Ứng dụng thẻ điểm cân bằng (balanced score card BSC) trong triển khai và thực thi chiến lược tại NHNoPTNT chi nhánh huyện lệ thủy quảng bình

Khóa luận tốt nghiệp Đại học

GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo

MỤC LỤC
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ.......................................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài.....................................................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu...............................................................................................................2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu...........................................................................................3
4. Phương pháp nghiên cứu.......................................................................................................3
5. Kết cấu của chuyên đề............................................................................................................5
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU..............................................................................5
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BALANCED SCORE CARD (BSC)................5
1.1. Tổng quan về Thẻ cân bằng điểm Balanced Score Card (BSC)..............................................6
1.1.1. Sự ra đời của BSC..........................................................................................................6
1.1.2. Cấu trúc của BSC...........................................................................................................8
1.1.3. Các phương diện chính của BSC....................................................................................9
1.1.3.1. Phương diện Tài chính...........................................................................................9
1.1.3.2. Phương diện Khách hàng.....................................................................................10
1.1.3.3. Phương diện về Quy trình nội bộ.........................................................................11
1.1.3.4. Phương diện về Đào tạo và phát triển.................................................................11
1.2. Vai trò của BSC trong quản lý doanh nghiệp......................................................................12
1.2.1. BSC là một hệ thống đo lường....................................................................................12
1.2.2. BSC là hệ thống quản lý chiến lược.............................................................................13
1.2.3. BSC là công cụ trao đổi thông tin................................................................................14
1.2.4 Mối quan hệ nhân quả trong Balance Scorecard.........................................................14
1.3. Ưu điểm và nhược điểm của BSC.......................................................................................15
1.3.1. Ưu điểm......................................................................................................................15
1.3.2. Nhược điểm................................................................................................................16

SVTH: Dương Thị Mỹ Phương

Khóa luận tốt nghiệp Đại học

GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo

1.4. Qui trình xây dựng BSC......................................................................................................17
1.4.1. Xem xét viễn cảnh, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của tổ chức....................................17
1.4.2. Xem xét chiến lược và thực thi chiến lược hoạt động.................................................17
1.4.3. Xây dựng bản đồ chiến lược cho công ty....................................................................18
1.4.4. Phát triển các chỉ số đo lường cốt lõi (Key Performance Indicators - KPIs).................19
1.4.4.1. Các chỉ số đo lường cốt lõi...................................................................................19
1.4.4.2. Các tiêu chuẩn cho việc lựa chọn các chỉ số đo lường cốt lõi...............................22
1.4.5. Phát triển các chương trình hành động ( Key Performance Actions ).........................23
1.4.6. Phân bổ ngân sách cho các chương trình hành động.................................................24
1.5. Tình hình ứng dụng BSC trên thế giới và Việt Nam............................................................25
1.5.1. Thành công nhờ BSC của các công ty trên thế giới.....................................................25
1.5.2. Ứng dụng BSC ở Việt Nam..........................................................................................26
CHƯƠNG 2: ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORE CARD-BSC) TRONG TRIỂN
KHAI VÀ THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI NHNo&PTNT CHI NHÁNH LỆ THỦY - QUẢNG BÌNH..............31
2.1. Tổng quan về Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn chi nhánh Lệ Thủy - Quảng
Bình..........................................................................................................................................31
2.1.1. Giới thiệu chung về Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn.......................31
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn
Lệ Thủy - Quảng Bình............................................................................................................33
2.1.3. Chức năng nhiệm vụ của Agribank Lệ Thủy................................................................33
2.1.4. Tổ chức bộ máy quản lý của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Lệ ThủyQuảng Bình...........................................................................................................................34
2.1.5. Tình hình nguồn lực của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Lệ Thủy Quảng Bình trong 3 năm 2011- 2013....................................................................................36
2.1.6. Năng lực hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn
Lệ Thủy-Quảng Bình trong 3 năm 2011- 2013......................................................................37

2.1.6.1. Năng lực huy động vốn của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Lệ
Thủy-Quảng Bình trong 3 năm 2011 – 2013.....................................................................37
2.1.6.2. Năng lực sử dụng vốn của Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Lệ
Thủy-Quảng Bình trong 3 năm 2011 – 2013.....................................................................41

SVTH: Dương Thị Mỹ Phương


Khóa luận tốt nghiệp Đại học

GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo

2.1.5.3. Năng lực kinh doanh dịch vụ của NHNo&PTNT chi nhánh Lệ Thủy-Quảng Bình
qua 3 năm 2011 – 2013....................................................................................................44
2.1.6.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của NHNo&PTNT chi nhánh Lệ Thủy-Quảng Bình
qua 3 năm 2011 – 2013....................................................................................................48
2.2. Các cơ sở xây dựng Thẻ điểm cân bằng BSC tại Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông
thôn chi nhánh Lệ Thủy-Quảng Bình.........................................................................................50
2.2.1. Chiến lược của Ngân hàng No&PTNT Việt Nam..........................................................50
2.2.2. Sự sẵn sàng thay đổi của các cấp lãnh đạo.................................................................50
2.2.3. Văn hóa doanh nghiệp................................................................................................51
2.2.4. Công nghệ thông tin...................................................................................................52
2.2.5. Năng lực của nhân viên..............................................................................................53
2.3. Mục tiêu của việc xây dựng BSC cho Ngân hàng No&PTNT Lệ Thủy-Quảng Bình...............54
2.3.1. Đánh giá hiệu quả hoạt động một cách toàn diện hơn...............................................54
2.3.2. Nâng cao sự thỏa mãn cho khách hàng và nhân viên.................................................54
2.3.3. Quản lý hiệu quả các chi phí hoạt động......................................................................55
2.3.4. Kết nối chiến lược của ngân hàng với các hoạt động của nhân viên...........................55
2.3.5. Kết hợp chặt chẽ các mục tiêu chiến lược với các quy trình phân bố nguồn lực........55
2.3.6. Tạo ra một sự thay đổi mạnh mẽ và sự linh hoạt hơn cho ngân hàng........................55

2.4. Xây dựng bản đồ chiến lược cho NHNo&PTNT chi nhánh Lệ Thủy-Quảng Bình.................56
2.4.1. Sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị cốt lõi của NHNNo & PTNT............................................56
2.4.2. Khái quát mục tiêu hoạt động của Chi nhánh Agribank Lệ Thủy -Quảng Bình theo bốn
phương diện của BSC............................................................................................................57
2.4.2.1. Mục tiêu về tài chính...........................................................................................57
2.4.2.2. Mục tiêu về khách hàng.......................................................................................57
2.4.2.3. Mục tiêu về quy trình nội bộ:...............................................................................58
2.4.2.4. Mục tiêu về đào tạo và phát triển........................................................................59
2.4.3. Xây dựng bản đồ chiến lược Bản đồ chiến lược cho NHNo&PTNT Chi nhánh Lệ ThủyQuảng Bình...........................................................................................................................60

SVTH: Dương Thị Mỹ Phương


Khóa luận tốt nghiệp Đại học

GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo

2.4.3.1. Tập hợp các mục tiêu chiến lược.........................................................................61
2.4.3.2. Xây dựng bản đồ chiến lược................................................................................62
2.5. Phát triển chỉ số đo lường cốt lõi (Key Performance Indicators– KPIs)..............................64
2.6. Phát triển các chương trình hành động và phân bổ ngân sách..........................................66
2.6.1. Phát triển các chương trình hành động (Key Performance Actions – KPAs)................66
2.6.2. Phân bổ ngân sách......................................................................................................67
2.7. Ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng BSC để đánh giá hiệu quả hoạt động của
NHNo&PTNT Chi nhánh Lệ Thủy-Quảng Bình năm 2014..........................................................71
2.7.1. Kết quả thực hiện các kế hoạch kinh doanh năm 2013 của NHNo&PTNT...................71
2.7.1.1. Phương diện về tài chính.....................................................................................71
2.7.1.2. Phương diện về khách hàng.................................................................................72
2.7.1.3. Phương diện về quy trình nội bộ.........................................................................72
2.7.1.4. Phương diện về Đào tạo và phát triển.................................................................75

