Biện pháp nâng cao năng lực tài chính của công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy

1

DANH MỤC BẢNG, BIỂU
Bảng 1. Cơ cấu lao động Sacombank chi nhánh Hải Phòng 2013...Error: Reference
source not found
Bảng2. Quy mô về vốn và tài sản Sacombank chi nhánh Hải Phòng2011-2013
.............................................................................. Error: Reference source not found
Bảng 3. Một số kết quả đạt được giai đoạn 2011-2013. .Error: Reference source not
found
Bảng 4. Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Sacombank chi nhánh Hải
Phòng.................................................................... Error: Reference source not found
Bảng 5. Cơ cấu nhân sự của chi nhánh 2012-2013.......Error: Reference source not
found
Bảng 6. Sự biến động nhân sự của chi nhánh 2012-2013.....Error: Reference source
not found
Bảng 7. Tình hình tăng nhân sự của chi nhánh 2012-2013. .Error: Reference source
not found
Bảng 8. Tình hình giảm nhân sự của chi nhánh 2012-2013..Error: Reference source
not found
Bảng 9. Số lượng hồ sơ ứng tuyển theo các nguồn.........Error: Reference source not
found
Bảng 10. Kết quả phân tích hồ sơ tuyển dụng tại chi nhánh 2012-2013...........Error:
Reference source not found
Bảng 11. Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu năm 2012-2013.....Error: Reference source not
found
Bảng 12. Hiệu quả quảng cáo tuyển dụng 2012-2013 theo chi phí. .Error: Reference
source not found
Bảng 13. Một số chỉ tiêu khác năm 2012-2013.....Error: Reference source not found


2

Bảng 14. Chế độ phúc lợi của nhân viên tại Sacombank Error: Reference source not
found
Bảng 15. Kế hoạch phát triển nhân sự Sacombank chi nhánh Hải Phòng 2014 và
gia đoạn 2014-2016.............................................. Error: Reference source not found
Bảng 16. Kế hoạch tăng giảm nhân sự Sacombank chi nhánh Hải Phòng 2014 và
giai đoạn 2014-2016............................................. Error: Reference source not found
Bảng 17. Một số kế hoạch khác của Sacombank chi nhánh Hải Phòng 2014. .Error:
Reference source not found


3

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1. Quy trình tuyển dụng nhân sự...................Error: Reference source not found
Hình 2. Sơ đồ cơ cấu tổ chức Sacombank chi nhánh Hải Phòng......Error: Reference
source not found
Hình 3. Cơ cấu hồ hơ theo nguồn năm 2012-2013 Error: Reference source not found
Hình 4. Lợi nhuận Sacombank CN Hải Phòng 2011-2013
................................................................................................................................
75
Hình
5.
Cơ
cấu
lương
CBNV
Sacombank
................................................................................................................................
76

4


5

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Sacombank: Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn thương tín
TMCP: Thương mại cổ phần
CBNV: Cán bộ nhân viên
HĐLĐ: Hợp đồng lao động
HS: Hồ sơ
GĐ: Giám đốc
PGĐ: Phó giám đốc
ĐKKD: Đăng ký kinh doanh
NH: Ngân hàng
CN: Chi nhánh
TSCĐ: Tài sản cố định
TSLĐ: Tài sản lưu động
PGD: Phòng giao dịch
ATM: Automated teller machine: Máy rút tiền tự động
TK TGTT: Tài khoản tiền gửi thanh toán


6

LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài.
Ngày nay cùng với sự phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật là sự

phân công lao động ngày càng sâu sắc trên phạm vi toàn thế giới. Các nước ngày
càng phụ thuộc lẫn nhau và xuất hiện quá trình toàn cầu hóa. Trong bối cảnh đó,
Việt Nam cũng đang phát triển trên con đường hội nhập kinh tế quốc tế. Quá trình
toàn cầu hóa đem đến cho các doanh nghiệp Việt Nam rất nhiều cơ hội nhưng đồng
nghĩa với không ít thách thức. Để đứng vững và phát triển trong hoàn cảnh đó, các
doanh nghiệp cần phải phát huy mọi nguồn lực của mình. Cùng với vốn, cơ sở vật
chất, khoa học kỹ thuật thì nguồn nhân lực chính là yếu tố quan trọng nhất cho mỗi
doanh nghiệp. Các yếu tố vật chất như máy móc, thiết bị, nguyên vật liệu, tài chính
sẽ trở nên vô dụng nếu không có bàn tay và trí tuệ của con người tác động vào.
Thành công của doanh nghiệp không thể tách rời yếu tố con người.
Ở Việt Nam hiện nay, khi xây dựng và định vị doanh nghiệp thông thường
các yếu tố vốn, công nghệ được xem là mấu chốt của chiến lược phát triển, trong
khi đó yếu tố nhân sự thường không được chú trọng, nhất là trong giai đoạn khởi
đầu. Sự thiếu quan tâm hoặc quan tâm không đúng mức tới yếu tố nhân sự có thể
dẫn đến tình trạng doanh nghiệp bị “loại khỏi vòng chiến” khi mức độ cạnh tranh
ngày càng gia tăng. Vì vậy để nâng cao hiệu quả trong quá trình kinh doanh, các
doanh nghiệp cần phải đặt công tác tuyển dụng nhân sự lên vị trí số một nhằm mục
đích có một đội ngũ nhân sự đủ về số lượng, có chất lượng tốt, đáp ứng được yêu
cầu công việc. Xuất phát từ những nhận thức của bản thân về công tác tuyển dụng
nhân sự và tầm quan trọng của nó, trong thời gian tìm hiểu thực tế, được sự hướng
dẫn tận tình của thầy giáo- Th.s Đàm Hương Lưu, cùng các cán bộ nhân viên tại
ngân hàng TMCP Sài Gòn thương tín chi nhánh Hải Phòng, em đã chọn đề tài
“Biện pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng tại ngân hàng TMCP Sài Gòn
thương tín chi nhánh Hải Phòng ” làm khóa luận tốt nghiệp của mình.
2. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu của đề tài.
Đối tượng nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu các hoạt động liên quan đến công
tác tuyển dụng nhân sự tại ngân hàng TMCP Sài Gòn thương tín chi nhánh Hải
Phòng.

