Phân tích đối thủ cạnh tranh và đề xuất chiến lược mở rộng thị trường tiêu thụ của công ty cổ phần dịch vụ đức mạnh

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU
Ngày nay cùng với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật và công
nghệ, khu vực hóa và toàn cầu hóa nền kinh tế đã làm cho môi trường kinh
doanh của các doanh nghiệp, các ngành có sự thay đổi nhanh chóng cả về xu
hướng và tốc độ. Sự thay đổi đó tác động rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh
doanh của các doanh nghiệp do bất kì một doanh nghiệp nào cũng phải tồn tại
trong một môi trường kinh doanh nhất định.
Các doanh nghiệp phải hoạt động trong một môi trường đầy biến động,
với các đối thủ cạnh tranh, với những tiến bộ khoa học kỹ thuật luôn thay đổi
một cách nhanh chóng, cùng với đó là sự giảm sút lòng trung thành của khách
hàng, sự ra đời của nhiều điều luật mới, những chính sách quản lý thương mại
của Nhà nước. Do vậy, Doanh nghiệp cần phải giải quyết hàng loạt các vấn đề
mang tính thời sự cấp bách. Một trong những vấn đề được giải quyết là môi
trường ngành của doanh nghiệp.
Nhận thức được tầm quan trọng của việc phân tích môi trường kinh doanh
đối với mỗi doanh nghiệp, tôi làm tiểu luận với đề tài: “ Phân tích đối thủ
1


cạnh tranh và đề xuất chiến lược mở rộng thị trường tiêu thụ của Công ty
Cổ phần dịch vụ Đức Mạnh
Bài tiểu luận vẫn còn nhiều thiếu sót do ý kiến chủ quan của bản thân.
Tôi rất mong được sự góp ý chỉ bảo của Cô giáo để tôi ngày càng tiến bộ hơn.
Tôi xin chân thành cảm ơn !

2


Phân tích đối thủ cạnh tranh và đề xuất chiến lược mở rộng thị trường tiêu

thụ của Công ty Cổ phần dịch vụ Đức Mạnh
Môi trường ngành là những yếu tố, những lực lượng, những thế chế…
nằm bên ngoài của doanh nghiệp mang tầm vi mô mà nhà quản trị không thể
kiểm soát được nhưng chúng lại ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động
của doanh nghiệp. Phân tích môi trường ngành có thế giúp Doanh nghiệp đánh
giá các rủi ro và các cơ hội mà một công ty đối mặt và học cách làm thế nào để
xác định mô hình cũng như vấn đề nhiệm vụ cần giải quyết, và các quy trình
chủ chốt cần thiết để mô hình kinh doanh của doanh nghiệp thành công hơn
nữa. Những rủi ro có thể tác động đến việc đạt được mục tiêu chiến lược sẽ
được đánh giá và các kế hoạch sẽ được triển khai để xử lý các rủi ro này.
Tuy là một doanh nghiệp lớn mạnh, nhưng để duy trì được sức mạnh như
ngày nay, Công ty An Việtchắc chắn cũng đã và đang phải đối mặt với những
vấn đề trong nội bộ công ty và cả những vấn đề bên ngoài. Chúng ta sẽ phân
tích sự ảnh hưởng của các yếu tố này đối với An Việt
I. Một vài nét về Công ty Cổ phần dịch vụ Đức Mạnh
- Công ty Cổ phần dịch vụ Đức Mạnh là đơn vị đi đầu trong ngành Điện-Tự
động hóa của Hải phòng. Với mục tiêu là trở thành công ty hàng đầu về hoạt
động tích hợp giải pháp tự động hóa tại Việt Nam và chế tạo các sản phẩm mới,
An Việtđã trở thành đối tác chiến lược trong việc cung cấp giải pháp và sản
phẩm điện tự động hóa cho các nhà máy công nghiệp tạo Việt Nam với chất
lượng dịch vụ đạt tầm chuyên nghiệp. Dưới đây là các dịch vụ kỹ thuật và các
sản phẩm thương mại mà công ty đang hoạt động:
- Dịch vụ kỹ thuật:
+ Khảo sát, tư vấn, thiết kế, cung cấp, lắp đặt và chuyển giao công nghệ.

3


+ Các giải pháp nâng cấp hệ thống, tiết kiệm năng lượng và nâng cao hiệu
suất máy.

