Phân tích ảnh hưởng của các nhóm yếu tố môi trường ngành đến hoạt động của vietnam airlines

TIỂU LUẬN MÔN HỌC CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
“Phân tích ảnh hưởng của các nhóm yếu tố môi trường ngành đến hoạt động
của Vietnam Airlines”
Đối với Vietnam Airlines việc xây dựng chiến lược là yếu tố cần thiết để phát
triển một hãng hàng không còn non trẻ so với các nước trong khu vực và trên thế
giới.

Quá trình hình thành và phát triển.
Tận dụng thời cơ những năm qua VN airlines đã đẩy nhanh tiến độ các dự án
mua máy bay. Tính đến thới điểm này các dự án của VNa đã cơ bản hoàn thành với
đội bay gồm 5 máy bay tầm xa B777,20 máy bay tầm trung (B767,A320,A321) 11
chiếc máy bay tầm ngắn như foker70 và atr72 và trong tương lai đội bay của hãng
càng được bổ sung,VNa đủ điều kiện cạnh tranh với các nước trong khu vực.
Cơ sở hạ tầng của VN airlines được hoàn thiện ,đảm bảo chất lượng quốc tế ,đủ
điều kiện phục vụ chuyến bay quốc tế đi và đến .Ccác dịch vụ bảo dưỡng máy bay tại
các xí nghiệp A75,A76 ngày càng được nâng cao về chất lượng đủ khả năng bảo
dưỡng các máy bay hiện đại.
Nhờ sự đầu tư này trong những năm gần đây, VNa luôn đảm bảo tốc độ phát
triển cao và hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu chủ yếu: khối lượng vận chuyển đã đạt
mức 3,5 đến 4 triệu hành khách một năm; Tốc độ tăng trưởng luôn đạt 12% đến 15%
một năm; Vận chuyển hàng hoá luôn đạt 5 nghìn tấn đến 70 nghìn tấn một năm: thị
phấn vận tải hành khách quốc tế đạt mức 42% đến 45% ;tổng doanh thu đạt 12 đến 15
nghìn tỷ mỗi năm: Nộp ngân sách đạt ở mức 20 tỷ đồng mỗi năm: Lợi nhuận trước
thuế đạt 700 đến 900tỷ đồng mỗi năm: Nguồn vốn chủ sở hữu được bảo toàn và
không ngừng lớn mạnh từ 1075 tỷ đồng năm 1996 đến nay đã đạt trên 3500 tỷ đồng .
Theo M.porter có 5 thế lực tác động đến môi trường ngành là :





Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Khách hàng
Người cung ứng
Sản phẩm thay thế

Học viên: Phạm Văn Khánh
Lớp QTKD - K2A

1


TIỂU LUẬN MÔN HỌC CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
I) CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TIỀM ẨN
Xu thế mở cửa và hội nhập của Việt Nam, chính phủ chủ trương thực hiện
chính sách “mở cửa bầu trời” cho phép các hãng hàng không mới khai thác được
tham gia khai thác trên thị trương Việt Nam, việc canh jtra.nh giành giật và nắm
giữ thị phần rất quyết liệt. do đó cần chuẩn bị những điều kiện tốt nhất, nâng cao
năng lực cạnh tranh và tận dụng tối đa lợi thế có sẵn để sẵn sàn cho các cuộc cạnh
tranh diễn ra mạnh trong tương lai.
Tuy nhiên theo chính sách của Nhà nước trong giai đoạn hiện nay, thị trường
nội địa sẽ là thị trường riêng của các hãng hàng không Việt Nam hoặc phía Việt
Nam có cổ phần (các hãng Vietnam Airlines, Jetstar Airlines,…)
Hiểu biết đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng đối với các doanh
nghiệp do nhiều nguyên nhân. Các đối thủ canh jtranh quyết định tính chất và mức
độ tranh đua hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành phụ thuộc vào các đối thủ
cạnh tranh. Mức độ cạnh tranh dữ dội phụ thuộc vào mối tương tác giữa các yếu tố;
số lượng doanh nghiệp tham gia cạnh tranh, mức độ tăng trưởng của nganh, cơ
cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hàng hóa sản phẩm.
Theo M.poter, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có
mặt trong ngành hoặc mới có mặt trong ngành nhưng chưa cung cấp dịch vụ và nó

có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Việc gia nhập của các doanh nghiệp
mới sẽ lamg tăng mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng một ngành,
tuy nhiên mức độ cạnh tranh này sẽ phụ thuộc vào các yếu tố, điều kiện gia nhập
ngành.
Số lượng đối thủ cạnh tranh và kết cấu của họ:
Nếu trong ngành số lượng đối thủ cạnh tranh itsa thì cường độ cạnh tranh
nhỏ. Nếu cường độ cạnh tranh có xu thế tăng lên thì các doanh nghiệp bao h cũng
muốn giữ cường độ cạnh tranh ổn định do vậy sẽ có xu thế liên kết với nhau bằng
cách hội nhập. đối với kết cấu đối thủ cạnh tranh thì cần phải phân tích xem trong
ngành có thủ lĩnh đứng đầu hay không, nếu có thì doanh nghiệp cần phân tích
đường đi nước bước của thủ lĩnh, nếu thủ lĩnh phát giá nào thì doanh nghiệp cũng
bán theo giá đó. Nếu kết cấu không có thủ lĩnh thì cường độ cạnh tranh bất thường
và doanh nghiệp cần phải phân tích các nhóm đối thủ cạnh tranh với nhau.

