Phân tích đối thủ cạnh tranh và đề xuất chiến lược mở rộng thị trường tiêu thụ của công ty may đức tiến

ĐẶT VẤN ĐỀ
Mỗi một thực thể muốn tồn tại đều cần một môi trường cụ thể. Môi trường là
cái bên ngoài, nó tồn tại một cách khách quan và độc lập với thực thể. Để thực thể
đó tồn tại và phát triển nó phải tự thay đổi để phù hợp với môi trường.
Bổi vậy, sự tồn tại và phát triển của bất kỳ doanh nghiệp nào bao giờ cũng là
quá trình vận động không ngừng trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến
động. Trong điều kiện nền trường kinh tế thị trường thì một doanh nghiệp thành
công hay không phụ thuộc rất nhiều vào việc nó có tự thích nghi được hay không.
Các doanh nghiệp để hoạt động tốt luôn luôn phải tìm cho mình một hướng đi cũng
như chiến lược phát triển đối với doanh nghiệp mình. Người chủ doanh nghiệp phải
tìm tòi và đổi mới để doanh nghiệp không bị lạc hậu với nền kinh tế và các đối thủ
cạnh tranh trên thị trường. Có rất nhiều các yếu tố mà doanh nghiệp cần quan tâm
đến ( các nhân tố của môi trường vĩ mô ) như : các nhân tố về kinh tế, các nhân tố
về Chính trị, Chính phủ và Luật pháp, các nhân tố về công nghệ, các nhân tố về văn
hóa xã hôi, các nhân tố về tự nhiên. Và các nhân tố trong ( môi trường tác nghiệp
kinh tế vi mô ) mà ở đây còn được gọi là môi trường ngành như : nhân tố về khách
hàng, nhân tố về nhà cung cấp, nhân tố về đối thủ cạnh tranh và cuối cùng là nhân
tố về sản phẩm thay thế. Đối với ngành dệt may của Việt Nam để có thể tồn tại và
phát triển và hạn chế những rủi ro.
Trong nền kinh tế thị trường sự cạnh tranh diễn ra giữa các doanh nghiệp là vô
cùng gay gắt. Các daonh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp thuộc ngành dệt
may nói riêng muốn cạnh tranh thành công các nhà quản trị cấp cao phải thực sự
vận dụng được các kiến thức của bản thân trong nền kinh tế vĩ mô, cũng như cập
nhật thường xuyên nhất để có thể đánh ra chính xác cũng như tổng thể nhất về các
ảnh hưởng của các yếu tố môi trường ngành đến dệt may của mình sau đó phân tích
và đưa ra hướng giải quyết cùng như giúp doanh nghiệp phát huy những lợi thế và
hạn chế rủi ro.
1


Xuất phát từ chính những lý do trên mà em đã chọn đề tài : Phân tích đối thủ

cạnh tranh và đề xuất chiến lược mở rộng thị trường tiêu thụ của Công
ty may Đức Tiến“ cho bài tiểu luận môn học “ Chiến lược và chính sách kinh
doanh ”. Đây có thể nói là yếu tố vô cùng quan trọng để cho các nhà quản trị đưa ra
các chiến lược phát triển đối với công ty dệt may Đức Tiến nói riêng và ngành dệt
may của đất nước nói chung.
Em xin chân thành cảm ơn!

PHÂN TÍCH NỘI DUNG
1.1 Giới thiệu công ty
Công ty dệt may Đức Tiến có trụ sở đặt tại 153 Trần Nhân Tông - Q. Kiến
An , Hải Phòng . Thành lập và đi vào hoạt động từ 13/03/2000 , giấy phép đăng ký

2


kinh doanh số 0202000620 Sở Kế hoạch và Đầu tư cấp lần đầu với số vốn điều lệ
là 5.400.000.000đ (Năm tỷ bốn trăm triệu đồng).
1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Công ty dệt may Đức Tiếncó 100% vốn cổ phần đầu tư của các doanh nhân
Việt Nam. Công ty đã trải qua nhiều thay đổi và hiện nay đã có những bước phát
triển và chỗ đứng trong ngày may mặc Việt Nam với các sản phẩm chất lượng cao
thường xuyên được xuất khẩu đi nước ngoài và bán tại hệ thống các siêu thị lớn
như BigC, Metro, ComMaxs,…
Cuối năm 2005, công ty quyết định chuyển đổi công nghệ , nhằm phát triển
theo một mô hình mới, diện mạo mới, bắt kịp với tốc độ phát triển mạnh mẽ của
ngành thời trang may mặc hiện nay.
Ngày 26/07/2010, đăng ký lại giấy phép kinh doanh nâng vốn điều lệ lên
50.000.000.000đ (năm mươi tỷ đồng ).
1.1.2 Ngành nghề và đặc điểm của công ty

Công ty dệt may Đức Tiến là một công ty chuyên kinh doanh, gia công các
sản phẩm may mặc thời trang cao cấp như túi xách, giày dép hàng Việt Nam xuất
khẩu, các sản phẩm đồng phục học sinh, sinh viên…theo hình thức nhập khẩu
nguyên vật liệu phụ từ nước ngoài và thu mua nguyên vật liệu chính trong nước để
gia công sản phẩm.
Hiện nay công ty dệ may Đức Tiếncòn nhận gia công các sản phẩm may mặc
chuyển đi xuất khẩu nước ngoài các sản phẩm như áo mùa đông, áo khoác lông
vũ…cho các thị trường tiềm năng như Canada, Mỹ, Châu Âu.
Công ty may đã và đang có vị trí trong các thị trường lớn như Hàn Quốc, Nhật
và Thái Lan.
3