2.7.2. Đánh giá kết quả hoàn thành chiến lược của NHNo&PTNT Lệ Thủy-Quảng Bình.......78
2.8. Những điểm mạnh và điểm yếu của NHNo& PTNT chi nhánh Lệ Thủy - Quảng Bình nhìn từ
BSC...........................................................................................................................................79
2.8.1. Đào tạo và huấn luyện nhân viên................................................................................80
2.8.2. Hoạt động nội bộ........................................................................................................80
2.8.3. Tiêu chí về khách hàng................................................................................................80
2.8.4. Về chỉ tiêu tài chính.....................................................................................................80
CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP NHẰM ÁP DỤNG HIỆU QUẢ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI NGÂN HÀNG NÔNG
NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN................................................................................................................82
NÔNG THÔN CHI NHÁNH LỆ THỦY - QUẢNG BÌNH.......................................................................82
3.1. Những khó khăn của NHNo&PTNT khi áp dụng Thẻ điểm cân bằng..................................82
3.1.1. Sự hiểu biết về BSC còn hạn chế.................................................................................82
3.1.2. Việc thay đổi tư duy tính toán và đo lường dựa trên các chỉ số tài chính không dễ
dàng......................................................................................................................................82
3.1.3. Sự linh hoạt trong cơ chế hoạt động của Chi nhánh Agribank còn hạn chế................82

SVTH: Dương Thị Mỹ Phương


Khóa luận tốt nghiệp Đại học

GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo

3.2. Giải pháp áp dụng hiệu quả Thẻ điểm cân bằng BSC tại NHNo&PTNT chi nhánh Lệ Thủy Quảng Bình...............................................................................................................................83
3.2.1. Xây dựng được một hệ thống chiến lược kinh doanh cụ thể......................................83
3.2.2. Nâng cao sự cam kết và hiểu biết về BSC của đội ngũ lãnh đạo trong doanh nghiệp. 83
3.2.3. Nâng cao chất lượng về nguồn lực con người và khả năng tài chính để thực hiện BSC
..............................................................................................................................................84
3.2.5. Thiết lập được một hệ thống lương, thưởng dựa trên thành tích..............................86
3.3. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động tại NHNo&PTNT chi nhánh Lệ Thủy-Quảng

Bình nhìn từ góc độ mô hình BSC.............................................................................................87
3.3.1. Về phương diện khách hàng.......................................................................................87
3.3.1.1. Làm tốt hơn nữa công tác phân loại và đánh giá khách hàng..............................87
3.3.1.2. Tăng cường công tác tư vấn khách hàng..............................................................89
3.3.1.3. Triển khai hiệu quả các chương trình thu hút khách hàng mới............................89
3.3.2. Về phương diện Qui trình nội bộ................................................................................90
3.3.2.1. Hoàn thiện các sản phẩm, dịch vụ và giảm thiểu các điều kiện, thủ tục sử dụng.90
3.3.2.2. Nâng cao năng lực quản trị rủi ro.........................................................................91
PHẦN III: KẾT LUẬN.......................................................................................................................94
TÀI LIỆU THAM KHẢO...................................................................................................................96

SVTH: Dương Thị Mỹ Phương


Khóa luận tốt nghiệp Đại học

GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Tình hình lao động của Agribank Lệ Thủy-Quảng Bình trong 3 năm 2011-2013...........36
Bảng 2.2: Tình hình huy động vốn của Agribank Lệ Thủy-Quảng Bình qua 3 năm 2011 – 2013. . .40
Bảng 2.3. Tình hình sử dụng vốn của NHNo&PTNT chi nhánh Lệ Thủy-Quảng Bình.....................43
Bảng 2.4. Doanh số tài khoản thanh toán của NHNo&PTNT 2011 - 2013.....................................46
Bảng 2.5. Tình hình hoạt động dịch vụ thẻ ATM tại AGRIBANK Lệ Thủy-Quảng Bình...................47
Bảng 2.6. Kết quả hoạt động kinh doanh của AGRIBANK Lệ Thủy-Quảng Bình 2011– 2013.........49
Bảng 2.7: Mục tiêu chiến lược của NHNo&PTNT Lệ Thủy-Quảng Bình theo 4 phương diện của
BSC...............................................................................................................................................61
Bảng 2.8 Phát triển các chỉ số đo lường cốt lõi (KPI)....................................................................65
Bảng 2.9: Các chương trình phục vụ mục tiêu chiến lược...........................................................66
Bảng 2.10: Hệ thống chỉ số KPI, chương trình thực thi và ngân sách phân bổ..............................68

Bảng 2.11: Hệ thống chỉ số KPI, chương trình thực thi và ngân sách phân bổ ( tiếp theo )..........69
Bảng 2.12: Hệ thống chỉ số KPI, chương trình thực thi và ngân sách phân bổ ( tiếp theo )..........70
Bảng 2.13: Kết quả thực hiện kế hoạch kinh doanh năm 2013 của NHNo&PTNT.........................77

SVTH: Dương Thị Mỹ Phương


Khóa luận tốt nghiệp Đại học

GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo

DANH MỤC CÁC HÌNH, SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1: Qui trình nghiên cứu....................................................................................................4
Hình 1.1 Các yếu tố chính trong cấu trúc BSC.................................................................................8
Sơ đồ 2.1. Tổ chức bộ máy NHNo&PTNT tỉnh Lệ Thủy - Quảng Bình........................................35
Hình 2.1 Bản đồ chiến lược năm 2014 của NHNo&PTNT chi nhánh Lệ Thủy-Quảng Bình............63
Hình 2.2 Kết quả phần trăm hoàn thành chiến lược của NHNo&PTNT chi nhánh Lệ Thủy - Quảng
Bình..............................................................................................................................................79

Sơ đồ 1: Qui trình nghiên cứu..............................Error: Reference source not found
Sơ đồ 2.1. Tổ chức bộ máy NHNo&PTNT tỉnh Lệ Thủy - Quảng Bình.........Error:
Reference source not found