+ Dịch vụ bảo dưỡng định kỳ và sửa chữa
+ Dịch vụ cho thuê nhân sự.
+ Thiết kế, chế tạo máy theo yêu cầu của khách hàng.
- Sản phẩm thương mại:
+ Là nhà phân phối và đại lý của nhiêu hang điện-tự động nổi tiếng, cung
cấp tới cho khách hàng các sản phẩm chính hang, chất lượng tốt, giá thành hợp
lý, dịch vụ hỗ trợ tin cậy và chế độ bảo hành nhanh chóng.
+ Kho hàng của An Việtluôn có sẵn hàng ngàn các mã sản phẩm khác nhau
bao gồm: PLC, HMI, biến tần, cảm biến, thiết bị đóng cắt,... đáp ứng nhanh, kịp
thời nhu cầu của khách hàng.
→ Cũng như bất kỳ các Doanh nghiệp khác, môi trường ngành có ảnh hưởng
rất lớn đến hoạt động của Đức MạnhNó liên quan đến sự sống còn của các
công ty thương mại. Chính vì thế, phân tích sự ảnh hưởng của các yếu tố môi
trường ngành đến hoạt động của An Việtcũng chính là đi sâu tìm hiểu khai thác
những thế mạnh và nhưng mặt chưa tốt để tìm ra những biện pháp khắc phục và
dần dần cải tiến và phát triển.
II. Phân tích ảnh hưởng của các nhóm yếu tố môi trường ngành đến hoạt
động của Công ty Cổ phần dịch vụ Đức Mạnh
2.1. Đối thủ cạnh tranh.
Phân tích đối thủ cạnh tranh là quá trình đánh giá điểm yếu và điểm mạnh
của các đối thủ hiện tại và tiềm tàng. Những phân tích này cung cấp cho doanh
nghiệp bức tranh về chiến lược tấn công và phòng ngự, qua đó họ có thể xác
định những cơ hội và thách thức. Định hình rõ đối thủ là quá trình thu thập tất
cả các nguồn thông tin phân tích về đối thủ vào một hệ thống, nhằm hỗ trợ quá
trình hình thành, triển khai và điều chỉnh chiến lược một cách hiệu quả nhất.
Dù phân tích đối thủ cạnh tranh là một phần quan trọng trong chiến lược
của doanh nghiệp, tuy nhiên rất nhiều doanh nghiệp lại tiến hành quá trình phân
4

tích này một cách thiếu hệ thống. Thay vì vậy, họ vận hành dựa trên cái gọi là
“ấn tượng, phỏng đoán, và trực giác thu thập được từ những mẩu tin nhỏ về đối
thủ cạnh tranh mà mỗi trưởng phòng hay nhận được”. Kết quả là những phương
pháp thu thập thông tin truyền thống này đặt nhiều doanh nghiệp vào những
điểm mù nguy hiểm trong cạnh tranh do thiếu một hệ thống phân tích cạnh
tranh triệt để.
2.1.1. Các đối thủ cạnh tranh hiện tại.
- Tốc độ tăng trưởng của ngành:
Ngày nay, nền kinh tế càng ngày càng phát triển. Các Tập đoàn, các Công
ty lớn mọc lên rất nhiều, kéo theo hàng loạt các dự án lớn của Nhật Bản, Hàn
Quốc, Đài Loan vào Việt Nam đầu tư ngày càng nhiều. Chính vì vậy Nhu cầu
về trang thiết bị điện tự động hóa phục vụ cho sản xuất ngày càng tăng, tốc độ
tăng trưởng hàng năm cao và vẫn đang tiếp tục tăng trong các giai đoạn từ năm
2010-2014.
- Cơ cấu cạnh tranh của ngành điện-tự động hóa.
+ Theo khu vực thị trường:
.) Tại thị trường Hải Phòng xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh trực tiếp.
Có thể kể đến như: Các của hàng bán đồ điện ở chợ Sắt, Khánh Duy Tân, các
công ty nhỏ, các cửa hàng, đại lý quanh khu vực trung tâm thành phố….Những
đối thủ này cạnh tranh trực tiếp với An Việtvề giá cả và khả năng giao hàng.
Nhưng về chất lượng không bằng vì hàng hóa chủ yếu xuất xứ China. Cho nên
chất lượng thấp. Mà trong khi đó An Việtlà đơn vị chuyên cung cấp hàng chính
hãng với giá cả cạnh tranh mà chất lượng lại cao. Do đó, những đối thủ tại địa
bàn Hải phòng sẽ không thể cạnh tranh được với An Việttại các dự án trong các
Khu công nghiệp tại địa bàn Hải Phòng.
.) Tại thị trường Hà Nội: Có thể nói Hà Nội là một thành phố lớn. Các công
ty với loại hình kinh doanh như An Việtmọc lên rất nhiều. Đây chính là một
trong những đối thủ lớn cạnh tranh trực tiếp với Đức MạnhChính vì thế, giá cả
và chất lượng là những yếu tố cạnh tranh mà các đối thủ chọn lựa. An Việtluôn
5

có những có những khách hàng hiện tại và tiềm năng. Hi vọng trong những năm
tới An Việtsẽ là đơn vị kinh doanh mở rộng và phủ kín địa bàn Hà Nội trong
lĩnh vực điện-tự động hóa
.) Tại thị trường Miền Nam. Đây là nơi có rất nhiều đại lý độc quyền của
nhiều hãng Điện-Tự động hóa như: Autonics, Omron, SMC…Đây đều là những
hãng có khối lượng sản phẩm sản xuất chủ yếu của ngành tự động hóa. Vì vậy
khả năng cạnh tranh với thị trường Miền Nam là rất thấp. Do vậy, An Việtđã trở
thành đại lý phân phối của những hãng này. Cho nên sẽ có những chính sách ưu
đãi về giá cả mà Đức Mạnh được hưởng. Bên cạnh đó Công ty còn có lợi thế là
khả năng giao hàng rất nhanh và có thể đáp ứng tốt nhất những nhu cầu của
khách hàng, dịch vụ bảo dưỡng nhanh gọn, kịp thời, sẽ giảm bớt chi phí cho
khách hàng.
+ Theo quy mô và khả năng cạnh tranh.
Hiện tại Đức Mạnh là đơn vị có quy mô lớn nhất tại địa bàn Hải phòng về
dịch vụ kỹ thuật cũng như cung cấp các sản phẩm ngành điện cho tất cả các nhà
máy ở Hải phòng. Chính vì vậy khả năng cạnh tranh của các Công ty khác với
An Việtlà rất thấp không chỉ về chất lượng mà còn về giá cả. Dù có các lợi thế
như vậy nhưng Công ty vẫn không ngừng có những chính sách ưu đãi hơn cho
khách hàng.
Với các thị trường tại địa bàn Hà Nội và Hồ Chí Minh. Quy mô của 2 thị
trường này là rất lớn và khả năng cạnh tranh cũng rất khó. Nhưng không hẳn là
không thể cạnh tranh được. Bên cạnh những điểm mạnh mà 2 thị trường này có
thì vẫn còn tồn tại những điểm yếu. Công ty cũng cần đẩy mạnh hơn nữa việc
phân tích chiến lược hiện tại và đánh giá tương quan thế lực giữa các đối thủ
cạnh tranh hiện tại để có biện pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của Doanh
nghiệp.
- Cấu trúc của ngành:
Ngành điện-tự động hóa là ngành phân tán do có nhiều hãng sản xuất