1.1.3 Cơ cấu tổ chức
Hiện nay công ty đang có 1000 công nhân viên với độ tuổi từ 18 đến 40 tuổi,
trong đó đội cán bộ viên có trình độ đại học, cao đẳng, trung cấp nghề kĩ thuật…có
trình độ năng lực chuyên môn vững vàng, có khả năng lãnh đạo tốt. Đội ngũ công
nhân lao động có tay nghề cao khéo léo, luôn chuyên cần nhiệt tình trong công việc
để tạo ra những sản phẩm có chất lượng cao nhất cung cấp ra thị trường.
Ngoài ra công ty còn có một số các hệ thống của hàng tại các địa điểm của
nhiều thành phố trên cả nước như Hà Nội, Hải Phòng, Nam Định, Huế, Đà Nẵng,
Hồ Chí Minh với thương hiệu thời trang Việt Nam chất lượng cao.
2, Giới thiệu về các yếu tố môi trường ngành ảnh hưởng đến hoạt động
của doanh nghiệp nói chung.
Các yếu tố được gọi là yếu tố môi trường ngành ( môi trường tác nghiêp – vi
mô ) đó là : các yếu tố về khách hàng, các yếu tố về nhà cung cấp, các yếu tố về đối
thủ cạnh tranh, và cuối cùng là sản phẩm thay thế.
2.1 Phân tích khách hàng.
Đối với tất cả các doanh nghiệp nói chung và công ty dệt may Mia Trang nói
riêng thì khách hàng là người quan trọng nhất đối với công ty. Khách hàng không

phụ thuộc vào chúng ta mà ngược lại chúng ta phụ thuộc vào khách hàng. Ngay từ
đầu công ty đẹ may Đức Tiếnđã xác định được khách hàng không phải là người
ngoài cuộc mà chính là một phần trong việc kinh doanh của công ty. Khi phục vụ
khách hàng, không phải chúng ta giúp đỡ họ mà họ đang giúp đỡ chúng ta bằng
cách cho chúng ta cơ hội để phục vụ.
Khách hàng có thể là nhà sản xuất hoặc người tiêu dùng trực tiếp. Có khả năng
gây sức ép cho doanh nghiệp.

4


Đây là lực lượng tạo ra khả năng mặc cả của người mua. Người mua có thể
được xem như là một sự đe dọa cạnh tranh khi họ buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc
có nhu cầu chất lượng sản phẩm chất lượng cao và dịch vụ tốt. Ngược lại khi người
yếu sẽ đem lại cho doanh nghiệp một cơ hội để tăng giá kiếm được lợi nhuận nhiều
hơn.
Áp lực của khách hàng được thể hiện trong các trường hợp sau :
Nhiều nhà cung ứng có quy mô vừa và nhỏ trong ngành cung cấp. Trong khi
người mua là một số ít và có quy mô lớn. Hoàn cảnh này cho phép người mua chi
phối các công ty cung cấp.
Khách hàng mua một khối lượng lớn trong hoàn cảnh này người mua có thể sử
dụng ưu thế mua của họ như một ưu thế để mặc cả cho sự giảm giá không hợp lý.
Ngành cung cấp phụ thuộc vào khách hàng với tỷ lệ phần trăm lớn trong tổng
số đơn đặt hàng.
Khách hàng có thể vận dụng chiến lược kết dọc, tức là họ có xu hướng khép
kín sản xuất, tự sản xuất gia công nhưng bộ phận chi tiết, bán sản phẩm cho mình.
Nhất là đối với một doanh nghiệp dệp may.
Khách hàng có đầy đủ các thông tin về thị trường như nhu cầu, giá cả…của
các nhà cung cấp thì áp lực mặc cả của họ càng lớn.
Vậy phải làm gì để một doang nghiệp dệt may như công ty dệt may Đức

Tiếntrong thời điểm hiện tại có thể thu hút được khách hàng ? Trước hết công ty
dệt may Đức Tiếnphải giữ chân được khách hàng hiện tại ( khách hàng quen và
truyền thống ) . Trên thực tế chi phí để thu hút một khách hàng mới có thể gấp năm
lần chi phí để giữ chân được một khách hàng cũ. Nhưng nhiều chủ doanh nghiệp lại
chưa hề nhận thức được tầm quan trọng đó. Họ vẫn thường cố gắng để có được các
khách hàng tiềm năng mà bỏ phí các chương trình dành cho các khách hàng hiện tại
5