SVTH: Dương Thị Mỹ Phương


Khóa luận tốt nghiệp Đại học

GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Lý do chọn đề tài
Với xu thế mới, xu thế của nền kinh tế thị trường và của toàn cầu hóa, hoạt
động kinh doanh diễn ra ngày càng sôi nổi. Việc thành công hay thất bại của một
doanh nghiệp là một điều khó lường trước. Chính vì thế, các doanh nghiệp đó phải
luôn nắm bắt được vị trí hiện tại của mình đang ở đâu để đặt cho mình một mục
tiêu hay nói cách khác là một cái đích đến. Và có nhiều cách để đo lường kết quả
hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp như phân tích theo phương pháp tài
chính, quản trị theo mục tiêu...Mỗi doanh nghiệp có thể áp dụng 1 hoặc vài
phương pháp kết hợp để phân tích, đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh một
cách chính xác nhất, để từ đó có những bước tiến mới nhằm đạt được mục tiêu đề
ra. Đối với ngân hàng, việc đo lường kết quả ngày càng trở nên quan trọng đối với
sự thành bại của họ. Nhiều phương pháp và kỹ thuật đo lường tài chính đã ra đời
và được sử dụng tới ngày nay, như phương pháp Camels, mô hình S-C-P, dòng
tiền chiết khấu DCF, tỷ suất dòng tiền trên vốn đầu tư CFROI…Tuy nhiên, những
kỹ thuật đánh giá kết quả dựa vào các tỷ số tài chính đã không làm thỏa mãn các
nhà quản lý, vì nó chỉ cho thấy các sự kiện đã xảy ra trong quá khứ. Trong khi đó,
trong thời đại công nghệ thông tin như hiện nay, các ngân hàng phải tạo ra các giá
trị tương lai thông qua việc đầu tư cho khách hàng, nhà cung cấp, nhân viên, đầu
tư vào kỹ thuật và sự cải tiến.
Đối với NHNo&PTNT chi nhánh huyện Lệ Thủy-Quảng Bình, công cụ để
đánh giá kết quả hoạt động của nhân viên, của bộ phận và của ngân hàng là rất
quan trọng, quyết định tới sự thành công của ngân hàng. Hiện nay, ngân hàng
chưa có các tiêu chuẩn đánh giá việc thực thi chiến lược cụ thể mà chỉ đánh giá
theo số lượng với phương pháp bình bầu từ các phòng ban. Với phương pháp này
thì sẽ rất khó có thể đánh giá một cách toàn diện mà chỉ đánh giá được một khía
cạnh của vấn đề, chủ yếu đánh giá trên phương diện tài chính. Điều này sẽ dẫn
đến sự không công bằng, không toàn diện trong việc đánh giá kết quả kinh doanh,
làm cho các nhân viên trong doanh nghiệp không thỏa mãn.

SVTH: Dương Thị Mỹ Phương

1


Khóa luận tốt nghiệp Đại học

GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo

Để hạn chế những yếu tố trên, tạo động lực làm việc cho nhân viên và sự
công bằng trong công tác đánh giá kết quả hoạt động, ngân hàng cần áp dụng một
công cụ mới, một công cụ đánh giá công bằng hơn, hiệu quả hơn và toàn diện hơn.
Hệ thống thẻ điểm cân bằng Balanced Scorecard – BSC là một công cụ rất phù
hợp với ngân hàng trong giai đoạn hiện nay. Hệ thống này không những giúp ngân
hàng đánh giá dựa trên việc đo lường các yếu tố tài chính mà nó còn đánh giá dựa
trên việc đo lường các yếu tố phi tài chính như sự thỏa mãn của khách hàng, độ tin
cậy của sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng. Xuất phát từ thực tiễn đó tác giả đã
chọn đề tài “ Ứng dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced Score Card - BSC) trong
triển khai và thực thi chiến lược tại NHNo&PTNT chi nhánh huyện Lệ ThủyQuảng Bình”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung
Đánh giá hiệu quả hoạt động của ngân hàng dựa trên việc đo lường các yếu
tố tài chính và các yếu tố phi tài chính, từ đó cung cấp cho Ban lãnh đạo cái nhìn
cân bằng, toàn diện về hoạt động của Chi nhánh trên bốn phương diện: Kết quả về
tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Đào tạo – Phát triển. Đồng thời, thông
qua mô hình BSC sẽ giúp Ban lãnh đạo Chi nhánh triển khai những chiến lược của
hệ thống thành những phương án và hành động cụ thể nhằm định hướng hoạt động
và tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của Chi nhánh trên địa bàn.
2.2. Mục tiêu cụ thể
+ Hệ thống hóa và bổ sung những vấn đề về lý luận và thực tiễn về mô hình

thẻ điểm cân bằng BSC.
+ Thiết lập mục tiêu chiến lược và xây dựng BSC năm 2013 cho Chi nhánh,
tạo tiền đề để xây dựng BSC cho những năm tiếp theo.
+ Áp dụng BSC để đánh giá hiệu quả hoạt động và thực thi chiến lược của
Chi nhánh trong năm 2014.
+ Từ đó đưa ra những kiến nghị và đề xuất giải pháp nhằm áp dụng hiệu quả
thẻ điểm cân bằng trong công tác triển khai và thực thi chiến lược tại ngân hàng.

SVTH: Dương Thị Mỹ Phương

2


Khóa luận tốt nghiệp Đại học

GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
+ Chiến lược và định hướng kinh doanh của Ngân hàng No&PTNT Việt
Nam đến năm 2020.
+ Quá trình hoạt động kinh doanh của NHNo&PTNT chi nhánh huyện Lệ
Thủy trong giai đoạn 2011 -2014.
+ Kế hoạch kinh doanh của NHNo&PTNT chi nhánh huyện Lệ Thủy trong
năm 2014.
+ Phạm vi nghiên cứu: Trong nghiên cứu này, tác giả tập trung nghiên cứu
việc đánh giá công tác triển khai và thực thi chiến lược tại NHNo&PTNT chi
nhánh huyện Lệ Thủy.
Số liệu thứ cấp được thu thập từ 2011 đến 2014.
Thời gian thực hiện nghiên cứu từ tháng 1/2015 đến tháng 5/2015.
4. Phương pháp nghiên cứu

Đây là nghiên cứu nhằm thiết lập và áp dụng Thẻ điểm cân bằng cho Chi
nhánh Agribank huyện Lệ Thủy. Trên cơ sở lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng, tác
giả thu thập các số liệu về hoạt động của Chi nhánh kết hợp phương pháp thảo
luận với Ban Giám đốc Chi nhánh và đội ngũ lãnh đạo cấp Phòng để đưa ra đánh
giá, phân tích, đo lường, từ đó thiết lập bản đồ chiến lược và lựa chọn các chỉ số
đo lường cốt lõi phù hợp. Từ bản đồ chiến lược, Chi nhánh xác định những
chương trình hành động cụ thể cần được thực hiện, ngân sách và sự phân bổ
nguồn lực để đạt được những mục tiêu đã đề ra. Sau khi đã thiết lập được Thẻ
điểm cân bằng, tác giả áp dụng thí điểm để đánh giá hoạt động kinh doanh của Chi
nhánh trong năm 2014 từ đó đưa ra những đề xuất và kiến nghị để áp dụng hiệu
quả mô hình. Qui trình nghiên cứu được thể hiện như sau (sơ đồ 1)
4.1. Dữ liệu thứ cấp
Các dữ liệu thứ cấp được xác định thông qua phương pháp thống kê và phân
tích. Trên cơ sở những nghiên cứu và lý thuyết có trước như nghiên cứu của Robert
S.Kaplan, David P.Norton, Brian E.Becker...và những số liệu thu thập được từ ngân
hàng chi nhánh như báo cáo kết quả kinh doanh; tình hình đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực từ ngân hàng Tỉnh, kế hoạch phát triển của NHNo&PTNT Việt Nam…

SVTH: Dương Thị Mỹ Phương

3


Khóa luận tốt nghiệp Đại học

GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo
Xác định quan điểm
chiến lược của
Agribank Lệ Thủy

Chuyển đổi chiến
lược theo 4 tiêu chí
của BSC

Nhận dạng các KPIs
Xác định trọng số các KpIs

Thu thập dữ liệu KPIs
Định lượng KPIs
Phân tích sự hoàn thành

Phát triển KPIs

Phát triển ứng dụng
cho các chỉ số đo
lường cốt lõi KPIs

Đánh giá KPIs

Xác định điểm mạnh, điểm yếu

KẾT LUẬN VÀ
KIẾN NGHỊ

Đề xuất biện pháp hỗ trợ

Sơ đồ 1: Qui trình nghiên cứu
4.2. Dữ liệu sơ cấp
Dữ liệu sơ cấp được xác định thông qua sự kết hợp của phương pháp quan
sát, điều tra bảng hỏi và phỏng vấn trực tiếp.