Học viên: Phạm Văn Khánh
Lớp QTKD - K2A

2


TIỂU LUẬN MÔN HỌC CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Học viên: Phạm Văn Khánh
Lớp QTKD - K2A

3


TIỂU LUẬN MÔN HỌC CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Tốc độ tăng trưởng của ngành:

Nếu ngành có tốc độ tăng trưởng cao thì cường độ cạnh tranh thấp và ngược
lại.
Phân tích tỷ trọng chi phí cố định và chi phí dự trữ.
Nếu các doanh nghiệp có chi phí cố định hoặc chi phí dự trữ lớn sẽ có xu
hướng tận dụng công suất để giảm chi phí cố điịnh bình quân, dẫn đến cạnh tranh
về giá và giảm lợi nhuận ngành.
Sự phân biệt hóa sản phẩm
Sản phẩm càng có sự khác biệt hóa thì càng giảm bớt cường độ cạnh tranh.
Sự khác biệt giữa các đối thủ cạnh tranh
Về phong cách quản lý, nếp suy nghĩ….
Hàng rào cản rút lui
Có nhiều ngành có hàng rào cản trở rút lui lớn như: thủy điện, hàng không…
hàng rào có thể là tâm lý, vốn đầu tư, chính sách…
Đối với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp cần phải hết sức thận trọng khi phân
tích.
Vd: khi họ công bố mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp họ thì phải phân tích
xem đằng sau việc công bố đó là gì? Mục đích của họ như thế nào?
Phải phân tích thế mạnh và điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh trong từng
lĩnh vực, chức năng quản trị, nhân sự, sản xuất, tài chính,…
Phải phân tích được lợi thế cạnh tranh và khả năng cạnh tranh của đối thủ.
Xem xét tương quan thế lực với các đối thủ cạnh tranh qua 4 khả năng sau:
1.
2.
3.
4.

Khả năng tăng trưởng
Khả năng thích nghi
Khả năng đối phó
Khả năng kiên trì, chịu đựng

Những câu hỏi cần đặt ra khi nghiên cứ các đối thủ cạnh tranh:
1.
2.
3.
4.

Các điểm mạnh của đối thủ cạnh tranh chủ yếu là gì?
Các điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì?
Những mục tiêu và chiến lược của đối thủ cạnh tranh chủ yếu là gì?
Làm thế nào mà các đối thủ cạnh tranh có nhiều khả năng ứng phó với các
xu hướng kinh tế?

Học viên: Phạm Văn Khánh
Lớp QTKD - K2A

4


TIỂU LUẬN MÔN HỌC CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
5. Các đối thủ cạnh tranh có thể gây ra những tổn hại nào cho doanh nghiệp

mình?

6. Vị trí của sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp chúng ta so với sản phẩm

của các đối thủ cạnh tranh?
Các đối thủ cạnh tranh mới nhập cuộc
Thông thường các doanh nghiệp cũ chiếm ưu thế hơn các đối thủ mới nhập
cuộc vì có mối quan hệ bạn hàng cũ. Thuy nhiên khi các đối thủ mới nhập cuộc có

công nghệ tiên tiến hơn có chính sách khách hàng ưu việt hơn thì DN phải có những
biện pháp mang tính mưu kế như:
Dùng phương pháp gián điệp.
Liên kết các đối thủ cạnh tranh để bảo vệ thị trường của mình
Tào hàng rào cản trở xâm nhập
VD: biện pháp 3 tương đối phổ biến: trong ngành hàng không của Mỹ các tập
đoàn có sự thỏa thuận ngầm với nhau để đưa ra những hàng rào cản trở như: họ
chiếm tới 95% quyền không phận trên thế giới, 95% vé của ho nằm trong các chi
nhánh trên khắp TG với những chi phí rẻ nhất vì họ tập trung thuê cùng 1 tầng nhà,
khách hàng đến mua vé không mua của hãng này thì sẽ mua của hãng khác. Đưa ra
lịch trình bay cách nhau 5 – 10 phút, nếu không đủ khách sẽ dồn khách cho nhau, do
vậy rất hiệu quả. Hoặc dùng chính sách của nhà nước làm hàng rào cản trở, dùng
phương pháp cung bão hòa cầu
Phân tích tỷ trọng chi phí cố định:
Nếu các doanh nghiệp có chi phí cố định sẽ có xu hướng tận dụng công suất để
giảm chi phí cố định bình quân, dẫn đến cạnh tranh về giá và giảm lợi nhuận ngành.
Đánh giá cơ bản về đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn trong ngành hàng không.
Với ngành hàng không, một đôi thủ khi muốn gia nhập ngành sẽ gặp phải một
số khó khăn đặc thù như sau:
•

Để kinh doanh vận chuyển hàng không đòi hỏi các doanh nghiệp phải có tiềm
lực tài chính lớn, đáp ứng nhiều điều kiện khác nhau về an toàn và an ninh
hàng không theo quy định của luật HKĐ và nghị định số 76/2007/NĐ-CP về
kinh doanh vận chuyển hàng không.

