các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ, công chức, viên chức tại ủy ban nhân dân huyện trà ôn tỉnh vĩnh long

BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING

TRẦN THỊ XUÂN MAI

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CỦA CÁN BỘ, CÔNG CHỨC, VIÊN CHỨC
TẠI ỦY BAN NHÂN DÂN HUYỆN TRÀ ÔN
TỈNH VĨNH LONG
NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.HỒ CHÍ MINH - NĂM 2015


BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING

TRẦN THỊ XUÂN MAI

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CỦA CÁN BỘ, CÔNG CHỨC, VIÊN CHỨC
TẠI ỦY BAN NHÂN DÂN HUYỆN TRÀ ÔN
TỈNH VĨNH LONG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS. TS. TRẦN NGUYỄN NGỌC ANH THƯ

TP.HỒ CHÍ MINH - NĂM 2015


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “ Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán
bộ, công chức, viên chức tại Uỷ Ban Nhân Dân huyện Trà Ôn, tỉnh Vĩnh Long” là
công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu trong đề tài này được thu thập và sử dụng một cách trung thực. Kết quả
nghiên cứu được trình bày trong luận văn không sao chép của bất cứ luận văn nào và
cũng chưa được trình bày hay công bố ở bất cứ công trình nghiên cứu nào khác trước
đây.
Vĩnh Long, ngày 17 tháng 12 năm 2015
Tác giả luận văn

Trần Thị Xuân Mai

i


LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn các Thầy Cô giáo trường Đại học Tài chính – Marketing,
những người đã dạy dỗ và truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báu làm nền tảng

cho việc thực hiện luận văn này.
Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất đến PGS.TS Trần Nguyễn Ngọc Anh Thư,
người đã tận tình hướng dẫn tôi. Cô đã dành thời gian và tâm huyết hướng dẫn tôi
hoàn thành luận văn.
Tôi rất cảm ơn sự hỗ trợ của Ban lãnh đạo Uỷ Ban Nhân Dân huyện Trà Ôn, tỉnh
Vĩnh Long đã tạo điều kiện cho thuận lợi cho tôi trong quá trình điều tra phỏng vấn
cán bộ, công chức, viên chức tại Uỷ Ban Nhân Dân huyện Trà Ôn.
Lời cuối cùng tôi xin cảm ơn đến gia đình, bạn bè và tất cả những người đã giúp tôi
trả lời bảng câu hỏi khảo sát làm nguồn dữ liệu cho việc phân tích và cho ra kết quả
nghiên cứu của luận văn cao học.
Vĩnh Long, ngày 17 tháng 12 năm 2015
Tác giả luận văn

Trần Thị Xuân Mai

ii


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
TỪ VIẾT TẮT

TÊN TIẾNG ANH

TÊN TIẾNG VIỆT
Cán bộ,công chức, viên chức

CBCCVC

EFA

Exploratory Factor Analysis

Phương pháp phân tích nhân tố
khám phá

iii


DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Tổng hợp các nghiên cứu trước……………………………………………18
Bảng 3.1: Diễn đạt và mã hóa thang đo…………………..…………………………...32
Bảng 3.2: Mã hóa biến……..……………………………..…………………………...35
Bảng 4.1: Thông tin mẫu khảo sát ……………………………………………………39
Bảng 4.2: Hệ số Cronbach’s alpha của các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc lần
1…………………………….........................................................................................41
Bảng 4.3: Hệ số Cronbach’s alpha của yếu tố điều kiện làm việc tốt lần 2….……….42
Bảng 4.4: Hệ số Cronbach’s alpha của yếu tố động lực làm việc….. ….…………….42
Bảng 4.5: Ma trận xoay nhân tố lần thứ hai.……………………………………...…..44
Bảng 4.6: Kết quả phân tích nhân tố cho thang đo động lực làm việc chung………...46
Bảng 4.7: Diễn giải các yếu tố sau khi xoay nhân tố…………………………………47
Bảng 4.8: Ma trận tương quan giữa các yếu tố nghiên cứu…………………………...49
Bảng 4.9: Kết quả phân tích hồi qui bội lần thứ hai…………………………………..50
Bảng 4.10: Model Summaryb (hồi qui bội lần thứ 2)………………….……………...52
Bảng 4.11: ANOVAb (hồi qui bội lần thứ 2)…………………………………………52
Bảng 4.12: Kết quả kiểm định các giả thuyết…………………………………………55
Bảng 4.13: Kết quả thống kê về động lực làm việc chung……………………………57
Bảng 4.14: Kết quả kiểm định Independent T-test cho biến giới tính…………….......58
Bảng 4.15: Kiểm định sự đồng nhất phương sai độ tuổi………………………...…....59
Bảng 4.16: Kết quả phân tích ANOVA về độ tuổi…………………………………...………59

