nghiên cứu các yếu tố tác động đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại công ty cổ phần siam brothers việt nam

BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING

HỌ TÊN HỌC VIÊN: HỒ THỊ NGỌC NHUNG

ĐỀ TÀI:
NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN SỰ HÀI LÒNG
TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN SIAM BROTHERS VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

TP. HCM, Tháng 12/2015


BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING

HỌ TÊN HỌC VIÊN: HỒ THỊ NGỌC NHUNG

ĐỀ TÀI:
NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN SỰ HÀI LÒNG
TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN SIAM BROTHERS VIỆT NAM
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.01.02

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN NGỌC ẢNH

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

TP. HCM, Tháng 12/2015


LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên là Hồ Thị Ngọc Nhung, Xin cam đoan luận văn thạc sỹ “ Nghiên cứu các
yếu tố tác động đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Siam
Brothers Việt Nam” là công trình nghiên cứu của tôi dưới sự hướng dẫn của TS. Nguyễn
Ngọc Ảnh.
Cơ sở lý luận tham khảo từ các tài liệu được nêu ở phần tài liệu tham khảo. Các số
liệu, kết quả được trình bày trong luận văn do chính tác giả trực tiếp thu thập, thống kê và
xử lý đảm bảo tính trung thực, chưa được ai công bố trong bất kỳ công trình khoa học
nào.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm với cam kết trên.
Tp. Hồ Chí Minh, ngày 15 tháng 12 năm 2015
Học viên

Hồ Thị Ngọc Nhung


LỜI CẢM TẠ

Trong quá trình thực hiện đề tài “ Nghiên cứu các yếu tố tác động đến sự hài trong
lòng công việc của nhân viên tại Công ty Cổ Phần Siam Brothers Việt Nam”, Tôi đã nhận
được rất nhiều sự giúp đỡ, tạo điều kiện của tập thể Ban Giám hiệu, Khoa Sau Đại học,
giảng viên, cán bộ các phòng, ban chức năng Trường Đại học Tài Chính – Marketing. Tôi
xin bày tỏ lòng cảm ơn chân thành về sự giúp đỡ đó.Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc

tới TS. Nguyễn Ngọc Ảnh – thầy giáo trực tiếp hướng dẫn và chỉ bảo cho Tôi hoàn thành
luận văn này.Tôi xin chân thành cảm ơn bạn bè, đồng nghiệp của Tôi đang công tác tại
Công ty Cổ phần Siam Brothers Việt Nam và gia đình đã động viên, khích lệ, tạo điều
kiện và giúp đỡ Tôi trong suốt quá trình thực hiện và hoàn thành luận văn này.
Tác giả luận văn

Hồ Thị Ngọc Nhung


MỤC LỤC
Trang bìa phụ

i

Lời cam đoan

ii

Lời cảm tạ

iii

Mục lục

iv

Danh mục hình vẽ, sơ đồ

v

Danh mục bảng

vi

Tóm tắt luận văn

vii

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU NGHIÊN CỨU

1

1. Tính cấp thiết của đề tài

1

2. Tình hình nghiên cứu của đề tài

2

3. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

2

4. Phạm vi, đối tượng

3

5. Phương pháp nghiên cứu

3

6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

4

7. Bố cục nghiên cứu

4

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

4

2.1 Lý thuyết về sự hài lòng trong công việc của nhân viên

5

2.1.1 Khái niệm về sự hài lòng trong công việc

5

2.1.2 Các lý thuyết về sự hài lòng trong công việc

7

2.1.2.1 Thuyết nhu cầu Maslow (1943)

7

2.1.2.2 Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg (1959)

8

2.1.2.3 Thuyết công bằng của John Stacey Adams (1963)

10

2.1.2.4 Lý thuyết kỳ vọng của Vroom (1964)

11

2.1.2.5 Thuyết nhu cầu của McClelland's (1988)

13

2.1.2.6 Douglas McGregor với lý thuyết X và lý thuyết Y

14

2.1.3 Các nguyên nhân dẫn đến sự hài lòng trong công việc

15

2.1.4 Lợi ích từ việc làm hài lòng nhân viên

16

2.2 Một số nghiên cứu trước đây về các yếu tố tác động đến sự hài lòng trong công
việc

2.2.1 Các nghiên cứu trên thế giới

16

2.2.2 Các nghiên cứu trong nước

20


2.3 Mô hình nghiên cứu đề xuất

23

2.4 Giả thuyết nghiên cứu

24

2.4.1 Bản chất công việc

24

2.4.2 Đào tạo và thăng tiến

25

2.4.3 Tiền lương

25

2.4.4 Lãnh đạo

26

2.4.5 Đồng nghiệp

26

2.4.6 Phúc lợi công ty

26

2.4.7 Điều kiện làm việc

27

CHƯƠNG 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

28

3.1 Quy trình nghiên cứu

28

3.2 Phương pháp nghiên cứu

29

3.2.1 Nghiên cứu định tính

29

3.2.1.1 Thiết kế nghiên cứu định tính

29

3.2.1.2 Thiết kế thang đo

29

3.2.2 Nghiên cứu định lượng

32

3.2.2.1 Phương pháp chọn mẫu và thu thập thông tin

32

3.2.2.2 Một số phương pháp xử lý dữ liệu

32

3.3 Thiết kế bảng câu hỏi

35

3.3.1 Thông tin các phát biểu của người khảo sát

35

3.3.2 Thông tin cá nhân

36

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

37

4.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Siam Brothers Việt Nam

37

4.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

37

4.1.2 Chức năng và nhiệm cụ của Công ty

38

4.1.2.1 Chức năng của Công ty

38

4.1.2.2 Nhiệm cụ của Công ty

38

4.1.3 Cơ cấu tổ chức và quản lý nhân sự

39

4.1.3.1 Cơ cấu tổ chức

39

4.1.3.2 Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty

39

4.2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong ba năm trở lại đây 2012-2014 40
4.2.2 Tıǹ h hıǹ h sử du ̣ng lao đô ̣ng ta ̣i công ty