Học viên: Phạm Văn Khánh
Lớp QTKD - K2A

5

TIỂU LUẬN MÔN HỌC CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
•

Để kinh doanh dịch vụ khai thác cảng hàng không, sân bay, đòi hỏi các doanh
nghiệp phải có tiềm lực vốn và điều kiện kĩ thuật theo quy định của nghị định

83/2007/NĐ-CP về quản lý khai thác cảng hàng không, sân bay.
• Chính sách bảo hộ đối với quyền kinh doanh vận chuyển hàng không nội địa
theo cam kết của WTO và luật HKĐ là một lợi thế cạnh tranh của các hãng
hàng không Việt Nam.
• Hạ tầng sân bay Việt Nam cũng chưa cho phép có nhiều hãng hàng không
tham gia thị trường. các hãng hàng không Việt Nam đều để máy bay qua
đêm tai 2 sân bay trung tâm là Tân Sơn Nhất và Nội Bài. Trong khi đó, năng
lực chỗ đậu qua đêm của 2 sân bay này đến năm 2015 cũng mới chỉ đạt 92
chỗ mà theo kế hoạch, đến năm 2015, Việt Nam sẽ có đội bay 149 chiếc. Đó là
chưa kể các dịch vụ sửa chữa, bảo dưỡng máy bay trong nước cũng còn rất
hạn chế.
Phân tích tính hấp dẫn của ngành:
“Có khoảng 2 tỷ hành khách hằng năm di chuyển trên các chuyến bay và
chuyến bay thuê bao, chiếm khoảng 50% các chuyến bay trên toàn thế giới. Công
nghệ vận chuyển hàng không đang tạo ra khoảng hơn 200 tỷ USD thu nhập hàng
năm và sử dụng hơn 3 triệu lao động. Theo IATA (International Airlines
Transportation Association), vào năm 2010, việc vận chuyển hàng không sẽ tăng
khoảng 400%, đem lại thu nhập hàng năm là 1500 tỷ USD và sử dụng 30 triệu lao
động. Tổng số máy bay thương mại trên thế giới hiện nay là hơn 10 ngàn chiếc….
Hàng không Việt Nam cũng có những bước phát triển nhảy vọt, bất chấp những khó
khăn chung của kinh tế thế giới. Khoảng thời gian từ 1995 đến 2004, thị trường
hàng không đã phát triển với tốc độ tăng trưởng cao với tổng số 72,6 triệu lượt

khách (tăng bình quân 10%/năm), 1,6 triệu tấn hàng hóa (tăng bình quân
14%/năm). Mạng đường bay quốc tế của Vietnam Airlines và Pacific Airlines cùng
24 hãng hàng không quốc tế và nước ngoài đã nối Việt nam với 27 thành phố thuộc
châu Á, châu Âu, châu Mỹ và châu Úc..”
Hàng không Việt Nam tăng trưởng thứ 3 thế giới
Ông Giovanni Bisignani, Tổng Giám đốc Hiệp hội hàng không thế giới (IATA)
cho rằng, vào năm 2014, Việt Nam sẽ trở thành thị trường vận chuyển hành khách,

Học viên: Phạm Văn Khánh
Lớp QTKD - K2A

6


TIỂU LUẬN MÔN HỌC CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
hàng hóa quốc tế phát triển thứ ba thế giới, chỉ sau Trung Quốc, Brazil. Còn thị
trường vận chuyển hành khách nội địa chỉ sau Trung Quốc.
Cơ sở để IATA đưa ra dự báo này, theo ông Giovanni Bisignani, IATA hiện có
khoảng 230 thành viên là các hãng hàng không trên khắp thế giới, chiếm đến 93%
lộ trình giao thông quốc tế. Điều này giúp IATA có được những số liệu chính xác về
tốc độ tăng trưởng của ngành ở các nước. Ngoài ra, dự báo trên dựa vào mức tăng
trưởng bình quân của thế giới hiện nay là 5%, nhưng đến năm 2014, con số này của
Việt Nam đạt tới 10%. Cũng theo nghiên cứu của tổ chức này, tại Việt Nam, trung
bình mỗi tháng có thêm một máy bay.
+ Phân tích các lực lượng cạnh tranh
Michael Porter nhà quản trị chiến lược nổi tiếng của trường đại học Harvard
trong cuốn sách” Competitive Strategy: Techniques Analyzing Industries and
Competitors” đã đưa ra nhận định về các áp lực cạnh tranh trong mọi ngành sản
xuất kinh doanh.
Đánh giá cơ bản về điểm yếu của Vietnam Airlines

Hiện nay Vietnam Airlines là hãng hàng không lớn nhất tại Việt Nam tuy nhiên
xét trên bình diện thế giới hãng này còn những điểm yếu và hạn chế như sau:
•

Về cơ bản năng lực cạnh tranh của Vietnam Airlines vẫn còn rất hạn chế với một
mạng đường bay chủ yếu là nội địa, đường bay quốc tế khai thác thiếu ổn định
( hiện nay Vietnam Airlines đang khai thác 70 đường bay tới 20 điểm trong nước và
26 điểm đến quốc tế với 320 chuyến bay mỗi ngày)

•

Chất lượng dịch vụ mặc dù đã được cải thiện nhưng vẫn chỉ ở mức trung bình (theo
Skytrax đánh giá thì Vietnam Airlines chỉ đứng ở mức 3 sao)

•

Do được sự hỗ trợ nhiều của nhà nước, thiếu sự cọ sát nên kinh nghiệm quản lý,
điều hành và khả năng phản ứng với biến động cạnh tranh còn nhiều bất cập.