– những chương trình này có hiệu quả chi phí cao hơn nhiều trong việc làm tăng
doanh thu và khả năng thu lợi nhuận. Xác định được điểm này công ty dệt may đã
vận đụng tốt và không để tạo ra lỗ hổng trong kinh doanh của mình, nhằm tránh có
thể vừa thu hút được khách hàng và vừa giữ chân được khách hàng mà lợi nhuận
thu được về là cao nhất.
Các chương trình xây dựng khách hàng trung thành đối với công ty dệt may
Đức Tiếntrong thời điểm hiện nay là vô cũng quan trọng trong các thị trường nhạy
cảm về hoặc các sản phẩm tương đương nhau. Các chương trình này được điều
hành hầu hết các công ty lớn và hiện tại theo như nhận định thì khách hàng luôn
luôn rất hào hứng với những chương trình tặng thưởng này và Đức Tiếncùng không
bỏ qua ưu điểm này. Việc tạo cho khách hàng quen một loại thẻ tích điểm tặng quà,
nhận được nhiều ưu đãi giảm giá, tặng vé xem phim hay một số dịch vụ tiện ích
khách khi sử dụng nhiều sản phẩm thực sự là việc là tốt để giữ chân khách hàng
truyền thống và kích thích khả năng sử dụng sản phẩm của khách hàng đối với
công ty.
2.1.1 Một vài lời khuyên để xây dụng khách hàng trung thành đối với công
ty dệt may Đức Tiến
a, Chọn các phần thưởng đúng.
Các phần thưởng bằng hiện vật thường ít tốn kém hơn và cho bạn dấu cộng
vào tất cà những gì gắn với công việc kinh doanh may mặc của doanh nghiệp.
Công ty dệt may Đức Tiếnthường có chương trình khi mua sản phẩm thắt lưng phụ

kiện với giá trị lên tới 1 triệu đồng sẽ được tặng một chiếc thắt lưng phụ kiện với
giá trị 200.000 đồng. Phương án tặng này đã mang được giá trị bằng tiền thực cho
công ty. Bởi vì trên thực tế chi phí của công ty để sản xuất ra được một chiếc thắt
lưng phụ kiện chỉ với chi phí 30.000 đồng nhưng khách hàng coi mốn đồ đó với giá
trị 200.000 đồng.
6


b. Cám dỗ khách hàng.
Để đạt được hiệu quả cao hơn công ty dệt may Đức Tiếnnên nói với khách
hàng họ có thể được những gì. Điều này gây phấn kích và cám dỗ họ mua hàng để
có phần thưởng. Công ty cũng có thể sử dụng chương trình phần thưởng này để
khuyến khích khách hàng thử các sản phẩm dịch vụ khác. Ví dụ như cửa hàng kinh
doanh túi xách hàng Việt Nam của công ty khuyến khích khách hàng mua sản
phẩm với giá trị 2 triệu đồng trở lên sẽ được tặng một đôi giày Việt Nam chất
lượng do công ty sản xuất với giá trị 300.000 đồng. Phần thưởng này như một cách
giới thiệu sản phẩm của công ty đến với khách hàng dùng thử.
Hay việc mua sản phẩm nhân những ngày lễ như 20/10, 8/3 , 30/4- 1/5, 2/9
đều được giảm giá và tặng kèm sẽ kích thích khách hàng mua sắm và sử dụng sản
phẩm.
Vào mỗi quý hay ngày cuối tuần các sản phẩm của các cửa hàng trên toàn hệ
thống sẽ được giảm giá đồng bộ từ 15- 30 % tùy theo từng loại sản phẩm.
Ngoài ra việc thay đổi phong cách phục vụ và đào tạo đội ngũ nhân viên bán
hàng chuyên nghiệp cho hệ thống của hàng phân phối của công ty dệt may Đức
Tiếnlàm việc và nhận lương theo số lượng sản phẩm sẽ giúp khách hàng muốn
quay lại đối với của hàng cũng như tiêu dùng sản phẩm của công ty khi mà cách
phục vụ của nhân viên rất tốt và thu hút cũng như làm hài lòng thực sự tới khách
hàng.
=> Việc thực hiện các chiến lược sẽ giúp tăng lượng sản phẩm tiêu thu lên
đáng kể.

c. Thưởng cho khách hàng tốt nhất.
Chào mời các phần thưởng giá trị tăng dần theo số tiền mà người mua trả cho
cửa hàng phân phối cũng như khách hàng đặt khối lượng sản phẩm lớn ngay tại
7


xưởng sản xuất là một phương pháp tuyệt vời để khuyến khích các khách hàng tốt
nhất của công ty. Lợi nhuận chủ yếu xuất phát từ việc biến các khách hàng có giá
trị thấp thành các khách hàng có giá trị cao, đồng thời tránh được các cạm bẫy từ
các kiểu chương trình phần thưởng khác có xu hướng thu hút khách hàng mua các
mặt hàng có lợi nhuận thấp.
Ví dụ như : khi mua với giá trị áo sơ mi trên 200.000đồng được tặng một đôi
tất giá trị 15.000 đồng. Khi mua với giá trị trên 500.000 đồng được tặng một chiếc
mũ trị giá 60.000 đồng. Khi mua với giá trị trên 1 triệu đồng được tăng một chiếc
ví bỏ túi trị giá 180.000 đồng…. điều này sẽ khích thích khách hàng mua sản phẩm
của công ty dệt may, giúp cho công ty tiêu thu được nhiều sản phẩm hơn. Việc bán
được sản phẩm hơn không chỉ đem lại lợi nhuận trước mắt cho doanh nghiệp mà
còn có tác dụng lâu dài cho trong việc tạo dựng một mối dây liên kết với các khách
hàng mới đến và sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp. Đây chính là nguồn sống,
duy trì sự tồn tại phát triển của công ty dệt may Mai Trang.
d. Tạo thẻ thành viên.
Tùy với lượng mua hàng của khách hàng tích lũy được mà ta có thể mở thẻ
cho khách hàng ở các hạng : Khách hàng đồng, khách hàng bạc, khách hàng vàng
và cuối cùng là khách hàng kim cương và được hưởng các ưu đãi tăng dần trong
các lần tích điểm, cũng như được doanh nghiệp chăm sóc tận tình.
e, Đánh giá kết quả thu được.
Hãy đặt ra mục tiêu cho chương trình của công ty và hãy liên tục giám sát kết
quả. Hãy tính toán sự tăng lên trong sự dụng sản phẩm và dịch vụ của công ty, số
lượng các giao dịch liên quan đến những người tham gia chương trình khách hàng
trung thành, và tăng trưởng trong khi cơ sở khách hàng đăng ký tham gia chương

trình, từ đó bạn có thể điều chỉnh và xây dựng chương trình một cách hiệu quả.