như: Autonics, Omron, SMC….Các công ty có quy mô vừa và nhỏ ở nhiều khu
6


vực lớn như Hà Nội, Hồ Chí Minh….An Việtcũng như nhiều Doanh nghiệp
khác không đủ sức chi phối ngành mà ngày càng chịu sự cạnh tranh mạnh mẽ
của nhiều hãng khác nhau.
- Các rào cản rút lui.
+ Rào cản về vốn đầu tư : Chi phí đầu tư ban đầu của ngành điện tự động
hóa rất cao. Do đó, khi một công ty muốn rút khỏi thị trường này sẽ gặp khó
khăn trong việc thi hồi vốn đầu tư như máy móc, thiết bị,…
+ Ràng buộc với người lao động.
+ Ràng buộc với chính phủ và các tổ chức liên quan.
+ Các ràng buộc chiến lược, kế hoạch..
2.1.2. Các đối thủ tiềm ẩn.
Đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trong ngành hoặc
mới có mặt trong ngành nhưng chưa cung cấp dịch vụ và nó có thể ảnh hưởng
tới ngành trong tương lai. Việc ra nhập của các doanh nghiệp mới sẽ làm tăng
mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng một ngành. Tuy nhiên, áp
lực cạnh tranh từ các đối thủ tiềm ẩn phụ thuộc vào các yếu tố sau :
- Sức hấp dẫn của ngành :
+ Ngày nay nhiều nhà máy, xí nghiệp ra đời với công nghệ về máy móc, kỹ
thuật đa phần là tự động hóa. Do đó ngành điện tự động hóa có tốc độ tăng
trưởng cao và thu hút nhiều hãng thiết bị tự động hóa ra đời.
+ Thị trường điện- tự động hóa được đánh giá là thị trường có nhiều tiềm
năng.
- Mạnh về tài chính : Các đối thủ tiềm ẩn sẽ trang bị một khoản tài chính lớn
trước khi gia nhập vào thị trường. Đây có thể là sức ép đối với các doạnh nghiệp
hiện tại.
Do vậy, An Việtcần có những biện pháp để hạn chế đối thủ tiềm ẩn như :

+ Quay trở lại liên kết với đối thủ hiện tại để bảo vệ thị phần.
+ Dùng mưu kế.
+ Tạo rào cản gia nhập.
7


+ Phân chia thị trường, phân hóa sản phẩm.
+ Điều chỉnh bằng mối quan hệ cung-cầu.
+ Luôn giữ năng lực sản xuất thừa để chớp thời cơ, tăng công suất.
Tóm lại, ngành điện-tự động hóa hiện nay có tiềm năng phát triển rất lớn.
Tuy nhiên, các rào cản của ngành cũng không nhỏ đối với các công ty đặc biệt
về vốn và kỹ thuật. Trong tương lai Công ty An Việtsẽ có thế đối mặt với nhiều
đối thủ mới đến từ nước ngoài do nền kinh tế thị trường và sự vượt trội về vốn,
sản phẩm mới…Do đó, áp lực cạnh tranh sẽ tăng từ các đối thủ tiềm năng mới.
2.2. Nhà cung cấp.
Có thể nói, Công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật Đức Mạnh có các nhà cung cấp rất
mạnh và có uy tín.
- Số lượng và quy mô nhà cung cấp : An Việtcó nhiều nhà cung cấp lớn ở cả
miền Bắc và miền Nam chuyên về các thiết bị điện-tự động hóa. Có thể kể đến
các đơn vị như : Công ty Autonics VN (Hồ Chí Minh), Tự động hóa Omron (Hà
Nội), Thiết bị khí nén SMC Kent (Hồ Chí Minh) và một số đại lý phân phối ở
cả miền Bắc và miền Nam. An Việtluôn chủ động cung cấp sản phẩm cho khách
hàng một cách nhanh chóng, luôn giữ chữ tín lên hàng đầu.
- Quy mô đối tác : Kent, Autonics Vina, Omron được đánh giá là một đối tác
lớn chuyên cung cấp các sản phẩm, thiết bị điện tự động hóa cho thị trường Việt
nam và thị trường nước ngoài. Do vậy, uy tín và chất lượng của các hãng này sẽ
tạo thuận lợi cho An Việtcó chỗ đứng trên thị trường trong và ngoài nước
- Thông tin về nhà cung cấp : Trong thời đại hiện tại, thông tin luôn là nhân tố
thúc đẩu sự phát triển của thương mại, thông tin về nhà cung cấp có ảnh hưởng
lớn tới việc lựa chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp.