•

Mặc dù được nhà nước đầu tư rất nhiều nhưng khả năng tài chính của Vietnam
Airlines vẫn thua xa các hãng hàng không lớn trên thế giới
II) KHÁCH HÀNG
Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh.
Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp.

Học viên: Phạm Văn Khánh
Lớp QTKD - K2A

7


TIỂU LUẬN MÔN HỌC CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Khách hàng có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của doanh nghiệp bị giảm do ép giá
hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn nữa. Khách hàng có lợi thế trong các điều kiện sau:
•

Lượng mua hàng chiếm tỷ trọng lớn trong khối lượng hàng hóa bán ra của

doanh nghiệp.
• Việc chuyển sang mua hàng của người khác không gây nhiều tốn kém và khó
khăn.
• Sản phẩm của người bán ít ảnh hưởng đến chất lượng sản pẩm của người
mua.
Doanh nghiệp cần thiết lập là mối quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng để giữ
khách hàng, thông thường các doanh nghiệp hay thanhd lập các lý lịch của khách
hàng nhằm thu thập thông tin định hướng cho sự tiêu thụ, nếu chỉ để giữ khách
hàng thì mới chỉ là nhiệm vụ của quản trị doanh nghiệp mà đòi hỏi một chiến lược
kinh doanh đi xa hơn nữa là làm thế nào để khách hàng cung cấp thông tin chính
xác, làm ưu thế cho doanh nghiệp tức là làm chủ tương quan thế lực giữa doanh
nghiệp – khách hàng.
Chi phí để giữ 1 khách hàng cũ bằng 1/3 chi phí tìm khách hàng mới. Ngược lại
khách hàng cũ là người cung cấp hàng hóa do vậy cũng có những sức ép: giá, chất
lượng,… cách làm cho doanh nghiệp là chủ tương quan này là những điều khoản
rang buộc trong hợp đồng kinh tế, bằng công nghệ tiên tiến, độc quyền….
Đối với vận chuyển hành khách:
Nhìn chung khách hàng của nhành vận tải hàng không có khả năng hoặc sẵn sàng
chi trả cao để đổi lấy việc sử dụng dịch vụ vận tải hàng không có ưu điểm nhanh
chóng, tiện nghi và thuận lợi.TCT dụa trên tiêu chí nguồn tiền chi trả, phân loại

thành hai đối tượng khách hàng chủ yếu như sau:
•

Khách hàng tự trả tiền: khách hàng tự bỏ tiền của mình ra để sử dụng dịch
vụ vận chuyển hàng không vì các ký do các nhân như du lịch, thăm người
than, đi lao động,… do đó yếu tố giá cước là yếu tố quan trọng quyết định lựa

chon nhà vận chuyển.
• Khách hàng được trả tiền: khách hàng sử dụng dịch vụ vận chuyển hàng
không vì mục đích công việc mà được tổ chức, doanh nghiệp hoặc nhà nước
chi trả, họ quan tâm tới chất lượng phục vụ khi lựa chọn nhà vận chuyển.
Đối với vận chuyển hàng hóa:

Học viên: Phạm Văn Khánh
Lớp QTKD - K2A

8


TIỂU LUẬN MÔN HỌC CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Thực tiễn cho thấy các hàng hóa được vận chuyển bằng hàng không thông thường
có những đặc điểm chính như sau:
•
•
•
•

Hàng hóa có thể tích, khối lượng và số lượng ở giới hạn nhất định.
Hàng hóa cần vận chuyển nhanh chóng và an toàn
Hàng hóa có cự ly vận chuyển dài

Hàng hóa có giá trị cao

Dựa vào đặc điểm đó. TCT phân chia khách hàng thành hai đối tượng chính, đó là
các đại lý vận chuyển và các khách hàng riêng lẻ.
•

Đối với các đại lý vân chuyển, do yêu cầu giới hạn về chi phí nên giá cước và
mức tiện lợi, phù hợp là hai yếu tố quan trọng nhất khi xem xét nhà vận

chuyển.
• Đối với khách hàng riêng lẻ, thời gian vận chuyển nhanh chóng và chất
lượng dịch vụ (như điều kiện lưu trữ, tính bảo mật riêng tư, an toàn, thủ tục,
…) là những yếu tố chính trong việc lựa chọn nhà cung cấp dịch vụ vận
chuyển hàng không.
III) SỨC ÉP TỪ PHÍA CÁC NHÀ CUNG CẤP
Nhà cung cấp máy bay và phụ tùng bay: trên thế giới hiện nay chỉ có 2 nhà
cung cấp chủ yếu máy bay chỏ khách phản lực than rộng là Boeing (của mỹ) và
Airbus 9 của liên minh Châu Âu). Đây là ngành sản xuất đòi hỏi rất cao về kỹ thuật,
công nghệ và nguồn vốn…. Các nhà sản xuất đều có chính sách hỗ trợ đào tạo
chuyển giao công nghệ cho bên mua hoặc sử dụng. nguồn cung cấp vật tư phụ tùng
máy bay cũng được thực hiện thông qua dịch vụ sau bán hàng của các nhà sản xuất
và các đại lý của nhà sản xuất. Do đó, áp lực của các nhà cung cấp về phương tiện
bay là không cao.
Nguồn cung cấp nhiên liệu bay cũng trở lên khó lường do giá dầu mỏ trên thế
giới có sự biến động mạnh. Trong năm 2008, TCT đã chịu thua lỗ khi giá nhiên liệu
lên quá cao và một trong những biện pháp tình thế là tăng phụ thu xăng dầu vào
giá cước vận chuyển. Đây là yếu tố không thể thương lượng riêng.
Các dịch vụ hỗ trợ khác nhau như bảo hiểm, khai thác điểm đỗ, sân bay, an
ninh,… cũng có xu hướng tăng giá do tình hình chính trị thế giới có nhiều bất ổn
hơn.