- Phương pháp quan sát: Đối tượng quan sát đó là các nhân viên trong chi
nhánh,
mục tiêu của quan sát là nhằm xác định kết quả của một số chỉ số thực hiện
(Key performance indicators-KPIs), như mức độ liên kết các nhân viên, sự tham
gia ra quyết định của nhân viên, cách thức bố trí vị trí của các nhân viên...
- Phương pháp điều tra bảng hỏi : Được tiến hành trên 2 đối tượng , thứ nhất

SVTH: Dương Thị Mỹ Phương

4


Khóa luận tốt nghiệp Đại học

GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo

là khách hàng đang sử dụng dịch vụ tại ngân hàng chi nhánh nhằm đo lường mức
độ hài lòng của họ đối với chất lượng dịch vụ tại ngân hàng và thứ hai là nhân
viên tại chi nhánh. Bảng hỏi được thiết kế nhằm thu thập dữ liệu dựa trên mục tiêu
chiến lược của ngân hàng để đo lường, đánh giá và xác định các biện pháp theo 4
tiêu chí của BSC. Thứ hai, là điều tra nhân viên trong ngân hàng để đo lường về
mức độ hài lòng của họ đối với ngân hàng và nhận thức của họ đối với các yếu tố
cấu thành văn hóa Agribank.
- Phương pháp phỏng vấn sẽ được tiến hành đối với Ban Giám đốc và những
nhà quản lý cấp trung (trưởng phòng) là những người trực tiếp chịu trách nhiệm
xây dựng và thực thi chiến lược, chính sách, tài chính của ngân hàng, quá trình
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, và các quy trình nội bộ.
Trong quá trình thu thập dữ liệu về 4 nhóm tiêu chí BSC, 4 nhóm chỉ số đo
lường hiệu suất(KPI): quan điểm tài chính, quan điểm của khách hàng, quy trình
kinh doanh nội bộ và cuối cùng là học tập tăng trưởng phải được xem xét dựa trên

mục tiêu chiến lược chung của chi nhánh và toàn bộ ngân hàng. Mỗi KPI sẽ được
thiết lập các tiêu chí đo lường riêng.
4.3. Xử lý và phân tích dữ liệu
Quá trình xử lý và phân tích dữ liệu chủ yếu là phương pháp phân tích và
phương pháp thống kê mô tả.
5. Kết cấu của chuyên đề
Nội dung của đề tài gồm 3 chương, không kể phần mở đầu và phần kết luận:
Chương I. Cơ sở khoa học về thẻ điểm cân bằng Balanced Score Card (BSC).
Chương II. Ứng dụng thẻ điểm cân bằng BSC trong triển khai và thực thi
chiến lược tại NHNo&PTNT chi nhánh huyện Lệ Thủy-Quảng Bình.
Chương III. Giải pháp nhằm áp dụng hiệu quả thẻ điểm cân bằng tại
NHNo&PTNT chi nhánh huyện Lệ Thủy-Quảng Bình.

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

SVTH: Dương Thị Mỹ Phương

5


Khóa luận tốt nghiệp Đại học

GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo

BALANCED SCORE CARD (BSC)
1.1. Tổng quan về Thẻ cân bằng điểm Balanced Score Card (BSC)
1.1.1. Sự ra đời của BSC
Thẻ điểm cân bằng Balanced Score Card (BSC) được xây dựng bởi Robert

Kaplan – giáo sư chuyên ngành kế toán thuộc Đại học Harvard và tiến sĩ David
Norton – chuyên gia tư vấn quản trị, nhà nghiên cứu, diễn giả quản lý kết quả
chiến lược - khi hai ông thực hiện dự án được bảo trợ bởi Học viện Nolan Norton
với đề tài “ Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai” vào những
năm đầu của thập niên 90. Vào thời điểm đó, các công ty trên thế giới đang ở giai
đoạn chuyển hóa mang tính cách mạng từ thời đại công nghiệp sang thời đại thông
tin. Trong thời đại thông tin, các công ty không còn khai thác được những lợi thế
cạnh tranh bền vững nếu chỉ dựa vào việc áp dụng công nghệ mới trên các tài sản
hữu hình. Điều đó kéo theo sự thay đổi trong cách nhìn nhận của các nhà quản lý
về vai trò của các tài sản hữu hình và vô hình. Việc khai thác và huy động các tài
sản vô hình ngày càng trở thành yếu tố có tính quyết định hơn so với việc đầu tư
và quản lý các tài sản hữu hình. Do vậy, những thước đo truyền thống dựa trên các
chỉ số tài chính không còn đủ mạnh và không phù hợp để kiểm soát, đánh giá
chính xác hiệu quả kinh doanh của các công ty trong tình hình mới. Các công ty
cần một công cụ mới, có thể đưa ra một cái nhìn cân đối về tất cả các nhân tố
trong một doanh nghiệp và đưa ra công thức đánh giá hiệu quả hoạt động phù hợp
hơn. Đó cũng chính là mục tiêu của công trình nghiên cứu khảo sát các phương
pháp mới trong lĩnh vực đo lường hiệu suất do Kaplan và Norton khởi xướng.
Nhóm nghiên cứu đã thảo luận về nhiều giải pháp khả thi và cuối cùng đã
chốt lại với ý tưởng về Thẻ điểm – công cụ đề cao các thước đo hiệu suất và thu
hút được các hoạt động xuyên suốt tổ chức. Đó là các vấn đề về Tài chính, Khách
hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo – phát triển. Kaplan và Norton đã gắn tên gọi cho
công cụ mới này là Thẻ điểm cân bằng và sau đó đã tổng kết chính khái niệm này
trong phần đầu của các bài viết trên tạp chí Harvard Business Review “Thẻ điểm
cân bằng – Những thước đo dẫn dắt hiệu suất” ( Robert S.Kaplan - David

SVTH: Dương Thị Mỹ Phương

6

Khóa luận tốt nghiệp Đại học

GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo

P.Norton, 1992).
Bốn năm sau đó, nhiều tổ chức đã áp dụng BSC và đạt được những kết quả
tức thời. Kaplan và Norton đã phát hiện ra rằng, những tổ chức này không chỉ sử
dụng Thẻ điểm để bổ sung cho các thước đo tài chính với những yếu tố dẫn dắt
hiệu suất trong tương lai mà còn truyền đạt các chiến lược thông qua những thước
đo được lựa chọn cho BSC của mình. Đến khi Thẻ điểm giành được sự quan tâm
của các tổ chức trên toàn cầu như một công cụ chủ chốt trong việc thực thi chiến
lược, Kaplan và Norton lại tổng kết khái niệm này cùng nghiên cứu về nó trong
cuốn sách được xuất bản năm 1996 - The Balanced Scorecard (Thẻ điểm cân
bằng). Kể từ đó, phương pháp BSC đã được hơn một nửa doanh nghiệp trong
danh sách Fortune 1000 ứng dụng và xem như công cụ chi phối của Thế giới kinh
doanh vì mục tiêu lợi nhuận. Sau đó, BSC được chuyển đổi và thực thi hiệu quả
cho cả khối quốc doanh lẫn các tổ chức phi lợi nhuận. Chính vì vậy, BSC đã được
tạp chí Harvard Business Review gọi là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất
thế kỷ 21. Thẻ điểm cân bằng ( BSC) là một tập hợp hoàn chỉnh các thước đo hiệu
suất tài chính và phi tài chính theo một quá trình từ trên xuống, được qui định bởi
nhiệm vụ và chiến lược kinh doanh của đơn vị. Với mục tiêu là thiết kế một hệ
thống đo lường hiệu quả, Thẻ điểm cân bằng sẽ chuyển nhiệm vụ và chiến lược
kinh doanh của đơn vị thành những mục tiêu và thước đo cụ thể. Những thước đo
này được cân bằng giữa những thước đo ngoại vi với các Cổ đông, Khách hàng và
những thước đo nội tại của các Quá trình kinh doanh trọng yếu, sự đổi mới và việc
Học tập, tăng trưởng. (Robert S. Kaplan và Dadvid P. Norton (2011), trang 26).
Kaplan và Norton đã xây dựng bốn nhóm yếu tố tiếp cận bao gồm các
phương diện sau:
1 Khách hàng (khách hàng nhìn chúng ta như thế nào?).