8


Các chương trình chào mời phẩn thưởng ngay lập tức khuyến khích được
nhiều khách hàng đăng ký. Một phương pháp khác là cho khách hàng một khoản
thưởng nhỏ khi kết nạp. Và một số người bán lẻ, của hàng phân phối thu hút khách
hàng ngay trước khi họ rời cửa hàng của mình bằng cách tặng quà cho khách ngay
khi kểm tra hàng hay in hóa đơn bán hàng.
2.2 Sản phẩm thay thế.
Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thỏa mãn cùng nhu cầu của người
tiêu dùng. Đặc điểm tiêu dùng của nó thường có các ưu thế ở đặc trưng riêng biệt.
Sự gia tăng về các kiểu cách váy vóc, giầy dép, áo quần, túi xách của các công ty
đối thủ đã thực sự là mối đe doạ vô cùng to lớn đối với doanh nghiệp . Đe dọa này
đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự phân tích, theo dõi thường xuyên những tiến bộ kỹ
thuật công nghệ trong đó có liên quan trực tiếp là đổi mới công nghệ, đổi mới mẫu
mã sản phẩm, chất lượng sản phẩm và giá cả hợp lý…
Hơn thế nữa, sự thay đổi của nhu cầu thị trường và xu hướng hiện đại hóa nhất
là với ngành thời trang may mặc thì việc cập nhật luôn được đưa lên hàng đầu. Vì
giới trẻ cùng như người tiêu dùng luôn có xu hướng chọn cho mình một phong
cách hiện đại nhất, tránh lỗi mốt đây cũng là nhân tố quan trọng tạo ra sự đe dọa
này.
2.2.1 Tại sao phải nghiên cứu sản phẩm mới?
Một thực tế cho thấy các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp dệt may
Đức Tiếnnói riêng đang phải đương đầu với điều kiện kinh doanh ngày càng khắt
khe hơn :
Sự phát triển nhanh đến chóng mặt của tiến bộ khoa học kỹ thuật công nghệ đã
làm sinh thêm nhiều nhu cầu mới như việc các loại máy dệt tiên tiến với chất lượng
cao đã đưa đến những mẫu mã, sản phẩm đẹp hơn rất nhiều, chất lượng hơn sẽ thực

9


sự thu hút khách hàng đối với sản phẩm đó => phải thay đổi máy móc mới để tiến
hành đổi mới sản phẩm.
Sự đòi hỏi lựa chọn ngày càng khặt khe của khách hàng với các loại sản phẩm
khác nhau đã thúc đẩy doanh nghiệp phải nâng cao chất lượng sản phẩm của mình
=> đổi mới sản phẩm.
Khả năng thay thế nhau của các sản phẩm : Cần có những sản phẩm mới như
giày dép, túi xách, quần áo,…với chất lượng tốt hơn hoặc tương đương và giá
thành ngang bằng hoặc thấp hơn để thu hút khách hàng đối với doanh nghiệp, sản
phẩm của doanh nghiệp và sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp mình thay vì dùng
sản phẩm của các cơ sở khác.
Tình trạng cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt hơn => yêu cầu phải
đổi mới để thu hút khách hàng mới và giữ chân khách hàng cũ đối với công ty dệt
may Mai Trang.
Trong những điều kiện đó, các doanh nghiệp nói cung và công ty dệt may Đức
Tiếnnói riêng phải không ngừng đổi mới và tự hoàn thiện mình trên tất cả phương
diện : các nguồn lực sản xuất, quản lý sản xuất kinh doanh, sự ứng xử nhanh nhạy
với những biến động của môi trường kinh doanh.
Nói chung một doanh nghiệp dệt may thường sản xuất kinh doanh một số sản
phẩm nhất định. Chủng loại và số lượng sản phẩm ấy tạo thành danh mục sản phẩm
của doanh nghiệp. Các sản phẩm trong danh mục có thể có quan hệ với nhau theo
những kiểu khác nhau: quan hệ trong sản xuất, quan hệ trong tiêu dùng, các sản
phẩm có thể thay thế nhau... chủng loại sản phẩm trong danh mục nhiều hay ít tuỳ
thuộc vào chính sách sản phẩm mà doanh nghiệp theo đuổi ( chính sách chuyên
môn hoá hay chính sách đa dạng hoá sản phẩm ).