Với tất cả các ngành, nhà cung cấp luôn gây các áp lựa nhất định nếu họ có quy
mô, sự tập hợp và việc sở hữu các nguồn lực quý hiếm. An Việtđã tạo áp lực
cho phía nhà cung cấp về chất lượng sản phẩm, đảm bảo hàng chính hãng, đúng

8


chủng loại, dảm bảo tính cạnh tranh công bằng cho các nhà cung cấp nhỏ lẻ
nhưng sản phẩm có chất lượng cao.
- Vốn (Ngân hàng). Hiện tại An Việtđang làm việc với 2 ngân hàng lớn đó là:
Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu ( ACB) và ngân hàng Đông Á. Có thể
nói 2 ngân hàng này hỗ trợ và là nhà cung cấp về vốn rất nhanh chóng và hiệu
quả. Giao dịch giữa Ngân hàng và Doanh nghiệp luôn có mối quan hệ khăng
khít và hỗ trợ lẫn nhau. Và vì vậy, ACB và Đông Á sẽ là những đối tác tin cậy
với An Việt
→ Doanh nghiệp cần phải thiết lập mối quan hệ với khách hàng và với nhà
cung cấp nhằm đảm bảo cung cấp sản phẩm ổn định cho Doanh nghiệp.
2.3. Khách hàng.
Khách hàng là những cá nhân hay tổ chức mà doanh nghiệp đang hướng
các nỗ lực Marketing vào. Họ là người có điều kiện ra quyết định mua sắm.
Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ
hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.
An Việtđã tạo được hình ảnh đẹp và ấn tượng rất tốt đối với khách hàng, các
đối tác, các nhà phân phối, các nhà cung cấp cũng như toàn xã hội. Nhờ có chất
lượng tốt, sản phẩm của công ty đã được công nhận phù hợp với TCVN ISO
9001:2008 / ISO 9001:2008 cho lĩnh vực Khảo sát, Tư vấn, Thiết kế, Gia công,
Lắp đặt, Bảo Dưỡng, Sửa chữa và Cung cấp thiết bị điện, Máy trong lĩnh vực tự
động hóa.
- Khách hàng của An Việtđược phân làm 2 nhóm:
+ Nhóm 1: Khách hàng thương mại

+ Nhóm 2: Là những End user như: khách hàng cá nhân, nhà máy, xí
nghiệp, công trình.
- Áp lực từ khách hàng thương mại và các End user thể hiện ở những điểm
sau:
+ Vị thế mặc cả: khách hàng có thể so sánh sản phẩm cùng loại của nhiều
hãng để từ đó tạo áp lực về giá đối với nhà sản xuất.
9


+ Số lượng người mua: ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu
+ Thông tin mà người mua có được.
+ Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa.
+ Tính nhạy cảm đối với giá.
+ Sự khác biệt hóa sản phẩm.
+ Mức độ tập trung của khách hàng trong ngành.
+ Mức độ sẵn có của hàng hóa thay thế.
+ Động cơ của khách hàng.
Cả khách hàng thương mại lẫn những end user đều có vị thế cao trong quá
trình điều khiển cạnh tranh từ các quyết định mua hàng của họ. Công ty An
Việtđã hạn chế được áp lực xuất phát từ khách hàng bằng cách định giá hợp lý
các dòng sản phẩm của mình và đưa ra những thông tin chính xác về sản phẩm
đồng thời tạo được sự khác biệt hóa đối với những sản phẩm của đối thủ và các
sản phẩm thay thế khác.
- Khách hàng có khả năng gây sức ép cho Doanh nghiệp về giá khi:
+ Cung lớn hơn cầu. Hàng hóa trên thị trường nhiều hơn nhu cầu của
người tiêu dùng
+ Khách hàng có đầy đủ thông tin về sản phẩm.
+ Khách hàng quen và thường mua sản phẩm có số lượng lớn.
+ Qua càng nhiều khâu trung gian khả năng ép giá càng lớn.
- Chính vì những sức ép từ phía khách hàng, Công ty Đức Mạnhnên có các

chính sách chăm sóc khách hàng một cách hiệu quả nhất như:
+ Tiếp thị, quảng cáo bằng nhiều biện pháp như: băng rôn, khẩu hiệu,
catalog, quảng cáo trên các trang website…
+ Biện pháp dành thế chủ động trong mối quan hệ với khách hàng: tạo
sự trung thành của khách hàng, sẵn lòng cung cấp thông tin về sản phẩm
+ Phân loại khách hàng để có những chính sách ưu đãi hợp lý.
Với An Việtviệc phân nhóm khách hàng nhằm mục tiêu đó là đưa ra những
chính sách giá ưu đãi hợp lý. Khách hàng nhóm 1 là khách hàng thương mại sẽ
10


có giá cạnh tranh với thị trường. Còn với khách hàng nhóm 2 là những end user
sẽ được ưu đãi hơn về chế độ và chính sách về giá.
2.4. Sản phẩm thay thế.
Các yếu tố cạnh tranh của sản phẩm thay thế thể hiện như sau:
-

Giá cả
Chất lượng.
Văn hóa
Thị hiếu.