Bảng 4.17: Trung bình mức độ đánh giá động lực giữa các độ tuổi………………….59
Bảng 4.18: Kiểm định sự đồng nhất phương sai trình độ……………………...……..60

iv


Bảng 4.19: Kết quả phân tích ANOVA về trình độ…………...…………………………60
Bảng 4.20: Kiểm định sự đồng nhất phương sai thâm niên công tác..……………..…60
Bảng 4.21: Kiểm định ANOVA về thâm niên công tác ………………………………61
Bảng 4.22: Kiểm định sự đồng nhất phương sai cho biến thu nhập…………………..61
Bảng 4.23: Kiểm định ANOVA cho biến thu nhập …………..……..……………...…61
Bảng 4.24: Kiểm định sự đồng nhất phương sai cho biến Cấp bậc ………..………....62
Bảng 4.25: Kiểm định ANOVA cho biến cấp bậc………………………………….…62
Bảng 4.26: So sánh mức độ quan trọng của các yếu tố tạo động lực làm việc ………62

v


BẢNG DANH MỤC HÌNH

Hình 2.1: Các nhu cầu cấp bậc của Maslow ………………………………….………..6
Hình 2.2: Thuyết mong đợi của Victor Vroom……… ……………………….……...10
Hình 2.3: Mô hình đặc điểm công việc……………………………………………….13
Hình 2.4. Mô hình nghiên cứu…………………………………………………….…..21
Hình 2.5. Chức năng nhà quản trị………………………………………………….….26
Hình 3.1. Quy trình nghiên cứu ……………………………………………………....29
Hình 4.1. Đồ thị phân tán phần dư chuẩn hóa……………………………………..….53
Hình 4.2. Đồ thị tần số Histogram……………………………………………….……54
Hình 4.3: Mô hình nghiên cứu đã điều chỉnh…………………………………..……..56

vi


MỤC LỤC
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU…………………………………...…1
1.1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI………………………………………………....1
1.2. MỤC TIÊU VÀ CÂU HỎI NGHIÊN CỨU……………………………………….2
1.3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU…………………………………….2
1.4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU…………………………………………………2
1.5. Ý NGHĨA ĐỀ TÀI………………………………………………………………...3
1.6. CẤU TRÚC LUẬN VĂN…………………………………………………………3
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU…………..……..4
2.1. KHÁI NIỆM VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC……………………………………….4
2.2. CÁC LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC………………………………..5
2.2.1. Học thuyết về nhu cầu……………………………………………………….5
2.2.2. Học thuyết về nhận thức……………………………………………………..9
2.2.3. Học thuyết về củng cố……………………………………………………...11
2.3. CÁC MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC………………...11
2.3.1. Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham …………………...11
2.3.2. Mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach …………………………...13
2.4. CÁC NGHIÊN CỨU TRƯỚC…………………………………………………...14
2.4.1. Các nghiên cứu nước ngoài………………………………………………...14
2.4.2. Các nghiên cứu trong nước…………………………………………………16
2.5. MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CÁC GIẢ THUYẾT……………………………20
3.1.1. Mô hình nghiên cứu đề xuất………………….………………...………….20
3.1.2. Các giả thuyết nghiên cứu…………………………………….....…………22
CHƯƠNG 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU………………………………………...…..29

vii

3.1. QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU……………………..………………………..……29
3.1.1. Nghiên cứu sơ bộ……………………………...…………………………....30
3.1.2. Nghiên cứu chính thức……………………………………………………...30
3.2. THIẾT KẾ THANG ĐO VÀ CHỌN MẪU……………………………………...31
32.1. Thiết kế thang đo………..…………………………………………………..31
3.2.2. Chọn mẫu…………………………….………..……………………………34
3.2.3. Mã hóa biến……………………………………...…………………………35
3.3. PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH DỮ LIỆU……………………………………….35
3.3.1. Đánh giá thang đo…………………………………………………………...35
3.3.2. Phân tích nhân tố EFA………………………………...………….................36
3.3.3. Kiểm định sự phù hợp của mô hình………………………………………...36
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN …………………….…38
4.1. MÔ TẢ ĐẶC ĐIỂM MẪU KHẢO SÁT………………………………………...38
4.2. KẾT QUẢ KIỂM ĐỊNH THANG ĐO…………………………………………...40
4.2.1. Phân tích hệ số Cronbach’s alpha…………...…………………………..…..40
4.2.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA………………...………………………….44
4.3. KIỂM ĐỊNH SỰ PHÙ HỢP CỦA MÔ HÌNH…………………………………...49
4.3.1. Phân tích tương quan………………………………………………………...49
4.3.2. Phân tích hồi quy ……………………………………………………………50
4.3.3. Kiểm tra vi phạm các giả định của mô hình hồi quy…………………...…...53
4.3.4. Tóm tắt kết quả kiểm định các giả thuyết…………………………………...55
4.3.5. Mô hình nghiên cứu điều chỉnh……………………………………...……...56
4.3.6. Kết quả thống kê về động lực làm việc chung………………………………57
4.4. PHÂN TÍCH ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC BIẾN ĐỊNH TÍNH ĐẾN ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC………………………………………………………...………………….57
viii

4.4.1. Phân tích sự khác biệt về giới tính …………………………………….…….58
4.4.2. Phân tích sự khác biệt về độ tuổi………………………………………….....58
4.4.3. Phân tích sự khác biệt về trình độ……………………………………………59
4.4.4. Phân tích sự khác biệt về thâm niên công tác…………………...………….... 60
4.4.5. Phân tích sự khác biệt về thu nhập…………………………………………... 61
4.4.6. Phân tích sự khác biệt về cấp bậc …………………………………………..61
4.5. THẢO LUẬN VỀ CÁC BIẾN NGHIÊN CỨU THEO KẾT QUẢ ĐỐI CHIẾU
VỚI THỰC TẾ………………………………………………………………………..62
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ GỢI Ý CHÍNH SÁCH…….……………………..…..66
5.1. KẾT LUẬN ……………………………………………………………………...66
5.2. GỢI Ý CHÍNH SÁCH...…………………………..……………………………...66
5.2.1. Tạo động lực làm việc thông qua yếu tố công việc ổn định ……………….....66
5.2.2. Tạo động lực làm việc thông qua yếu tố văn hóa của tổ chức ...……….…….67
5.2.3. Tạo động lực làm việc thông qua yếu tố lãnh đạo trực tiếp ……………..…...68
5.2.4. Tạo động lực thông qua yếu tố đào tạo và phát triển ………………..……….70
5.2.5. Tạo động lực thông qua yếu tố đồng nghiệp …………………………..……..70
5.2.6. Tạo động lực làm việc thông qua yếu tố thu nhập ……………………..…….71
5.3. HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO …………71
TÀI LIỆU THAM KHẢO………………………………………………………...…..74
DANH MỤC PHỤ LỤC…………………………………………………………..….76