10

Trong quá trình phát triển doanh nghiệp dệt may, danh mục sản phẩm thường
không cố định mà có sự thay đổi thích ứng với sự thay đổi của môi trường, nhu cầu
của thị trường và điều kiện kinh doanh. Điều này thể hiện sự năng động và nhạy
bén của công ty với sự thay đổi của môi trường kinh doanh và nhu cầu khách hàng,
tạo cho công ty khả năng cạnh tranh cao trong việc thoả mãn nhu cầu của khách
hàng. Sự biến đổi danh mục sản phẩm của công ty gắn liền với sự phát triển sản
phẩm theo nhiều hướng khác nhau:
1- Hoàn thiện các sản phẩm hiện có.
2- Phát triển sản phẩm mới tương đối.
3- Phát triển sản phẩm mới tuyệt đối và loại bỏ các sản phẩm không sinh lời.
Phát triển danh mục sản phẩm theo chiều sâu và theo chiều rộng là hướng phát
triển khá phổ biến. Sự phát triển sản phẩm theo chiều sâu thể hiện ở việc đa dạng
hóa kiểu cách, mẫu mã , kích cỡ của một loại sản phẩm nhằm đáp ứng thị hiếu đa
dạng các nhóm khách hàng khác nhau. Sự phát triển sản phẩm theo chiều rộng thể
hiện ở việc có thêm một số loại sản phẩm nhằm đáp ứng đồng bộ một loại nhu cầu
của khách hàng .
Một công ty có thể đi theo ba con đường để phát triển sản phẩm mới như :
Mua bằng sáng chế hoặc giấy phép sản xuất sản phẩm của doanh nghiệp khác,
từ viện nghiên cứu khoa học và công nghệ.
Tự tổ chức quá trình nghiên cứu thiết kế sản phẩm mới bằng nguồn lực của
mình.
Liên kết, phối hợp với các doanh nghiệp khác, với viện nghiên cứu để thực
hiện quá trình này.
2.2.2, Phương pháp phát triển sản phẩm mới như sau.
11


a, Hoàn thiện sản phẩm hiện có.
Sự hoàn thiện sản phẩm của công ty dệt may Đức Tiếnnhằm đáp ứng một cách

tốt hơn đòi hỏi người tiêu dùng, khả năng cạnh tranh trên thị trường. Sự hoàn thiện
sản phẩm hiện có lại được thực hiện với những mức độ khác nhau:
Hoàn thiện sản phẩm hiện có về hình thức: Giá trị sử dụng của sản phẩm
không có gì thay đổi nhưng hình dáng bên ngoài của sản phẩm thay đổi như thay
đổi nhãn mác, tên gọi sản phẩm để tạo nên sự hấp dẫn hơn với khách hàng, nhờ đó
tăng và duy trì lượng bán.
Hoàn thiện sản phẩm về nội dung: Có sự thay đổi về nguyên liệu sử dụng để
sản xuất sản phẩm để nâng cao chất lượng sản phẩm hoặc hạ giá thành sản phẩm
mà chất lượng sản phẩm không đổi. Ví dụ đó là sự thay đổi công nghệ sản phẩm,
các đầu máy kệt kim đối với công ty có một tác dụng vô cùng to lớn trong việc thay
đổi mẫu mã sản phẩm và tạo sản phẩm độc đáo – đẹp đáp ứng khách hàng.
Hoàn thiện sản phẩm cả về hình thức lẫn nội dung: Có cả sự thay đổi về hình
dáng bên ngoài, bao bì và nhãn hiệu sản phẩm lẫn sự thay đổi về cấu trúc, vật liệu
chế tạo sản phẩm ( phù hợp với quy chuẩn chất lượng sản phẩm hàng Việ Nam chất
lượng cao ).
b, Phát triển sản phẩm mới hoàn toàn
Khó khăn: chi phí cao, rủi ro lớn, cần có kế hoạch dài hạn, công nghệ khoa
học tiên tiến và kết quả nghiên cứu thị trường đúng.
Lợi ích: Chúng cũng có thể đem tới một nguồn lợi lớn và quan trọng đối với
một số doanh nghiệp nếu họ phải tránh bị phá sản hoặc bị đối thủ cạnh tranh mua
lại.

12


Nếu các doanh nghiệp dệt may của Việt Nam không đầu tư vào phát triển sản
phẩm mới, rất dễ bị "quét sách" khỏi thị trường bởi các đối thủ cạnh tranh nước
ngoài.
c, Các bước để đến thành công:
Phân đoạn khách hàng để tìm ra những cơ hội sản phẩm mới. Phần khách hàng

này sẽ là những người có ý định mua hàng.
Tìm kiếm ý tường về sản phẩm mới bằng các cuộc điều tra phản ứng của
khách hàng. "Cách dễ dàng nhất để điều tra thị hiếu của khách hàng là đề nghị họ
xếp hạng năm đến mười sản phẩm họ yêu thích nhất và giải thích lí do lựa chọn
những sản phẩm đó.
Cần tận dụng triệt để khả năng của các liên doanh, liên kết marketing chuyên
nghiệp.
Bán hàng cho các kênh phân phối trước. "Giới thiệu một sản phẩm mới cần có
đà. Nếu như thị trường coi sản phẩm mới đó là "tốt", nó sẽ bán chạy."
2.3 Phân tích nhà cung ứng.
Lực lượng thứ ba trong các lực lượng cạnh tranh là khả năng mặc cả của nhà
cung ứng. Những nhà cung ứng có thể được coi là một áp lực đe dọa khi họ có khả
năng tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng của sản phẩm dệt may nói riêng
hay bất cứ một loại sản phẩm nào đó trên thị trường tiêu dùng nói chung, loại sản
phẩm dịch vụ mà họ cung cấp. Qua đó làm giảm khả năng kiếm lợi nhuận của công
ty. Trên một phương diện nào đó, sự đe dọa tạo ra sự phụ thuộc ít nhiều đối với các
công ty. Áp lực tương đối của nhà cung cấp thường được thể hiện trong các tình
huống sau :
Ngành cung ứng mà công ty cần chỉ có một số, thậm chí doanh nghiếp độc
quền cung ứng. Ví dụ như các chất liệu vải da từ thiên nhiên của cá sấu…dùng để
13