Trong các yếu tố trên thì giá cả và chất lượng mang tính cạnh tranh rất lớn.
Các doanh nghiệp khác áp dụng các chiến lược này làm trung tâm để lôi kéo
khách hàng về phía mình. Mặt hàng thiết bị điện rất đa dạng với nhiều chủng
loại của nhiều hãng khác nhau. Thiết bị điện tự động hóa là những sản phẩm
được sử dụng để thay thế, lắp mới các thiết bị tự động trong dây chuyền sản
xuất. Các thiết bị điện tự động hóa có nhiều hãng khác nhau. Tuy nhiên giá của
chúng khác nhau tùy theo các hãng sản xuất và tất nhiên giá thấp hơn thì chất
lượng sẽ không bằng. Chúng có thể thay thế cho nhau trong một khoảng thời

gian nhất định, nhưng đôi lúc nó có thể gây ảnh hưởng đến cả một dây chuyền
sản xuất.
Các đối thủ cạnh tranh sử dụng sản phẩm thay thế để cạnh tranh trực tiếp
với Doanh nghiệp và là rào cản lớn để sản phẩm của Doanh nghiệp có mặt trên
thị trường. Hiện nay trên thị trường, giá của các sản phẩm thay thế rẻ hơn rất
nhiều giá của các sản phẩm chính hãng khác. Chính bởi các sản phẩm thay thế
có nhiều xuất xứ khác nhau, cho nên nó trôi nổi trên thị trường và cạnh tranh
với chính sản phẩm của Doanh nghiệp.
Vậy nên, lời khuyên cho các Doanh nghiệp nói chung và An Việtnói riêng đó là:
-

Cần phân tích đặc thù sản phẩm, đặc điểm và nhu cầu thị trường.
Không hi sinh uy tín, thương hiệu.
Bao vây đối thủ cạnh tranh bằng nhiều bộ phận đa dạng
Thận trọng với cạnh tranh về giá.
Không phó mặc thị trường.

11


Vỡ vy, khi xem xột hay phõn tớch n cỏc yu t sn phm thay th, bt
k mt doanh nghip no cng phi tỡm hiu k nhng sn phm ú khụng
lm nh hng n khỏch hng.
III. đề xuất Chiến lợc Mở RộNG kinh doanh của Công ty
Sau 5 năm thực hiện kế hoạch Công ty đã có nhiều chuyển biến tích cực.
Hầu hết các đơn vị thành viên trong Công ty đạt tốc độ tăng trởng cao cả về giá
trị sản xuất, doanh thu, lợi nhuận... mức đóng góp cho Ngân sách Nhà nớc cũng
liên tục tăng trong những năm qua.
Để ngành sành sứ thủy tinh công nghiệp Việt Nam có thể giữ vững nhịp
độ phát triển và đáp ứng đợc trình độ khoa học - kỹ thuật của khu vực và thế giới

khi Việt Nam gia nhập AFTA , Công tyquyết tâm tiếp tục xây dựng và thực hiện
kế hoạch sản xuất kinh doanh
Xác định các mục tiêu chiến lợc
- Tiếp tục thực hiện các giải pháp huy động nội lực và kêu gọi đầu t nớc
ngoài nhằm duy trì phát triển công nghiệp với nhịp độ cao, bền vững, nâng cao
năng lực cạnh tranh của sản phẩm, đẩy nhanh xuất khẩu.
- Chú trọng đẩy mạnh các sản phẩm hớng ra xuất khẩu nhằm chiếm lĩnh
đợc một phần thị trờng nớc ngoài.
- Xây dựng thơng hiệu, hình ảnh của Công tytrong và ngoài nớc.
- Thực hiện vợt mức các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh đợc Bộ giao, phấn
đấu vợt tốc độ tăng trởng của ngành (15%/năm).
- Tiếp tục đầu t phát triển đi tắt đón đầu, khai thác các dự án đã đầu t
đẩy mạnh sản xuất kinh doanh có hiệu quả, giữ vững mở rộng thị trờng nội địa.
- ứng dụng triệt để những thành tựu khoa học kỹ thuật vào trong sản xuất
sản phẩm mới và nguyên vật liệu thay thế.
- Tăng cờng sức mạnh và hiệu quả từ sự tập trung và hợp tác trong ngành,
ngoài ngành và hợp tác quốc tế.
- Tiếp tục thực hiện việc sắp xếp lại các doanh nghiệp, tiến hành cổ phần
hóa doanh nghiệp trên nguyên tắc bảo đảm vai trò chủ đạo của kinh tế Nhà nớc.
12


- Chú trọng xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý đáp ứng đợc yêu cầu khoa
học kỹ thuật.
- ổn định đảm bảo thu nhập cho ngời lao động đồng thời tiếp tục thực
hiện việc tổ chức cơ cấu lực lợng lao động, thuyên giảm lao động quản lý, nâng
cao tỷ lệ lao động có trình độ.
Xây dựng các chiến lợc bộ phận
a. Chiến lợc thị trờng
Với chiến lợc thị trờng Công tychú trọng đến chiến lợc đáp ứng nhu cầu