42


4.2 Mô tả thông tin mẫu

44

4.2.1 Giới tính

44

4.2.2 Độ tuổi

45

4.2.3 Thâm niên

45

4.2.4 Vị trí công tác

46

4.2.5 Trình độ học vấn

47

4.3 Đánh giá sơ bộ thang đo

47

4.3.1 Đánh giá hệ số tin cậy cronbach’s alpha

47

4.3.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA

49

4.3.2.1 Khái quát chung

49

4.3.2.2 Phân tích nhân tố EFA các biến độc lập

50

4.3.2.3 Phân tích nhân tố EFA các biến phụ thuộc

53

4.4 Điều chỉnh mô hình và giả thiết nghiên cứu

54

4.5 Kiểm định sự phù hợp của mô hình

56

4.5.1 Phân tích tương quan

57

4.5.2 Phân tích hồi quy

59

4.5.3 Kiểm định sự vi phạm các giả định cần thiết trong hồi quy tuyến tính

60

4.6 Kiểm định các giả thuyết trong mô hình

62

4.7 Kiểm định sự khác biệt về đánh giá các nhân tố theo các đặc điểm cá nhân

64

4.7.1 Giới tính

64

4.7.2 Độ tuổi

65

4.7.3 Thâm niên công tác

67

4.7.4 Vị trí công tác

69

4.7.5 Trình độ học vấn

71

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

74

5.1 Kết quả và đóng góp của đề tài

74

5.1.1 Kết quả

74

5.1.2 Đóng góp của đề tài

74

5.2 Một số kiến nghị để tăng mức độ hài lòng của nhân viên

75

5.2.1 Bản chất công việc

76

5.2.2 Đào tạo và thăng tiến

76

5.2.3 Tiền lương

77


5.2.4 Lãnh đạo

78

5.2.5 Phúc lợi

78

5.2.6 Điều kiện làm việc

79

5.3 Hạn chế và kiến nghị cho nghiên cứu tiếp theo

80

5.3.1 Hạn chế

80

5.3.2 Hướng nghiên cứu tiếp theo

80

TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC HÌNH VÀ BIỂU ĐỒ
Hình 2.1: Mô hình Maslow.

7

Hình 2.2 : Mô hình nghiên cứu của Foreman Facts (1946).

17

Hình 2.3 : Mô hình nghiên cứu của Smith, Kendall và Hulin (1969).

18

Hình 2.4 : Mô hình nghiên cứu của Spector (1985).

18

Hình 2.5 : Mô hình nghiên cứu của Schemerhon (1993).

19

Hình 2.6 : Mô hình nghiên cứu của Luddy (2005).

20

Hình 2.7 : Mô hình nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005).

20

Hình 2.8 : Mô hình nghiên cứu của Nguyễn Liên Sơn (2008).

21

Hình 2.9 : Mô hình nghiên cứu của Châu Văn Toàn (2009).

21

Hình 2.10 : Mô hình nghiên cứu của Nguyễn Thị Thu Thủy (2011).

22

Hình 2.11 : Mô hình nghiên cứu của Phạm Văn Mạnh (2012).

22

Hình 2.12 : Mô hình nghiên cứu của Nguyễn Trọng Điều (2012).

22

Hình 2.13: Mô hình nghiên cứu đề xuất (Mô hình nghiên cứu của tác giả Trần Kim
Dung, 2005).

24

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu

28

Sơ đồ 4.1: Bộ máy tổ chức của công ty.

40

Hình 4.1 : Mô hình nghiên cứu.

56


DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Các nhân tố động viên và duy trì.

9

Bảng 3.1: Thang đo các thành phần của từng yếu tố.

30

Bảng 4.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty 2012 – 2014

41

Bảng 4.2: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn.

42

Bảng 4.3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi lao động

43

Bảng 4.4: Cơ cấu lao động theo giới tính

43

Bảng 4.5: Bảng phân bố mẫu theo giới tính.

44

Bảng 4.6: Bảng phân bố mẫu theo độ tuổi.

45

Bảng 4.7: Bảng phân bố mẫu theo thâm niên.

45

Bảng 4.8: Bảng phân bố mẫu theo vị trí công tác.

45

Bảng 4.9: Bảng phân bố mẫu theo trình độ học vấn.

47

Bảng 4.10: Bảng kiểm định KMO và Barlett

51

Bảng 4.11: Bảng ma trận xoay

52

Bảng 4.12: Bảng kiểm định KMO and Bartlett's Test

53

Bảng 4.13: Bảng Total Variance Explained

54

Bảng 4.14: Các khái niệm (yếu tố) nghiên cứu.

54

Bảng 4.15: Ma trận tương quan giữa các biến thông qua hệ số Pearson

57

Bảng 4.16: Bảng tóm tắt của mô hình

59

Bảng 4.17: Bảng ANOVA - sự phù hợp của mô hình

59

Bảng 4.18: Bảng trọng số hồi quy

60

Bảng 4.19: Tổng hợp kết quả các giả thuyết được kiểm định

63

Bảng 4.20: Bảng thống kê về sự khác biệt giữa nam và nữ trong đánh giá các yếu tố.

64

Bảng 4.21: Kiểm định mức độ trung bình giữa phái nam và nữ.