2 Tài chính (chúng ta nhìn các cổ đông như thế nào?).
3 Quy trình nội bộ (chúng ta cần phải trội hơn về cái gì?).
4 Đào tạo và phát triển (chúng ta có thể tiếp tục cải tiến và tạo ra giá trị
không?) ( Robert S.Kaplan - David P.Norton, 1992).
Với sự cân bằng trên bốn khía cạnh như vậy, Thẻ điểm cân bằng không chỉ

SVTH: Dương Thị Mỹ Phương

7


Khóa luận tốt nghiệp Đại học

GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo

quan tâm đến các hoạt động ngắn hạn thông qua khía cạnh tài chính mà còn cho
thấy những yếu tố thúc đẩy giá trị (value driver) để đạt được kết quả cạnh tranh và
tài chính tốt hơn trong dài hạn.
1.1.2. Cấu trúc của BSC
Cũng như các công cụ quản trị hiện đại khác, BSC cũng có một cấu trúc khá
rõ ràng. Cấu trúc của BSC thể hiện các cách nhìn thấu đáo về tổ chức để đạt tới
việc thực thi chiến lược hiệu quả. Biểu đồ dưới đây sẽ cho thấy sự dịch chuyển từ
tầm nhìn chiến lược của tổ chức tới việc thực thi chiến lược và những thành quả
của chiến lược:

Hình 1.1 Các yếu tố chính trong cấu trúc BSC
Từ những sứ mệnh, viễn cảnh, giá trị của tổ chức hay nói cụ thể hơn là
những gì tổ chức đưa ra những tuyên bố, cam kết là họ sẽ đóng góp được gì cho
xã hội, các bên hữu quan. Để rồi sau đó tổ chức có những chiến lược phù hợp với
những tuyên bố mà họ đã đưa ra.

Khi chiến lược được xác định của tổ chức, họ tiến hành những hành động
chiến lược của mình, phác thảo biểu đồ chiến lược, thực thi chiến lược của tổ
chức. Và tổ chức tiến hành kiểm soát việc thực thi chiến lược theo BSC để hành

SVTH: Dương Thị Mỹ Phương

8


Khóa luận tốt nghiệp Đại học

GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo

động chiến lược của họ hữu hiệu và hiệu quả, đúng như chiến lược đưa ra ban đầu
của tổ chức.
Sau khi hoàn thành chiến lược thì tổ chức thấy ngay được kết quả chiến
lược của mình, có được sự thành công với những thể hiện cụ thể. Cổ đông được
thoả mãn (lợi nhuận tăng, mang lại giá trị cho cổ đông). Khách hàng thực sự thích
thú vì họ cảm thấy thoả mãn với những sản phẩm, dịch vụ của tổ chức. Quá trình
thực hiện công việc thực sự hữu hiệu và hiệu quả. Nhân viên được thúc đẩy và họ
được chuẩn bị để thực hiện công việc, kỹ năng cũng như kiến thức, kinh nghiệm
về công việc được nâng cao.
1.1.3. Các phương diện chính của BSC
Mô hình BSC vẫn giữ lại các thước đo tài chính truyền thống bởi nhờ thước
đo này nhà quản lý có thể đo lường và đánh giá việc thực hiện các chỉ tiêu như lợi
nhuận, thu nhập trên vốn đầu tư... Tuy nhiên, thông tin tài chính không đủ để đưa
ra cái nhìn toàn diện về hoạt động của tổ chức. Nếu các nhà quản trị chiến lược
muốn có được một bức tranh chân thực về tổ chức, thông tin tài chính cần được bổ
sung thêm với các thước đo thực hiện khác nhằm kết nối khách hàng hiện tại, quá
trình nội tại, nhân viên và hiệu quả hoạt động của hệ thống với những thành công

ở khía cạnh tài chính.
1.1.3.1. Phương diện Tài chính
Trong thẻ điểm cân bằng, mục tiêu tài chính phải được kết nối với chiến lược
của công ty. Những mục tiêu tài chính có vai trò như một trọng điểm cho các mục
tiêu và thước đo trong các khía cạnh khác của thẻ điểm đồng thời nó cho chúng ta
biết hiệu quả hoạt động tài chính được kỳ vọng từ chiến lược. Khía cạnh này sẽ
giúp trả lời câu hỏi “Các cổ đông của chúng ta kỳ vọng gì đối với kết quả thực
hiện về tài chính ?”
Mô hình BSC bắt đầu với các mục tiêu tài chính và diễn giải đâu là động lực
tài chính của quy trình tạo ra giá trị bền vững dài hạn. Các phép đo tài chính là
yếu tố rất quan trọng của BSC, nó cho chúng ta biết chiến lược có thể thực hiện để
đạt được các kết quả cuối cùng hay không. Chúng ta có thể tập trung toàn bộ nỗ
lực và khả năng của chúng ta vào việc cải tiến sự thoả mãn của khách hàng, chất

SVTH: Dương Thị Mỹ Phương

9


Khóa luận tốt nghiệp Đại học

GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo

lượng, giao hàng đúng hạn hoặc hàng loạt vấn đề khác nhưng nếu không chỉ ra
những tác động tích cực đến chỉ số tài chính của tổ chức thì những nỗ lực của
chúng ta cũng bị giảm bớt giá trị. Trong mục tiêu tài chính, có thể đưa ra những
mục tiêu cụ thể như: tăng lợi nhuận với biện pháp để đạt đến mục tiêu là cải thiện
cơ cấu chi phí; tăng hiệu quả sử dụng tài sản, tăng doanh thu với biện pháp để đạt
đến mục tiêu là gia tăng giá trị khách hàng hiện có, mở rộng các cơ hội tạo doanh
thu…Tuy nhiên, những mục tiêu này có thể khác nhau theo từng giai đoạn của

chu kỳ kinh doanh, theo từng ngành hoặc từng môi trường cạnh tranh khác nhau.
1.1.3.2. Phương diện Khách hàng
Khía cạnh khách hàng của BSC sẽ nhận diện rõ khách hàng và phân khúc thị
trường mà công ty lựa chọn để cạnh tranh đồng thời đo lường được những tập hợp
giá trị mà công ty mang đến cho khách hàng và phân khúc thị trường mục tiêu.
Khía cạnh này sẽ tập trung giải quyết vấn đề “ Đối với mỗi mục tiêu tài chính, làm
thế nào để tạo ra giá trị cho các khách hàng?”. Các tập hợp giá trị khách hàng thể
hiện các thuộc tính mà các công ty cung cấp đưa ra, thông qua sản phẩm và dịch
vụ của họ để tạo nên lòng trung thành và sự hài lòng trong các phân khúc khách
hàng mục tiêu. Các tập hợp giá trị này có thể khác nhau tùy theo từng ngành, theo
từng phân khúc thị trường nhưng tập hợp chung lại chúng đều là những thuộc tính
của sản phẩm và dịch vụ để hướng tới sự thỏa mãn của khách hàng. Những thuộc
tính đó có thể được chia thành 3 nhóm: (1) Thuộc tính của sản phẩm hay dịch vụ,
(2) Mối quan hệ khách hàng, (3) Hình ảnh và danh tiếng.
(1) Những thuộc tính của sản phẩm và dịch vụ miêu tả tính hữu dụng của sản
phẩm – chức năng, chất lượng và tính chất kịp thời – trong mối quan hệ với giá cả.
(2) Những thuộc tính về mối quan hệ khách hàng bao gồm các yếu tố về
phân phối sản phẩm, dịch vụ đến khách hàng, sự thuận tiện và đáp ứng nhanh hay
những cảm giác của khách hàng khi mua hay sử dụng dịch vụ của công ty.
(3) Những thuộc tính về hình ảnh và danh tiếng bao gồm các nhân tố vô
hình thu hút khách hàng tới công ty, những thuộc tính này miêu tả công ty như thế
nào trong con mắt của khách hàng thông qua quảng cáo, trình độ chuyên môn