khách hàng. Để đáp ứng nhu cầu khách hàng Công tycần phải biết khách hàng
muốn gì? Khi nào muốn? Muốn thỏa mãn nh thế nào?
- Tập trung vào nhu cầu của khách hàng: Qua phân tích và đánh giá tình
hình tiêu thụ sản phẩm ta nhận thấy nhu cầu tiêu dùng các sản phẩm ngành sành
sứ thủy tinh ngày một tăng nhanh, đặc biệt là các sản phẩm bóng đèn, phích nớc.
Điều này là do sự phát triển của nền kinh tế, quá trình công nghiệp hóa, hiện dại
hóa, quá trình đô thị hóa đợc thúc đẩy nhanh... nhu cầu tiêu dùng vật chất của
đại bộ phận dân chúng ngày càng cao. Hầu hết các sản phẩm tiêu thụ ở thị trờng
trong nớc đều là các sản phẩm thiết yếu, mà các đơn vị của Công tychuyên sản
xuất các sản phẩm này nên nhu cầu khách hàng về sản phẩm của Công tyrất lớn.
Sự thành công của đại bộ phận các doanh nghiệp thuộc Công tycũng chỉ là trong
điều kiện nhu cầu tiêu dùng ngày một tăng. Trong trờng hợp khi thị trờng bão
hòa hoặc các đối thủ cạnh tranh trong nớc lớn mạnh thì với chất lợng sản phẩm
không đổi, mẫu mã cũ, phơng thức bán hàng và dịch vụ sau bán hàng vẫn chỉ là
những biện pháp truyền thống: không để ý đến nhu cầu khách hàng nh thế nào?
không biết về phản ứng sau tiêu dùng của khách hàng và họ có kiến nghị gì về
chất lợng, về điều kiện sử dụng thì khi đó khách hàng sẽ không tiêu dùng sản
phẩm của Công tynữa. Vì vậy, Công tyđã đề ra biện pháp là:
+ Xây dựng và tổ chức bộ phận chuyên trách nghiên cứu về thị trờng và
nhu cầu của khách hàng.
+ Nâng cao chất lợng của những kênh thông tin về phơng thức bán hàng
và dịch vụ sau bán hàng, quan tâm đến ý kiến phản hồi của khách hàng.
13


- Thỏa mãn nhu cầu ngời tiêu dùng: Nghiên cứu xác định nhu cầu của
khách hàng để làm tiền đề cho việc tăng khả năng thỏa mãn nhu cầu khách
hàng, biết đợc họ muốn gì để nghiên cứu giải quyết thỏa mãn những mong
muốn đó.
Qua nghiên cứu việc tiêu thụ sản phẩm và thăm dò ý kiến ngời tiêu dùng

sản phẩm của Công tynh đối với sản phẩm thủy tinh y tế thì tình hình tiêu thụ
ngày càng giảm sút vì các sản phẩm này thờng có giá cao hơn rất nhiều so với
các sản phẩm y tế bằng nhựa. Đối với sản phẩm bóng đèn, phích nớc thì giá cả
thờng xuyên biến động tạm thời cha phù hợp với sức mua, tính năng sử dụng
còn hạn chế... do đó một mặt cần hạ giá thành sản phẩm, một mặt làm phong
phú thêm về chủng loại sản phẩm... thiết lập uy tín, tạo đợc lòng tin ở khách
hàng.
Đối với sản phẩm sành sứ thì nhu cầu chủ yếu của khách hàng đó là sự
phong phú, đa dạng về mẫu mã, sự độc đáo của sản phẩm. Nắm bắt đợc điều này
ngời sản xuất cần đa ra các sản phẩm phù hợp.
b. Chiến lợc cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh của Công tychủ yếu dựa vào chất lợng sản phẩm và
quy mô sản xuất kinh doanh. Chất lợng sản phẩm tơng đối đạt yêu cầu đối với
đại bộ phận khách hàng song cũng có thể do các sản phẩm cạnh tranh cha đủ
mạnh, việc tiêu dùng các sản phẩm thay thế cha trở thành thói quen của ngời
tiêu dùng. Quy mô sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty, điều kiện tài chính và
năng lực tích lũy là tơng đối lớn mạnh. Khả năng giảm giá thành sản phẩm là
hoàn toàn có thể kiểm soát đợc chỉ có vấn đề là cách thức phân bổ và quản lý
các nguồn lực.
Công tyáp dụng các chiến lợc cạnh tranh:

Chiến lợc chi phí thấp: Chiến lợc này đợc xây dựng chủ yếu áp dụng
đối với thị trờng trong nớc. Khách hàng trong nớc tiêu dùng sản phẩm bóng đèn,
phích nớc, sành sứ các loại... đại bộ phận là khách hàng có thu nhập trung bình
và thấp. Hơn nữa nhu cầu sử dụng mặt hàng này là tơng đối giống nhau kể cả

14


với những ngời có thu nhập cao. Công tyđánh giá ngang nhau về nhu cầu sử

dụng mặt hàng này ở các thị trờng khác nhau.
Công tyhoàn toàn có thể theo đuổi chiến lợc này đối với các sản phẩm
trên với nhiều lý do:
- Quy mô sản xuất lớn, thu mua nguyên vật liệu, vật t đầu vào với sản lợng lớn. Do đó có những u đãi về việc giảm giá đầu vào.
- Phát huy điều kiện hiện tại về khả năng nâng cao năng lực quản lý sản
xuất kinh doanh.
- Đã và đang tích cực nghiên cứu sản xuất các loại nguyên liệu với giá
thành rẻ và thay thế nhập khẩu.
- Tự động hóa sản xuất, giảm lao động tiến đến giảm giá thành.
Thực hiện chiến lợc này sẽ tạo điều kiện cho hàng hóa của Công tylu
thông nhanh, đợc ngời tiêu dùng a chuộng.