64

Bảng 4.22: Kết quả kiểm định so sánh mức độ hài lòng theo độ tuổi.

65

Bảng 4.23: Kết quả kiểm định so sánh mức độ hài lòng theo thâm niên công tác.

67

Bảng 4.24: Kết quả kiểm định so sánh mức độ hài lòng theo vị trí công tác.

69

Bảng 4.25: Kết quả kiểm định so sánh mức độ hài lòng theo trình độ học vấn.

71


TÓM TẮT LUẬN VĂN

Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng trong đề tài “Nghiên cứu các
yếu tố tác động đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Siam
Brothers Việt Nam”. Dữ liệu sử dụng trong nghiên cứu này thu thập từ bảng câu hỏi gửi
cho các nhân viên tại Công ty. Từ các lý thuyết về sự hài lòng trong công việc và các
nghiên cứu thực tiễn của các nhà nghiên cứu trong vấn đề này thang đo các nhân tố của
sự hài lòng công việc đã được xây dựng với thang đo Likert năm mức độ. Độ tin cậy của
thang đo đã được kiểm định bởi hệ số Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố. Mô hình
hồi quy cũng được xây dựng ban đầu với biến phụ thuộc là sự hài lòng trong công việc
của nhân viên và 7 biến độc lập gồm bản chất công việc, đào tạo và thăng tiến, tiền

lương, lãnh đạo, đồng nghiệp, phúc lợi và điều kiện làm việc. Sau khi kiểm định độ tin
cậy của thang đo, thì mô hình vẫn bao gồm 7 biến này. Kết quả phân tích hồi quy cho
thấy chỉ có 6 nhân tố có ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của nhân viên tại Công ty
đó là: bản chất công việc, đào tạo và thăng tiến, tiền lương, lãnh đạo, phúc lợi và điều
kiện làm việc; riêng biến đồng nghiệp không có ảnh hưởng nên loại khỏi phương trình.
Trong đó các yếu tố như đào tạo, lãnh đạo, tiền lương, phúc lợi có tác động mạnh đến sự
hài lòng của nhân viên, và 2 yếu tố bản chất công việc và điều kiện làm việc tác động
thấp đến sự hài lòng của nhân viên.


CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU NGHIÊN CỨU
1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Theo các chuyên gia nguồn nhân lực, đánh giá sự hài lòng trong công việc của một
nhân viên là một nhiệm vụ quan trọng đối với một doanh nghiệp để phát triển nguồn nhân
lực bền vững. Tất nhiên, nhiệm vụ này phải được thực hiện trên một số tiêu chí cho các vị
trí khác nhau và phải được thực hiện định kỳ. Sẽ không tốt nếu một nhân viên được tuyển
dụng mà không có một mô tả công việc. Bởi vì không có một mô tả công việc, các ứng
cử viên không thể tưởng tượng ra nhiệm vụ của mình trong cuộc phỏng vấn và sau khi
được tuyển dụng, nó là rất khó khăn trong quá trình làm việc sau này. Bên cạnh đó, việc
bổ nhiệm một vị trí, người lãnh đạo phải xem xét các đặc điểm của một nhân viên để thực
hiện sự phối hợp thích hợp nhất giữa những người khác nhau với đặc điểm khác nhau để
tạo ra một đội ngũ tốt (trong đó tất cả mọi người có thể hoàn thành khác).
Trong bối cảnh cạnh tranh trực tiếp hiện nay, có nhiều lý do cho một nhân viên có thể
từ bỏ công việc của mình, chẳng hạn như cảm thấy không hài lòng với lợi ích vật chất,
không được tôn trọng, không chia sẻ từ người giám sát, không có động lực, không có cơ
hội phát triển, không có đào tạo, chính sách không rõ ràng, nghiêm ngặt, giám sát, không
có sự phối hợp từ các đồng nghiệp, bất công, môi trường làm việc xấu, không có dân chủ,
vv… Nếu nguồn nhân lực không được lên kế hoạch hiệu quả, các doanh nghiệp sẽ phải
đối mặt với rắc rối về vấn đề con người.
Một trong những yếu tố quan trọng để giữ chân nhân viên gắn bó lâu dài với tổ chức

là nâng cao sự hài lòng trong công việc của nhân viên. Vậy những yếu tố nào tác động
đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên? Làm thế nào để nhân viên hài lòng và
giảm cảm giác nhàm chán với công việc? Làm thế nào để một nhân viên có tinh thần làm
việc thấp có thể trở nên nhiệt tình hăng hái trong công việc? Đây là điều mà các nhà quản
trị luôn quan tâm và trăn trở.
Để trả lời cho những câu hỏi này tôi quyết định chọn đề tài “ Nghiên cứu các yếu tố
tác động đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại Công ty Cổ Phần Siam
Brothers Việt Nam” để tiến hành nghiên cứu. Thông qua nghiên cứu này sẽ giúp lãnh
đạo công ty nhận dạng, xem xét, đánh giá đúng các yếu tố làm cho nhân viên không hài
lòng trong công việc. Dựa trên cơ sở đó các nhà lãnh đạo sẽ có hướng đi phù hợp trong
công tác quản trị nguồn nhân lực đồng thời hoạch định được các chính sách duy trì và
1