ix


TÓM TẮT
Nghiên cứu được thực hiện nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm
việc của cán bộ, công chức, viên chức (CBCCVC) và mức độ ảnh hưởng của các yếu
tố. Từ đó, đề xuất những chính sách hợp lý để làm gia tăng động lực làm việc của
CBCCVC tại khu vực công. Đề tài được thực hiện bằng cách khảo sát 220 CBCCVC
tại 14 đơn vị quản lý nhà nước và 8 đơn vị sự nghiệp trực thuộc UBND huyện Trà ôn,

tỉnh Vĩnh Long.
Mô hình nghiên cứu tác giả đề xuất dựa trên mô hình nghiên cứu của Kovach
(1987) , nhưng đã có những điều chỉnh phù hợp với đối tượng nghiên cứu là CBCCVC
và đặc trưng văn hóa Việt Nam. Mô hình nghiên cứu đề xuất gồm tám yếu tố: (1)
Công việc ổn định, (2) Thu nhập, (3) Đào tạo và phát triển, (4) Điều kiện làm việc, (5)
Lãnh đạo trực tiếp, (6) Công việc thú vị, (7) Sự tự chủ trong công việc, (8) Hỗ trợ từ
đồng nghiệp.
Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính thông qua thảo luận nhóm điều
tra xã hội học và kết hợp với định lượng thông qua việc xác định độ tin cậy của thang
đo (Cronbach’s Alpha), phân tích nhân tố (EFA), kiểm định sự phù hợp của mô hình
thông qua phân tích tương quan và phân tích hồi quy.
Kết quả nghiên cứu cho thấy có sáu yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
CBCCVC tại UBND huyện Trà ôn được sắp xếp theo mức độ giảm dần lần lượt là:
Công việc ổn định, Văn hóa tổ chức, Lãnh đạo trực tiếp, Đào tạo và phát triển, Hỗ trợ
từ đồng nghiệp, Thu nhập. Từ đó, tác giả đã đề xuất một số giải pháp nâng cao động
lực làm việc của CBCCVC.
Tuy nhiên, nghiên cứu cũng còn những hạn chế như: mô hình hồi quy có hệ số R²
điều chỉnh đạt 55,1% nên các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc chưa được đề
cập một cách đầy đủ nhất, mẫu khảo sát 220 là chưa lớn, phạm vi nghiên cứu của đề
tài chỉ trên phạm vi tại UBND huyện Trà Ôn, nên chưa mang tính toàn diện cao.

x


CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU
1.1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Trong nền kinh tế hội nhập mỗi tổ chức đều có mục tiêu riêng nhưng đều hướng tới
mục đích là phát triển không ngừng, nguồn lực là nhân tố không thể thiếu của tổ chức
trên con đường đi đến mục tiêu đề ra. Phát triển nguồn nhân lực hiện nay không còn
đơn thuần là thực hiện các thủ tục hành chính liên quan đến con người mà nó phải

được xem như một chiến lược phát triển của tổ chức. Vì vậy, phát triển nguồn nhân
lực không phải là một việc dễ dàng, tổ chức nào muốn hoạt động có hiệu quả đều phải
quan tâm đến xây dựng và hoàn thiện đội ngũ nhân lực.
Theo Farhaan Arman (2009) thì nhân viên có động lực làm việc đạt 80-90% hiệu
suất, tỷ lệ nghỉ việc và nghỉ phép thấp. Vì vậy, làm thế nào để nâng cao động lực làm
việc luôn là câu hỏi của các nhà quản trị. Người quả lý thường gặp khó khăn trong việc
đưa ra những cơ hội và thách thức cần thiết để tạo ra động lực cho nhân viên. Kovach
(1987) đã thực hiện một cuộc khảo sát lớn điều tra về nhận thức nhân viên và quản lý
về động lực làm việc, kết quả cho thấy vấn đề lớn nhất của người quản lý là khả năng
nhận biết chính xác những yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên.
Hiện nay, đội ngũ CBCCVC đã và đang góp phần đáng kể vào tiến trình cải cách
hành chính theo mục tiêu xây dựng nền hành chính hiện đại. Bên cạnh đó, cũng còn
một thực tế là không ít CBCCVC trong các cơ quan quản lý nhà nước nhà nước còn
làm việc thiếu tích cực. Tính tích cực lao động của CBCCVC thể hiện sự năng động
của người đó, thể hiện ham muốn lao động, nhu cầu cống hiến, sự năng nổ, sự chủ
động trong lao động, sự sáng tạo, có trách nhiệm trong giải quyết công việc và trong
các mối quan hệ với đồng nghiệp và với người dân.
Vì các lý do trên, đồng thời dựa trên những nhu cầu thực tế của địa phương tác giả
chọn đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ, công chức,
viên chức tại Ủy Ban Nhân Dân huyện Trà Ôn, tỉnh Vĩnh Long”. Hi vọng kết quả
nghiên cứu sẽ giúp cho lãnh đạo địa phương có một cách nhìn chính xác và khách
quan hơn về nguồn nhân lực. Từ đó có những chính sách tốt nhất tạo điều kiện cho
người lao động phát huy tối đa tiềm lực để đóng góp vào sự phát triển chung của tổ
chức.
1


1.2. MỤC TIÊU VÀ CÂU HỎI NGHIÊN CỨU
Nghiên cứu được thực hiện nhằm thực hiện những nhiệm vụ sau :
Thứ nhất, xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của CBCCVC.