7
Phạm vi nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu về công tác tuyển dụng nhân sự tại
ngân hàng TMCP Sài Gòn thương tín chi nhánh Hải Phòng trong khoảng thời gian
từ năm 2011 đến năm 2014.
3. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài.
Qua bài khóa luận này, bên cạnh việc củng cố những kiến thức đã học trong
trường, em muốn ứng dụng lý thuyết vào thực tế thông qua tình hình tuyển dụng
nhân sự của ngân hàng TMCP Sài Gòn thương tín chi nhánh Hải Phòng - nơi em
thực tập. Từ đó em mong muốn đóng góp một số kiến thức của mình vào việc hoàn
thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại ngân hàng.
4. Phương pháp nghiên cứu của đề tài.
Đề tài được hoàn thiện bằng việc sử dụng các phương pháp nghiên cứu:
Phương pháp duy vật biện chứng, phương pháp nghiên cứu thực tế, phương
pháp thống kê, phương pháp phân tích và vận dụng lý luận quản trị doanh nghiệp.
5. Kết cấu của đề tài.
Đề tài được kết cấu gồm 3 chương :
Chương 1: Cơ sở lý luận về tuyển dụng nhân sự.
Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại ngân hàng TMCP Sài Gòn
thương tín chi nhánh Hải Phòng
Chương 3: Một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại
ngân hàng TMCP Sài Gòn thương tín chi nhánh Hải Phòng.
Bài khóa luận của em được hoàn thành nhờ sự giúp đỡ tận tình của thầy giáo
- Th.s Đàm Hương Lưu cùng cán bộ nhân viên trong ngân hàng TMCP Sài Gòn
thương tín chi nhánh Hải Phòng. Song do thời gian có hạn nên bài khóa luận của em
không thể tránh khỏi những thiếu sót, em rất mong nhận được sự góp ý, chỉ bảo tận
tình của các thầy cô giáo, các bạn sinh viên để bài viết của em được hoàn chỉnh
hơn.


8

CHƯƠNG I. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ
1.1. Tổng quan về tuyển dụng nhân sự
1.1.1. Khái niệm
Nhân sự là tiềm lực, là tài nguyên kiến thức vô hạn của doanh nghiệp. Chất
lượng nguồn nhân lực sẽ quyết định năng lực cạnh tranh bền vững của mọi doanh
nghiệp. Trên thương trường đầy sóng gió đổi thay công ty sẽ thành công hay thất
bại, luôn có những hướng đi chiến lược hay chịu là kẻ theo sau phần lớn phụ thuộc
vào đội ngũ nhân viên. Điều kiện tiên quyết để có được một đội ngũ nhân sự có chất
lượng, đáp ứng yêu cầu của các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là cần phải
làm tốt công tác tuyển dụng nhân sự.
-

Tuyển dụng: là quá trình tìm kiếm, thu hút và tuyển chọn từ nhiều nguồn

khác nhau những nhân viên đủ khả năng đảm nhiệm những vị trí mà doanh nghiệp
cần tuyển.
Tuyển mộ: Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ
từ lực lượng lao động xã hội và lao động bên trong tổ chức đến đăng ký, nộp đơn
tìm việc hay tham gia dự tuyển.
Tuyển chọn: Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng cử viên theo nhiều
khía cạnh khác nhau, để tìm cho được những người phù hợp với các yêu cầu của
công việc.
Quyết định tuyển dụng: Sau quá trình tuyển chọn, nhà tuyển dụng sẽ ra
quyết định tuyển dụng các ứng cử viên đáp ứng tốt nhất, phù hợp nhất để làm việc
cho doanh nghiệp mình.
Tuyển dụng nhân sự không chỉ là nhiệm vụ của phòng tổ chức nhân sự, và
cũng không chỉ là công việc đơn giản bổ sung người lao động cho doanh nghiệp,
mà đó thực sự là quá trình tìm kiếm và lựa chọn cẩn thận. Nó đòi hỏi phải có sự kết
hợp giữa các bộ phận trong doanh nghiệp với nhau, phải có sự định hướng rõ ràng,

phù hợp của lãnh đạo doanh nghiệp.
Quá trình tuyển dụng nhân sự có ảnh hưởng rất lớn tới chất lượng nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp sau này. Khi doanh nghiệp thu hút được nhiều người
ứng tuyển và tuyển chọn được những người phù hợp với doanh nghiệp, thì chất
lượng nhân sự sẽ được nâng lên rất nhiều. Từ đó, hiệu quả công việc của doanh
nghiệp cũng sẽ được thay đổi.
-

Chính sách tuyển dụng của tổ chức:


9
Chính sách tuyển dụng của một tổ chức sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động
tuyển dụng của chính tổ chức đó, thể hiện qua việc người lao động có đáp ứng được
yêu cầu công việc hay không.
Tuyển dụng mà đánh giá chính xác trình độ chuyên môn tay nghề của người
lao động sẽ tiết kiệm được chi phí đào tạo. Người lao động có tay nghề ít đòi hỏi về
đào tạo. Để đánh giá chính xác trình độ chuyên môn tay nghề thì tổ chức lại tiếp tục
dựa vào bản tiêu chuẩn thực hiện công việc và bản yêu cầu của công việc đối với
người thực hiện. Đây là cơ sở để ta đối chiếu khả năng thực tế của người lao động
đối với các tiêu chuẩn, yêu cầu. Trong quá trình tuyển chọn nhất định phải phỏng
vấn chuyên môn và tham quan thử việc từ đây đánh giá được trình độ chuyên môn
của người lao động.
•

Mục tiêu chính sách tuyển dụng:
Xây dựng đội ngũ nhân lực chuyên nghiệp, nhiệt huyết, cùng chí hướng phát

triển sự nghiệp lâu dài. Tạo cơ hội bình đẳng cho mọi cá nhân có năng lực được
thăng tiến trong sự nghiệp.

•
Chính sách tuyển dụng luôn hướng đến việc đa dạng hóa nguồn ứng viên, từ
các bạn sinh viên có thành tích học tập xuất sắc, các ứng viên có kỹ năng thích hợp,
có kinh nghiệm, trình độ chuyên môn cao phù hợp với yêu cầu công việc được giao.
Công tác tuyển dụng được xem xét trên quan điểm không phân biệt chủng tộc, tôn
giáo, giới tính và tuổi tác.
•
Chính sách luôn tạo điều kiện để nhân viên mới hội nhập và thích ứng với
môi trường và công việc. Với mong muốn xây dựng một đội ngũ nhân viên chuyên
môn giỏi để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao chính sách tuyển dụng gồm có các
chương trình đào tạo thiết thực, các buổi thảo luận học hỏi thực tế từ kinh nghiệm
của nhân viên đi trước và nhiều khóa học khác. Bên cạnh đó, trưởng đơn vị sẽ luôn
quan tâm, hướng dẫn nhân viên, đặc biệt trong giai đoạn gia nhập. Các điểm nổi bật
trong quá trình làm việc của nhân viên sẽ được ghi nhận để làm căn cứ xem xét và
phát triển nghề nghiệp. Chính sách tuyển dụng không ngừng cải thiện nhằm thu hẹp
khoảng cách giữa nhà tuyển dụng và ứng viên.
-

Các nguồn nhân sự tuyển dụng
Các doanh nghiệp thường tuyển dụng nhân lực từ hai nguồn, ở bên trong

doanh nghiệp và ở thị trường lao động bên ngoài doanh nghiệp. Nguồn nhân lực


10
bên trong thường được ưu tin hơn, nhưng nguồn nhân lực bên ngoài lại có quy mô
rộng lớn hơn, nên được tuyển dụng nhiều hơn.
•