phát triển nhân viên giỏi cho đội ngũ nhân viên hài lòng hơn và hạn chế sự chảy chất xám
trong tương lai.
2. TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI
Tại Việt Nam, nghiên cứu về sự hài lòng của nhân viên (nếu có) chỉ được thực hiện
trong nội bộ của bộ phận nhân sự. Điều này vẫn còn khá nhiều hạn chế như kinh nghiệm,
chi phí tốn kém và đầu tư thời gian, không có kết quả cụ thể với mục tiêu phải làm gì,
không phải là nguồn nhân lực bộ phận tạo ra đủ ảnh hưởng để thuyết phục hoạt động
thành công.
Black & Porter (2000) cho thấy rằng tất cả các hoạt động trong một tổ chức có thể
được truy nguồn từ sự tham gia của con người trong tổ chức đó. Các yếu tố quyết định sự
hài lòng trong công việc đã được nghiên cứu rộng rãi ở nhiều nước phát triển trên thế giới
(Cranny et al. 1992).
Tương tự như vậy, Ting (1997) nói rằng bằng chứng thực nghiệm liên tục chỉ ra rằng
đặc điểm công việc như sự hài lòng về lương, cơ hội thăng tiến, nhiệm vụ rõ ràng và các
mối quan hệ với đồng nghiệp và giám sát có tác động lớn đến sự hài lòng trong công việc
của nhân viên. Đồng thời, một nghiên cứu được tiến hành bởi Ellickson và Logsdon

(2002) phản ánh rằng sự hài lòng trong công việc của người lao động đã bị ảnh hưởng
đáng kể bởi nhận thức về sự hài lòng của nhân viên về tiền lương, cơ hội phát triển, mối
quan hệ với giám sát viên, nhân viên của hệ thống quản lý hiệu quả và phúc lợi.
3. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI
-

Tìm hiểu các yếu tố tác động đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại
Công ty Cổ Phần Siam Brothers Việt Nam.

-

Đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tác động đến sự hài lòng trong công
việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Siam Brothers Việt Nam.

-

Đề xuất các giải pháp để nâng cao sự hài lòng trong công việc cao hơn tại Công
ty Cổ Phần Siam Brothers Việt Nam.

Để đạt được mục tiêu nghiên cứu này, nghiên cứu cần trả lời được các câu hỏi sau:
1/ Các yếu tố nào tác động đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên?
2/ Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đó đến sự hài lòng trong công việc của nhân
viên như thế nào?
3/ Những kiến nghị nào để nâng cao sự hài lòng trong công việc của nhân viên?
4. PHẠM VI, ĐỐI TƯỢNG
2


Phạm vi nghiên cứu: Đề tài chỉ nghiên cứu về sự hài lòng trong công việc của

-

nhân viên. Nhân viên ở đây bao gồm toàn bộ cả công nhân nhà máy lẫn nhân
viên văn phòng ở các phòng ban. Thời gian thực hiện cuộc khảo sát cho nghiên
cứu này là nửa cuối năm 2015.
Đối tượng nghiên cứu: là các yếu tố tác động đến sự hài lòng trong công việc của

-

nhân viên tại Công ty Cổ Phần Siam Brothers Việt Nam. Trong đó đối tượng
được khảo sát là nhân viên đang làm việc tại Công ty Cổ Phần Siam Brothers
Việt Nam.
5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong đề tài này là phương pháp hỗn hợp.
Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định tính với kỹ
thuật thảo luận nhóm và phỏng vấn thử chuyên gia. Mục đích của nghiên cứu này là:
-

Tổng quan lý thuyết và các công trình nghiên cứu trước, từ đó đề ra mô hình
nghiên cứu dự kiến.

-

Bằng phương pháp thảo luận nhóm giúp hình thành các thang đo cho các yếu
tố tác động và các biến mục tiêu trong mô hình nghiên cứu.

-

Thiết kế bảng câu hỏi để thu thập dữ liệu.

Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định lượng. Kỹ
thuật phỏng vấn trực diện và phỏng vấn thông qua gửi phiếu khảo sát, thăm dò để thu
thập thông tin từ nhân viên đang làm việc tại Công ty.
-

Cỡ mẫu: 200 nhân viên (> số biến trong mô hình khảo sát x 5 lần).

-

Phương pháp lấy mẫu: lấy mẫu phi xác suất và thuận tiện. Tiến hành khảo sát
các nhân viên đang làm việc tại Công ty.

-

Thông tin thu thập được sẽ xử lý bằng phần mềm SPSS. Thang đo sau khi
được đánh giá bằng phương pháp hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích
nhân tố khám phá EFA, phân tích hồi được sử dụng để kiểm định mô hình
nghiên cứu.

6. Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI
Đề tài có ý nghĩa thực tiễn trong công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty Cổ
Phần Siam Brothers Việt Nam và sự hài lòng của nhân viên. Các thông tin về các yếu tố
tác động đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên là cơ sở khoa học và khách quan
cho các nhà lãnh đạo các Công ty hiểu rõ hơn về nhân viên, đồng thời đưa ra giải pháp
3


nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng của nhân viên để nâng cao hiệu
quả làm việc cao nhất, góp phần phát triển các doanh nghiệp tại Việt Nam.
7. BỐ CỤC CỦA NGHIÊN CỨU

Luận văn được trình bày gồm 5 chương như sau:
Chương 1: Giới thiệu nghiên cứu.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu.
Chương 3: Thiết kế nghiên cứu.
Chương 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận.
Chương 5: Kết luận và kiến nghị.