làm túi xách, ví…công ty dệt Đức Tiếnmay không thể tự mình làm ra phải đi mua
của doanh nghiệp cung ứng sẽ dẫn đến khả năng bị doanh nghiệp cung ứng ép giá
khi có sự thay đổi về thị trường tiêu thụ.
Tình huống không có sản phẩm thay thế, doanh nghiệp không có người cung
ứng nào khác.
Công ty mua yếu tố sản phẩm không phải là khách hàng quan trọng nhất và ưu
tiên nhất của nhà cung ứng. Ngoài ra trên thực tế bên cạnh đó một số doanh nghiệp

dệt may với quy mô sản xuất chưa lớn sẽ mua lượng nguyên vật liện vừa đủ để
tránh tình trạng tồn kho gây lãng phí và đồng thời lượng tiêu thụ không nhiều lên
không thể mua từ nhà cung ứng với khối lượng lớn nhất trong khi đó có rất nhiều
doanh nghiệp lớn khác mua với số lượng lớn là khách hàng quen sẽ được nhiều ưu
đãi về giá cả hơn…nên khả năng phải mua với giá đắt hơn là điều có thể nhận thấy.
Loại đầu vào, chẳng hạn vật tư của nhà cung ứng là quan trọng nhiều đối với
doanh nghiệp. Như việc một số doanh nghiệp dệt may phải mua nguyên vật liệu vài
vóc là chủ yếu từ một doanh nghiệp cung ứng có nhiều khả năng bị ép giá theo thị
trường…
Các nhà cung cấp vật tư cũng có những chiến lược liên kết dọc, tức là kép kín
đầu tư sẽ khiến cho doanh nghiệp bị ép giá nguyên vận liệu lên cao hơn để sản
phẩm của doanh nghiệp khi ra đời hoặc là có giá thành cao hơn sự cạnh tranh kém
hơn và thu hiệu quả không cao hoặc sẽ làm giảm lợi nhuận thu được của doanh
nghiệp khi nếu giá bán ngang bằng với đối thủ => đây thực là một bất lợi lớn đối
với doanh nghiệp.


Công ty dệt may Đức Tiếnnói riêng và ngàh dệt may nói chung nên có

cho mình những chính sách hay chiến lược để thu hẹp những bất lợi trong kinh
doanh của daonh nghiệp mình nhằm tạo được lợi nhuận cao nhất mà vẫn có chất
lượng sản phẩm tốt nhất.
14


2.4 Phân tích đối thủ cạnh tranh.
Để phân tích được đối thủ cạnh tranh trước hết công ty dệ may Đức Tiếnphải
phân tích và xác định được vị trí của mình hiện tại đang ở đâu và có vị thế như thế
nào. Cần phân tích rõ những khái quát chính xác được những điểm mạnh và điểm
yếu, cơ hội và thách thức đối với công ty của mình. Đồng thời qua đó, ta có thể

thấy rõ được vị trí của bản thân trong bảng xếp hạng các doanh nghiệp. Điều này sẽ
giúp ta xác định nhưng điều bạn cần cải thiện và những đặc điểm nào của công ty
mà ta cần tận dụng để dành được nhiều khách hàng hơn.
2.4.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại.
Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng một ngành sản xuất dệt may
thường bao gồm các nội dung chủ yếu như : cơ cấu cạnh tranh ngành, thực trạng
cầu của ngành và các hàng rào lối ra.
Cơ cấu cạnh tranh của ngành dựa vào số liệu và khả năng phân phối sản phẩm
của doanh nghiệp trong ngành sản xuất. Cơ cấu cạnh tranh khác nhau có các ứng
dụng khác nhau cho cạnh tranh. Cơ cấu cạnh tranh thay đổi ngành sản xuất phân
tán tới ngành sản xuất tập trung. Thông thường ngành riêng bán lẻ bao gồn 1 số lớn
các doanh nghiệp vừa và nhỏ, không có một doanh nghiệp nào trong số đó có vị trí
thống trị ngành. Trong khi đó một số ngành tập trung có sụ chi phối bởi một số ít
các doanh nghiệp lớn, thậm chí chỉ một doanh nghiệp duy nhất gọi là độc quyền.
Với ngành dệt may, các doanh nghiệp thuộc vào cơ cấu sản bán lẻ, không có một
doanh nghiệp dệt may nào có thể độc quyền hay chiếm lĩnh được thị trường cả, tất
cả khách hàng phân tán nên cần thu hút khách hàng đối với doanh nghiệp dệt may
là điều vô cùng quan trọng.
Tình trạng cầu của ngành dệt may là một yếu tố quyết định về tính mãnh liệt
trong cạnh tranh nội bộ ngành. Thông thường cầu tăng cao cho doanh nghiệp một
cơ hội lớn để mở rộng hoạt động. Ngược lại giảm cầu giảm dẫn đến cạnh tranh trở
15


lên vô cùng khốc liệt để các doanh nghiệp dệt may có thể giữ được thị phần của
mình mà đã phải mất rất nhiều thời gian và công sức để chiếm lĩnh. Đe dọa về việc
bị dành mất thị phần luôn luôn tồn tại trong nội bộ dệt may vì vô số các thương
hiệu thời trang nổi tiếng cả trong nước và ngoài nước luôn cạnh tranh nhanh từng
phút từng giây, một doanh nghiệp yếu sẽ bị loại bỏ khỏi cuộc chơi kinh doanh khốc
liệt này.