SVTH: Dương Thị Mỹ Phương

10


Khóa luận tốt nghiệp Đại học

GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo

nghiệp vụ, chất lượng dịch vụ….. Khía cạnh hình ảnh và danh tiếng giúp công ty
xác định rõ đặc điểm của chính mình trước khách hàng.
1.1.3.3. Phương diện về Quy trình nội bộ
Phương diện quy trình nội bộ miêu tả tính hữu hiệu và tính hiệu quả trong
việc phân phối giá trị đến cho khách hàng. Do vậy, các công ty thường phát triển
các mục tiêu và thước đo cho khía cạnh này sau khi đã hình thành các mục tiêu và
thước đo cho khía cạnh khách hàng cũng như khía cạnh tài chính. Về phương diện
qui trình nội bộ, công ty phải xác định các quá trình chính của tổ chức cần thực
hiện để thường xuyên gia tăng giá trị cho khách hàng và cuối cùng là các cổ đông.
Nhiệm vụ của công ty là “phát triển quy trình vượt trội nào để thỏa mãn khách
hàng và các cổ đông?” Kaplan và Norton đã giới thiệu mô hình chuỗi giá trị kinh
doanh nội tại, chia quy trình nội bộ thành 3 nhóm chính: (1) đổi mới, (2) hoạt
động, (3) dịch vụ sau bán hàng.
(1) Trong quá trình đổi mới, công ty nghiên cứu các nhu cầu mới hay nhu
cầu tiềm ẩn của khách hàng và sau đó tạo ra các sản phẩm và dịch vụ đáp ứng các
nhu cầu này.
(2) Quá trình hoạt động bao gồm cung ứng, sản xuất, quản lý rủi ro, thực
hiện phân phối các sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng.
(3) Quá trình dịch vụ sau bán hàng hàng bao gồm hoạt động bảo hành, sửa
chữa, đổi trả sản phẩm, chăm sóc khách hàng, điều kiện thanh toán……
Cả 3 nhóm trong chuỗi mô hình nói trên đều phải được xây dựng dựa trên
mối quan hệ giữa quy trình kinh doanh và khách hàng với mục tiêu là sự thỏa
mãn cao nhất của khách hàng.
1.1.3.4. Phương diện về Đào tạo và phát triển
Phương diện cuối cùng trong khung mẫu của mô hình BSC là phương diện
đào tạo và phát triển. Phương diện này không chỉ đo lường và cho thấy sự đầu tư
bền vững cho tương lai mà nó chính là yếu tố hỗ trợ cho việc đạt được những kết
quả ở những khía cạnh khác. Về bản chất, những phép đo này có thể coi là nền

tảng để xây dựng "ngôi nhà Balance Scorecard". Khi các tổ chức xác định những
phép đo và những sáng kiến trong Khía cạnh khách hàng và các Quá trình nội bộ,

SVTH: Dương Thị Mỹ Phương

11


Khóa luận tốt nghiệp Đại học

GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo

Tổ chức có thể sẽ thấy ngay những khoảng cách giữa tình trạng hiện tại của tổ
chức và những mức độ cần thiết để có thể đạt được mục tiêu và những yếu tố nền
tảng như: kỹ năng của người lao động, hệ thống thông tin... Những phép đo mà
các công ty xác định trong khía cạnh này sẽ giúp lấp đầy những khoảng cách đó
và đảm bảo hiệu quả bền vững trong tương lai. Kaplan và Norton đã phân loại
phương diện học hỏi và phát triển thành 3 nhóm:
(1) Năng lực của nhân viên: được xác định thông qua các kỹ năng, trình độ,
khả năng tư duy và sáng tạo, cách thức thực hiện các qui trình nội bộ ….. của
nhân viên tại các vị trí then chốt.
(2) Khả năng của hệ thống thông tin: khả năng của hệ thống thông tin miêu
tả những thông tin vững chắc về khách hàng, về các quá trình nội bộ, cơ sở hạ
tầng … và tính hiệu lực, sẵn có của thông tin cung cấp cho nhân viên để họ đưa ra
quyết định và hành động nhằm thực hiện các mục tiêu chiến lược .
(3) Động lực phấn đấu, giao trách nhiệm và sự liên kết: đo lường sự cải tiến,
trao quyền và sự liên kết nó chỉ rõ môi trường cho nhân viên hoạt động với sự quan
tâm tối đa của tổ chức. Kaplan và Norton nhấn mạnh rằng yếu tố “học hỏi” cần thiết
hơn “đào tạo”; yếu tố này có thể thực hiện thông qua việc mời các chuyên gia đào
tạo hay sử dụng chuyên gia đào tạo nội bộ, hay tạo ra môi trường khuyến khích giao

tiếp giữa các nhân viên nhằm tạo điều kiện cho họ học hỏi lẫn nhau.
Như vậy, với việc mở rộng các mục tiêu của đơn vị kinh doanh ra ngoài các
thước đo tài chính truyền thống, BSC không chỉ mô tả về những mục tiêu về tài
chính mà còn trình bày những khát vọng về thị trường, các quy trình sẽ được chinh
phục và dĩ nhiên, cả những con người sẽ dẫn dắt công ty tới bến bờ thành công một
cách vững chắc. BSC giúp các công ty, doanh nghiệp theo dõi kết quả hoạt động tài
chính trong khi vẫn đo lường được các giá trị mà họ tạo ra cho khách hàng hiện tại
và tương lai ra sao, khả năng nội tại và đầu tư vào con người, hệ thống và các thủ
tục cần thiết để cải thiện hiệu quả hoạt động trong tương lai như thế nào.
1.2. Vai trò của BSC trong quản lý doanh nghiệp
1.2.1. BSC là một hệ thống đo lường
Những phép đo tài chính cho thấy rất rõ những gì đã xảy ra trong quá khứ,

SVTH: Dương Thị Mỹ Phương

12


Khóa luận tốt nghiệp Đại học

GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo

nhưng lại không đo lường được những giá trị mà các tài sản vô hình như kiến thức
của nhân viên, chất lượng phục vụ, mạng lưới các mối quan hệ… đã đem lại cho
công ty như thế nào. BSC đã khắc phục được “thiếu sót” đó khi bổ sung thêm
những thước đo hữu hiệu xuất phát từ chiến lược, không chỉ đánh giá được giá trị
của các yếu tố vô hình mà còn chỉ rõ những động lực cho hoạt động tài chính
trong tương lai. Bên cạnh đó, BSC còn tạo ra sự cân bằng giữa sự đo lường tài
chính và phi tài chính. Trước kia, các phương thức quản trị truyền thống có
khuynh hướng tư duy theo các con số, với suy nghĩ cho rằng hiệu suất về tài chính