4


CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH
NGHIÊN CỨU
Chương này trước hết sẽ giới thiệu khái niệm về hài lòng trong công việc cũng như các
học thuyết liên quan đến sự hài lòng trong công việc, động viên trong công việc bao gồm
các học thuyết nổi tiếng. Sau đó là phần tóm tắt một số nghiên cứu trong và ngoài nước
liên quan đến sự hài lòng trong công việc. Kết thúc chương này là phần xây dựng mô
hình nghiên cứu đề xuất.
2.1 LÝ THUYẾT VỀ SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
2.1.1 Khái niệm về sự hài lòng trong công việc
Có nhiều cách định nghĩa khác nhau về sự hài lòng trong công việc từ các
nhà nghiên cứu khác nhau. Cụ thể là:
Theo từ điển bách khoa toàn thư Wikipedia.com thì cho rằng sự hài lòng trong công
việc của nhân viên là sự thỏa mãn của một số cá nhân đối với một công việc của anh ta
hay cô ta. Trong khi đó, từ điển Oxford Advance Learner’s Dictionary thì định nghĩa
“sự hài lòng đối trong công việc của nhân viên” là việc đáp ứng một nhu cầu hay một
mong muốn nào đó và vì vậy sự hài lòng có thể hiểu là việc nhân viên được đáp ứng
nhu cầu hay mong muốn của họ khi làm việc.
Theo Robert Hoppock (1935) cho rằng sự hài lòng với công việc là tổng hợp
sự hài lòng về tâm lý, sinh lý và các yếu tố môi trường khiến cho một người thật
sự cảm thấy hài lòng về công việc của họ. Theo Vroom (1964) cho rằng hài lòng trong

công việc là trạng thái mà người lao động có định hướng hiệu quả rõ ràng đối với công
việc trong tổ chức, thực sự cảm thấy thích thú với công việc. Theo Weiss (1967) định
nghĩa rằng hài lòng trong công việc là thái độ về công việc được thể hiện bằng cảm
nhận, niềm tin và hành vi của người lao động. Theo Locke (1976) sự hài lòng trong
công việc được hiểu là người lao động thực sự cảm thấy thích thú đối với công việc của
họ. Quinn và Staines (1979) thì cho rằng hài lòng trong công việc là phản ứng tích cực
đối với công việc. Theo Smith (1983) cho rằng sự hài lòng với công việc chỉ đơn giản là
cảm giác mà người lao động cảm nhận về công việc của họ.
Schemerhon (1993, được trích dẫn bởi Luddy, 2005) sự hài lòng trong công việc
như là sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với các khía cạnh khác nhau của
công việc của nhân viên. Tác giả nhấn mạnh các nguyên nhân của sự hài lòng trong
công việc bao gồm vị trí công việc, sự giám sát của cấp trên, mối quan hệ với đồng
5


nghiệp, nội dung công việc, sự đãi ngộ, và các phần thưởng gồm thăng tiến, điều kiện
vật chất của môi trường làm việc, cũng như cơ cấu của tổ chức. Theo Ellickson và
Logsdon (2001) sự hài lòng trong công việc được định nghĩa chung là mức độ nhân viên
yêu thích công việc của họ, đó là thái độ dựa trên nhận thức của nhân viên (tích cực hay
tiêu cực) về công việc hoặc môi trường làm việc của họ. Theo Kreitner và Kinicki
(2007) sự hài lòng trong công việc chủ yếu phản ánh mức độ một cá nhân yêu thích
công việc của mình. Đó chính là tình cảm hay cảm xúc của người nhân viên đó đối với
công việc của mình.
Tại Việt Nam, tác giả Nguyễn Hữu Lam trong quyển sách Hành vi tổ chức (1998)
cho rằng sự thỏa mãn đối với công việc là thái độ chung của một cá nhân đối với công
việc của cá nhân đó.
Theo tác giả Trần Kim Dung (2005), sự thỏa mãn đối với công việc của nhân viên
được định nghĩa và đo lường theo hai khía cạnh: thỏa mãn nói chung đối với công việc
và thỏa mãn theo các yếu tố thành phần của công việc. Sự thỏa mãn nói chung của con
người là cảm giác khi họ hài lòng, hạnh phúc về những nhu cầu mà họ đặt ra và đạt

được nhờ sự tác động của bản thân, các yếu tố khách quan, chủ quan khác. Sự thỏa mãn
trong công việc bao gồm những nhu cầu của con người đạt được thông qua sự tác động
và ảnh hưởng của các yếu tố trong môi trường làm việc.
Như vậy có thể thấy sự hài lòng với công việc có khá nhiều định nghĩa khác nhau.
Nhưng nhìn chung sự hài lòng trong công việc là sự đánh giá của người lao động đối
với các vấn đề liên quan đến việc thực hiện công việc của họ. Một người được xem là
có sự hài lòng trong công việc thì người đó sẽ có cảm giác thoải mái, dễ chịu đối với
công việc của mình. Việc đánh giá có thể tốt hay xấu tùy theo cảm nhận của người lao
động. Liên quan đến nguyên nhân nào dẫn đến sự hài lòng trong công việc thì mỗi nhà
nghiên cứu đều có cách nhìn, lý giải riêng qua các công trình nghiên cứu của họ. Phần
tiếp theo sẽ đề cập đến các lý thuyết cùng với các nghiên cứu thực tiễn liên quan đến sự
hài lòng trong công việc.
2.1.2 Các thuyết về sự hài lòng trong công việc
2.1.2.1 Thuyết nhu cầu Maslow (1943)
Theo Maslow, hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu của họ. Nhu cầu tự
nhiên của con người được chia thành các bậc thang khác nhau từ “đáy” lên tới “đỉnh”,
theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao về tầm quan trọng, phản ánh mức độ “cơ bản”
6


của nó đối với sự tồn tại và phát triển của con người vừa là một sinh vật tự nhiên, vừa
là một thực thể xã hội.
Tự thể hiện
Được tôn trọng
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu an toàn
Hình 2.1: Mô hình Maslow.
Nhu cầu sinh lý

Hình 2.1: Mô hình Maslow.