Chiến lợc khác biệt hóa
- Thị trờng trong nớc: Công tyxây dựng chiến lợc khác biẹt hóa đối với thị
phận của những ngời có thu nhập cao. Chiến lợc này quan tâm đặc biêt vào việc
nâng cao chất lợng sản phẩm và kiến tạo sự độc đáo đặc biệt về mẫu mã ở các
sản phẩm trang trí nh bóng đèn màu trang trí, sứ mỹ nghệ chất lợng cao.
Thị phần chủ yếu cho chiến lợc khác biệt hóa là những khu đô thị kinh tế
phát triển, bên cạnh sức mua lớn là tâm lý tiêu dùng khác biệt:
+ Tâm lý a chuộng sản phẩm chất lợng
+ Tâm lý tiêu dùng sản phẩm độc đáo có những tính năng đặc biệt về khả
năng sử dụng và mẫu mã, khẳng định tính cá nhân.
Để thực hiện chiến lợc này Công ty phải:
+ Tập trung cho đầu vào các dự án khoa học, chú trọng nâng cao chất lợng sản phẩm.
+ Đa dạng hóa mẫu mã thông qua thu thập thông tin, nghiên cứu tâm lý
tiêu dùng.
+ áp dụng phơng thức bán hàng và dịch vụ sau bán hàng.

15

Khi sự khác biệt hóa đáp ứng cho nhu cầu tiêu dùng của khách hàng
thông qua các đơn đặt hàng thì biện pháp thực hiện là cung cấp đầy đủ các thông
tin về dịch vụ sau bán hàng và các hình thức bảo hành sửa chữa...
- Thị trờng nớc ngoài: đây là thị trờng của khách hàng có thu nhập cao,
chiến lợc khác biệt hóa của Công tychủ yếu áp dụng với các sản phẩm mỹ nghệ
trang trí... Đối với thị trờng này giá cả không phải là vấn đề đáng lo ngại. Do đó
cần tập trung cho mẫu mã và chất lợng. Tâm lý tiêu dùng của khách hàng nớc
ngoài cũng rất khác nhau:
+ Thành phần khách hàng có nhu cầu tiêu dùng thực sự
+ Thành phần khách hàng tiêu dùng với mục đích nghiên cứu, du lịch cần
đẩy mạnh sản xuất các sản phẩm truyền thống hoặc chứa đựng yếu tố văn hóa
dân tộc nh đồ gốm, sứ... Do đó cần tích cực tạo sự a chuộng của khách hàng nớc
ngoài, mở rộng thị trờng để chuẩn bị cho hội nhập.
Để thực hiện chiến lợc này Công typhải:
+ Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trờng, nghiên cứu ngời tiêu dùng.
+ Thiết kế trang thiết bị máy móc sản xuất linh hoạt, có thể ứng dụng sản
xuất nhiều hình thức sản phẩm.
+ Nâng cao chất lợng phục vụ khách hàng.
+ Đầu t xây dựng hình ảnh sản phẩm.

Chiến lợc cạnh tranh bằng thời gian giao hàng
Với năng lực sản xuất kinh doanh của Công ty, Công ty hoàn toàn có điều
kiện mọi mặt về khả năng hoàn thành các đơn đặt hàng với thời gian giao hàng
sớm. Đây là thế mạnh so với các đối thủ cạnh tranh khác kể cả với các doanh
nghiệp Trung Quốc.
Đây là chiến lợc nhằm giành giật thị trờng nớc ngoài đặc biêt là thị trờng
EU, Mỹ, Nhật Bản... Những thị trờng tiềm năng luôn tiêu thụ số lợng sản phẩm
lớn, sức ép về giá cả không quá lớn, yêu cầu lớn nhất là về chất lợng sản phẩm
và thời gian giao hàng.

Để thực hiện chiến lợc này, Công typhải:
+ Nghiên cứu, ứng dụng khoa học - kỹ thuật cho sản xuất lớn.
16


+ Đẩy mạnh khuếch trơng sản phẩm của Tổng Công ty, tìm bạn hàng lớn
mạnh.
+ Thực hiện các chơng trình về quản lý sản xuất và đặc biệt là quản lý
nguyên vật liệu, kịp thời đáp ứng cho tiến độ sản xuất.
Cơ cấu sản phẩm của Công tycha hợp lý, còn thiếu nhiều những sản phẩm
mới với các tính năng khác biệt hấp dẫn khách hàng.
+ Các giải pháp thực hiện chiến lợc kinh doanh của
Công ty đức mạnh
+Chính sách về thị trờng

Tăng cờng mở rộng thị trờng
Thị trờng của mỗi doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh đặc biệt
quan trọng, nó quyết định sự tồn tại, phát triển của mỗi doanh nghiệp. Do đó
việc nghiên cứu tìm hiểu nhằm giữ vững củng cố thị trờng truyền thống, phát
hiện mở rộng thị trờng mới là nhiệm vụ hàng đầu mà mỗi doanh nghiệp cần thực
hiện. Để hoạt động này đáp ứng đợc các yêu cầu của sự phát triển, Công tycần
thực hiện các biện pháp sau:
- Tăng cờng giới thiệu sản phẩm, quảng bá hình ảnh Công tythông qua
việc xây dựng một thơng hiệu vững mạnh. Quảng cáo rộng rãi sản phẩm trên các
phơng tiện thông tin đại chúng.
- Đào tạo đội ngũ nhân viên tiếp thị, bán hàng có trình độ nhằm lôi cuốn
khách hàng dùng các sản phẩm của mình.
- Phát triển hệ thống cửa hàng, giới thiệu và bán sản phẩm một cách rộng
rãi theo nhiều kênh. Mở rộng hệ thống đại lý, thông qua các đại lý để cung cấp
thông tin về sản phẩm đồng thời thu thập các thông tin về khách hàng.