Nguồn nhân lực từ trong doanh nghiệp:

Nguồn bên trong được giới hạn ở những người lao động đang làm việc trong

doanh nghiệp nhưng lại có nhu cầu thuyên chuyển đến công việc khác mà doanh
nghiệp đang có nhu cầu tuyển dụng. Để nắm được nguồn này các nhà quản trị
doanh nghiệp cần phải lập các loại hồ sơ khác nhau như hồ sơ nhân sự, hồ sơ phát
triển nhân sự và hồ sơ sắp xếp lại nhân lực. Thông tin về mỗi nhân viên được thu
thập, cập nhật dưới dạng các bản tóm tắt và trong lưu trữ trong hai loại hồ sơ đầu.
Đó là các dữ liệu về trình độ học vấn, sở thích nghề nghịêp cũng như các sở thích cá
nhân khác, các kỹ năng và các năng lực đặc biệt, các lớp đào tạo và bồi dưỡng đã
qua. Những thông tin này sẽ được các nhà quản trị sử dụng để xem xét khả năng đề
bạt hay thuyên chuyển nhân viên đến những vị trí công tác mới khi cần thiết. Loại
hồ sơ thứ ba thường được trình bày dưới dạng sơ đồ sắp xếp loại nhân lực. Nó cho
phép thấy được khả năng thăng tiến đối với những người sẽ thay thế một số vị trí
quan trọng nào đó trong doanh nghiệp.
Để tìm ra những nhân viên của doanh nghiệp có đủ khả năng đảm nhiệm
những chức danh còn trống, ban lãnh đạo công ty thường sử dụng phương pháp:
Niêm yết chỗ làm hay công việc đang cần tuyển người gọi tắt là niêm yết công việc
còn trống. Bản niêm yết này được dán ngay chỗ công khai để mọi người đều biết.
Đó là thủ tục thông báo cho công nhân viên trong toàn công ty biết rằng hiện đang
cần tuyển người cho một số công việc nào đó. Trong bản niêm yết này thường
người ta ghi rõ chỗ làm còn trống, các thủ tục cần thiết phải làm khi đăng ký, các
điều kiện tiêu chuẩn cụ thể, kể cả tuổi tác, sức khoẻ, lương bổng và các quyền lợi.
Trong bản yết thị này nhà quản trị khuyến khích mọi người hội đủ điều kiện đăng
ký tham gia, kỹ thuật này gọi là thuật đăng ký chỗ làm còn trống.

Ưu điểm:
- Hình thức tuyển dụng các nhân viên từ nội bộ doanh nghiệp thường được
ưu tiên hàng đầu do có các ưu điểm sau so với tuyển ứng viên từ nguồn bên ngoài:

11
- Nó cho phép doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả hơn nhân sự hiện có. Cùng
với thời gian và sự phát triển của doanh nghiệp, trong quá trình lao động nhân viên
có thể thay đổi về năng lực, nhờ vậy sẽ khai thác tốt hơn năng lực đó. Bên cạnh đó
còn có một bộ phận nhân sự dư thừa, vì vậy cần bố trí, sử dụng họ vào những công
việc phù hợp hơn.
- Tuyển trực tiếp từ nhân viên đang làm trong doanh nghiệp sẽ tạo cơ hội
thăng tiến cho mọi người. Khi làm việc trong doanh nghiệp mọi người đều mong
có cơ hội thăng tiến. Được thăng tiến nhân viên cảm thấy những thành tích của
mình được các nhà quản trị biết đến và đánh giá đúng mức. Bản thân họ có điều
kiện thể hiện trình độ và tài năng ở cương vị công tác mới, môi trường và cuộc sống
được cải thiện. Vì vậy nếu doanh nghiệp tạo ra cơ hội thăng tiến cho mọi người sẽ
làm cho họ nhiệt tình và yên tâm làm việc lâu dài cho doanh nghiệp.
- Tuyển nhân viên mới mà là tuyển nhân viên hiện hành, những người đã
quen thuộc, thông hiểu cơ cấu và những mối quan hệ trong doanh nghiệp, thích ứng
với môi trường làm việc, có khả năng hội nhập nhanh chóng. Nhân viên của doanh
nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ làm việc, tinh thần trách
nhiệm trong công việc. Nhân viên của doanh nghiệp cũng sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn
trong việc thực hiện công việc vì họ hiểu được mục tiêu doanh nghiệp, mau chóng
thích nghi với điều kiện làm việc mới và biết tìm giải pháp để mau chóng đạt được
mục tiêu đó.
- Chí phí tuyển dụng thấp.
Nhược điểm:
Bên cạnh những ưu điểm trên nguồn tuyển nội bộ còn có những hạn chế sau:
- Hạn chế về số lượng cũng như chất lượng ứng viên.
- Gây ra xáo trộn trong tuyển dụng. Vị trí đang ổn định có thể trở nên thiếu
người do nhân sự chuyển sang công việc khác và lại cần phải tuyển dụng tiếp tục.
Hơn nữa nó có thể gây ra hiện tượng mất đoàn kết nội bộ do các nhân viên cạnh
tranh với nhau để vào được vị trí mới, ảnh hưởng đến bầu không khí của doanh
nghiệp.

- Việc tuyển dụng nhân viên trong doanh nghiệp có thể gây ra hiện tượng xơ
cứng do các nhân viên này đã quen với cách làm việc ở cương vị cũ, hạn chế khả


12
năng sáng tạo. Họ dễ rập khuôn lại theo cách làm cũ, không dấy lên được bầu
không khí thi đua mới.
- Trong doanh nghiệp dễ hình thành các nhóm “ ứng viên không thành
công” họ là những người ứng cử vào một chức vụ nào đó còn trống nhưng không
được tuyển chọn, từ đó có tâm lý bất hợp tác, mất đoàn kết, dễ chia bè phái ảnh
hưởng tới chất lượng công việc.
•
Nguồn nhân lực bên ngoài doanh nghiệp:
Là tuyển dụng nhân viên từ thị trường lao động. Một doanh nghiệp thu hút
lao động tham gia tuyển dụng từ nguồn bên ngoài cần quan tâm dến các yếu tố như
thị trường sức lao động, công việc cần tuyển người, vị thế của doanh nghiệp, chính
sách nhân sự của doanh nghiệp và của chính quyền địa phương nơi doanh nghiệp
hoạt động kinh doanh, khả năng tài chính của doanh nghiệp.
Nguồn tuyển dụng lao động từ bên ngoài sẽ giúp doanh nghiệp bổ sung cả về
số lượng và chất lượng lao động cho quá trình thực hiện các mục tiêu đã đề ra. Xuất
phát từ đối tượng tuyển dụng, nguồn tuyển bên ngoài doanh nghiệp có thể được
xem xét từ các loại lao động sau: Những lao động đã được đào tạo, những lao động
chưa tham gia đào tạo, những lao động hiện không có việc làm. Đối với những lao
động này, phương thức tìm kiếm, tuyển chọn, mục đích tuyển chọn có sự khác
nhau.
Ưu điểm: Nguồn tuyển dụng bên ngoài có các ưu điểm sau đây:
- Nguồn ứng viên phong phú, đa dạng về số lượng và chất lượng. Đây là
những người được trang bị kiến thức tiên tiến và có hệ thống.
- Môi trường làm việc và công việc mới giúp cho người lao động thích thú,
hăng say làm việc, thể hiện năng lực của bản thân trong công việc. Hơn nữa những