Trong đó:
Bậc 1: Những nhu cầu về sinh học: bao gồm các nhu cầu về ăn, uống, nhà ở thỏa
mãn sinh lý các nhu cầu vật chất khác. Là những nhu cầu cần thiết và tối thiểu nhất
đảm bảo cho con người tồn tại.
Bậc 2: Những nhu cầu về an ninh và an toàn, đó là những nhu cầu về an toàn,
không bị đe dọa về tài sản, công việc, sức khỏe, tính mạng và gia đình…nó thể hiện
trong cả thể chất lẫn tinh thần.
Bậc 3: Những nhu cầu về xã hội: là các nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận,
mong muốn được tham gia vào một tổ chức hay một đoàn thể nào đó. Cấp độ này cho
thấy con người có nhu cầu giao tiếp để phát triển.
Bậc 4: Những nhu cầu được đánh giá và tôn trọng: là các yếu tố được tôn trọng
từ bên trong như tự trọng, quyền tự chủ, những thành tựu và các yếu tố tôn trọng từ
bên ngoài như địa vị, sự công nhận. Vì thế, con người thường có mong muốn có địa vị
cao để được nhiều người tôn trọng và kính nể.
Bậc 5: Những nhu cầu về sự tự hoàn thiện: là những nhu cầu về chân, thiện, mỹ,
tự chủ, sáng tạo, mong muốn phát triển toàn diện cả về thể lực và trí tuệ…
Theo bậc thang nhu cầu của Maslow, các nhu cầu gồm có hai cấp: cấp cao và cấp
thấp. Cấp thấp gồm các nhu cầu sinh học và an toàn. Cấp cao gồm các nhu cầu xã hội,
tự trọng và sự tự hoàn thiện.
7


Sự khác nhau giữa hai nhóm này là dựa trên giả thuyết cho rằng nhu cầu cấp cao
thường được thỏa mãn từ bên trong, trong khi các nhu cầu cấp thấp phần lớn được thỏa
mãn từ bên ngoài. Thuyết nhu cầu của Maslow được công nhận rộng rãi và đánh giá
rất cao vì nó có ý nghĩa quan trọng đối với các nhà quản lý ở chỗ muốn động viên
nhân viên thì cần phải biết người lao động đang ở cấp độ nhu cầu nào, để từ đó có các
giải pháp cho việc thỏa mãn nhu cầu lao động. Đồng thời, bảo đảm đạt đến các mục
tiêu của tổ chức.
2.1.2.2 Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg (1959)

Học thuyết này được phân ra làm hai yếu tố có tác dụng tạo động lực:
 Nhóm yếu tố động viên: Các yếu tố thúc đẩy là các yếu tố thuộc bên trong
công việc. Đó là các nhân tố tạo nên sự thỏa mãn, sự thành đạt, sự thừa nhận
thành tích, bản thân công việc của người lao động, trách nhiệm và chức năng
lao động, sự thăng tiến. Đây chính là 5 nhu cầu cơ bản của người lao động khi
tham gia làm việc. Nhóm yếu tố này gồm:
-

Thành đạt.

-

Bản thân công việc.

-

Sự thừa nhận.

-

Trách nhiệm.

-

Sự thăng tiến, tiến bộ.

 Nhóm yếu tố duy trì: Đó là các yếu tố thuộc về môi trường làm việc của người
lao động, các chính sách chế độ quản trị của Doanh nghiệp, tiền lương, sự
hướng dẫn công việc, các quan hệ với con người, các điều kiện làm việc.
Nhóm này bao gồm:

-

Chính sách và các quy định quản lý của Doanh nghiệp.

-

Sự giám sát.

-

Điều kiện làm việc.

-

Những mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân.

-

Tiền lương.

-

Địa vị.

-

Công việc ổn định.

Ảnh hưởng của các nhân tố đó thể hiện như sau:
Bảng 2.1: Các nhân tố động viên và duy trì.

8


Các yếu tố động viên
Khi đúng
Thỏa mãn

Các yếu tố duy trì
Khi đúng

Khi sai
Không thỏa mãn

Không có sự bất mãn

Khi sai
Bất mãn

Động viên được tăng Không có sự bất Không động viên

Ảnh

cường

cực

mãn

hưởng

Thuyết hai nhân tố của Herzberg có ý nghĩa đối với các nhà quản trị trên các
phương diện sau:
- Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự
bất mãn. Vì vậy, nhà quản trị không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao
động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.
- Việc động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả
hai nhóm nhân tố duy trì và động viên. Trách nhiệm của đội ngũ quản trị là
phải loại trừ sự bất mãn và tạo ra sự thỏa mãn, không thể chỉ chú trọng một
nhóm nào cả (Nguyễn Hữu Lam, 1996, tr.124-126).
2.1.2.3 Thuyết công bằng của John Stacey Adams (1963)
Năm 1963, John Stacey Adams sau khi nghiên cứu nhiều năm, đã đưa ra khái
niệm công bằng trong tổ chức bằng cách so sánh tỷ số của các đầu ra (như sự được trả
công, tiền lương, tiền thưởng, sự thăng chức…) và các đầu vào (sự đóng góp trình độ,
kinh nghiệm, mức độ cố gắng…) của người lao động trong các doanh nghiệp và các tổ
chức. Theo ông, có 3 kết luận như sau:
- Với học thuyết này, các nhà quản lý cần phải hiểu và biết đối xử công bằng
với mọi nhân viên trong tập thể để không những quản lý tốt hơn con người mà
còn thúc đẩy mạnh mẽ động lực của mỗi người lao động trong quá trình thực
hiện nhiệm vụ của mình cũng như của doanh nghiệp.
- Theo thuyết này, nếu trong tổ chức tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt
mối quan hệ của mỗi cá nhân với tổ chức, động viên và làm gia tăng sự hài
lòng của họ, từ đó họ sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với tổ chức. Ngược
lại, khi mỗi cá nhân cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ
nhận được, họ sẽ mất đi sự hào hứng, nhiệt tình đối với công việc. Khi đó, mỗi
9