Tăng cờng công tác nghiên cứu thị trờng.
- Công tycần thành lập một bộ phận chuyên nghiên cứu về thị trờng.
- Thành lập các nhóm nghiên cứu thị trờng cho từng mảng thị trờng. Bộ
phận nghiên cứu thị trờng phải thông thạo các nghiệp vụ để có điều kiện chuyên
sâu nắm vững đặc điểm của thị trờng. Bộ phận này sẽ liên kết với các bộ phận
17


khác nh bộ phận sản xuất, tài chính... và với bộ phận hoạch định chiến lợc để đề
ra các kế hoạch sản xuất cho từng thời điểm.
+ Chính sách sản phẩm
Chất lợng sản phẩm đạt yêu cầu là đòi hỏi bức thiết đối với Tổng Công ty,
việc thực hiện chiến lợc về sản phẩm phải thực hiện các vấn đề sau:
- Thực hiện có hiệu quả việc quản lý nguyên vật liệu, vật t đầu vào. Tìm
kiếm các loại vật t có chất lợng cao, giá thành hợp lý.
- Đối với máy móc thiết bị phục vụ cho sản xuất sản phẩm. Do có quy mô
sản xuất lớn nên Công tycó thể đầu t những dây chuyền công nghệ hiện đại và
đồng bộ nhằm sản xuất sản phẩm có chất lợng cao.
- Tổ chức quản lý chất lợng chặt chẽ, xây dựng và củng cố hệ thống quản
lý chất lợng ISO nhằm nâng cao uy tín của Công tytrên thị trờng trong nớc và
quốc tế.
- Xác định cơ cấu sản phẩm hợp lý. Cơ cấu sản phẩm phải phù hợp với
nhu cầu thị trờng.
- Nghiên cứu đa ra thị trờng các sản phẩm mới có chất lợng cao.
+ Chính sách giá
Để có một chính sách giá cả hợp lý cần phải căn cứ vào chi phí cho sản
xuất, nhu cầu thị trờng, sức cạnh tranh, pháp luật... Do đó Công tycần có các
biện pháp sau:
- Tính toán chính xác chi phí sản phẩm, nghiên cứu giảm chi phí sản xuất

(tìm nguồn nguyên liệu giá rẻ thay thế nhập khẩu, tiết kiệm nguyên liệu trong
sản xuất, nâng cao năng suất lao động...).
- Xây dựng các biện pháp khuyến mại cho khách hàng nh khi khách hàng
mua khối lợng sản phẩm lớn đợc giảm giá hay thực hiện các đợt giảm giá theo
thời kỳ.
- Đa ra một mức giá không những phù hợp với chi phí của doanh nghiệp
mà còn phải phù hợp với mức giá của các đối thủ cạnh tranh.

18


+ Tăng cờng tạo vốn
Để tạo nguồn vốn cho đầu t phát triển trong giai đoạn tới, Công tysành sứ
thủy tinh Công nghiệp cần thực hiện đồng bộ các hình thức tạo vốn sau:
- Công tycó thể huy động vốn bằng nguồn vốn vay trả chậm của các tổ
chức đơn vị kinh tế khác.
khi thực hiện công việc.
- Có chế độ thởng phạt rõ ràng.
Đặc biệt đối với cán bộ làm công tác hoạch định chiến lợc cần phải lựa
chọn những ngời có trình độ chuyên môn cao, am hiểu về Công tyvà thị trờng.
Có kiến thức thực tế để đa ra các chiến lợc khả thi.
Do việc nghiên cứu tìm kiếm các thị trờng mới trên thế giới là rất khó
khăn và tốn kém nên Công ty rất mong đợc sự hỗ trợ của Nhà nớc để tránh các
rủi ro của biến động thị trờng và phụ thuộc vào một thị trờng trọng điểm. Nhà nớc có thể thành lập các hội doanh nghiệp ở các nớc, các hội doanh nghiệp này sẽ
nghiên cứu cụ thể về điều kiện của từng nớc, những sản phẩm có nhu cầu tiêu
dùng... từ đó sẽ là trung gian, giúp đa các sản phẩm của Việt Nam vào thị trờng
này thuận lợi. Đồng thời tổ chức các hội chợ giới thiệu sản phẩm Việt Nam ở
các nớc tạo điều kiện để các hợp đồng xuất nhập khẩu đợc ký kết.

19

KẾT LUẬN
Qua những phân tích trên, ta có thể thấy được tầm quan trọng, sức ảnh
hưởng to lớn của những yếu tố môi trường ngành đến hoạt động của các doanh
nghiệp nói chung và của Đức Mạnh nói riêng. Khi nền kinh tế đang thay đổi
theo cơ chế thị trường cạnh tranh và khốc liệt. Chính sự thay đổi đó tác động rất
lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp bởi bất kì một
doanh nghiệp nào cũng phải tồn tại trong một môi trường kinh doanh nhất định.
Vì vậy, các Doanh nghiệp nên chú trọng vào nghiên cứu giải quyết những vấn
đề kinh tế phát sinh này để hoạt động kinh doanh có hiệu quả và ngày một phát
triển hơn.
Bài tiểu luận nêu ra một số ý kiến về ảnh hưởng của các nhóm yếu tố môi
trường ngành đến hoạt động của Công ty Cổ phần dịch vụ Đức Mạnh Với thời
gian có hạn, kiến thức và kinh nghiệm thực tế chưa nhiều nên bài tiểu luận còn
nhiều thiếu sót. Do vậy, tôi rất mong được sự chỉ bảo, hướng dẫn của Cô giáo để
bài viết của tôi có ý nghĩa thực tiễn hơn.

20