Thứ hai, xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến động lực làm việc của
CBCCVC tại UBND huyện Trà Ôn, tỉnh Vĩnh Long.
Thứ ba, kiến nghị và đề xuất một số giải pháp nâng cao động lực làm việc của
CBCCVC tại UBND huyện Trà ôn, tỉnh Vĩnh Long.
Câu hỏi nghiên cứu:
1. Những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của CBCCVC tại huyện Trà ôn,
tỉnh Vĩnh Long ?
2. Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến động lực làm việc của CBCCVC tại
UBND huyện Trà Ôn, tỉnh Vĩnh Long được đo lường như thế nào ?
3. Làm sao để nâng cao động lực làm việc của CBCCVC tại UBND huyện Trà ôn,
tỉnh Vĩnh Long ?
1.3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
- Đối tượng nghiên cứu: các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của CBCCVC
trường hợp nghiên cứu UBND huyện Trà Ôn, tỉnh Vĩnh Long.
- Phạm vi nghiên cứu: huyện Trà Ôn, tỉnh Vĩnh Long, năm 2015.
1.4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Tác giả sử dụng kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng. Nghiên
cứu này được thực hiện thông qua 2 bước chính: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu
chính thức.
- Nghiên cứu sơ bộ: thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định tính, như phân
tích tổng hợp các lý thuyết và các nghiên cứu trước để xác định mô hình nghiên cứu,
sử dụng kỹ thuật thảo luận nhóm nhằm đánh giá tác động của các yếu tố tạo động lực
của Kovach (1987) đã đầy đủ và hợp lý chưa, từ đó có phương pháp điều chỉnh để
hoàn thiện bảng khảo sát.
- Nghiên cứu chính thức: thực hiện bằng phương pháp định lượng thông qua khảo
sát CBCCVC bằng bảng câu hỏi tại UBND huyện Trà Ôn. Phương pháp thu thập dữ
liệu trong nghiên cứu này là phỏng vấn trực tiếp bằng bảng câu hỏi và thông qua
email. Sau đó, sử dụng phần mềm SPSS để phân tích các yếu tố như: đánh giá độ tin
2

cậy thông qua hệ số Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố EFA, phân tích hồi quy để
đưa ra mô hình và kiểm định độ tin cậy của thang đo.
1.5. Ý NGHĨA ĐỀ TÀI
Trong các tổ chức nhà nước, CBCCVC được hưởng chế độ lương hoàn toàn theo
luật lao động và cơ quan cấp trên quy định. Làm thế nào để tối đa hóa động lực làm
việc của nhân viên là câu hỏi thách thức đối với các nhà lãnh đạo.
Đề tài được thực hiện nhằm giúp phân tích đánh giá sự tác động của các yếu tố đến
động lực làm việc của CBCCVC và mức độ quan trọng của các yếu tố.
Kết quả nghiên cứu sẽ giúp ban lãnh đạo có những chiến lược nhân sự phù hợp
nhằm khai thác tối đa hiệu suất làm việc của nguồn nhân lực góp phần nâng cao hiệu
quả hoạt động của tổ chức.
1.6. CẤU TRÚC LUẬN VĂN
Luận văn có kết cấu 5 chương:
- Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu
Chương này sẽ giới thiệu tính cấp thiết của đề tài, tình hình nghiên cứu đề tài, mục tiêu
nghiên cứu của đề tài, phạm vi và đối tượng nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý
nghĩa của đề tài và bố cục của nghiên cứu.
- Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Chương này gồm những nội dung: các lý thuyết về động lực làm việc, các mô hình về
động lực làm việc trong nước và thế giới.
- Chương 3: Thiết kế nghiên cứu
Chương này sẽ đề xuất mô hình nghiên cứu, giới thiệu về cách xây dựng thang đo,
cách chọn mẫu, công cụ thu thập dữ liệu. quá trình thu thập thông tin được tiến hành
như thế nào và các kỹ thuật phân tích thống kê được sử dụng trong nghiên cứu này.
- Chương 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận
Chương này sẽ phân tích diễn giải các dữ liệu đã thu thập được từ cuộc khảo sát bao
gồm kết quả kiểm định độ tin cậy và sự phù hợp của thang đo.
- Chương 5: Kết luận và gợi ý chính sách
Chương này gồm những nội dung: đưa ra kết luận từ kết quả thu được từ cuộc khảo

sát, từ đó đưa ra gợi ý chính sách để nâng cao động lực làm việc cho viên chức tại
huyện Trà Ôn, tỉnh Vĩnh Long.
3


CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH
NGHIÊN CỨU
2.1. KHÁI NIỆM VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
Động lực là một chủ đề phong phú, trong những năm của thập niên 70-80, nghiên
cứu về động lực trở thành chủ đề được thực hiện ở nhiều ngành nghề và khía cạnh
khác nhau. Việc hiểu biết về các yếu tố hình thành, ảnh hưởng và kết quả động cơ đã
nhận được sự chú ý rộng rãi từ các nhà nghiên cứu về hành vi, văn hóa, tổ chức và lĩnh
vực quản lý.
Theo Mitchell (1982, tr.244) động lực làm việc được định nghĩa là: “Các quá trình
thể hiện cường độ, định hướng và mức độ nổ lực cá nhân nhằm đạt được mục tiêu”.
Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Tấn Thịnh (2012, tr.178): “Động lực làm việc nói
nôm na là sự dấn thân, sự sẵng lòng làm một công việc nào đó và khái quát hơn động
lực là sự khao khát và tự nguyện của con người, nhằm tăng cường mọi nổ lực để đạt
được một mực tiêu, một kết quả cụ thể nào đó”.
Theo Stephen P.Robbins, Timothy A.Judge (2012, tr.244) “Ba thành tố chính trong
định nghĩa động lực là cường độ, định hướng và sự bền bỉ”. Cường độ mô tả mức độ
cố gắng của một người, đây là thành tố mà phần lớn chúng ta đều tập trung vào khi nói
về vấn đề động lực. Tuy nhiên cường độ cao không chắc sẽ dẫn đến kết quả công việc
như chúng ta mong muốn, nếu việc khai thác nỗ lực đó không theo định hướng mang
lại lợi ích cho tổ chức. Bên cạnh đó, nỗ lực cần được xem xét trên phương diện bền bỉ.
Yếu tố này đánh giá thời gian một người có thể duy trì nỗ lực để đảm nhận công việc
cho đến khi đạt được mục tiêu.
Theo từ điền tiếng anh Longman định nghĩa động lực làm việc là một động lực có ý
thức hay vô thức khơi dậy và hướng hành động vào việc đạt được một mục tiêu mong
đợi. Động lực làm việc là một sự thôi thúc nó có ảnh hưởng rất mạnh khiến khiến

người ta hành động, ảnh hưởng này có thể tốt hoặc xấu. Hay nói cách khác động lực là
sự khao khát và tự nguyện của con người nhằm tăng cường nỗ lực để đạt được những
mục tiêu hoặc kết quả cụ thể nào đó. Để tạo động lực cho nhân viên người quản lý
phải có những biện pháp, chính sách, cách thức tác động vào quá trình làm việc của

4


người lao động. Vì vậy, động lực của cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt
động trong con người, trong môi trường sống và làm việc của họ.
2.2. CÁC LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
2.2.1. Học thuyết về nhu cầu
Các thuyết tiêu biểu của học thuyết nhu cầu gồm có: học thuyết nhu cầu thứ bậc của
Maslow (Theo Maslow, 1943), học thuyết hai nhân tố của Herzberg Frederick (Theo
Herzberg Frederick, 1959), học thuyết nhu cầu thành đạt của McClelland (Theo
McClelland, 1985), học thuyết ERG của Clayton P.Alderfer (Theo Nguyễn Ngọc Quân
và Nguyễn Tấn Thịnh, 2012).
Thuyết nhu cầu thứ bậc của Maslow (Theo Maslow, 1943)
Nhà tâm lý học Abraham Maslow (1908-1970) được xem như một trong những
người tiên phong trong trường phái tâm lý học nhân văn. Năm 1943, ông đã phát triển
một trong các lý thuyết mà tầm ảnh hưởng của nó được thừa nhận rộng rãi và được sử
dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Đó là lý thuyết về thang bậc nhu cầu của con
người. Trong lý thuyết này, Maslow sắp xếp các nhu cầu của con người theo một hệ
thống trật tự cấp bậc. Trong đó, các nhu cầu ở mức độ cao hơn muốn xuất hiện thì các
nhu cầu ở mức độ thấp hơn phải được thỏa mãn trước.
Theo Maslow, con người có nhiều nhu cầu khác nhau mà từ đó họ khao khát được
thỏa mãn nhu cầu trong công việc, nhu cầu con người có năm loại cơ bản và chúng
được sắp xếp tùy theo mức độ quan trọng theo thứ bậc gồm có nhu cầu cơ bản, nhu
cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện. Maslow
chia năm loại nhu cầu thành các cấp bậc khác nhau. Nhu cầu cơ bản và nhu cầu an

toàn là các nhu cầu bậc thấp. Nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự
hoàn hiện là các nhu cầu bậc cao. Nhu cầu bậc thấp và nhu cầu bậc cao khác nhau bởi
các nhu cầu bậc cao được thỏa mãn từ bên trong con người. Trong khi, các nhu cầu
bậc thấp được thỏa mãn từ bên ngoài bởi lương, hợp đồng và chức vụ. Mặc dù không
có nhu cầu nào có thể được thỏa mãn hoàn toàn nhưng nếu nhu cầu này được thỏa mãn
thì nó sẽ không tạo ra được động lực nữa, mà nhu cầu tiếp theo sẽ chiếm vai trò ưu thế.
- Nhu cầu cơ bản: đó là các đòi hỏi cơ bản để con người có thể sống được và duy trì
cuộc sống như thức ăn, nước uống, chỗ ở và ngủ…

5


- Nhu cầu an toàn: là nhu cầu cần được bảo vệ về cả vật chất và tinh thần, một cách
ổn định và chắn chắn hoặc là nhu cầu tự bảo vệ.

Tự hoàn
thiện
Được tôn
trọng
Xã hội

An toàn

Cơ bản

Hình 2.1: Các nhu cầu cấp bậc của Maslow
Nguồn: Stephen P.Robbins, Timothy A.Judge (2012, tr.246)
- Nhu cầu xã hội: bao gồm các vấn đề về tâm lý như: được xã hội thừa nhận, tán
thưởng, ủng hộ, mong muốn được hòa nhập… hay nói cách khác đó là nhu cầu bạn bè
và giao tiếp.