người này thường có cách nhìn mới đối với tổ chức.
- Người sử dụng lao động có điều kiện huấn luyện từ đầu nguyên tắc làm
việc và những quy định về công việc có ý định giao cho nhân viên mới.
- Thông thường người lao động mới tuyển dụng hòa nhập vào môi trường
doanh nghiệp thông qua thực hiện công việc để làm quen với các nhân viên và
người quản lý của doanh nghiệp. Vì vậy họ coi công việc là tất cả sự quan tâm.
- Được thay đổi môi trường làm việc giúp cho người lao động có sinh khí
mới cho động cơ làm việc. Vì vậy mà họ làm việc hăng say, sáng tạo và tận tâm với


13
công việc, đó cũng là để họ tự thể hiện bản thân với đồng nghiệp trong môi trường
mới.
- Không bị ảnh hưởng bởi những yếu tố ràng buộc tiêu cực (nếu có) của
doanh nghiệp nên người lao động hăng hái làm việc và có tinh thần đổi mới. Họ có
khả năng thay đổi cách làm cũ của tổ chức mà không sợ những người trong tổ
chức phản ứng.
Nhược điểm:
- Môi trường làm việc mới gây không ít khó khăn cho người lao động và
người sử dụng lao động như chưa hiểu biết hoàn cảnh khả năng chuyên sâu, thậm
chí tính cách, cách ứng xử vì vậy có thể cản trở sự giao tiếp, khó khăn trong việc
thực hiện hài hòa mục tiêu của người lao động và của doanh nghiệp.
- Tuyển lao động từ nguồn bên ngoài làm cho doanh nghiệp phải bỏ ra chi
phí cao hơn và thời gian nhiều hơn cho việc tìm kiếm, tuyển chọn và hội nhập nhân
viên. Đồng thời doanh nghiệp lại không tận dụng và khai thác được nguồn lực có
sẵn của mình. Do vậy việc giải quyết tuyển dụng nguồn nào phụ thuộc vào quy mô,
đặc điểm sản xuất kinh doanh và nhiều yếu tố khác của doanh nghiệp sao cho phù
hợp và mang lại hiệu quả kinh tế cao nhất.
1.1.2. Vai trò của tuyển dụng
1.1.2.1. Đối với tổ chức

a) Tuyển dụng với kế hoạch hoạt động sản xuất kinh doanh, mục tiêu của Doanh
Nghiệp
Lúc doanh nghiệp có một kế hoạch sản xuất kinh doanh thì việc xác định các
nguồn lực để đáp ứng việc sản xuất kinh doanh đó như: nguyên vật liệu, tài chính,
vốn đầu tư, nhà cung ứng, nguồn nhân lực v.v…. Trong đó nguồn nhân lực là quan
trọng nhất. Cho dù kế hoạch sản xuất có đầy đủ các điều kiện về công nghệ, tài
chính, nguyên vật liệu… nhưng nếu không có nguồn lao động sử dụng các nguồn
lực đấy thì nó chỉ là các nguồn lực vô nghĩa. Nếu các điều kiện khác của sản xuất đã
đáp ứng nhu cầu thì nguồn nhân lực được đáp ứng đúng và đủ về số lượng và chất
lượng sẽ đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh diễn ra liên tục. Nhất là lúc
khi gặp khó khăn từ các nguồn khác mà nguồn nhân lực lại có thế mạnh thì vẫn duy
trì được hoạt động của doanh nghiệp.


14
Trong giai đoạn nước ta đang thực hiện công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước,
nhu cầu về lao động có chuyên môn, lao động kỹ thuật là rất lớn. Mọi tổ chức muốn
đứng vững được trong môi trường kinh tế hiện nay với sự cạnh tranh khốc liệt tổ chức
phải đặc biệt quan tâm đến việc tuyển đội ngũ lao động phù hợp với chiến lược sản
xuất kinh doanh và định hướng phát triển tổ chức trong tương lai. Vậy tuyển dụng có
vai trò rất quan trọng trong mọi tổ chức.
b) Tuyển dụng với các hoạt động khác của Doanh Nghiệp
-

Tuyển dụng với vấn đề đào tạo, phát triển.
Một trong những yêu cầu của tuyển dụng là tuyển được người có chuyên

môn, có thể làm việc đạt tới năng suất cao, hiệu suất công tác tốt, đáp ứng được yêu
cầu công việc.
Tuyển dụng không phù hợp với thực tiễn và khoa học thì người lao động

được tuyển sẽ không đáp ứng đúng yêu cầu công việc. Ta cần căn cứ vào phân tích
công việc để tiến hành tuyển dụng đúng yêu cầu của công việc. Trong tuyển chọn
phải thông qua bản tiêu chuẩn thực hiện công việc và bản yêu cầu của công việc đối
với người thực hiện. Qua đấy sàng lọc kỹ hơn các đối tượng không đáp ứng được yêu
cầu công việc và tuyển chọn được người lao động có trình độ chuyên môn phù hợp.
Nếu khi tuyển dụng cán bộ không căn cứ vào các yêu cầu của công việc đối với
người lao động, không sử dụng các phương pháp tuyển chọn hợp lý thì chất lượng
của người lao động được tuyển vào sẽ thấp. Như vậy tự nhiên tổ chức đã tuyển dụng
những người không đáp ứng được nhu cầu công việc bắt buộc tổ chức phải đào tạo
những người này với thời gian và kinh phí nhất định. Nếu sử dụng các phương pháp
tuyển dụng khoa học hợp lý tổ chức có thể tiết kiệm được các khoản chi phí này.
Vậy qua trên phân tích ta thấy là một hoạt động rất quan trọng của tổ chức,
đồng thời tuyển dụng cũng ảnh hưởng rất lớn đến nội dung của công tác quản trị
nhân lực đó là đào tạo và phát triển.
-

Tuyển dụng với vấn đề đánh giá sự thực hiện công việc
Tuyển dụng những người lao động có trình độ nghành nghề thấp, kỹ năng

nghề nghiệp chưa vững thì kết quả thực hiện của họ ở mức thấp. Trong quá trình
sản xuất do kinh nghiệm và kỹ năng không nhiều nên sản phẩm mà họ làm ra có
chất lượng không cao, đôi lúc tỷ lệ sản phẩm sai hỏng cao nên gây khó khăn cho