là động cơ thúc đẩy mọi người trong tổ chức một cách công bằng. Quan điểm
quản trị đó không còn phù hợp với tình hình hiện nay. Bởi vì, con người không chỉ
bị thúc đẩy bởi đồng tiền mà còn bị tác động bởi cả những yếu tố phi tài chính
khác - những yếu tố thường dẫn dắt tới yếu tố tài chính. Với việc tích hợp những
thước đo mới bên cạnh các thước đo về tài chính, BSC giúp các nhà quản trị nhìn
nhận các “thành quả” hoạt động như thế nào và đo lường xem lãnh đạo doanh
nghiệp có đang đạt được những kết quả mong muốn không.
1.2.2. BSC là hệ thống quản lý chiến lược
Mục đích ban đầu của hệ thống BSC là nhằm cân bằng các chỉ số tài chính
với định hướng giá trị trong tương lai của công ty. Nhưng trong quá trình áp dụng
và thử nghiệm BSC, các nhà quản lý đã nhận ra rằng BSC còn hơn cả một hệ
thống đo lường. BSC có thể được sử dụng như một hệ thống quản lý chiến lược
hiệu quả dựa trên 4 quá trình quản lý trọng yếu sau:
(1)Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược: Quá trình xây dựng một thẻ
điểm cân bằng yêu cầu làm rõ những mục tiêu chiến lược và xác định những yếu
tố quan trọng thúc đẩy những mục tiêu đó. Đội ngũ quản lý cấp cao của công ty sẽ
cùng nhau chia sẻ những hiểu biết và diễn giải chiến lược kinh doanh của công ty
thành những mục tiêu, phép đo và những chỉ tiêu cụ thể được thể hiện trong mỗi
khía cạnh của BSC. Từ đó, tạo ra sự đồng thuận và hình thành nên một khung hoạt
động chung cho tổ chức.
(2) Truyền đạt và kết nối các mục tiêu chiến lược và các thước đo: Những
mục tiêu và thước đo chiến lược của BSC sau khi được thống nhất và cụ thể hóa
sẽ được truyền đạt đến các bộ phận, phòng ban của tổ chức bằng nhiều phương

SVTH: Dương Thị Mỹ Phương

13


Khóa luận tốt nghiệp Đại học

GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo

thức. Bằng việc liên hệ giữa công việc hàng ngày của mỗi người với chiến lược
của tổ chức, mọi cấp độ của tổ chức sẽ nhận ra các hoạt động tạo giá trị của họ
thông qua mối liên hệ giữa việc triển khai những thẻ điểm của họ với các mục tiêu
của cấp cao hơn. Từ đó, mỗi người sẽ hình thành được công thức hành động cụ
thể để đóng góp vào việc hoàn thành những mục tiêu kinh doanh của công ty.
(3) Lên kế hoạch, đặt mục tiêu và liên kết các sáng kiến chiến lược: Khi xây
dựng BSC, các công ty không chỉ nghĩ về những mục tiêu chung, chỉ số đo lường,
từng chỉ tiêu cụ thể cho bốn khía cạnh mà còn phải xem xét một cách cẩn thận các
ý tưởng và kế hoạch hành động theo từng mốc thời gian sẽ phục vụ cho các mục
tiêu của thẻ điểm. Đồng thời xây dựng các kế hoạch về nguồn nhân lực và tài
chính theo từng giai đoạn trong suốt hành trình chiến lược dài hạn của công ty.
(4) Nâng cao khả năng phản hồi và học tập chiến lược: Trong điều kiện môi
trường kinh doanh nhiều cạnh tranh và bất ổn, không thể đảm bảo các chiến lược
luôn hoàn hảo và đi theo đúng định hướng ban đầu. Có thể chiến lược được hình
thành với những ý tưởng tốt lại không phù hợp với điều kiện thực tế hoặc những
cạnh tranh khốc liệt trên thương trường sẽ đẩy con tàu chiến lược đi sai hướng ..…
Thẻ điểm cân bằng sẽ giúp các nhà quản lý giám sát và điều chỉnh việc thực hiện
chiến lược của họ. Những thông tin phản hồi từ dưới lên còn giúp các nhà quản trị
nhìn nhận và đánh giá lại việc thực thi chiến lược trên thực tế để có những điều
chỉnh hoặc thay đổi kịp thời.
1.2.3. BSC là công cụ trao đổi thông tin
BSC không chỉ đưa ra những thông điệp theo một chiều từ trên xuống mà nó
còn đồng thời nhận lại những phản hồi từ dưới lên. Chia sẻ kết quả của BSC trong
tổ chức giúp người lao động có cơ hội thảo luận về chiến lược, học hỏi và rút kinh
nghiệm từ những kết quả không mong muốn, trao đổi về những thay đổi cần thiết
trong tương lai. Chính vì vậy, các nhà quản trị còn xem BSC như một công cụ trao
đổi thông tin hữu hiệu trong tổ chức.

1.2.4 Mối quan hệ nhân quả trong Balance Scorecard.

SVTH: Dương Thị Mỹ Phương

14


Khóa luận tốt nghiệp Đại học

GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo

Muốn tạo dựng sự thành
công một cách bền vững thì chiến
lược của doanh nghiệp đó phải
được xây dựng “từ gốc cho tới
ngọn”, theo đó, hệ thống đo lường
kết quả cũng có những chỉ tiêu
thay đổi theo mục tiêu chiến lược
của doanh nghiệp.
Mối quan hệ nhân quả được
phát biểu trong BSC có nghĩa là nếu chúng ta muốn nâng cao giá trị của mình,
mang lại hiệu quả kinh doanh một cách cao nhất thì chúng ta phải làm sao cho
khách hàng của mình được hài lòng. Bởi khách hàng là yếu tố trung tâm và là
nguồn sinh ra lợi nhuận cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, không tự nhiên khách hàng
sẽ cảm thấy hài lòng và thỏa mãn với tất cả những gì chúng ta cung cấp nếu chúng
ta không biết thay đổi, không biết cách thức vận hành để làm hài lòng họ, do đó
Quy trình nội bộ đóng vai trò quan trọng trong chuỗi mắt xích này, giống như
“thân cây” nuôi dưỡng lá cây và quả ngọt. Quy trình nội bộ hoạt động đúng cách
thì doanh nghiệp sẽ biết cách làm thế nào cho đúng. Muốn vậy, thì trong nội bộ
doanh nghiệp đó phải có nguồn lực tốt kể cả nguồn lực con người, nguồn lực

thông tin và nguồn lực tổ chức. Những con người làm việc hăng say, làm việc với
trình độ chuyên môn cao sẽ là động lực để vận hành tất cả. Suy cho cùng, con
người luôn là yếu tố quan trọng nhất, cần thiết nhất cho bất kỳ hoạt động nào.
1.3. Ưu điểm và nhược điểm của BSC
1.3.1. Ưu điểm
Sức mạnh của BSC là biến chiến lược thành hành động. Ưu điểm vượt trội
của BSC so với các công cụ quản trị khác là BSC quán triệt và đồng nhất được
mục tiêu chiến lược của cả cấp trên và cấp dưới, hướng toàn bộ tổ chức vào những
khâu chính để thực hiện sự đột phá. Bên cạnh đó, BSC chuyển hóa các nhiệm vụ,
tầm nhìn, giá trị, và chiến lược của tổ chức thành các hành động cụ thể trong các
hoạt động hàng ngày thông qua:

SVTH: Dương Thị Mỹ Phương

15


Khóa luận tốt nghiệp Đại học

GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo

-Kết nối mục tiêu chiến lược với các chỉ tiêu phấn đấu dài hạn và ngân sách
hàng năm.
-Theo dõi các yếu tố chính yếu của của chiến lược kinh doanh.
- Kết hợp chặt chẽ các mục tiêu chiến lược với các quy trình phân bố nguồn lực.
-Trợ giúp thực hiện các thay đổi về tổ chức doanh nghiệp.
-Từ việc chấm điểm, Thẻ điểm giúp đánh giá chính xác kết quả công tác đạt
được của mỗi cấp độ, đưa ra chính sách đãi ngộ, khen thưởng thích đáng, kịp thời.
Đồng thời giúp phân bổ nguồn lực một cách khoa học, cân đối và kịp thời, từ đó
nâng cao năng suất một cách bền vững.