- Nhu cầu được tôn trọng: đó là nhu cần về địa vị xã hội, với mong muốn được
người khác công nhận và tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình.
- Nhu cầu tự hoàn thiện: theo Maslow đây là nhu cầu cao nhất trong phân cấp các
nhu cầu của ông. Đó là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, làm cho năng lực của
mình hoàn thiện đạt tới mức độ tối đa nhằm đạt được các thành tích mới hay có ý
nghĩa khác là nhu cầu sáng tạo.
Tuy nhiên, theo Maslow các cá nhân khác nhau thì sẽ có những nhu cầu khác nhau.
Vì vậy, con người sẽ hành động theo nhu cầu và chính sự thỏa mãn nhu cầu. Đồng
thời, về nguyên tác chung thì các nhu cầu ở cấp bậc thấp hơn phải được thỏa mãn
trước khi con người mong muốn được thỏa mãn nhu cầu ở bậc cao hơn. Từ lý thuyết

6


này, các nhà quản trị muốn tạo động lực cho nhân viên thì cần nhận biết họ đang ở
thang bậc nhu cầu nào, từ đó tìm cách đáp ứng các nhu cầu đó một cách phù hợp.
Hiện nay, lý thuyết nhu cầu của Maslow được nhiều nhà quản lý công nhận bởi tính
lôgich và dễ hiểu. Tuy nhiên, giá trị của nó không được giới nghiên cứu công nhận do
không đưa ra được minh chứng thực tế, nhưng cũng có một số nghiên cứu ủng hộ giá
trị của lý thuyết này và tiềm kiếm lý thuyết để chứng minh giá trị của nó nhưng không
thành công.
Thuyết hai nhân tố của Herzber (Theo Herzberg Frederick, 1959)
Herzberg Frederick là nhà tâm lý học người Mỹ, cha đẻ của thuyết hai nhân tố. Để
xây dựng học thuyết hai nhân tố, Herzberg đã tiến hành phỏng vấn 203 nhân viên kế
toán và kỹ sư tại Mỹ. Việc lựa chọn hai đối tượng trên để phỏng vấn được lý giải bởi
tầm quan trọng của các nghề này trong hoạt động kinh doanh ở Mỹ. Phát hiện của
Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn nhận thức thông thường.
Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại.
Nhưng, Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là
không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa

mãn.
Đây là lý thuyết về thúc đẩy động lực cho con người dựa trên các yếu tố tạo nên sự
thỏa mãn và không thỏa mãn của con người trong công việc. Herzberg quan niệm rằng
quan hệ cá nhân đóng vai trò thiết yếu và quan điểm trong công việc có thể quyết định
sự thành công hay thất bại. Theo Herzberg các yếu tố liên quan trực tiếp từ công việc
như sự thách thức của chính công việc, trách nhiệm của cá nhân, sự công nhận của mọi
người, sự thành đạt, triển vọng nghề nghiệp được xem như là các yếu tố tạo sự thúc
đẩy và là nguồn gốc của sự thỏa mãn trong công việc.
Các điều kiện làm việc, các chính sách và cách quản trị của tổ chức, chất lượng
quản lý, mối quan hệ với các đồng nghiệp, lương bổng, địa vị xã hội và sự an toàn của
công việc được xem là các yếu tố thuộc về bên ngoài của công việc và là nguồn gốc
của sự không thỏa mãn trong công việc.
Các yếu tố thuộc về nội tại như sự thách thức của chính công việc, trách nhiệm của
cá nhân, sự công nhận của mọi người, sự thành đạt, triển vọng nghề nghiệp gắng với
sự hài lòng trong công việc. Mặt khác, những yếu tố gắn liền với sự bất mãn trong
7


công việc thường xuất phát từ các yếu tố bên ngoài như điều kiện làm việc, các chính
sách và cung cách quản trị của tổ chức, chất lượng quản lý, mối quan hệ với các đồng
nghiệp, lương bổng, địa vị xã hội và sự an toàn của công việc.
Herzberg cho rằng không bất mãn về công việc không có nghĩa là hài lòng. Những
nhân tố của sự hài lòng là tách rời và riêng biệt với nhân tố gây ra sự bất mãn. Vì vậy,
việc nhà quản lý loại bỏ sự bất mãn trong công việc điều này chỉ đóng vai trò là tạo sự
xoa dịu và không có nghĩa là tạo động lực làm việc cho nhân viên.
Nhiều nghiên cứu đã đưa ra kết quả không ủng hộ sự phân chia hai nhóm nhân tố
như trên của Herzberg cũng như bác bỏ việc cho rằng các nhân tố duy trì không mang
lại sự thỏa mãn trong công việc. Thực tế rằng các nhà quản lý phải ứng dụng đồng bộ
cả hai nhóm yếu tố, những yếu tố như nạn vắng mặt, bỏ việc, sự bất bình hay năng
suất thấp chỉ được giải quyết khi vận dụng thành công các yếu tố thúc đẩy.