15
việc đánh giá sự thực hiện công việc. Tuyển người lao động không phù hợp với vị
trí công việc không những doanh nghiệp phải việc đào tạo tốn kém mà việc đánh
giá sự thực hiện công việc cũng không dễ dàng. Đến đây ta càng thấy rõ hơn vai trò
của hoạt động tuyển dụng với các chức năng khác của quản trị nhân lực và với tổ
chức. Kết quả thực hiện công việc của người lao động là một phần trong kết quả sản

xuất chung của toàn doanh nghiệp. Vì vậy, đánh giá chính xác sự thực hiện của
người lao động là cần thiết. Trên thực tế đánh giá sự thực hiện công việc sẽ thuận
lợi với những người lao động có trình độ chuyên môn cao.
Các vấn đề tồn tại về thực hiện công việc có thể cho thấy sự cần thiết thu hút
những người lao động có trình độ cao hơn.
-

Tuyển dụng với các mối quan hệ lao động
Tuyển được người lao động đáp ứng đầy đủ các yêu cầu của công việc thì

việc thực hiện hợp đồng lao động và điều lệ lao động tập thể sẽ rất thuận lợi. Vì vậy
trong quá trình thực hiện hợp đồng lao động và điều lệ lao động tập thể không vấp
phải các trường hợp bỏ dở hợp đồng hoặc là người lao động không đáp ứng được
yêu cầu công việc phải làm các công việc không đúng như hợp đồng đã ký. Việc
này có thể dẫn đến những thiệt hại cho tổ chức nếu người lao động đơn phương
chấm dứt hợp đồng.
Người lao động có văn hóa tốt sẵn sàng hợp tác với đồng nghiệp và người
quản lý tạo nên không khí làm việc thân thiện. Nhân viên cùng nhau chia sẻ những
kinh nghiệm nghề nghiệp, học tập lẫn nhau. Phong cách làm việc như vậy sẽ gắn kết
người lao động với nhau tạo nên sự đoàn kết gắn bó trong tổ chức. Người lao động
được làm việc trong các tổ chức có mối quan hệ lao động tốt là một yếu tố tích cực
giúp người lao động không bị xa vào các tệ nạn xã hội, đặc biệt là các tổ chức sử
dụng lao động ở nhiều vùng khác nhau.
Vậy tuyển dụng lao động có vai trò rất quan trọng trong việc hình thành quan
hệ lao động và duy trì quan hệ lao động tốt đẹp trong tổ chức.
-

Tuyển dụng tốt tạo thuận lợi để thực hiện thù lao đãi ngộ đối với người lao

động

Tình hình cung cầu lao động sẽ ảnh hưởng đến mức lương mà doanh nghiệp
quyết định trả cho người lao động. Thông thường nhân viên mới được tuyển sẽ


16
nhận được mức lương thấp (mức lương khởi điểm của doanh nghiệp). Kết quả
tuyển dụng sẽ chỉ cho doanh nghiệp biết đã tuyển được bao nhiêu lao động, cơ cấu
lao động, chất lượng lao động. Từ đây xác định mức lương tương ứng cho từng loại
lao động, từng người lao động.
Việc tuyển dụng tốt đánh giá được khả năng của từng người lao động tạo
thuận lợi cho quản lý lao động và quản lý thù lao trong tổ chức. Doanh nghiệp trả
thù lao cho người lao động tương ứng với sức lao động, chất xám mà họ đã bỏ ra
trong quá trình lao động. khi thù lao phù hợp tạo điều kiện thuận lợi để doanh
nghiệp giữ chân những nhân viên giỏi. Tuyển dụng được các ứng cử viên tiềm
năng, đánh giá đúng tiềm năng của họ, như những người lao động trẻ tuổi, sinh viên
tốt nghiệp có thành tích học tập giỏi có thể được trả lương cao vì họ có tiềm năng
trở thành người quản lý giỏi trong tương lai.
Vậy chính sách tuyển dụng kết hợp chặt chẽ với các chính sách tiền lương,
BHXH, phúc lợi… sẽ thành công hơn. Ta thấy được vai trò then chốt của hoạt động
tuyển dụng, vai trò này ảnh hưởng rất nhiều đến các hoạt động khác của quản trị
nhân lực và các hoạt động của tổ chức.
1.1.2.2. Đối với xã hội
Hoạt động tuyển dụng tốt thì sẽ giúp xã hội sử dụng hợp lý tốt đa nguồn lực.
Là đầu ra của đào tạo nguồn nhân lực. Nó có thể giải quyết vấn đề việc làm xã hội.
Qua phân tích ta thấy tuyển dụng có một vai trò quan trọng đối với các tổ
chức. Một tổ chức luôn thực hiện thành công các đợt tuyển dụng sẽ nâng cao được uy
tín, nâng cao được vị thế cạnh tranh, đưa tổ chức phát triển đi lên. Tuyển dụng thành
công đảm bảo cho doanh nghiệp có một đội ngũ lao động phù hợp, tạo ra một sức
mạnh giúp doanh nghiệp có thể vượt qua những khó khăn thử thách trong quá trình
hoạt động. Ngược lại tuyển dụng không thành công sẽ làm cho doanh nghiệp không

thực hiện được kế hoạch sản xuất kinh doanh vì kế hoạch về lao động không được
đảm bảo. Tuyển dụng không thành công làm cho doanh nghiệp tốn kém rất nhiều chi
phí và giảm hiệu quả của các hoạt động khác như đánh giá sự thực hiện công việc,
thù lao đãi ngộ v.v…
1.1.3. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân sự và các nội dung khác của quản trị
nhân sự


17
Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp chủ yếu là tập trung vào bốn nội dung
cơ bản là: Tuyển dụng nhân sự, bố trí và sử dụng nhân sự, đào tạo và phát triển
nhân sự, đãi ngộ nhân sự. Trong đó nội dung tuyển dụng nhân sự được coi là khâu
đầu tiên, cơ bản của cả quá trình, là một nội dung của quản trị nhân sự, tuyển dụng
nhân sự có mối liên hệ chặt chẽ với các nội dung khác. Các nội dung này có mối
liên hệ qua lại, bổ sung và quy định lẫn nhau.
1.1.3.1. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân sự và bố trí sử dụng lao động
Tuyển dụng nhân sự có ảnh hưởng trực tiếp tới việc bố trí, sử dụng nhân sự
và do đó sẽ ảnh hưởng đến năng suất của người lao động. Tuyển dụng là tiền đề của
việc bố trí và sử dụng nhân sự, bố trí và sử dụng nhân sự là khâu tiếp theo phải có
sau khâu tuyển dụng. Nếu tuyển dụng được tiến hành trên cơ sở khoa học và thực
tiễn, đảm bảo về mặt chất lượng sẽ tạo thuận lợi cho việc tổ chức lao động khoa
học. Việc tuyển dụng tốt cũng sẽ giúp cho công tác bố trí và sử dụng nhân sự được
tiến hành một cách hợp lý, phân công đúng người đúng việc, tránh tình trạng dư
thừa nhân lực. Ngược lại thì nội dung bố trí và sử dụng nhân sự cũng sẽ tác động
đến tuyển dụng. Thông qua quá trình bố trí và sử dụng nhân sự nhà quản trị sẽ tiến
hành dự báo nhu cầu nhân sự của doanh nghiệp trong những năm tới, so sánh nhu
cầu đó với thực trạng đáp ứng hiện nay nhằm tìm ra khoảng cách về sự thiếu thừa
nhân sự từ đó tác động đến nội dung tuyển dụng.
1.1.3.2. Mối quan hệ giữa tuyển dụng với đào tạo và phát triển nhân sự
Việc đào tạo một mặt được coi là tiêu chuẩn cơ bản trong công việc tìm kiếm