tiêu


cá nhân sẽ thể hiện sự bất mãn của mình bằng nhiều cách, như giảm sự hào

hứng, thiếu sự nổ lực, làm việc đối phó…Trong những trường hợp nghiêm
trọng, họ có thể có những hành động phá rối hay “rũ áo ra đi” tìm nơi làm việc
mới.
- Thuyết này cho rằng, để tạo sự công bằng trong tổ chức, người lãnh đạo, quản
lý cần xem xét, đánh giá mức độ cân bằng giữa những gì mà mỗi cá nhân
trong tổ chức đóng góp và kết quả mà họ nhận được và tìm mọi biện pháp để
cân bằng chúng. Chỉ khi mỗi cá nhân cảm thấy có sự công bằng thì họ mới nỗ
lực làm việc vì mục tiêu chung của tổ chức.
Thuyết công bằng đòi hỏi sự tương xứng giữa cống hiến và hưởng thụ. Nguyên
tắc “quyền lợi và nghĩa vụ tương xứng” phải được tôn trọng trong mỗi cơ quan, tổ
chức. Khi quyền lợi của cá nhân được tôn trọng sẽ có tác dụng động viên, khuyến
khích rất lớn. Quyền lợi cần được phân chia công bằng dựa trên năng lực, trình độ, sự
nỗ lực, nhiệt tình, sự chăm chỉ, linh hoạt, sự hy sinh bản thân, lòng trung thành, hiệu
suất và hiệu quả trong công việc, sự đóng góp của mỗi cá nhân đối với tổ chức. Quyền
lợi mà mỗi cá nhân nhận được có thể là tiền lương, tiền thưởng, tiền phúc lợi, được tạo
điều kiện học tập nâng cao trình độ, là sự công nhận hay thăng tiến…
2.1.2.4 Lý thuyết kỳ vọng của Vroom (1964)
Ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được
quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về
những kỳ vọng của họ trong tương lai. Lý thuyết này xoay xung quanh ba khái niệm
cơ bản hay ba mối liên hệ:
 Expectancy (kỳ vọng): Là niềm tin rằng nỗ lực (effort) sẽ dẫn đến kết quả tốt.
Khái niệm này ảnh hưởng bởi các nhân tố như:
- Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con người,…).
- Kỹ năng để thực hiện.
- Sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ (thông tin, sự giám sát, định
hướng,…).
 Instrumentality (tính chất công cụ): Là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến
phần thưởng xứng đáng. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa

10


hành động (performance) và phần thưởng (rewards), cụ thể bị ảnh hưởng bởi
các nhân tố như:
- Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng
người lao động được nhận.
- Nỗ lực khuyến khích làm việc.
- Tin tưởng vào sự công bằng, người có quyền quyết định thưởng/ phạt.
- Tin tưởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thưởng/phạt.
 Valence (hoá trị): Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với
người thực hiện công việc. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ
giữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân (personal goals). Các nhân tố ảnh
hưởng đến hoá trị như:
- Sự quan tâm đến những kết quả/phần thưởng mà cá nhân nhận được.
- Nỗ lực khuyến khích làm việc.
- Hiệu quả công việc đạt được tương xứng với phần thưởng nhận được.
Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả
ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ
lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứng đáng và
phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ.
Vì lý thuyết kỳ vọng được xây dựng dựa trên sự nhận thức của người lao động,
nên có khả năng xảy ra trường hợp là cùng làm ở một công ty với cùng một vị trí như
nhau nhưng có động lực làm việc không giống nhau, do nhận thức về các khái niệm
trên khác nhau.
Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức:
Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên
• Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng
cho tôi là gì?).
• Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm

việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế
nào để đạt mục tiêu?).

11


• Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp
khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực của
tôi?).
Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên.
2.1.2.5 Thuyết nhu cầu của McClelland's (1988)
David Mc. Clelland (dẫn theo Robbins, 2002) cho rằng con người có ba nhu cầu
cơ bản là: nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực. Trong đó:
 Nhu cầu thành tựu:
Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi việc giải quyết công
việc tốt hơn. Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại. Họ muốn cảm thấy rằng
thành công hay thất bại của họ là do kết quả của những hành động của họ. Điều này
có nghĩa là họ thích các công việc mang tính thách thức. Những người có nhu cầu
thành tựu cao được động viên làm việc tốt hơn. Đặc tính chung của những người có
nhu cầu thành tựu cao:
- Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân.
- Xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ.
- Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức.
- Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ.
 Nhu cầu liên minh:
Sự cần thiết phải liên minh là mong muốn mối quan hệ hài hòa với những
người khác. Những người có nhu cầu liên minh:
- Muốn được yêu thích và cảm thấy được chấp nhận bởi những người khác.
- Có xu hướng phù hợp với các chuẩn mực của nhóm làm việc của họ.
- Thích hợp hơn đối thủ cạnh tranh.