Thuyết nhu cầu thành đạt của McClelland (Theo McClelland, 1985)
McClelland (1917-1998) là một nhà tâm lý học người Mỹ, học thuyết của ông
quan tâm đến các nhu cầu bậc cao của con người. Học thuyết tập trung vào ba nhu cầu
được định nghĩa như sau:
- Nhu cầu thành tích: là động lực muốn vượt trội, thành đạt để vươn tới các thành
tựu và thắng lợi.
- Nhu cầu hội nhập: là nhu cầu về các quan hệ xã hội,mong muốn các quan hệ thân
mật và gần gũi giữa các cá nhân với nhau.
- Nhu cầu về quyền lực: là nhu cầu tác động đến người khác, muốn người khác cư
xử theo một cách khác với cách thông thường của họ.
Trong ba nhu cầu trên, McClelland và cộng sự chủ yếu tập trung chú ý nhu cầu
thành tích. Người có nhu cầu thành tích cao làm việc tốt khi xác định được cơ hội
thành công là 50-50. Họ không muốn đánh cược với tỷ lệ cao vì không muốn thành
tích đạt được nhờ cơ may và họ không thích đánh cược với tỷ lệ thấp vì khả năng của
họ sẽ không được thử thách. Họ luôn mong muốn đặt ra mục tiêu hơi cao hơn so với
năng lực của bản thân.
Học thuyết này quan tâm nhiều đến việc tạo động lực cho các các nhân viên cấp
quản lý và những người có nhu cầu thăng tiến, để tạo động lực cho họ cần đặc biệt
quan tâm đến nhu cầu thành đạt và quyền lực.
8


Học thuyết ERG của Alderfer (Theo Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Tấn
Thịnh, 2012)
Học thuyết ERG của Clayton P.Alderfer là sự tiếp tục kiểm nghiệm và giải thích
các tư tưởng của Maslow. Học thuyết ERG chia các nhu cầu con người thành ba loại
gồm: các nhu cầu để tồn tại, các nhu cầu quan hệ, các nhu cầu phát triển.
- Các nhu cầu để tồn tại: đó là những nhu cầu về vật chất và những yêu cầu cơ bản
như thức ăn, quần áo và chỗ ở.
- Các nhu cầu quan hệ: là các đòi hỏi về quan hệ giữa người với người được thỏa

mãn thông qua quan hệ với gia đình, bạn đồng nghiệp, tổ nhóm lao động, cấp trên, cấp
dưới, bạn bè.
- Các nhu cầu phát triển: là nhu cầu được làm việc sáng tạo, làm việc có năng suất
và thực hiện các khả năng của mình.
Học thuyết ERG của Clayton P.Alderfer nhấn mạnh các nhu cầu bậc cao của con
người, đồng thời học thuyết này khuyên nhà quản lý chú trọng đến việc thỏa mãn các
nhu cầu học tập và phát triển của người lao động.
2.2.2. Học thuyết về nhận thức
Các thuyết nhận thức có thể kể đến như: thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (Theo
Stephen P.Robbins & Timothy A.Judge, 2012), thuyết công bằng của J.Stacy Adam
(Theo Stephen P.Robbins & Timothy A.Judge, 2012).
Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (Theo Stephen P.Robbins & Timothy
A.Judge, 2012)
Thuyết kỳ vọng này do Victor Vroom, giáo sư Trường Quản trị Kinh doanh Yale
công bố. Ông cho rằng một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên
những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân.
Theo thuyết kỳ vọng, sức mạnh của hành động phụ thuộc vào sức manh sự kỳ vọng
của chúng ta vào sự hấp dẫn của một kết quả được đưa ra. Vì vậy, thuyết này xoay
quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối quan hệ:
- Mối quan hệ nỗ lực – hiệu quả: là khả năng cá nhân tin rằng tăng cường nỗ lực thì
sẽ mang lại được hiệu quả.
- Mối quan hệ hiệu quả và phần thưởng: là mức độ của một cá nhân tin tưởng rằng
kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng.
9


- Mối quan hệ giữa phần thưởng và mục đích cá nhân: là mức độ tác động của phần
thưởng của tổ chức đối với người thực hiện công việc.

Nỗ lực cá

nhân

1

Hiệu quả
cá nhân

2

Phần thưởng
của tổ chức

3

Mục tiêu
cá nhân

1

Mối quan hệ nỗ lực - hiệu quả

2

Mối quan hệ hiệu quả - phần thưởng

3

Mối quan hệ phần thưởng – mục tiêu cá nhân

Hình 2.2: Thuyết mong đợi của Victor Vroom

Nguồn: Stephen P.Robbins, Timothy A.Judge (2012, tr.283)
Victor Vroom chỉ ra rằng tùy theo kỳ vọng về kết quả mong muốn mà con người có
những hành động khác nhau. Một người sẽ cố gắng nâng cao thành tích nếu nhận ra
rằng bản thân có khả năng thực hiện công việc để đạt được kết quả mong muốn và
được đánh giá cao dựa trên kết quả đó.
Thuyết công bằng của J.Stacy Adam (Theo Stephen P.Robbins & Timothy
A.Judge, 2012)
Thuyết công bằng do J.Stacy Adam, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra
vào năm 1963. Học thuyết công bằng cũng là học thuyết về vấn đề nhận thức nhưng là
nhận thức của người lao động về mức độ họ được đối xử công bằng từ đó tác động đến
động lực làm việc của họ. Theo Stephen P.Robbins & Timothy A.Judge (2012, tr.278)
“ Lý thuyết về sự công bằng là một lý thuyết cho rằng các nhân viên so sánh đầu vào
và đầu ra của công việc của mình với những người khác và sau đó tìm cách để xóa bỏ
sự bất công”. Có bốn tham chiếu để so sánh:
- Bên trong – bản thân: Những kinh nghiệm của nhân viên về một vị trí khác trong
tổ chức hiện tại của nhân viên đó.