Học viên: Phạm Văn Khánh
Lớp QTKD - K2A

9


TIỂU LUẬN MÔN HỌC CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Nếu vật tư khan hiếm thì doanh nghiệp phải đi tìm nhà cung cấp còn khi vật tư
dồi dào thì nhà cung cấp phải đi tìm doanh nghiệp, đây chính là mối tương quan thế
lực giữa doanh nghiệp – nhà cung cấp. Do vậy doanh nghiệp phải chủ động thiết lập
mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhà cung cấp. Thường thì đây là mối quan hệ
lâu dài hữu hảo hơn đối với khách hàng bởi vì doanh nghiệp mong muốn cho nhà
cung cấp cho doanh nghiệp vật tư đầy đủ, kịp thời, đảm bảo số lượng chất lượng…
Các nhà cung cấp gây sức ép đối với doanh nghiệp trong các trường hợp sau:
•
•

Khi họ là nhà độc quyền và không có sản phẩm thay thế.
Khi doanh nghiệp mua yếu tố đầu vào sản xuất không phải là mặt hàng thiết

yếu trong cơ cấu kinh doanh của nhà cung cấp.
• Khi sản phẩm đầu vào quan trọng, ảnh hưởng đến chất lượng và hiệu quả
kinh doanh của doanh nghiệp.
Do đó các doanh nghiệp cần phải tìm ra các biện phấp để rang buộc các nhà cung
cấp như:
•
•
•

Cung cấp vốn sản xuất cho họ.
Cung cấp phương tiện sản xuất.
Đầu tư và nhà cung ứng….
Doanh nghiệp đứng bao giờ cho nhà cung cấp vật tư độc quyền cung cấp cho

doanh nghiệp.
IV) CÁC SẢN PHẨM THAY THẾ
So với các phương tiện vận chuyển thay thế khác đường bộ, đường sắt và
đường thủy có lợi thế về khối lượng vận chuyển lớn, chi phí vận chuyển thấp, thích
hợp với việc vận chuyển các hàng hóa khối lượng lớn cồng kềnh, vận tải hàng
không lại có lợi thế về thời gian vận chuyện nhanh, an toàn, tiện nghi ở khoảng cách
dài danh cho người có thu nhập cao hoặc sẵn sàng tri trả; hay vận chuyển các hàng
hóa gọn nhẹ, có giá trị lớn, cần thời gian vận chuyển ngắn. Vì vậy, trong các phân
khúc thị trường của vận tải hàng không đã lựa chọn thì khả năng thay thế của các
sản phẩm này là không cao, nhất là trên những đường bay quốc tế.

Chiến lược phát triển của VN AIRLINES
Mục tiêu của Việt Nam airlines
Việt Nam airlines đã có kế hoạch thuê và mua nhiều máy bay. Ngay sau sự
kiện 11/9 giai đoạn khó khăn của ngành hàng không thế giới nhưng hãng đã mở

Học viên: Phạm Văn Khánh
Lớp QTKD - K2A

10


TIỂU LUẬN MÔN HỌC CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
hoặc nối lại các đường bay đến các thành phố ở Trung Quốc, Nga, Nhật…
Tần suất của các đường bay cũng tăng lên đáng kể. Như đường bay đến

Moscow đã được nối lại sau thời gian tạm ngừng do cuộc khủng hoảng tài chính
Châu á năm 2002 .Những đường bay mới nối Hà Nội thành phố Hồ Chí Minh Tokyo
được mở ra và trở thành đường bay quan trọng trong kế hoạch kinh doanh của hãng.
Chính đường bay này đã tạo thêm nguồn khách du lịch từ Nhật bản. Ngoài ra Việt
nam airlines còn mở thêm đường bay trực tiếp đến Fukuoka, thị trường vận chuyển
hàng không lớn thứ ba của Nhật, đến Busan thị trường vận chuyển lớn thứ hai của
Hàn quốc, và thủ đô Bắc kinh của Trung quốc ,nhiều đường bay đến các khu vực
khác. Sự kiện lớn nhất trong năm của hãng hàng không VN là tiếp nhận chiếc boeing
777-200 đầu tiên trong số 4 chiếc đặt mua từ Mĩ và đã mở ra các đường bay đến
nhưng nơi như là Frankfurt, London và có thể mở ra các đường bay mới đến mĩ vào
năm 2006.
Khi chưa mở đường bay đến Mĩ, VN airlines đã liên kết với hãng hàng không
của Trung quốc để mở các đường bay liên doanh. Một điều đánh dấu sự thành công
nữa của VN airlines là việc phi công VN đảm nhận chiếc mày bay A320 của hàng
không Lào …
Dự kiến đến năm 2006 VN sẽ cho ra đời VNexpress ,hãng hàng không giá rẻ
đầu tiên của VN khai thác các đường bay nội địa bằng máy bay quạt atr và máy bay
Fokker, nó sẽ đảm nhận việc vận chuyển hàng khách nội địa và từ đó đi khắp nơi trên
thế giới .
Yếu tố căn bản xuyên suốt quá trình xây dựng chiến lược là việc xác định mục
tiêu của doanh nghiệp hay nói cách khác chính là sứ mệnh của doanh nghiệp: việc
xác định mục tiêu đúng đắn, phù hợp sẽ tạo động lực, huy động mọi nguồn lực, tập
trung cho mục tiêu phát triển đó .
Yếu tố thứ hai là việc xác định được môi trường cho doanh nghiệp hoạt động.
Việc phân tích môi trường là việc xác định các nhân tố bên ngoài có ảnh hưởng lớn
tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp về các mặt như chi phí, bán
hàng, khai thác, khả năng lợi nhuận. Các yếu tố này nhiều khi nằm ngoài tầm kiểm
soất của doanh nghiệp nhưng doanh nghiệp vẫn có khả năng tác động nhằm đảm bảo
tối ưu các hoạt động chịu ảnh hưỏng của yếu tố này.
Để xây dựng chiến lược phát triển, phải xác định các yếu tố ảnh hưởng. điều