Hàng rào lối ra là mối đe dọa cạnh tranh nghiêm trọng khi cầu ngành giảm
mạnh. Hàng rào lối ra là kinh tế, là chiến lược và quan hệ tình cảm giữ doanh
nghiệp trụ lại. Nếu hàng rào lối ra cao, các doanh nghiệp có thể bị khóa chặt trong
một ngành sản xuất không ưa thích. Hàng rào lối ra thường bao gồm :
Đầu tư nhà xưởng và thiết bị của ngành dệt may không có sự thay đổi hoặc có
thể bán lại được. Nếu muốn bỏ ngành, buộc doanh nghiệp phải bỏ phí những giá trị
còn lại của những tài sản này.
Chi phí cho việc rời bỏ ngành là rất cao. Đó là khi các doanh nghiệp không rời
bỏ ngành dệt may nói riêng và một ngành công nghiệp nào đó nói chung mà các chi
phí khi rời bỏ là khá cao, chẳng hạn như các chi phí định vị lại, các thủ tục hành
chính,…
Quan hệ chiến lược giữa các đơn vị chiến lược kinh doanh trong ngành dệt
may. Đây cùng là vật cản của sự rời bỏ một ngành đã kinh doanh. Một sản phẩm
của dệt may có thể có kênh phân phối hoặc cùng các phương tiện sản xuất với các
sản phẩm dịch vụ khác.
Giá trị của các nhà lãnh đạo, quan hệ tình cảm, lịch sự với ngành hoặc cộng
đồng địa phương cũng có thể dẫn doanh nghiệp đến chỗ không muốn rời bỏ ngành
gốc của họ.

16


Chi phí xã hội khi thay đổi như khó khăn về sự sa thải công nhân, rủi ro về
những vấn đề văn hóa, chính trị, chi phí đào tạo lại.
2.4.2 Phân tích đối thủ cạnh tranh.
Trước tiên công ty dệt may Đức Tiếnphải phân loại được đối thủ cạnh tranh :
đối thủ chính, đối thủ phụ, đối thụ gián tiếp và đối thủ tiềm năng. Bằng cách thu
thập thông tin ta sẽ xác định được đối thủ cạnh tranh thuộc loại nào, từ đó có thể
xây dựng nên các chiến lược đối phó phù hợp nhất. Tuy nhiên, thông tin nên được
thu thập như thế nào ? Nguồn thông tin trong thế giới hiện nay vô cùng lớn và

phong phú, nhưng chúng ta cần có những chọn lọc cẩn thận nhất từ: báo chí,
Internet, khách hàng, hội chợ thương mại, phiếu thăm dò khách hàng.…Trong đó,
“ khách hàng là một kênh thông tin vô cùng quan trọng. Họ là người sử dụng sản
phẩm trực tiếp, biết được giá trị của công ty và họ có thể đánh giá so sanh được
giữa 2 công ty với cùng một loại sản phẩm, dịch vụ chăm sóc khách hàng của công
ty nào tốt hơn và tốt hơn như thế nào sẽ được đánh giá khá chính xác. Doanh
nghiệp cần biết cách khai thác nguồn thông tin này một cách hiệu quả.
Điều quan trọng, thông tin thu thập phải có trọng điểm, phù hợp và có thể sử
dụng được. Thu thập thông tin không thể sử dụng chỉ gây tốn kém công sức, thời
gian và tiền bạc. Thông tin sau khi được nhân viên thi thập xong phải được tổng kết
lại một cách chính xác và chọn lọc và cập nhật những nội dung nổi bật điển hình
nhất. Sau khi đã nắm chắc được những điểm mạnh điểm yếu của đối thủ cũng như
điểm mạnh điểm yếu của bản thân thì chủ doanh nghiệp có thể tiến hành đi vào sản
xuất để đưa ra được những sản phẩm tốt nhất, phù hợp nhất để cung ứng ra thì
trường và chiếm lĩnh thị trường trong thời gian nhanh nhất, ngắn nhất. Việc chiếm
lĩnh khách hàng và thu hút khách hàng càng được diễn ra nhanh thì càng có lợi cho
doanh nghiệp.

17


Ngoài ra với doanh nghiệp dệt may khi muốn thâm nhập vào một thị trường
nào đó trước tiên hiểu được thị hiếu tiêu dùng của khách hàng thì chủ doanh nghiệp
cần phải tìm hiểu và biết càng rõ về văn hóa, phong tục tập quán tiêu dùng thì càng
giúp hiệu quả chiếm lĩnh thị phần cao hơn vào nâng cao khả năng cạnh tranh.
Tóm lại, để thành công công ty dệ may Đức Tiếncần tìm cách lợi dụng được
điểm yếu của đối thủ và phát triển những điểm mạnh của bản thân, và luôn luôn cố
gắng hết sức để đem lại sự thỏa mãn cao nhất về nhu cầu sử dụng sản phẩm của
khách hàng.
2.4.3 Phân tích cạnh tranh tiểm ẩn.