nhân viên, mặt khác bất kỳ một nhân viên nào khi đã được tuyển vào doanh nghiệp
đều cần được phân cấp, phân loại đạo tạo cho phù hợp với cương vị trước mắt, để từ
đó xây dựng một quan niệm nghề nghiệp, quy tắc nghề nghiệp và năng lực nghề
nghiệp tương ứng. Vì vậy có thể thấy rằng nhân viên được tuyển dụng là đối tượng
đầu tiên của đào tạo, nói cách khác phải tiến hành đào tạo cho nhân viên trước khi
họ bước vào cương vị mới.
Công tác tuyển dụng tốt sẽ là tiền đề cho công tác đào tạo và phát triển nhân
sự. Khi doanh nghiệp có được nhân viên có đầy đủ yêu cầu thậm chí đáp ứng tốt
hơn so với yêu cầu thì doanh nghiệp sẽ rút ngắn công tác đào tạo nhân sự, có thể
không phải thực hiện công tác này. Những người lao động có tay nghề đòi hỏi ít


18
phải đào tạo hơn những người không có tay nghề, từ đó doanh nghiệp sẽ tiết kiệm
được chi phí cho đào tạo. Thực tế cho thấy công tác tuyển dụng tốt thì đào tạo nhân
viên cũng dễ dàng, đỡ tốn kém chi phí và thời gian của doanh nghiệp. Ngược lại
nếu tuyển dụng không tốt sẽ gây ảnh hưởng làm giảm năng suất lao động, tăng các
chi phí không cần thiết.
1.1.3.3. Mối quan hệ giữa tuyển dụng và đãi ngộ nhân sự
Khi thực hiện đãi ngộ nhân sự thông qua chế độ đãi ngộ tiền lương, tiền
thưởng, phúc lợi người ta căn cứ vào kết quả trực tiếp từ thành tích công tác nhân
viên. Như vậy tuyển dụng nhân sự có mối quan hệ gián tiếp với đãi ngộ nhân sự.
Thông qua việc không ngừng nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng nhân viên
thì hiệu quả thành tích công tác sẽ được nâng cao, từ đó có thể nâng cao các khoản
tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi của nhân viên.
Ngược lại, đãi ngộ nhân sự là hoạt động luôn đi cùng với tuyển dụng, nó hỗ
trợ hoạt động tuyển dụng đạt kết quả và hiệu quả cao. Các chính sách đãi ngộ như
chính sách tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, các biện pháp đãi ngộ tinh thần thông
qua công việc và môi trường làm việc sẽ tạo điều kiện thu hút nhân viên và nâng
cao khả năng tuyển chọn nhân viên có chất lượng cao cho doanh nghiệp. Bên cạnh

đó mức cung về lao động cũng sẽ ảnh hưởng đến mức lương mà người lao động
nhận được.
Tóm lại hoạt động quản trị nhân sự là cả một quá trình từ tuyển dụng nhân sự
cho đến đãi ngộ nhân sự, các khâu này có mối liên hệ ràng buộc với nhau. Muốn
làm tốt những khâu sau thì trước tiên phải làm tốt khâu tuyển dụng. Khi quản lý tốt
bốn khâu hoạt động mấu chốt này với sự hỗ trợ và đồng lòng của nhân viên các cấp
trong mối liên hệ hài hòa giữa nhân viên và ban giám đốc trong công ty thì bài toán
về nhân sự coi như đã được giải quyết thỏa đáng: Năng suất lao động tăng, các chỉ
tiêu được thực hiện, kỹ năng cần thiết được đào tạo hợp thời và hợp lý, nhân viên
được khích lệ và thưởng tương xứng, nhiệt tình và lòng trung thành của nhân viên
với công ty cao, giúp doanh nghiệp có thể vượt qua những thách đố gắt gao của
cạnh tranh và hội nhập
1.1.4. Phân loại tuyển dụng


19
Các doanh nghiệp có thể áp dụng nhiều hình thức tuyển dụng nhân sự khác
nhau, tùy vào điều kiện cụ thể của doanh nghiệp: tuyển dụng thông qua quảng cáo
trên các phương tiện truyền thông, thông qua sự giới thiệu, thông qua các trung tâm
môi giới và giới thiệu việc làm, thông qua các hội chợ việc làm hoặc tuyển dụng
trực itếp tại các trường đại học, cao đẳng
1.1.4.1. Tuyển dụng thông qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông
Đây là hình thức tuyển dụng phố biến nhất. Doanh nghiệp đăng tải thông tin
tuyển dụng trên các kênh truyền hình, đài phát thanh, mạng internet, báo...Tùy vào
yêu cầu và tính chất công việc, nhu cầu nhân sự, mà doanh nghiệp lựa chọn hình
thức phù hợp hoặc kết hợp nhiều hình thức với nhau.
1.1.4.2. Tuyển dụng thông qua giới thiệu
Qua giới thiệu từ người quen, từ các thành viên trong doanh nghiệp, doanh
nghiệp có thể tìm kiếm được những người phù hợp khá nhanh chóng và cụ thể. Tuy
nhiên hình thức tuyển dụng này chỉ ở quy mô hẹp.

1.1.4.3. Tuyển dụng thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm
Hình thức này thường được áp dụng đối với các doanh nghiệp không có bộ
phận chuyên trách về quản trị nhân sự. Doanh nghiệp sẽ gửi yêu cầu tới các trung
tâm môi giới, giới thiệu việc làm và các trung tâm này sẽ đảm nhận việc tuyển chọn
nhân sự phù hợp với doanh nghiệp
1.1.4.4. Tuyển dụng thông qua hội chợ việc làm
Với hình thức tuyển dụng này, nhà tuyển dụng và ứng viên được itếp xúc
trực itếp với nhau, có cơ hội trao đổi, thấu hiểu, để từ đó mở ra cơ hội lựa chọn tốt
hơn.