Học viên: Phạm Văn Khánh
Lớp QTKD - K2A

11


TIỂU LUẬN MÔN HỌC CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
này có ý nghĩa quan trọng trong viẹc xác định các phương án kinh doanh phù hợp
nhằm đạt được mục tiêu đã xác định trong chiến lược tổng thể .
Các nhân tố chính ảnh hưởng tới hoạt động và chiến lược phát triển dài hạnh
của dn như: trạng thái nền kinh tế, trình độ công nghệ của doanh nghiệp, nhà cung
ứng, đối thủ cạnh tranh, nhu cầu khách hàng, chính sách của nhà nước và các yếu tố
văn hoá xã hội. Trên cơ sở phân tích điểm mạnh điểm yếu, cơ hội, nguy cơ của VN
airlines (thế mạnh đương bay, chất lượng dịch vụ, lao động có trình độ: Mặt yếu quy
mô nhỏ vốn nhỏ tài sản nhỏ, hãng chưa nổi tiếng: cơ hôị thị trường hàng không phát
triển, được sự hỗ trợ của nhà nước,là ngành công nghệ cao: nguy cơ cạnh tranh khốc
liệt, đòi hỏi chi phí cao…) VN airlines đã đề ra mục tiêu đến năm 2010, phát triển
tổng công ty hàng khôngVN thành tập đoàn kinh tế mạnhvới trọng tâm là vận tải
hàng không, trong đó xây dựng VN airlines thành hãng hàng không có tầm cỡ khu
vực, có bản sắc riêng, uy tín và sức cạnh tranh, kinh doanh hiệu qủa.Tổng công ty
hàng không VN đã định hướng lấy vận tải hàng không làm nòng cốt để phát triển
kinh doanh, theo định hướng này đến năm 2010, Việt nam airlines có mạng đường
bay toàn cầu đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế, xã hội và hội nhập quốc tế của đát
nứơc với quy mô hoạt động trung bình và khá trong khu vực, vận chuyển khoảng 10
lượt khách/năm và 190 tấn hàng năm; có đội bay trẻ thuộc dòng công nghệ cao phù
hợp với mạng đường bay hiện đại; Công tác bảo dưỡng máy bay được đảm nhiệm
chủ yếu bằng nội lực, chất lượng dịch vụ thuộc loại khá trong khu vực, mang bản sắc
văn hóa Việt Nam và kinh doanh hiệu qủa.
Nhiệm vụ cho từng giai đoạn như sau

Thứ nhất chú trọng phát triển mạng đường bay quốc tế và nội địa ,khôi phục lại
và khai thác với tần suất cao hơn các đường bay tạm ngưng hoạt động trong thời kì
khủng hoảng, mở lại hoặc mở thêm các đường bay mới đến các khu vực như Nhật
bản, Hàn quốc,Trung quốc, các nước Đông nam á và các nứoc Châu Âu mạng nội địa
tổ chức theo mô hình mạng nan hoa theo suốt chiều dài của đất nước, với 3 thành phố
lớn Hà Nội, Đà Nẵng và thành phố Hồ Chí Minh từ đó nối ra các điểm phụ cận.
Thứ hai, chất lượng dịch vụ, vận tải hàng không đật mức trên trung bình và khá
,đảm bảo phục vụ tốt các chuyến bay quốc tế đi và đến cũng như các chuyến bay
trong nước, chất lượng bảo dưỡng định kì 4C-3Y cho các máy bay thế hệ mới tiếp tục
được phát huy và hoàn thiện.