10


- Bên ngoài – bản thân: Những kinh nghiệm của nhân viên về một tình huống hay
một vị trí bên ngoài tổ chức hiện tại của nhân viên.
- Bên trong – người khác: Những cá nhân hoặc nhóm cá nhân khác trong cùng tổ
chức nơi mà nhân viên đó làm việc.
- Bên ngoài – người khác: Những cá nhân hoặc nhóm cá nhân không cùng tổ chức
với nhân viên đó.
Tùy thuộc mức độ nhận thức của người lao động về mức độ được đối xử công bằng
trong tổ chức mà họ sẽ có những hành vi khác nhau. Dó đó, muốn tổ chức làm việc
hiệu quả người quản lý phải tạo động lực cho người lao động bằng cách duy trì sự
công bằng trong tập thể.

2.2.3. Học thuyết về củng cố
Theo Stephen P.R, Timothy A.Judge (2012, tr.271) định nghĩa thuyết củng cố “Là
một lý thuyết mà cho rằng hành vi là chức năng của kết quả”. Thuyết này quan tâm
nhiều đến nguyên nhân gây ra hành vi từ đó cung cấp một phương tiện hữu ít để phân
tích và kiểm soát hành vi. Theo Trần Kim dung và Nguyễn Ngọc Lan vy (2011, tr.56)
thuyết củng cố dựa theo khái niệm về “quy luật tác động” cho rằng “các hành vi tạo
kết quả tốt và dễ chịu có xu hướng lặp lại còn các hành vi tạo hậu quả không tốt sẽ ít
lặp lại”.
2.3. CÁC MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
2.3.1. Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (Theo Stephen
P.Robbins & Timothy A.Judge, 2012)
Mô hình của Hackman và Oldham mô tả một trạng thái về động lực nội tại hơn nữa
bằng cách xác định trạng thái tâm lý để cho người lao động được thúc đẩy. Lý thuyết
cho thấy rằng nhân viên có thể tăng năng suất làm việc khi công việc đó mang lại sự
thỏa mãn như là một động lực nội tại.
Hackman và Oldham cho rằng tất cả các đặc trưng thiết yếu của công việc phải tập
hợp được các động lực nội tại. Mô hình đặc điểm công việc (JCM) cho biết chúng ta
có thể mô tả bất kỳ công việc nào dựa trên 5 khía cạnh công việc bao gồm:
- Phản hồi từ công việc: chỉ ra mức độ rõ ràng và trực tiếp những thông tin về các
kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Sự phản hồi có thể từ nhiều nguồn khác
nhau từ nhà quản lý, hoặc một người nào đó đưa ra những nhận xét về kết quả công
11


việc họ nỗ lực thực hiện. Sự phản hồi sẽ mang lại sự nhận thức về kết quả công việc
cho nhân viên và nhóm là việc, để họ nhận thức rằng công việc của họ thực hiện có
hiệu quả hay không.
- Sự tự chủ: Thể hiện ở mức độ tự do, độc lập và quyền tự quyết trong việc sắp xếp
quy trình công việc thực hiện. Từ đó các nhân viên nhận thấy rằng kết quả công việc
phụ thuộc rất nhiều vào những nỗ lực, những sáng kiến và các quyết định của chính

bản thân họ. Khi mức độ kiểm soát công việc tăng lên, nhân viên phải đón nhận những
tách nhiệm công việc lớn hơn với kết quả công việc.
- Sự đa dạng của kỹ năng: mỗi công việc đòi hỏi những kỹ năng khác nhau. Khi
nhân viên được giao công việc có nhiều thách thức và nhiều kỹ năng khác nhau, họ sẽ
cảm nhận được ý nghĩa công việc. Công việc càng đòi hỏi nhiều kỹ năng thì đối với họ
càng ý nghĩa.
- Công việc có kết quả nhìn thấy rõ ràng: điều này liên quan đến tính hoàn chỉnh và
có thể nhân dạng một cách rõ ràng của công việc. Một công việc được giao phải có bắt
đầu và kết thúc với kết quả rõ ràng có thể nhìn thấy được. Một nhân viên sẽ quan tâm
đến công việc nhiều hơn khi họ đảm nhận toàn bộ công việc so với khi nhận một công
việc mà trách nhiệm công việc chồng chéo với công việc người khác và kết quả công
việc mang lại không rõ ràng.
- Tầm quan trọng của công việc: điều này thể hiện ở mức độ ảnh hưởng của công
việc đối với nhân viên.
Ba đặc tính sự đa dạng của kỹ năng, công việc có kết quả nhìn thấy rõ ràng và tầm
quan trọng của công việc là vô cùng cần thiết nếu nhà quản lý muốn nhân viên nhận
thức được ý nghĩa của công việc.

12


Các khía cạnh

Các trạng thái

Kết quả cá nhân và

công việc cốt lỗi

tâm lý quan

kết quả công việc

Đa dạng kỹ năng

Trải nghiệm ý

Đồng nhất trong

nghĩa của công

nhiệm vụ

việc

Tầm quan trọng
của nhiệm vụ

Động lực làm việc
bên trong
Thực hiện công
việc với chất

Trải nghiệm trách

Quyền tự trị

lượng cao

nhiệm đối với kết quả

công việc

Mức hài lòng cao
với công việc

Kiến thức về kết quả

Phản hồi

thực tế của các hoạt

Ít tình trạng vắng

động công việc

mặt và bỏ việc

Sức mạnh phát triển
của nhân viên
Hình 2.3: Mô hình đặc điểm công việc
Nguồn: Stephen P.Robbins & Timothy A.Judge (2012, tr.312)
2.3.2. Mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach (Theo Kovach, 1987)
Mô hình 10 yếu tố tạo động lực làm việc được phát triển bởi Kovach (1987), bao
gồm các yếu tố như sau:
- Công việc thú vị: thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách thức của công việc và cơ
hội để sử dụng năng lực cá nhân.

13