1.1.4.5. Tuyển dụng trực tiếp từ các trường cao đẳng, đại học
Doanh nghiệp cử người tới tận các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề để
tìm kiếm, lựa chọn những ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc của doanh
nghiệp.
1.1.5. Phương pháp


20
1.1.5.1. Nghiên cứu, kiểm tra nền tảng học vấn, kinh nghiệm và các lời giới
thiệu
Việc nghiên cứu, kiểm tra này thường được áp dụng bao quát từ kiến thức,
bằng cấp, kinh nghiệm trong quá trình làm việc trước đây, cũng như kiểm tra độ
chính xác của các lời giới thiệu, sơ yếu lý lịch của ứng viên. Nếu cẩn thận hơn, đặc
biệt là khi tuyển dụng vào vị trí trọng yếu hoặc nhạy cảm, các công ty còn lấy ý
kiến của công an xem ứng viên có phạm tội không, hoặc điều tra gián tiếp thông
qua trò chuyện với đồng nghiệp cũ, láng giềng của ứng viên.
Đây cũng là bước quan trọng để có thể hiểu rõ về ứng viên để chúng ta chọn lựa, để
xem xét những thông tin của ứng viên cung cấp cho nhà tuyển dụng liệu có chính
xác không? Đó cũng là cách để nhà tuyển dụng nhìn nhận về ứng viên của mình.
1.1.5.2. Cho làm bài kiểm tra, sát hạch

Các bài kiểm tra được phân thành bốn loại để đánh giá khả năng nhận thức,
sức khỏe, tính cách, sở thích, hoặc thành tựu của ứng viên:
-

Kiểm tra khả năng nhận thức bao gồm các bài kiểm tra tổng quát về mức độ

thông minh, thái độ ứng xử theo tình huống, khả năng lý luận, trí nhớ và khả năng
tính toán, sắp xếp. Nếu công việc đòi hỏi khả năng tư duy sắc bén, ví dụ chuyên
viên tư vấn quản lý, thì loại hình kiểm tra này giúp đánh giá khá chính xác khả năng
làm việc trong tương lai của ứng viên.
-

Kiểm tra sức khỏe, bao gồm kiểm tra sức mạnh cơ bắp, độ dẻo dai, tim

mạch, khả năng giữ thăng bằng, khả năng phối hợp, phản xạ, sự khéo léo… Đây là
các nội dung kiểm tra khi tuyển công an, nhân viên cứu hỏa, thủy thủ…
-

Kiểm tra thành tựu để biết ứng viên đã học hỏi, thu thập được những gì từ

trường học hoặc công việc. Các chứng nhận, bằng cấp, đánh giá, giấy khen từ một
tổ chức uy tín nào đó là bằng chứng tốt nhất.
-

Kiểm tra tính cách và sở thích, bao gồm thái độ, động cơ, sự tận tâm, ngay

thẳng, khả năng hòa nhập, thích ứng, thường dành cho các vị trí quản lý. Các bài
kiểm tra này được xây dựng dựa trên giả thiết là mọi người đều trả lời thành thật.
Có thể các ứng viên biết nhà tuyển dụng mong đợi câu trả lời nào và trả lời cho phù
hợp ý nhà tuyển dụng, nhưng về lâu về dài, việc này sẽ gây khó khăn cho họ khi

được nhận vào làm một công việc không phù hợp với tính cách cũng như sở thích


21
của họ.Còn một số cách kiểm tra nữa vẫn được một số công ty áp dụng, tuy hiệu
quả khá mơ hồ. Đó là đánh giá thông qua chữ viết, cách phục trang, dùng máy đánh
giá...
1.1.5.3. Phỏng vấn
Phỏng vấn là phương pháp mà hầu như bất cứ công ty nào cũng áp dụng
trong tuyển dung, đây là hình thức hỏi đáp để trao đổi thông tin. Có hai phương
pháp phỏng vấn:
-

Phỏng vấn bằng các câu hỏi tùy ý, không được xây dựng theo hệ thống

chuẩn mực nào. Nhà phỏng vấn có thể đặt ra bất kỳ câu hỏi nào. Phỏng vấn theo
phương pháp này thường không hiệu quả trong việc tuyển dụng được nhân sự cho
vị trí nhà tuyển dụng cần vì không đánh giá được về ứng viên.
-

Phỏng vấn dựa trên cấu trúc hệ thống câu hỏi, đã được xây dựng sẵn chủ

yếu xoay quanh vấn đề liên quan đến công việc để đánh giá đúng phù hợp với vị trí
tuyển dụng.
-

Theo các chuyên gia, có thể chia nhỏ phỏng vấn trực tiếp thành bốn nhóm

khác nhau:
•

Phỏng vấn dựa trên tình huống: Ứng viên được hỏi về cách ứng xử trong một

tình huống khó khăn có liên quan đến công việc. Ví dụ, ứng viên cho vị trí quản lý
cấp trung phải cho biết mình sẽ xử lý thế nào nếu có một nhân viên thuộc cấp đi làm
trễ trong ba ngày liên tiếp.
•

Phỏng vấn đo lường hành vi: Ứng viên được hỏi về cách xử sự trong một

tình huống thực tế. Ví dụ, ứng viên cho vị trí trực tổng đài có thể phải trình bày
cách trả lời khi một khách hàng rất tức giận gọi đến. Cách phỏng vấn này dựa trên
logic là hành vi làm việc trong quá khứ để được cách xử sự trong tương lai.
•

Phỏng vấn bằng các câu hỏi duy lý: Ứng viên được hỏi một loạt các câu hỏi

có liên quan tới công việc, nhưng không liên quan đến công ty hay vị trí đang ứng
tuyển, ví dụ thích môn nào nhất hồi đi học?...
•

Phỏng vấn tạo áp lực: Nhà phỏng vấn cố tình đưa ứng viên vào tình thế khó

chịu bằng hàng loạt câu hỏi soi mói, thô lỗ hoặc vô duyên. Ý tưởng là thông qua
tình huống này để xác định xem ứng viên có làm chủ được cảm xúc, biết giải tỏa áp
lực hay không. Ví dụ nhà phỏng vấn tới tấp tấn công ứng viên bằng các câu hỏi về


22
công việc cũ, công ty cũ, đồng nghiệp cũ, điều kiện làm việc, lương bổng, nguyên

nhân rời bỏ chỗ làm cũ… Cách phỏng vấn này khá rủi ro vì ứng viên có thể phản
kháng lại hoặc cho kết quả sai.
Tóm lại, tùy từng phương pháp tuyển dụng mà Nhà tuyển dụng dùng để phù
hợp với vị trí và công việc mà nhà tuyển dụng cần, tuy nhiên các nhà tuyển dụng
cũng nên thông minh trong việc vận dụng các phương pháp đó sao cho phù hợp.Bởi
mỗi phương pháp đều có ưu điểm và hạn chế riêng, nên chúng ta cần phát huy
những ưu điểm của từng phương pháp để tìm được nhân viên sáng giá nhất trong vị
trí tuyển dụng của mình.