Học viên: Phạm Văn Khánh
Lớp QTKD - K2A

12


TIỂU LUẬN MÔN HỌC CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Thứ ba, đội ngũ cán bộ tiếp tục được nâng cao về số lượng cũng như chất
lượng, cơ cấu lao được điều chỉnh theo tỷ trọng tăng lao động đựoc đào tạo chuyên
ngành; lao động đặc thù hành không như phi công, tiếp viên, thợ kĩ thuật từng bước
giảm lao động thuê ở nứoc ngoài, đặc biệt là người lái.
Cùng với việc đề ra nhiệm vụ trên từng lĩnh vực, Việt Nam airlines cũng đặt chỉ
tiêu cho từng giai đoạn cụ thể. Trong giai đoạn 2006-2010, hãng đề ra nhiệm vụ chủ
yếu; Tốc độ tăng trưởng vận tải hành khách tăng 11%/năm, tốc độ tăng trưởng vận
tải hàng hoá đạt 12,5%/năm; thị phần vận chuyển hành khách quốc tế đạt
41,2%/năm;thị phần vận chuyển hàng hoá quốc tế đạt 28%,quốc nội 68%; tổng doanh
thu 5 năm đạt 99 ngàn tỷ đồng, tăng bình quân 12%/năm; lợi nhuận trứoc thuế đạt
4083 tỷ đồng tăng bình quân 16%/năm; nộp ngân sách 5 năm đạt 1411 tỷ đồng tăng
bình quân 12,3% /năm; nguồn vốn chủ sở hữu đạt 9000 tỷ đồng, tăng 13,3% /năm,để

các định hướng các mục tiêu ttrong chiến lược kinh doanh đựoc thực hiện ,VN đã có
những chính sách và giải pháp đảm bảo thực hiện định hướng và mục tiêu đó. Các
chính sách và biện pháp bao gồm; chính sách sản phẩm,dịch vụ khách hàng, phát
triển cơ sở hạ tầng, chính sách về tài chính ,vốn và nguồn vốn, chính sách phát triển
nguồn nhân lực, hội nhập quốc tế - chiến lựoc cạnh tranh .
Chính sách phát triển khoa học công nghệ; đổi mới tổ chức và cơ chế quản lí.
Chiến lượclà việc đề ra những mục đích, mục tiêu, chính sách, kế hoạch mang tính
bản chất của doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh ttrong một giai đoạn khá dài;
vì vậy ở từng giai đoạn cụ thể cần có sự đánh giá việc thực hiện chiến lựoc theo
những nội dung như: Tình hình thực hiện chiến lựoc theo từng giai đoạn; đánh giá
những mặt làm được và chưa làm được, tồn tại; xác định mức độ hoàn thành mục tiêu
trong từng giai đoạn và những công việc trong giai đoạn tiếp theo; điều chỉnh chiến
lựoc để đảm bảo phù hợp với thực tế giai đoạn và mang tính khả thi cao là việc làm
rất cần thiết.
Tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh của Việt Nam airlines
Ngay từ khi còn hoạt động theo mô hình cũ trong cơ chế thị trường. TCT đã
thành lập ban phục vụ khách hàng với chức năng chính là đảm bảo cho công tác dịch
vụ hành khách trên các chuyến bay. Tuy nhiên do hạn chế phần nào về cơ chế quản lí
cũ nên chưa bắt kịp với thị trường, chưa thực sự hướng tới khách hàng.
Ban phục vụ nặng về công tác hậu cần ,chưa đảm đương được chức năng tham

Học viên: Phạm Văn Khánh
Lớp QTKD - K2A

13


TIỂU LUẬN MÔN HỌC CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
mưu về chiến lược và thể hiện hình ảnh và bản sắc của một hãng hàng không.
Từ nhận thức, công tác dịch vụ là một bộ phận trong chiến lược marketing của

hãng hàng không, phải bám rất sát tình hình và diễn biến thị trường để định hướng
mọi hoạt động: công tác dự báo, nắm bắt nhu cầu thị trường phải được đặt lên hàng
đầu. Công tác kiểm tra giám sát cần được tiến hành thường xuyên, hãng hàng không
quốc gia Việt nam mà tiền thân là TCT hàng không Việt nam hiện nay, công tác dịch
vụ được hết sức chú trọng và được quy về đầu mối thống nhất là tổng hành dinh của
hãng, hoạt động như cơ quan tham mưu thuộc khối điều hành trung tâm. Đó chính là
ban dịch vụ thị trường. Vị trí được thể hiện trong sơ đồ của tổng công ty. Ban dịch vụ
có chức năng chính là cơ quan tham mưu giúp tổng giám đốc và hội đồng quản trị đề
xuất chính sách, chỉ đạo và tổ chức thực hiện kiểm tra công tác dịch vụ về vận tải
hàng không của tổng công ty.
Chức năng trên được cụ thể hoá thành các nhiệm vụ sau
•

Xây dựng các tiêu chuẩn về hoạt động dịch vụ vận tải hàng không của tct bao

gồm các tiêu chuẩn về dịch vụ kĩ thuật, thương mại mặt đất và các tiêu chuẩn về
dịch vụ trên không trình tổng giám đốc ban hành và tổ chức triển khai.
•

Tổ chức triển khai, theo dõi việc thực hiện các tiêu chuẩn dịch vụ vận tải hàn

khôn đã được tct ban hành ,nghiên cứu bổ sung, sửa đổi tiêu chuẩn cho phù hợp với
yêu cầu thị trường.
•

Tổ chức nghiên cứu và đề xuất các phương án triển khai các loại hình dịch vụ

mới của vận tải hàng không .
•

Tham gia xây dựng nội dung, chương trình huấn luyện đào tạo cho cán bộ

công nhân viên làm việc ở các đơn vị có liên quan đến hoạt động dịch vụ vận tải
hàng không và tổ chức bồi dưỡng nghiệp vụ cho ngành.
•

Tham gia chỉ đạo việc mua sắm tài sản cố định ophục vụ cho các hoạt động

dịch vụ vận tải hàng không có giá trị lớn theo sự phân cấp và tổ chức trực tiếp việc
mua sắm các dịch vụ, vật phẩm trực tiếp phục vụ cho hành khách trên các chuyến
bay của tồng công ty theo đúng tiêu chuẩn dịch vụ đã ban hành.
•