Lực lượng thứ hai cần phải phân tích và phán đoán đối với công ty dệt may
Đức Tiếnlà đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là doanh
nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất nhưng có khả năng
cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập ngành dệt may. Đây là đe dọa
cho công ty dệt may Đức Tiếnnói riêng và một số công ty dệ may hiện tại. Các
doanh nghiệp dệt may hiện tại cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn gia nhập
ngành bởi vì càng nhiều doanh nghiệp có trong ngành sản xuất dệt may thì cạnh
tranh càng khốc liệt hơn, thị trường và lợi nhuận sẽ bị chia sẻ, vị trí của doanh
nghiệp sẽ thay đổi.
Các đối thủ sản phẩm của công ty nước ngoài vừa là cơ hội vừa là thách thức
vô cùng to lớn đối với Đức Tiếnbởi vì khi các doanh nghiệp nước ngoài vào thì
công ty sẽ phải cố gắng thay đổi sản phẩm cho phù hợp để cạnh tranh thị phần giúp
đất nước phát triển, nhưng ngược lại cũng sẽ gây khó khăn về kinh tế cũng như mất
thị phần đối với Đức Tiếnmột doanh nghiệp dệt may Việt Nam.
Mức độ thuận lợi và khó khăn cho gia nhập ngành dệt may của các đối thủ
cạnh tranh tiềm ẩn phụ thuộc vào phần lớn và hàng rào lối vào của ngành dệt may.
Nội dung của nó thường gồm :
18


Những ưu thế tuyệt đối về chi phí : Những ưu thế về chi phí thuộc về các sáng
chế, làm chủ một công nghệ riêng đặc thù hoặc có một nguồn nhân lực chuyên tinh,
làm chủ nguồn nguyên vật liệu ( vài vóc,…) cũng như kinh nghiệm cho phép có
được các chi phí thấp hơn. Về phương diện chi phí nhân lực có tay nghề và kinh
nghiêm với số lượng sản phẩm tăng lên thể hiện qua ưu thế của đường cong học.
Khác biệt hóa sản phẩm : khách hàng đã quen với hình ảnh , nhãn hiệu, thương
hiệu của một hay một số doanh nghiệp dệt may có uy tín hiện tại trên thị trường.
Chi phí cho một chiến lược khác biệt hóa là rất cao và mạo hiểm.
Kinh tế quy mô hay còn gọi là kinh tế bậc thang. Các chi phí về sản xuất, phân
phối, bán, quảng cáo, dịch vụ, nghiên cứu sẽ giảm với sự gia tăng số lượng sản

phẩm bán ra. Hay nói cách khác số lượng sản xuất và bán tăng lên thì chi phí cho
một đơn vị sản phẩm sản xuất ra sẽ giảm đi => bán được nhiều hơn => thu hút
nhiều khách hàng hơn về việc giá cả phù hợp cạnh tranh.
Kênh phân phối chủ yếu đã được thiết lập của công ty hiện tại cũng là một vật
cản đối với các doanh nghiệp muốn nhảy vào nhằm chia sẻ thị phần. Phản ứng lại
của các doanh nghiệp hiện tại trong lĩnh vực kinh doanh : Nếu các doanh nghiệp
muốn vào mới phản ứng lại một cách tích cực và khôn khéo, một lối vào trong lĩnh
vực có thể được. Nhưng nếu chúng phản ứng lại bằng một cuộc chiến tranh thì giá
phải trả lại quá đắt để nhập ngành.

19


20


KẾT LUẬN
Thời buổi kinh tế thị trường vô cùng khó khăn công ty Đức Tiến đã cố gắng
hết sức để những ảnh hưởng của ngành dệt may đối với công ty không tạo sức ép
đối với công ty. Công ty luôn cố gắng để hạn chế tối đa nhất những rủi ro đối với
việc kinh doanh của mình và ngược lại vận dụng tốt các lợi thể để có thể bán được
nhiều sản phẩm nhất, thu được nhiều doanh thu nhất và có một vị trí đứng vững
chắc trên thương trường.
Các yếu tố được gọi là yếu tố môi trường ngành (môi trường tác nghiêp – vi
mô) đó là: các yếu tố về khách hàng, các yếu tố về nhà cung cấp, các yếu tố về đối
thủ cạnh tranh, và cuối cùng là sản phẩm thay thế đều được công ty thực sự quan
tâm.
Tóm lại, để tồn tại và phát triển các nhà quản trị của công ty dệt may Đức
Tiếncần phải vận dụng hết sức linh hoạt các biện pháp phát triển thương hiệu cũng
như phát triển sản phẩm ưu Việt nhất để đạt hiệu quả cao. Các nhà quản trị thường

xuyên cấp nhật tình hình kinh tế chính trị , cũng như muốn thâm nhập vào một thị
trường nào đó thì cần biết thêm văn hóa và thị hiếu tiêu dùng sản phẩm vì ngành
dệt may là một ngành cho ra các loại mặt hàng với đặc thù riêng.
Những hiểu biết của bản thân em khi làm bài còn chưa nhiều nên sẽ không
tránh khỏi những thiếu xót, mong cô góp ý và giúp đỡ để em có thể hoàn thành tốt
hơn và củng cố được kiến thức cho mình.
Em xin chân thành cảm ơn !

21