1.1.6. Quy trình tuyển dụng nhân sự
Hình 1. Quy trình tuyển dụng nhân sự


23

1.1.6.1. Lâp kế hoạch tuyển dụng
Lập kế hoạch tuyển dụng nhằm xác định đúng nhu cầu nhân sự trước mắt và
lâu dài cho doanh nghiệp. Nhà quản trị cần biết rõ ràng họ cần có đúng số lượng và
loại nhân sự ở các vị trí công việc không, yêu cầu về trình độ chuyên môn nghiệp
vụ của nhân sự như thế nào. Ở bước này cũng xác định đưuọc phương pháp tuyển
dụng, các nguồn, địa điểm, thời gian tuyển dụng một cách cụ thể.
Bước này được thực hiện bằng quá trình phân tích công việc, phân tích công
việc cung cấp các thông tin cần thiết về yêu cầu, đặc điểm của công việc, là cơ sở
cho việc xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Phân tích công
việc cung cấp cho nhà quản trị bản tóm tắt về nhiệm vụ, trách nhiệm của công việc
nào đó trong mối tương quan với công việc khác. Từ đó giúp nhà quản trị trả lời các
câu hỏi sau:
- Công việc cần tuyển lao động là công việc lâu dài hay tạm thời ?
- Công việc đó đòi hỏi các kiến thức chuyên sâu và đặc biệt nào ?
- Có cần thiết phải tuyển thêm người để thực hiện công việc đó không?

- Nếu có thì người được tuyển dụng có kiêm thêm công việc nào nữa?
- Chức trách, nhiệm vụ và quan hệ với tổ chức như thế nào?


24
- Những tiêu chuẩn về kiến thức chuyên môn, sức khỏe, kinh nghiệm…của công
việc mới đó là gì?
Sau khi trả lời chính xác các câu hỏi này doanh nghiệp có thể xác định bước
thực hiện tối ưu là tuyển dụng hay áp dụng các phương pháp khác cho phù hợp với
từng thời điểm, thời cơ kinh doanh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể áp dụng
các phương pháp sau thay thế cho tuyển dụng:
Giờ phụ trội: Là giải pháp tổ chức người lao động làm thêm giờ ngoài thời
gian làm việc chính. Ưu điểm của phương pháp này là cho phép doanh nghiệp tiết
kiệm chi phí tuyển dụng, tuyển chọn, đào tạo nhân viên, còn nhân viên có thêm cơ
hội tăng thu nhập cho mình. Song áp dụng phương pháp này cũng gây khó khăn cho
nhân viên, do làm thêm giờ nên thời gian nghỉ ngơi giảm, sự mệt mỏi do phải làm
thêm kéo dài. Hơn nữa sau khi công việc trở lại bình thường không còn giờ phụ trội
nữa, tiền lương thực tế giảm đi so với trước, nhân viên sẽ chán nản làm giảm hiệu
quả công việc.
Hợp đồng gia công: Là việc thuê các doanh nghiệp, cá nhân, cơ sở sản
xuất hoặc doanh nghiệp có đủ khả năng sản xuất những mặt hàng gia công cho
doanh nghiệp. Giải pháp này được thực hiện sẽ đem lại hiệu quả cho cả hai bên.
Thuê lao động thời vụ: Khi nhu cầu của cơ sở sản xuất tăng hay giảm theo
tính thời vụ thì doanh nghiệp có thể thuê thêm lao động trong thời gian sản xuất gia
tăng và cho họ nghỉ việc khi nhu cầu lao động giảm. Ưu điểm của phương pháp này
là tiết kiệm chi phí tuyển dụng, tuyển chọn, vì những người này không có tên trong
danh sách nhân sự của doanh nghiệp.
Thuê lại nhân công của doanh nghiệp khác: Công nhân được thuê có thể
đảm nhận một số vị trí công nhân chính thức, phương pháp này rất phù hợp với các
doanh nghiệp nhỏ. Nó giúp cho doanh nghiệp tiết kiệm chi phí tuyển dụng và tránh

được những vấn đề về quản lý nhân sự. Song nó có hạn chế là nhân viên cảm thấy
họ không phải là nhân viên chính thức nên họ làm việc không hăng hái.
Sau khi xác định cụ thể nhu cầu tuyển dụng doanh nghiệp phải chuẩn bị các
điều kiện cần thiết để tiến hành tuyển dụng tùy thuộc vào mục đích, phương thức
khác nhau. Kết quả của định danh công việc được thể hiện bằng hai tài liệu quan


25
trọng phục vụ cho tuyển dụng của doanh nghiệp đó là: Bản mô tả công việc và bản
tiêu chuẩn công việc.
Bản mô tả công việc: Là một tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến các
công tác cụ thể, các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc. Bản mô tả công việc
bao gồm các nội dung chính sau:
- Nhận diện công việc: Bao gồm các thông tin về công việc như tên công
việc, mã số công việc, cấp bậc công việc, nhân viên thực hiện công việc, cán bộ
lãnh đạo, thù lao công việc…
- Mô tả thực chất công việc.
- Các mối quan hệ trong thực hiện công việc: Mối quan hệ của người thực
hiện công việc với những người khác ở trong và ngoài doanh nghiệp.
- Chức năng, trách nhiệm trong công việc: Liệt kê từng chức năng, nhiệm vụ
chính, giải thích các công việc cụ thể cần thực hiện trong nhiệm vụ chính đó.
- Quyền hạn của người thực hiện công việc: Xác định rõ quyền hạn hay
phạm vi quyền hành trong các quyết định về mặt tài chính và nhân sự.
- Tiêu chuẩn mẫu trong đánh giá nhân viên thực hiện công việc: Chỉ rõ
người thực hiện công việc cần đạt rõ các tiêu chuẩn gì về số lượng sản phẩm hay
khối lượng công việc cần thực hiện trong ngày, doanh số bán hàng, mức tiêu hao
nguyên vật liệu, chất lượng sản phẩm…
- Điều kiện làm việc: Liệt kê những điều kiện làm việc đặc biệt như là ca ba,
thêm giờ, mức độ ô nhiễm, tiếng ồn, sự may rủi trong công việc…
Bản tiêu chuẩn công việc: Là bảng trình bày ở các điều kiện tiêu chuẩn tối

thiểu có thể chấp nhận được mà một người cần phải có để hoàn thành một công việc
nhất định nào đó. Bản tiêu chuẩn công việc liệt kê tất cả những yêu cầu chủ yếu đối
với nhân viên thực hiện công việc cũng rất đa dạng. Những yếu tố chính thường đề
cập đến trong bản tiêu chuẩn công việc là:
- Trình độ văn hóa, chuyên môn, trình độ ngoại ngữ và các kỹ năng khác có
liên quan đến các công việc như ghi tốc ký, đánh máy đối với nhân viên thư ký, văn
phòng, biết đọc báo cáo, phân tích đánh giá thực tế và đề xuất ý kiến…
- Kinh nghiệm công tác, tuổi đời, sức khỏe, hoàn cảnh gia đình, tùy theo
chức danh mà có yêu cầu cụ thể.