Soạn thảo và tham gia kí kết các hợp đồng dịch vụ mặt đất và trên không giữa

tct và các hãng khác theo phân cấp. Kiểm tra giám sát việc thực hiện hợp đồng đã kí.
• Theo dõi kiểm tra các chi phí phục vụ cho hoạt động dịch vụ vận tải hàng

Học viên: Phạm Văn Khánh
Lớp QTKD - K2A

14


TIỂU LUẬN MÔN HỌC CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
không của tct.
•

Tổ chức, chỉ đạo việc thực hiện triển khai hoạt động dịch vụ vận tải theo yêu

cầu đề ra và đề xuất các biện pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ vận tải hàng
không theo đúng tiêu chuẩn trên tất cả các thị trường của tct.
•

Quản lí việc cung ứng, điều hành và kiểm tra việc sử dụng cơ sở vật chất phục

vụ cho hoạt động dịch vụ vận tải hàng không của TCT theo đúng tiêu chuẩn đã được
ban hành theo phân cấp quản lí.
•

Phân tích và đánh giá chất lượng dịch vụ vận tải hàng không trên tất cả các thị

trường của tct và đưa ra các kiến nghị nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ .
năm 1999, để đáp ứng những yêu cầu của quy chế khai thác máy bay thương
mại bận tải, cũng như những yêu cầu từ thực tiễn. TGĐ kí quyết định bổ sung cho
ban dịch vụ thị trường nhiệm vụ; Xây dựng và triển khai các chính sách liên dquan
đến tiêu chuẩn và quy trình phục vụ cho sân đỗ cho các chuyến bay của Việt Nam
airlines.
Trên cơ sở chức năng và nhiệm vụ được giao, tổ chức dịch vụ gồm 5 phòng là.
Phòng dịch vụ mặt đất, trên không, sân đỗ, trung tânm kiểm soát hệ thốn là thủ tục
trước chuyến bay và dịch vụ đặc biệt. Phòng mua sắm sản phẩm .
Phòng dịch vụ mặt đất cónhiệm vụ là xây dựng, triển khai, kiểm tra, giám sát
việc thực hiện các tiêu chuẩn ,quy trình phục vụ hành khách, hành lí.
Phòng dịch vụ trên không có nhiệm vụ là xây dựng, triển khai, kiểm tra, giám
sát việc thực hiện các tiêu chuẩn, quy trình phục vụ hành khách trên chuyến bay.
Phòng dịch vụ trên không có nhiệm vụ là xây dựng, triển khai, kiểm tra, giám
sát việc thực hiện các tiêu chuẩn, quy trình phục vụ máy bay sân đỗ.
Trung tâm kiểm soát hệ thống làm thủ tục trước chuyến bay và dịch vụ đặc biệt
có nhiệm vụ chính là quản lý về mặt chuyên môn nghiệp vụ hệ thống, giám sát tự
động quản lý.

Phòng mua sắm sản phẩm dịch vụ bay trên chuyến bay có nhiệm vụchính là tổ
chức mua sắm trang thiết bị dụng cụ, đồ uống, báo chí, các chương trình giải trí khác.
Trong hơn10 năm qua. Ban dịch vụ thực hiện tốt chức năng tham mưu về công
tác dịch vụ. Tới nay hệ thống tiêu chuẩn, quy trình, chính sách về dịch vụ đã cơ bản
hoàn thành, tạo sự thống nhất, đồng bộ trong cung ứng dịch vụ cho hành khách. Điều
này đặc biệt quan trọng đối với một doanh nghiệp. Hàng loạt sản phẩm mới đã ra đời

Học viên: Phạm Văn Khánh
Lớp QTKD - K2A

15


TIỂU LUẬN MÔN HỌC CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
như thủ tục chuyến bay tự động, tìm kiếm hành lí tự động, cung cấp các loại hình giải
trí đặc biệt,hệ thống hợp đồng mặt đất cung cấp suất ăn tại sân bay trong và ngoài
nước được hoàn chỉnh, đảm bảo cung cấp dịch vụ an toàn cho các chuyến bay của
hãng. Phù hợp và hiệu qủa theo đúng chính sách đã đề ra .
Việt Nam airline đã từng bước khẳng định được hình ảnh và thương hiệu của
mình trong con mắt hành khách và trở thành nhà vận chuyển có thứ hạng. Thành
công của Việt nam airlines có sụ đóng góp không nhỏ của ban dịch vụ thị trường.
Tóm lại: phân tích môi trường ngành kinh doanh, chúng ta có thể đưa ra
được những quyết định đúng đắn, quan trọng trong đường đi nước bước của doanh
nghiệp mình, cách giải quyết những vấn đề còn tồn đọng của doanh nghiệp. Ngoài
ra nó còn giuwps cho doanh nghiệp trả lời câu hỏi: muốn kinh doanh một ngành
mới hay không? Có nên đầu tư, kinh doanh tổng hợp đa dạng hóa không? Nó còn
giúp cho các nhà hoạch định chính sách của nhà nước, các cấp trên của doanh
nghiệp trong việc xây dựng các chiến lược kinh doanh.

Học viên: Phạm Văn Khánh

Lớp QTKD - K2A

16