-Tạo cơ sở khoa học cho việc hoạch định, phát triển các tài sản vô hình như:
Chiến lược đào tạo, phát triển tri thức của doanh nghiệp; Khai thác các Giá trị từ
khách hàng. Đó là nền tảng để có được các thành công về tài chính - một mục tiêu
tối quan trọng của doanh nghiệp.
- Diễn đạt Chiến lược một cách dễ hiểu, ngắn gọn đến tất cả các cấp độ, tăng
cường hiệu quả truyền thông, giao tiếp cả bên trong và bên ngoài của tổ chức. Từ
đó, tăng cường chia sẻ thông tin và phối hợp hành động để đạt mục tiêu chung.
1.3.2. Nhược điểm
BSC là một công cụ có nhiều ưu điểm trong quản trị nhưng nó cũng bộc lộ
một số nhược điểm sau:
+ Hệ thống này kém linh hoạt, và thiếu dự mềm dẻo.
+ Các tiêu chí đo lường của BSC rộng, và bao gồm quá nhiều yếu tố đặc trưng
trong tổ chức. Do vậy, kết quả đo lường có thể bị phân tán và thiếu tập trung.
Kaplan và Norton – cha đẻ của BSC - cũng đã đồng ý rằng sự thành công
của BSC phụ thuộc vào “cách tiếp cận cân bằng” nơi mà một phạm vi rộng và các
yếu tố tương quan nhau được sử dụng để đánh giá quá trình thực hiện, không chỉ
đánh giá dựa vào việc đo lường các yếu tố tài chính ([05]. Robert S.Kaplan David P.Norton, 2004).
Nhận ra được những nhược điểm của BSC sẽ giúp chúng ta có cái nhìn đầy
đủ hơn về công cụ này và áp dụng tốt hơn cho tổ chức.

SVTH: Dương Thị Mỹ Phương

16


Khóa luận tốt nghiệp Đại học

GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo

1.4. Qui trình xây dựng BSC

1.4.1. Xem xét viễn cảnh, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của tổ chức
BSC không phải là một công cụ quản lý biệt lập, mà nó được thiết kế để giúp
nhà quản trị đánh giá một cách tổng quan nhất về hoạt động kinh doanh của công
ty cũng như hiệu quả của việc thực thi các chiến lược kinh doanh. Do vậy, điều
quan trọng đầu tiên được thể hiện trên thẻ điểm là sự diễn giải sứ mệnh, các giá
trị, tầm nhìn, và chiến lược của công ty thành các mục tiêu và các chỉ số đo lường
cốt lõi trong từng phương diện của thẻ điểm. Thẻ điểm sẽ diễn giải tầm nhìn thành
hiện thực thông qua việc thể hiện tầm nhìn bằng lời. Sau khi đã xác định được tầm
nhìn và các giá trị sẽ đạt được trong tương lai, công ty cần phải xác định các chiến
lược để thực hiện và đưa công ty đạt đến tầm nhìn đó. Thông thường, một công ty
sẽ có từ 3 đến 5 chiến lược trung hạn (2-4 năm) để có thể thực hiện được những
điều đã nêu trong tầm nhìn và sứ mệnh của mình.
1.4.2. Xem xét chiến lược và thực thi chiến lược hoạt động
Các chiến lược sau khi đã được xác định và có sự đồng thuận trong đội ngũ
quản lý cấp cao của công ty sẽ được truyền trải đến từng bộ phận, từng nhân viên
trong công ty. Những thông điệp của chiến lược sẽ được cụ thể hóa thành những
mục tiêu cụ thể. Các mục tiêu này sẽ được xem xét dưới bốn phương diện của thẻ
điểm cân bằng là Tài chính, Khách hàng, Qui trình nội bộ và Đào tạo - Phát triển.
Mỗi nhân viên sẽ cảm nhận và hiểu về BSC thông qua sự chia sẻ những hiểu biết
và diễn giải chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và sáng
kiến trong từng phương diện của thẻ điểm. Việc liên kết thẻ điểm với chiến lược
của doanh nghiệp phải thực hiện dựa trên ba nguyên tắc:
+ Những mối quan hệ nguyên nhân – kết quả.
+ Những người hướng dẫn thực hiện.
+ Mối liên hệ với tài chính.

SVTH: Dương Thị Mỹ Phương

17

Khóa luận tốt nghiệp Đại học

GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo

1.4.3. Xây dựng bản đồ chiến lược cho công ty
Chúng ta có thể hiểu bản đồ chiến lược là việc trình bày bằng sơ đồ trong
một trang giấy về điều công ty phải làm tốt trong từng phương diện để thực thi
thành công chiến lược của mình. Ví dụ, trong phương diện Tài chính, công ty có
thể có những mục tiêu như “Tăng lợi nhuận trên các khoản đầu tư”. Ở phương
diện Đào tạo - Phát triển nhân viên có thể có mục tiêu như “Thu hẹp các khoảng
cách về kĩ năng”.... Chính vì vậy bản đồ chiến lược được ví như một lăng kính
chuyển đổi chiến lược thành những mục tiêu rõ ràng, cụ thể. Điều đầu tiên phải
làm khi xây dựng bản đồ chiến lược cần phải xem xét và rà soát lại các thông tin
nền tảng dựa trên các tài liệu thô về bản đồ chiến lược
Những nhóm thông tin này sẽ giúp công ty xác định được các mục tiêu và
thước đo trong các phương diện của bản đồ chiến lược, cụ thể:
+ Mục tiêu về phương diện tài chính: thường tập trung vào giá trị cổ đông,
tăng trưởng doanh thu và năng suất.
+ Mục tiêu về phương diện khách hàng: chủ yếu nằm trong ba câu hỏi: ai là
khách hàng mục tiêu của chúng ta? Họ mong chờ hay đòi hỏi gì ở chúng ta?
Tuyên bố giá trị của chúng ta trong việc phục vụ khách hàng là gì? Hầu hết các tổ
chức sẽ tập trung chính vào một trong ba tuyên bố giá trị - thân thiết với khách
hàng, dẫn đầu về sản phẩm và cung ứng xuất sắc.
+ Mục tiêu về phương diện quy trình nội bộ: tập trung ở quy trình quản lý
nghiệp vụ, quản lý khách hàng.
+ Mục tiêu về phương diện đào tạo và phát triển: ba phạm vi riêng biệt của
nguồn vốn – nhân lực – thông tin và tổ chức sẽ được dựa vào để giúp xác định các
mục tiêu phù hợp cho phương diện đào tạo và phát triển. Vì nhân viên hoạt động như
những yếu tố hỗ trợ cho các phương diện quy trình nội bộ, khách hàng và tài chính.

Sau khi thu thập đủ các thông tin nền tảng, chúng ta có thể tiến hành cuộc
phỏng vấn với Ban lãnh đạo công ty. Việc phỏng vấn sẽ giúp chúng ta tìm hiểu
thêm hoặc bỏ bớt các mục tiêu không cần thiết yếu, đồng thời giúp tìm ra mối liên
hệ giữa chúng và liên kết chúng trong bản đồ chiến lược. Để đảm bảo sự tập trung
vào các mục tiêu quan trọng, không phân tán, dàn trải nên giới hạn tối đa khoảng
25 mục tiêu phân cho 4 phương diện trên bản đồ chiến lược.

SVTH: Dương Thị Mỹ Phương

18