- Thích được một phần của một nhóm.
Các cá nhân có nhu cầu liên minh cao muốn cung cấp sự tương tác cá nhân
đáng kể, và phụ thuộc vào mối quan hệ thành công với những người khác, chẳng
hạn như dịch vụ khách hàng. Họ quan tâm đến việc những người như họ nhiều hơn
cho dù họ đang làm một công việc tốt. McClelland được coi là một nhu cầu mạnh
mẽ của liên minh như phá hoại và khả năng ra quyết định là cần thiết trong quản lý.
 Nhu cầu quyền lực:
12


Là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng đến người khác và môi trường làm việc
của họ, để học nổ lực cho các mục tiêu của tổ chức. Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng
người có nhu cầu quyền lực mạnh và nhu cầu thành tựu có xu hướng trở thành các
nhà quản trị. Một số người còn cho rằng nhà quản trị thành công là người có nhu
cầu quyền lực mạnh nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu và sau cùng là nhu cầu cần
liên minh.
2.1.2.6 Douglas McGregor với lý thuyết X và lý thuyết Y
 Lý thuyết X: Là thuyết máy móc và thiên hướng tiêu cực về con người và hành vi
con người. Thuyết X cho rằng:
− Con người bản chất không thích làm việc và luôn trốn tránh khi có thể.
− Cần phải thưởng nếu muốn họ làm việc và trừng phạt khi họ không làm việc.
− Con người thích bị kiểm soát, nếu bị kiểm soát mới làm việc tốt được.
Tuy có cái nhìn tiêu cực và trên thực tế dường như không có kết quả đúng
100% nhưng Thuyết X vẫn đúng trong nhiều trường hợp đặc biệt khi ứng dụng
vào các ngành sản xuất, dịch vụ. Vì vậy thuyết này như một thuyết kinh điển,
không thể bỏ qua để đòa tạo, huấn luyện về quản trị nhân sự trong tất cả các
trường lớp.
 Lý thuyết Y: Là thuyết linh động và thiên hướng tích cực về con người và hành vi
con người. Thuyết Y cho rằng:
− Con người bản chất thích làm việc và không trốn tránh khi có thể. Con người

muốn và có thể học cách gánh vác trách nhiệm.
− Con người làm việc theo nhóm, thích tự định hướng và làm chủ. Con người sẽ
gắn với nhóm nếu họ đạt được sự thỏa mãn cá nhân.
− Tài năng con người luôn tiềm ẩn, vấn đề quan trọng là biết khơi dậy.
− Không cần phải thưởng nếu muốn họ làm việc và không đánh giá cao việc
trừng phạt khi họ không làm việc.
Thuyết này cho rằng con người luôn có khát vọng, khả năng tự khích lệ bản
thân, có khả năng nhận những bổn phận lớn hơn, có khả năng tự chủ, tự trị. Con
người không thích bị kiểm soát, nếu không bị kiểm soát thì mới làm việc tốt.
Thuyết Y đúng trong nhiều trường hợp nhưng không tuyệt đối. Các công ty sử
dụng người lao động có trình độ cao và làm việc có nhiều tính sáng tạo như Apple,

13


Microsoft, Google,…đều theo thuyết Y. Đại đa số mọi người mong các nhà quản
lý cải thiện điều kiện làm việc theo hướng này.
2.1.3 Các nguyên nhân dẫn đến sự hài lòng trong công việc
Theo Kreitner & Kinicki (2007) và Alam & Kamal (2006) có 5 nguyên nhân dẫn
đến sự hài lòng trong công việc:
Thứ nhất, là sự đáp ứng về các nhu cầu. Các nhu cầu này không chỉ dừng lại ở các
nhu cầu để hoàn thành tốt công việc mà phải bao gồm cả các nhu cầu cá nhân và gia
đình của nhân viên.
Thứ hai, đó là mức độ giữa những mong đợi của nhân viên và những gì họ có được
từ công ty. Khi mong đợi vượt xa thực tế nhận được, nhân viên sẽ có cảm giác bất mãn.
Ngược lại nếu nhân viên nhận được nhiều thứ vượt xa mong đợi của họ thì sẽ dẫn đến
sự hài lòng rất cao.
Thứ ba, là đến từ việc nhận thức của cá nhân về giá trị công việc. Như vậy, một
nhân viên sẽ hài lòng khi công việc mang lại cho họ một giá trị quan trọng mang tính cá
nhân nào đó. Để tăng cường sự hài lòng cho nhân viên, nhà quản lý cần xây dựng môi

trường làm việc tốt với chế độ đãi ngộ và công nhận sự đóng góp của nhân viên.
Thứ tư, là sự công bằng. Nhân viên sẽ so sánh công sức bỏ ra và thành tựu họ đạt
được với công sức và thành tựu của người khác. Nếu họ cảm thấy mình được đối xử
công bằng thì họ sẽ có được sự hài lòng.
Cuối cùng là di truyền. Nếu như bốn nguyên nhân ở trên người sử dụng lao động có
thể tác động ít nhiều đến chúng thì đối với nguyên nhân này, họ hầu như không thể tác
động được. Do đặc điểm di truyền hay do cá tính của mỗi người là khác nhau mà cùng
một năng lực và sự đãi ngộ như nhau nhưng hai người với cá tính khác nhau sẽ có mức
độ hài lòng khác nhau.
Từ các học thuyết trên, ta thấy rằng các nhà nghiên cứu khác nhau có cái nhìn khác
nhau về các nhân tố mang lại sự hài lòng trong công việc. Tuy nhiên, qua các học
thuyết trên, ta thấy được điểm chung của các tác giả từ các học thuyết này. Tất cả họ
đều cho rằng để mang lại sự hài lòng trong công việc thì nhà quản lý cần phải mang lại
thỏa mãn nhu cầu nào đó của người nhân viên.
2.1.4 Lợi ích từ việc làm hài lòng nhân viên
Nguồn nhân lực là yếu tố quyết định đến sự phát triển của các tổ chức (Wheeland,
2002). Để tạo ra sự trung thành và gắn bó với tổ chức cần tạo ra sự hài lòng của người
14