấy được lợi nhuận ròng của Công ty không ngừng tăng là nhờ vào sự thích nghi
cực tốt của Công ty đối với thị trường.

- 22 -


CHƯƠNG 4
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH GAS
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ HẬU GIANG
4.1Phân tích môi trường nội bộ
4.1.1 Nguồn nhân lực
Bảng 4.1: Nguồn nhân lực của Công ty HAMACO
Trình độ

- Phổ thông
- Trung cấp
- Đại học, cao
học
Tổng cộng

2007
2008

2009
Số
Số
Số
Tỷ lệ
Tỷ lệ
Tỷ lệ
lượng
lượng
lượng
(%)
(%)
(%)
(người)
(người)
(người)
60
37,74
111
69,81
116
52,49
35,8
57
51
32,08
51
23,08
5
42

26,42

44

27,67

54

24,43

159

100

206

100

221

100

Nguồn : Báo cáo nguồn nhân lực của Công ty, 2007 - 2009

- 23 -


Hình 4.1: Biểu đồ nguồn nhân lực của Công ty
Do yêu cầu về mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh, mặt hàng nên từ năm

2007 đến năm 2008 số lượng nhân viên ngày càng tăng lên. Lao động thuộc trình
độ phổ thông tăn lên rất nhanh, năm 2007 chỉ có 60 người chiếm 37,74% trong
tổng 159 nhân viên của Công ty, đến năm 2008 đã tăng lên đến con số 111 người
chiếm 69,81% trong tổng 206 nhân viên và năm 2009 vẫn tiếp tục tăng nhưng với
số lượng thấp chỉ thêm 5 người và tổng số người là 116 người và chiếm chỉ có
52,49% trong tổng 221 người của Công ty. Ngoài ra, lao động có trình độ đại học
và cao học tăng từ 42 người chiếm 26.42% trong tổng số nhân lực của Công ty
(2007) tăng lên 44 người chiếm 27,67% (2008) và năm 2009 chiếm 24,43% với
54 người trong tổng số 221 nhân viên của Công ty. Số nhân viên còn lại thuộc vào
những người có trình độ trung cấp, số lượng này năm 2007 là 57 người chiếm
35,85% trong tổng số 159 người, sang năm 2008 thì số lượng trung cấp giảm
xuống còn 51 người và chiếm 32,08% trong tổng số 206 người, và số người này
giữ vững sang năm 2009 nhưng chỉ chiếm 23,08% trong tổng số 221 người.
Ngoài ra, nhu cầu chuyên môn cũng được chú ý và ngày càng được nâng lên.
Trong những năm 2007-2009 nguồn nhân lực Công ty không ngừng tăng
lên là do nhiều nguyên nhân. Nhưng nguyên nhân chủ yếu là do Công ty đã và
đang đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh của mình. Tuy nhiên, với nguồn nhân
lực hiện tại vần chưa thật sự tương xứng với qui mô hoạt động của Công ty.
4.1.2 Hoạt động Marketing
Công ty đã có phòng Kế hoạch – Marketing với chức năng:
- Tổ chức công tác phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra việc thực
hiện các chính sách, chiến lược nhằm đảm bảo việc hoàn thành các mục
tiêu, kế hoạch của công ty.

- 24 -


- Hoạch định và thực hiện các biện pháp nhằm xây dựng, thiết lập, duy trì
các mối quan hệ bền vững và có lợi với khách hàng mục tiêu.
Nhiệm vụ:

 Công tác thống kê, kế hoạch:
- Xây dựng chiến lược kinh doanh và các kế hoạch kinh doanh dài hạn, trung
hạn và ngắn hạn của toàn công ty.
- Tổ chức công tác thống kế và theo dõi việc thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch
của các đơn vị và toàn công ty; kịp thời điều chỉnh các kế hoạch cho phù
hợp với những diễn biến của thị trường nhằm đảm bảo việc hoàn thành các
mục tiêu của công ty đề ra.
- Thiết lập hệ thống báo cáo nội bộ; hướng dẫn và kiểm tra việc thực hiện
các chế độ báo cáo của các đơn vị.
- Hướng dẫn các đơn vị trực thuộc công ty trong công tác xây dựng kế hoạch
kinh doanh, kế hoạch Marketing, báo cáo thống kê và hợp đồng kinh tế.
 Công tác nghiên cứu thị trường: hướng dẫn, kết hợp với các đơn vị bán
hàng thực hiện:
- Tổ chức công tác nghiên cứu, phân tích thị trường, phát hiện các khả năng,
nhu cầu phù hợp với mục tiêu, khả năng của công ty.
- Tổ chức công tác nghiên cứu, phân tích tình hình cạnh tranh.
- Tổ chức công tác nghiên cứu, phân tích các nhà cung cấp.
- Tổ chức công tác nghiên cứu, phân tích khách hàng, dự đoán và đáp ứng
nhu cầu của khách hàng một cách có hiệu quả.
 Xây dựng và triển khai và kiểm tra các chương trình Marketing_mix. Phối
hợp với các bộ phận khác trong việc triển khai thực hiện kế hoạch nhằm đạt mục
tiêu kinh doanh của công ty.
 Xây dựng các chương trình nhằm quảng bá và nâng cao hình ảnh công ty,
xây dựng thương hiệu…
 Nghiên cứu, xây dựng và đề xuất cải tiến các qui định, qui trình kinh
doanh nhằm đảm bảo sự thõa mãn khách hàng và hiệu quả của công ty.
 Lập các hợp đồng mua bán và theo dõi việc thực hiện các hợp đồng của
công ty.
 Lập các thủ tục liên quan đến công tác xuất nhập khẩu.
 Kiểm soát các thông tin được đăng tải trên Web.

- 25 -